Acasă › Moștenirea și donația › Metode de evaluare a eficacității culturii organizaționale. Evaluarea eficacității managementului culturii organizaționale. Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru determinarea factorilor semnificativi ai conducerii eficiente: abordarea din funcție.

Metode de evaluare a eficacității culturii organizaționale. Evaluarea eficacității managementului culturii organizaționale. Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru determinarea factorilor semnificativi ai conducerii eficiente: abordarea din funcție.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru

Introducere
1 . Conceptul și esența stilului de conducere și a culturii organizaționale
1.3 Experiență străină în evaluarea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale
2 . Analiza stilurilor de management ale managerilor la OJSC „8 martie”
2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC „8 martie”
2.2 Evaluarea stilurilor de conducere
2.3 Evaluarea culturii organizaționale
3 . Direcții principale pentru îmbunătățirea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale
3.1 Măsuri de îmbunătățire a stilului de conducere și a culturii organizaționale
3.2 Calculul eficacității măsurilor de îmbunătățire a stilului de conducere și a culturii organizaționale
Concluzie
Lista surselor utilizate
INTRODUCERE
În conformitate cu Programul de dezvoltare socio-economică al Republicii Belarus pentru anii 2011-2015, au fost identificate principalele obiective ale politicii de stat în sfera socială și a muncii cu scopul de a crește eficiența utilizării personalului și a competitivității forța de muncă de pe piața muncii.
Scopul principal nu este doar de a oferi cetățenilor Republicii Belarus locuri de muncă, ci de a oferi oportunitatea de a-și folosi experiența, calificările și abilitățile cât mai eficient posibil, de a-și deschide propria afacere și de a garanta o remunerație decentă pentru o muncă decentă.
Ca urmare a intrării în vigoare a Directivei nr. 4, statul ia un set de măsuri care ar putea crește semnificativ rolul antreprenoriatului, spori într-adevăr contribuția acestuia la formarea ratelor de creștere economică, asigurând o eficiență ridicată a funcționării economia belarusă bazată pe utilizarea maximă a inițiativei private.
Această teză este dedicată problemelor relevante pentru organizare modernă subiect – cultura organizațională și stiluri de conducere. Problema culturii organizaționale în organizații este relevantă astăzi și relevanța sa va crește pe măsură ce organizațiile din Belarus avansează pe piața globală.
Fiecare organizație este o entitate socioculturală unică. Ea „trăiește” conform propriilor legi interne, care nu se repetă nicăieri. În fiecare organizație se formează un anumit mod de a gândi și anumite moduri de comportament ale angajaților. Cultura organizațională este un set specific care este format din norme, valori, convingeri, mituri, ritualuri, sancțiuni, așteptări, obiceiuri, care sunt un factor determinant în comportamentul angajaților și un factor distinctiv de alte organizații.
Formarea culturii organizaționale, poate chiar inconștient, este determinată de lider. Personalitatea liderului, valorile sale, modurile de comportament, stilul de conducere, toate acestea afectează direct ce fel de cultură organizațională se formează în organizație.
În literatura de specialitate privind problemele de management și cultura organizațională, se găsește rar luarea în considerare a influenței stilurilor de conducere asupra formării culturii organizaționale a unei organizații.
O organizație funcționează și se dezvoltă ca un organism complex. Expus în mod constant la influențe externe mediu extern adaptându-se la schimbări, o organizație modernă trebuie să aibă capacitatea de a forma și acumula potențial care poate oferi nu numai un răspuns în timp util și adecvat la influențele mediului, ci și să ofere oportunitatea de a se schimba în mod activ. realitatea înconjurătoare, gestionează eficient funcționarea și dezvoltarea a numeroase elemente și subsisteme ale organizației. Acest potențial „vital” al activităților organizației este asigurat de cultura organizațională: aceea pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ele, ce principii și metode de realizare a muncii sunt utilizate în activitățile organizației. Aceasta nu numai că determină diferențele dintre organizații, dar determină și succesul funcționării acesteia și supraviețuirea în competiție. În orice organizație, există un dialog între oamenii care sunt purtători ai culturii organizaționale, pe de o parte, și cultura, care influențează comportamentul uman, pe de altă parte.
Pentru a extinde subiectul teza Se cere, printre altele, formarea sistemelor de valori ale individului, organizației, relațiilor etc. Vorbim despre norme, reguli sau standarde privind comportamentul organizațional. Orice comportament trebuie evaluat sau autoevaluat conform celor mai progresiste standarde social. Aceasta este o zonă destul de mare de aplicare a efortului atât pentru teoreticieni, cât și pentru practicieni. Relevanța studierii și aplicării unor astfel de norme, reguli și standarde este de netăgăduit.

Stilul de leadership este unul dintre conceptele principale din psihologia managerială. Se referă la o metodă sau un sistem de moduri prin care un manager își influențează subalternii pentru a-și îndeplini cu succes funcțiile și munca de succes organizatii.

ÎN conditii moderne economie de piata, in conditii de concurenta mare intre producatori si cererea de produse de calitate, s-au schimbat si functiile managerilor. Astfel, aceștia sunt supuși unei serii de cerințe, care includ asigurarea unei productivități ridicate, monitorizarea calității performanței îndatoririlor lor de către angajați etc. În acest sens, este nevoie de îmbunătățirea stilurilor de conducere, folosindu-se de care s-ar putea îndeplini. cerinţele. Aceasta explică relevanța lucrării.

În perioada de tranziție pe piață, are loc o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă, practic nelimitat. ramura executiva la relaţii de piaţă bazate pe metode economice. Pe baza acestui fapt, devine necesară o abordare fundamental nouă a priorităților. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara acesteia - consumatorii produselor. Este necesar să îndreptăm conștiința lucrătorului către consumator, și nu către director; a profita, nu a risipi; la iniţiativă şi nu la execuţia necugetată. Trebuie să ne îndreptăm către norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate.

Conceptul modern de dezvoltare a producției este că productivitatea maximă, calitatea și competitivitatea pot fi atinse numai cu participarea fiecărui angajat la îmbunătățire. procesul de productie inițial la locul lor de muncă, iar mai târziu în organizație în ansamblu. Implicarea personalului în procesul de îmbunătățire a producției creează un mediu creativ și este un puternic motivator al personalului de a lucra, ceea ce permite fiecărui angajat să își maximizeze experiența și abilitățile creative.

O organizație este un sistem sociotehnic în care oamenii lucrează împreună pentru a atinge obiective comune. Funcționarea oricărei organizații necesită conștientizarea de către toți angajații (și nu doar managementul) a obiectivelor și valorilor organizației și participarea acestora la dezvoltarea politicilor organizației.

O economie eficientă înseamnă, în primul rând, un management eficient. În cele din urmă, managementul este în primul rând managementul resurselor umane.

Managementul personalului ocupă un loc central în managementul angajaților, deoarece activitățile zilnice de management ale managerilor sunt cele care asigură realizarea obiectivelor principale ale organizației.

Managerul îndeplinește cea mai importantă funcție de management - conducerea. Rezultatul muncii unui manager este o decizie, adică. un tip specific de informaţie care ghidează funcţionarea şi dezvoltarea colectiv de muncă. Munca unui manager este asociată cu dezvoltarea și transmiterea informațiilor.

În ţările cu dezvoltate economie de piata studierea disciplinei „Managementul resurselor umane” a devenit mult timp nu numai cea mai importantă parte integrantă formarea managerilor la toate nivelurile, dar și o componentă integrantă a învățământului superior în ansamblu.

În prezent, mulți șefi de organizații interne diverse forme proprietate subestimează importanța metodelor de management al personalului inerente managementului modern și utilizate activ în străinătate pentru management eficientși creșterea productivității muncii. În prezent, în multe organizații, managerii reduc impactul angajaților la doar două metode: metode administrative de influență și stimulente economice.

Astăzi se poate susține că subestimarea managementului, atât la nivel macro, cât și la nivel micro, a efectivității metode moderne management munca productiva devenind unul dintre principalele obstacole și veriga cea mai slabă în gestionarea dezvoltării economice.

Scopul tezei este de a îmbunătăți metodele de evaluare a stilurilor de conducere și a culturii organizaționale într-o organizație.

În conformitate cu obiectivele, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

Au fost studiate conceptul și esența stilului de conducere, influența stilului asupra culturii organizaționale;

Conceptul și esența culturii organizaționale au fost studiate;

Dezvăluit experiență străină evaluarea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale;

Au fost evaluate stilurile de conducere;

A fost efectuată o evaluare a culturii organizaționale;

S-a făcut o evaluare a influenței stilurilor de conducere asupra eficienței managementului organizațional;

Sunt propuse măsuri pentru îmbunătățirea stilurilor de conducere și a culturii organizaționale.

Subiectul studiului este cultura organizațională și șeful organizației. Obiectul studiului este OJSC „8 martie”.

La redactarea tezei s-au folosit următoarele metode: sinteză și analiză, metodă de descriere, comparație, metode cronologice, statistice și analitice.

Baza metodologică pentru studiul acestei teze au fost lucrările unor autori precum: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevsky, V.P. Pugaciov, Yu.A. Tsipkin, S.A. Shapiro și alții La redactarea tezei au fost folosite următoarele medii periodice: „Managementul personalului”, „Bani și credit”, „. managementul resurselor umane", "Probleme ale teoriei și practicii managementului."

Structura tezei cuprinde: introducere, 3 capitole, concluzie, bibliografie.

Lucrarea este finalizată pe 72 de pagini text tipărit, inclusiv 17 tabele, 15 figuri, lista surselor utilizate include 54 de articole.

1. CONCEPTUL ȘI ESENȚA STILULUI DE LEADERSHIP ȘI CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1.1 Conceptul și esența stilului de conducere

Problema găsirii unui management eficient al unei entități economice este strâns legată de personalitatea managerului, cu trăsăturile sale inerente și natura relațiilor, precum și cu sistemul de vederi teoretice în combinație cu aptitudini și abilități. activitati de management manifestat în comportamentul său. Semnificația aspectului luat în considerare pentru funcționare sistem economic atât de mare încât este subiectul de studiu al diferitelor discipline științifice și practice: sociologie, psihologie, psihologie socială, filosofia socială, teoria managementului, teoria organizației, managementul etc. Mai mult, fiecare dintre ele, caracterizând personalitatea liderului și rolul acestuia în dezvoltarea organizației, utilizează categorii precum „metoda de management”, „stil de comportament”, „stil de management”, „stil de management”, „stil de conducere”, considerându-le identice. Diferența de interpretare a acestor concepte depinde de tema și aspectul cercetării unui anumit autor.

Stilul de leadership în contextul managementului este modul în care un lider se comportă în mod obișnuit față de subalterni pentru a-i influența și a-i motiva să atingă obiectivele organizației. Măsura în care un manager își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau în primul rând pentru îndeplinirea sarcinilor, toate reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Cuvântul „stil” este de origine greacă. Inițial a însemnat o tijă pentru scris pe o tablă de ceară, iar mai târziu a fost folosită pentru a însemna „scris de mână”. Prin urmare, putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile unui manager.

Stilul de conducere- un tip tipic de comportament al unui lider în relaţiile cu subordonaţii în procesul de realizare a unui scop stabilit.

Cea mai timpurie abordare pentru evaluarea stilului de management a fost o abordare bazată pe personalitate. Conform teoriei personalității leadershipului, cunoscută și sub numele de teoria omului mare, cei mai buni lideri au un anumit set de calități personale pe care toți le au în comun (inteligență, cunoștințe, aspect impresionant, onestitate, bun simț, inițiativă, educație socială și economică și un grad ridicat de încredere în tine). Prin urmare, dacă poți identifica aceste calități în tine, atunci poate că dezvoltarea lor îți va permite să devii un lider bun în viitor.

Ulterior, a apărut o altă abordare comportamentală, care a creat baza unei definiții mai precise: stilul de management este relativ sistem durabil moduri, metode si forme activitati practice manager, comportamentul obișnuit al unui lider față de subalterni, care vizează influențarea și încurajarea acestora în atingerea scopurilor organizației. Măsura în care un lider își delegă autoritatea, tipurile de putere pe care le exercită și preocuparea sa în primul rând pentru relațiile umane sau îndeplinirea sarcinilor reflectă stilul de conducere care caracterizează acel lider. Dar această abordare s-a dovedit a fi incompletă. Cercetările ulterioare au arătat că factorii situaționali joacă un rol semnificativ în eficacitatea conducerii, care, de exemplu, includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influența mediului și informațiile disponibile pentru liderul. În practică, aceasta înseamnă că un lider trebuie să conducă diferit în diferite situații.

Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru determinarea factorilor semnificativi ai conducerii eficiente: o abordare din poziția de:

- calitati personale;

- caracteristici ale comportamentului uman într-o organizație;

- situație specifică.

Conform abordării comportamentale a conducerii, în modul și metoda de tratare a subordonaților, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului. Conform clasificării lui Kurt Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal.

Stilul de conducere autoritar. Un lider autocrat este autoritar în management. Un lider autocrat are suficientă putere pentru a-și impune voința interpreților și, dacă este necesar, nu ezită să recurgă la aceasta. Autocratul apelează în mod deliberat la nevoile nivelului inferior al subordonaților săi, presupunând că acesta este același nivel la care aceștia operează.

S-a constatat că conducerea autocratică a oferit o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Douglas McGregor a dezvoltat o teorie a conducerii, identificând două tipuri de lideri „X”, „Y”. Conform teoriei X:

– Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

– Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

„Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.

– Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Un lider de acest tip, care deține o putere suficientă, își impune voința celor care o îndeplinesc, ia și anulează singur deciziile, nu le oferă subordonaților săi posibilitatea de a lua inițiativa, este categoric și adesea dur cu oamenii. Întotdeauna comandă, gestionează, instruiește, dar nu cere niciodată. Conținutul principal al activităților sale de management constă în ordine și comenzi. Tot ceea ce este nou este perceput cu prudență de un astfel de lider, sau nu este perceput deloc în munca managerială, el folosește practic aceleași metode; Astfel, toată puterea este concentrată în mâinile unui astfel de lider, numit autocrat. Chiar și plasarea angajaților în timpul întâlnirii are ca scop monitorizarea constantă a activităților acestora. Acest lucru creează un mediu tensionat în acest caz, subordonații încearcă în mod conștient sau intuitiv să evite contactul strâns cu un astfel de lider.

Conducerea autoritara a lucrat mai mult decât conducerea democratică. Cu toate acestea, de cealaltă parte a scalei s-au aflat motivația scăzută, mai puțină originalitate, mai puțină prietenie în grupuri, lipsa gândirii de grup, o agresivitate mai mare atât față de lider, cât și față de ceilalți membri ai grupului, o anxietate reprimată mai mare și, în același timp, un comportament mai dependent și supus. În comparație cu conducerea democratică, conducerea liberală reduce cantitatea de muncă, calitatea muncii scade, există mai mult joc, iar sondajele arată o preferință pentru un lider democratic.

Cercetările mai recente nu au susținut pe deplin concluzia că conducerea autocratică a produs o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică.

Stilul de conducere democratic. McGregor a numit ideea unui lider democratic teoria „Y” a conducerii, conținutul său se rezumă la următoarele poziții:

Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, vor folosi auto-direcționarea și autocontrolul.

Datorită acestor ipoteze, un lider democratic preferă mecanisme de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, obiectiv înalt, autonomie și autoexprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Un lider care folosește în primul rând stil democratic se străduiește să rezolve problemele în mod colegial, să informeze subordonații despre starea de lucruri și să răspundă corect la critici. Când comunică cu subalternii, este politicos și prietenos, este în contact constant, deleagă unele funcții manageriale altor specialiști și are încredere în subordonați. Solicitant, dar corect. Membrii echipei iau parte la pregătirea pentru implementarea deciziilor de management. Destul de des, după ce a explicat obiectivele organizației, liderul permite subordonaților să-și definească propriile obiective în conformitate cu cele pe care le-a formulat. La desfășurarea întâlnirilor de afaceri, un manager democratic este de obicei plasat în mijlocul grupurilor. Acest lucru creează o atmosferă relaxată atunci când discutăm problemele dezvoltării organizaționale.

Stilul de conducere liberal. Un lider cu un stil de conducere liberal practic nu se amestecă în activitățile echipei, iar angajaților li se oferă independență deplină și oportunitatea de creativitate individuală și colectivă. Un astfel de lider este de obicei politicos cu subalternii săi și este gata să anuleze o decizie pe care a luat-o anterior, mai ales dacă aceasta îi amenință popularitatea (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1 - Stiluri de conducere

Stil	Democratic	Liberal
Natura stilului	Concentrarea întregii puteri și responsabilități în mâinile liderului Stabilirea obiectivelor personale și alegerea mijloacelor pentru a le atinge Fluxurile de comunicare sunt predominant	Delegarea de competențe cu păstrarea pozițiilor cheie de către lider Luarea deciziilor este împărțită în niveluri bazate pe participare Comunicările se desfășoară activ în două direcții	Abdicarea liderului de responsabilitate și abdicarea în favoarea grupului sau organizației Oferirea grupului de capacitatea de a se autogestiona în modul dorit de grup Comunicațiile sunt construite în principal pe orizontală
Puncte forte	Atenție la urgență și ordine, predictibilitatea rezultatelor	Consolidarea angajamentului personal față de performanța muncii prin participarea la management	Vă permite să începeți o afacere așa cum o vedeți, fără intervenția unui lider
Puncte slabe	Inițiativa individuală este inhibată	Este nevoie de mult timp pentru a lua decizii	Grupul poate pierde direcția și încetini fără intervenția liderului

Sursa: .

Oamenii de știință germani au studiat și influența stilurilor de management asupra eficacității grupurilor pe o perioadă lungă de timp. S-a constatat că productivitatea muncii a crescut constant în echipa în care a predominat stilul de conducere democratic, în timp ce eficiența a scăzut în echipa cu stilul liberal și autoritar.

Compararea grupurilor cu productivitate ridicată și scăzută a muncii în diverse organizatii se poate spune că stilul de conducere explică diferența de performanță. S-a dovedit că stilul de management centrat pe oameni, datorită naturii situației, adesea nu a contribuit la creșterea productivității și nu a fost întotdeauna comportamentul optim de conducere. Similar cu teoria X și continuul Y a lui McGregor, liderii de echipă cu performanțe înalte și slabe au fost clasificați de-a lungul unui continuum care variază de la o extremă a concentrată pe muncă (Teoria X) la cealaltă extremă a concentrată pe oameni (Teoria Y).

Figura 1.1 - Compararea eficacității diferitelor stiluri de managementVleniya

Sursă:

Un lider orientat pe locuri de muncă, cunoscut și ca lider orientat pe sarcini, este preocupat în primul rând de proiectarea sarcinilor și dezvoltarea sistemului de recompensă pentru a îmbunătăți performanța postului. Exemplul clasic de lider concentrat pe muncă este Frederick W. Taylor. Taylor a modelat obiectivul pe principiile eficienței tehnice și a recompensat lucrătorii care au depășit o cotă calculată cu atenție pe baza măsurătorilor potențialului de producție.

În contrast, preocuparea principală a unui lider centrat pe oameni sunt oamenii. Se concentrează pe creșterea productivității prin îmbunătățirea relațiilor umane: punând accent pe asistența reciprocă, permițând lucrătorilor participarea maximă la luarea deciziilor, evitând micromanagementul și stabilirea unui nivel ridicat de productivitate pentru unitate. El ia în considerare în mod activ nevoile subordonaților săi, îi ajută să rezolve problemele și le încurajează creșterea profesională.

Pe baza cercetărilor sale, Likert a concluzionat că stilul de conducere ar fi invariabil fie orientat spre muncă, fie orientat către oameni. Nu am întâlnit un singur lider care să demonstreze ambele calități într-o măsură semnificativă și în același timp. Rezultatele au arătat, de asemenea, că un stil de conducere centrat pe oameni a contribuit la îmbunătățirea performanței la locul de muncă în aproape toate cazurile.

Ca o continuare a cercetării sale, Likert a propus patru sisteme de bază de stil de conducere (Tabelul 1.2). Ulterior s-a constatat că fiecare dintre aceste stiluri „în formă pură„este rar.

Tabelul 1.2 - Sisteme de stil de conducere

Stilul de conducere	Caracteristicile stilului
	Liderii îi motivează pe oameni cu amenințarea pedepsei, folosind recompense și iau singuri decizii.
	Managerii au încredere în ei înșiși și au încredere în subalternii lor, aplică elementele de bază ale motivației și încurajării. Folosește ideile subordonaților.
Consultativ-democratic	Managerii oferă o anumită încredere subordonaților, își folosesc ideile și punctele de vedere și se consultă cu subordonații în procesul de luare a deciziilor de management.
Participativ	Managerii arată încredere deplină în subordonați, le ascultă opiniile, îi implică în toate tipurile de activități și îi tratează pe subordonați ca pe egali.

Sursa: .

Liderii aparținând sistemului 1 (exploatativ-autoritar) au caracteristicile unui autocrat.

Sistemul 2 se numește binevoitor-autoritar. Acești manageri pot menține relații autoritare cu subalternii, dar permit participarea subordonaților, deși limitată, la luarea deciziilor. Motivația este creată de recompensă și, în unele cazuri, de pedeapsă.

Liderii sistemului 3, numit consultativ, manifestă încredere semnificativă, dar nu completă, în subordonați. Există o comunicare bidirecțională și un anumit grad de încredere între manageri și subordonați. Deciziile importante se iau la vârf, dar multe solutii concrete acceptate de subordonati.

Sistemul 4 implică decizii de grup și participarea angajaților la luarea deciziilor. Potrivit lui Likert, este cel mai eficient. Acești lideri au încredere deplină în subalternii lor. Relația dintre manager și subordonați este prietenoasă și de încredere reciprocă. Luarea deciziilor este extrem de descentralizată. Comunicarea este bidirecțională și netradițională. În plus, ei sunt orientați spre oameni, spre deosebire de managerii System 1 care sunt orientați spre muncă.

Cercetările Likert au arătat că cei mai eficienți manageri de linie s-au concentrat în primul rând pe aspectele umane ale problemelor cu care se confruntă subordonații lor și au creat relații bazate pe sprijin reciproc. Au împărțit cu grijă subordonații în grupuri de producție și le-au atribuit sarcini complexe. Au folosit conducerea de grup în loc de conversațiile tradiționale unu-la-unu cu subalternii.

Există mai multe diferențe de abordare pentru a determina modalitatea optimă de a obține eficacitatea organizațională.

Abordare autocratică. Pe lângă propunerile Teoriei X, susținătorii metodei autocratice și orientate spre muncă susțin că: Un stil de conducere autocratic, în special autocrația binevoitoare, este mai eficient deoarece întărește autoritatea unică asupra subordonaților, încurajându-i să atingă obiectivele organizaționale.

Concentrarea pe muncă oferă productivitate maximă, deoarece un manager poate face multe pentru a îmbunătăți eficiența muncii, în timp ce nu are putere să schimbe natura umană.

Un lider autoritar consideră că următoarea relație dintre stilul de conducere și performanță este adevărată în toate cazurile.

Abordarea relațiilor umane. Pe lângă propunerile Teoriei L, susținătorii unui stil de conducere democratic, centrat pe oameni consideră că: Dacă nu este abordată prompt, puterea executivului poate crește într-o asemenea măsură încât subminează influența liderului și creează probleme suplimentare în organizație.

O abordare centrată pe oameni asigură productivitate maximă, deoarece oamenii care fac munca sunt mai capabili să o restructureze pentru a fi mai eficiente. Eficiența impusă artificial de experții de sus întâlnește adesea o astfel de rezistență încât beneficiile sale sunt anulate. În plus, un stil de conducere orientat către oameni crește satisfacția angajaților.

Astfel, stilul de conducere este un tip tipic de comportament al unui lider în relațiile cu subalternii în procesul de realizare a unui scop. Conform abordării comportamentale a conducerii, în modul și metoda de tratare a subordonaților, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Și fiecare manager este o personalitate unică, cu o serie de abilități. Prin urmare, stilul de conducere trebuie corelat cu o anumită poziție a liderului. Conform clasificării lui Kurt Lewin, stilul este unidimensional și poate fi autoritar, democratic sau liberal.

1.2 Conceptul și esența culturii organizaționale

În literatura modernă există destul de multe definiții ale culturii organizaționale. La fel ca mulți alți termeni ai disciplinelor organizaționale și de management, cultura organizațională nu are o singură interpretare corectă. Fiecare dintre autori se străduiește să-și dea propriile propria definitie acest concept. Există atât interpretări foarte înguste, cât și foarte largi ale ceea ce constituie cultura unei organizații.

Majoritatea autorilor sunt de acord că cultura unei organizații este o compoziție complexă de ipoteze importante (adesea greu de formulat), acceptate nedovedit și împărtășite de membrii unui grup sau organizație. Cultura organizațională este adesea interpretată ca filozofia și ideologia managementului acceptată de majoritatea organizației, orientări valorice, credințe, așteptări, raCureglementari si norme, relațiile și interacțiunile care stau la baza atât în interiorul cât și în afara organizației. Cultura organizațională se manifestă în relațiile dintre oamenii dintr-o organizație. De aceea oameni diferiti sau diferite părți ale unei organizații tind să-și descrie cultura în termeni similari.

În ciuda diversității evidente a definițiilor și interpretărilor culturii organizaționale, acestea au puncte comune. Astfel, în majoritatea definițiilor, autorii se referă la modele de ipoteze de bază la care membrii organizației le aderă în comportamentul și acțiunile lor. Aceste ipoteze sunt adesea asociate cu o viziune asupra mediului care înconjoară individul (grup, organizație, societate, lume) și cu variabilele care îl reglementează (natura, spațiul, timpul, munca, relațiile etc.). Este adesea dificil să articulezi această viziune în raport cu o organizație.

Folosind ceea ce este comun multor definiții, se propune înțelegerea culturii organizaționale după cum urmează. Cultura organizațională- acesta este un set al celor mai importante ipoteze acceptate de membrii organizației și exprimate în valorile declarate de organizație, care oferă oamenilor linii directoare pentru comportamentul și acțiunile lor. Aceste orientări valorice sunt transmise indivizilor prin mijloacele „simbolice” ale mediului spiritual și material intra-organizațional.

Întrebarea în ce măsură cultura organizațională influențează succesul unei organizații rămâne încă deschisă. Cu toate acestea, este clar că relația dintre cultură și performanța organizațională depinde în mare măsură de conținutul valorilor care sunt afirmate de o anumită cultură în organizație.

Structura culturii organizaționale constituie un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri care, atunci când sunt urmate, ajută oamenii dintr-o organizație să facă față problemelor lor. Astfel, E. Schein a propus să se ia în considerare cultura organizațională la trei niveluri

Înțelegerea culturii organizaționale începe cu primul, „ suprafaţăOsărac» , sau nivel „simbolic”, incluzând astfel de fapte externe vizibile precum tehnologia aplicată și arhitectura, utilizarea spațiului și timpului, comportamentul observabil, limbajul, sloganurile etc., sau tot ceea ce poate fi simțit și perceput prin cele cinci simțuri cunoscute ale omului (vezi , auzi, gust, miros, atinge). La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură organizațională.

Cei care încearcă să înțeleagă mai profund cultura organizațională o ating în al doilea rând, „sub suprafață” nivel. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în conformitate cu măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorințele oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor ridică dificultăți aproape de netrecut.

În al treilea rând, „adânc” nivelul include ipoteze de bază care sunt greu de înțeles chiar și pentru membrii organizației fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri implicite și de la sine înțelese ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura organizațională.

Deci, cultura organizațională acoperă o mare arie de fenomene din viața spirituală și materială a unei echipe, și anume: normele morale și valorile care o domină, codul de conduită acceptat și ritualurile înrădăcinate.

Când se studiază experiența organizațiilor de conducere, pot fi identificate următoarele caracteristici principale ale unei culturi organizaționale dezvoltate, care formează un anumit set de obiective principale cu care se confruntă:

– misiunea organizației (filozofie și politică generală";

– scopurile de bază ale organizației;

- Codul de conduită.

Aceste trei elemente esențiale ale culturii organizaționale pot fi reprezentate diferit în diferite organizații.

Conținutul culturii organizaționale influențează direcția comportamentului și este determinat nu de o simplă sumă de ipoteze, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care se modelează. anumite mostre comportament. Ceea ce este distinctiv la o cultură este ordinea relativă în care sunt aranjate ipotezele subiacente care o formează, indicând care politici și principii ar trebui să prevaleze atunci când apar conflicte între diferite seturi de ipoteze. Astfel, două companii pot declara în mod egal drept una dintre valorile lor dezvoltarea cooperării și concurenței interne în activitatea lor. Cu toate acestea, într-o singură companie, cooperarea va avea mai mult de-a face cu procesul de luare a deciziilor, iar competiția internă va avea mai mult de-a face cu planificarea carierei. Într-o altă companie, accentul poate fi pus în ordine inversă. Culturile celor două organizații vor fi destul de diferite ca conținut, în ciuda faptului că setul de ipoteze este în esență același.

Cultura organizațională poate fi evaluată, controlată și gestionată. Criteriile de analiză a culturii organizaționale sunt următorii indicatori:

„Grosimea” culturii organizaționale- o valoare relativă care arată ponderea culturii organizaționale definitorii a unei organizații în numărul total de culturi recunoscute de membrii organizației;

„Vizualizări partajate”- un indicator care caracterizează numărul de prevederi de bază, norme, orientări valorice, tradiții etc., absolut acceptate de toți membrii organizației;

„Largimea” culturii organizaționale- o valoare care caracterizează raportul cantitativ dintre membrii unei organizații pentru care o anumită cultură organizațională este dominantă față de numărul total de membri ai organizației;

Conflict de cultură organizațională- o situație în care nu o singură cultură organizațională este decisivă, ci două (trei);

„Puterea” culturii organizaționale- gradul de manifestare a culturii organizationale si influenta acesteia asupra comportamentului personalului.

Elementul fundamental al culturii organizaționale sunt valorile acceptate în organizație, care determină conținutul elementelor rămase (Fig. 1):

Misiune, strategii, obiective;

Stilul de management și conducere;

Controlul muncii;

Simbolism;

Etica organizațională;

Cultura calitatii.

Figura 1.5 - Elemente de bază ale culturii organizaționale

Sursa: .

Atunci când se analizează cultura organizațională, trebuie evidențiate trei puncte principale:

1. Ipoteze de bază pe care membrii organizației le dețin în comportamentul și acțiunile lor; sunt adesea asociate cu o viziune asupra mediului uman (grup, organizație, societate...);

2. Valori la care o persoană le poate adera: valorile ghidează ce comportament poate fi considerat acceptabil sau inacceptabil; valoarea acceptată permite unei persoane să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o anumită situație;

3. „Simboluri”, prin care orientările valorice sunt transmise membrilor organizației - documente speciale în care sunt descrise în detaliu orientările valorice, legendele și miturile.

Cultura organizațională se dezvoltă în timpul formării unei organizații sau instituții. În momentul creării și în primii ani de viață ai organizației se formează cultura care corespundea inițial ideilor creatorilor acesteia. Mai departe, cultura se dezvoltă, se umple cu mai mult sens profundși acceptat de noii angajați. Contribuția decisivă la dezvoltarea culturii organizaționale este adusă de conducerea acesteia.

Structura culturii organizaționale este un set de ipoteze, valori, credințe și simboluri care, atunci când sunt urmate, ajută oamenii dintr-o organizație să facă față problemelor lor.

Dominanța culturii organizaționale birocratice, organice, antreprenoriale, participative poate fi determinată de criterii (Tabelul 1.3).

Masă1.3 - Criterii de clasificare a culturilor ca un anumit tip

Criterii	Tip de cultură organizațională dominantă
	birocratic	organic	antreprenorial	participativ
Ipoteze despre proprietățile lucrătorilor	angajații sunt oameni lenesi naturali, pasivi și care au nevoie de manipulare și control de către organizație	lucrătorii sunt preocupați în principal de nevoile sociale	angajații sunt interesați doar de obiectivele lor personale	muncitori din greu, orientat spre comunitate
Principalele motive ale activității unui angajat	interes economic	relaţiile sociale care se dezvoltă în timpul procesului de muncă	provocare care duce la realizarea de sine	echipă motive situaționale
Structura organizatorica	birocratic	nesigur, adaptativ	flexibil, mobil	organic, echipa
Formular de control	control extern de gestiune	presiunea de grup	concurenţă	corectiv, control de sine
	liberal-democratic		democratic, conducere

Cea mai importantă sarcină a modelării și prognozării măsurilor pentru creșterea motivației personalului este de a determina tiparele acestora și de a stabili direcția de dezvoltare a acestora.

Până acum, s-a dezvoltat o idee foarte clară despre esența conceptului de „eficiență” și despre metodele de măsurare a acestui indicator în știința economică. Se știe că în termeni generali, eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată printr-un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub forma resurselor care au determinat acest rezultat (R) , adică se calculează folosind o formulă foarte simplă:

1) calitatea bunurilor și serviciilor, creșterea competitivității acestora;
2) stăpânirea producţiei de bunuri noi;
3) aprofundarea specializării și cooperării producției cu luarea în considerare a avantajelor teritoriale ale companiei;
4) depășirea ineficienței prin îmbunătățirea abilităților manageriale și utilizarea motivației eficiente pentru a stimula creșterea productivității muncii în cadrul companiei;
5) dezvoltarea de noi tehnologii care să permită minimizarea costurilor pentru un anumit volum de producție.

Astfel, eficiența ține cont nu doar de rezultatul unei activități (prevăzut, planificat, realizat), determină raportul dintre rezultat și costurile care determină acest rezultat, ci ia în considerare și condițiile în care a fost realizat. Eficiența, la baza ei, este evaluare comparativă rezultatul activității, reflectând nu numai capacitatea acesteia de a asigura creșterea economică, ci și capacitatea de a stimula schimbări structurale și calitative progresive.

Să calculăm principalii indicatori tehnici și economici pentru măsurile de mai sus.

După cum am menționat mai sus pentru formare cultura corporativă Compania Natalie-Tours trebuie să îmbunătățească calificările angajaților, să efectueze certificări și să stimuleze forța de muncă.

Activitatea 1. Certificarea și evaluarea angajaților agențiilor de turism.

Tabelul 2

Indicatori tehnici și economici ai eficacității activităților de certificare

	Numele indicatorului		După implementarea activităților	Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Preț de cost

	Numărul de angajați
	Fondul de salarii




	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
		mii de ruble/persoană

1. Folosind o serie de surse literare, se poate presupune că volumul veniturilor din vânzarea serviciilor poate crește în intervalul de la 3 la 10%. Prin urmare, în acest caz, se presupune o creștere de 5,0%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de evaluare și certificare a personalului, vor fi:
54987,44 + 2749,4 = 57736,4 mii de ruble.

planificat costuri variabile= 0,2 * 57736,4 = 11547,28 mii ruble;

costul desfășurării evenimentului este de 2,74 mii de ruble.

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 mii ruble.

Este necesar să se țină cont de faptul că certificarea și evaluarea personalului din agenția de turism „Natalie-Tours” nu va implica modificări ale costului de bază. active de producție, precum și numărul de angajați.

57736,4 *20,5 / 100% = 11835,96 mii ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11.835,96 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din Tabelul 3.

Calculele arată că, din cauza creșterii veniturilor cu 5,0% și a creșterii costurilor cu 4,54%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 5,99%, rentabilitatea producției - cu 0,27%, rentabilitatea vânzărilor - cu 0,2. %.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 4,76% și a productivității capitalului cu 4,77%.

Fondul de salarii va crește cu 4,72% și, în consecință, salariul mediu - cu 4,71%.

Astfel, prezența unei dinamici pozitive în aceste valori arată că implementarea măsurilor de certificare și evaluare a personalului din compania de turism „Natalie-Tours” va fi rentabilă.

Activitatea 2. Program de formare si dezvoltare profesionala a personalului.

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnico-economici

1. În acest caz, se presupune o creștere de 5,5%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de pregătire a personalului, vor fi:
54987,44 + 3024,3 = 58011,7 mii de ruble.

Tabelul 3

Indicatori tehnico-economici ai eficacității activităților de formare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013	Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Preț de cost
	Costul mijloacelor fixe
	Numărul de angajați
	Fondul de salarii
	Profit bilanţier (p.1 - p.2)
	Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6/p.1)x100%
	Productivitatea muncii (p.1/p.4)
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
	Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

2. Structura costurilor înainte de eveniment: cost integralîn 2013 sa ridicat la 46.660,45 mii de ruble, inclusiv costuri fixe de 37.328,36 mii de ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37.328,36 mii de ruble, iar costurile variabile trebuie calculate după cum urmează:

costuri variabile pe 1 rublă de venit = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 mii ruble.

Este necesar să se țină cont de faptul că implementarea unui program de formare și formare avansată a personalului la compania Riviera nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe de producție, precum și ale numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, din cauza unei creșteri a veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58011,7 * 20,5 / 100% = 11892,4 mii de ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11892,4 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din Tabelul 4.

Calculele arată că, din cauza creșterii veniturilor cu 5,5% și a creșterii costurilor cu 4,66%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 8,22%, rentabilitatea producției - cu 0,69%, rentabilitatea vânzărilor cu 0,5%.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,21% și a productivității capitalului cu 5,22%.

Fondul de salarii va crește cu 5,17%, respectiv, salariul mediu va crește și el cu 5,17%.

Astfel, prezența unei dinamici pozitive în aceste valori arată că implementarea unui program cuprinzător de formare și formare avansată a personalului în compania de turism Riviera LLC va fi rentabilă.

Acţiunea 3. Crearea unui sistem de motivare şi stimulare a muncii personalului.

Tabelul 4

Indicatori tehnici și economici ai eficacității măsurilor de creare a unui sistem de motivare a personalului

	Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
	Venituri (fără TVA)
	Preț de cost
	Costul mijloacelor fixe
	Numărul de angajați
	Fondul de salarii
	Profit bilanţier (p.1 - p.2)
	Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
	Rentabilitatea vânzărilor (p.6/p.1)x100%
	Productivitatea muncii (p.1/p.4)
	Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)
	Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

Metodologia de calcul a indicatorilor tehnico-economici

1. În acest caz, se presupune o creștere de 6%. Veniturile pentru anul 2011, ținând cont de implementarea măsurilor de creare a unui sistem de motivare și stimulente pentru personal, vor fi:
54987,44 + 3299,25 = 58286,69 mii ruble.
2. Structura costurilor înainte de eveniment: costul total în 2013 a fost de 46.660,45 mii de ruble, inclusiv costuri fixe de 37.328,36 mii de ruble. și costuri variabile 9332,09 mii ruble.

Vom calcula costul după implementarea evenimentului. Costurile fixe vor rămâne aceleași - 37.328,36 mii de ruble, iar costurile variabile trebuie calculate după cum urmează:

costuri variabile pe 1 rublă de venit = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 ruble;

costuri variabile planificate = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 mii ruble;

Astfel, costul planificat după implementarea evenimentului va fi: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 mii ruble.

Este necesar să se țină seama de faptul că implementarea unui program cuprinzător de creare a unui sistem de motivare a personalului în agenția de turism Natali-Tours nu va implica modificări ale costului mijloacelor fixe de producție, precum și ale numărului de angajați.

De asemenea, este necesar să se țină cont de faptul că, din cauza unei creșteri a veniturilor, dimensiunea fondului de salarii va crește. Să facem calculele necesare:

11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
58286,69 * 20,5 / 100% = 11948,8 mii ruble.

Astfel, fondul de salarii se va ridica la 11948,8 mii de ruble.

Modificările altor indicatori sunt calculate folosind formulele din Tabelul 5.

Calculele arată că datorită creșterii veniturilor cu 6% și creșterii costurilor cu 4,77%, următorii indicatori au crescut: profitul bilanțului - cu 10,36%, rentabilitatea producției - cu 1,11%, rentabilitatea vânzărilor cu 0,8%.

În plus, creșterea veniturilor a influențat creșterea productivității muncii cu 5,66% și a productivității capitalului cu 5,63%. Fondul de salarii va crește cu 5,62%, respectiv, salariul mediu va crește și cu 5,62%.

Astfel, prezența unei dinamici pozitive a acestor valori arată că implementarea metodologiei de remunerare, beneficii sociale iar evenimentele sociale pentru personalul companiei Natalie-Tours vor fi rentabile.

Rezumând eficiența economică generală a proiectului de măsuri de îmbunătățire a culturii corporative în cadrul companiei Natalie-Tours, vom determina principalii indicatori de performanță tehnico-economică. agentie de turism după implementarea măsurilor propuse.

Tabelul 5

Indicatori tehnici și economici ai eficacității proiectului pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative în compania Natalie-Tours

Numele indicatorului		Înainte de evenimentele din 2013	Evenimentul 1	Evenimentul 2	Evenimentul 3	După implementarea activităților în 2011	Schimbări
Abs. Măsură, +/-	rel. unitate, %
Venituri (fără TVA)
Preț de cost
Costul mijloacelor fixe
Numărul de angajați
Fondul de salarii
Profit bilanţier (p.1 - p.2)
Rentabilitatea producției (p.6/p.2)x100%
Rentabilitatea vânzărilor (p.6/c.1)x100%
Productivitatea muncii (p.1/p.4)	frec./persoană
Rentabilitatea activelor (p.1/p.3)	frec./frec.
Salariu mediu (p.5/p.4)	mii de ruble/persoană

Datorită implementării proiectului de activități care vizează implementarea strategiei de formare a culturii corporative prin stimularea muncii personalului, certificarea și pregătirea avansată a angajaților, compania de turism „Natalie-Tours”, veniturile agenției de turism vor crește cu 14,16. %, iar costul va crește cu 12,77%, ceea ce, la rândul său, va duce la o creștere a profitului contabil cu 21,2%. Productivitatea capitalului va crește cu 14,19%.

În consecință, o creștere destul de semnificativă a profitului bilanțului, dar în același timp o creștere a costurilor, va duce la o creștere a profitabilității producției cu 2,07%, precum și a profitabilității vânzărilor cu 1,5%.

Productivitatea muncii va crește foarte semnificativ - cu 14,16%, ceea ce confirmă eficacitatea măsurilor propuse în agenția de turism.

Fondul de salarii va crește cu 14,07%, ceea ce va presupune o creștere salariile cu 14,06%, ca urmare a creșterii veniturilor.

Astfel, putem concluziona că proiectul de măsuri propus pentru implementarea strategiei de formare a culturii corporative, constând în îmbunătățirea calificărilor angajaților, precum și în stimularea muncii personalului, al companiei Natalie-Tours este justificat din punct de vedere economic.

Măsurile propuse pentru formarea culturii corporative a companiei Natali-Tours sunt de natură cuprinzătoare, ceea ce va face posibilă utilizarea cât mai eficientă a resurselor financiare și financiare disponibile. resurse umaneși să formeze o abordare rațională a managementului personalului unei agenții de turism.

Cel mai mare efect economic Implementarea măsurilor propuse va beneficia de dezvoltarea unui sistem de motivare și stimulare a muncii pentru angajații companiei de turism „Natalie Tours”.

O organizație bună se străduiește să folosească cât mai eficient potențialul angajaților săi, creând toate condițiile pentru performanța maximă a angajaților la locul de muncă și pentru dezvoltarea intensivă a potențialului acestora.

Pentru ca oamenii să dorească să-și dea toată puterea și cunoștințele în beneficiul întreprinderii lor natale, este necesară o atmosferă internă specială, o idee generală a companiei.

Și această idee este întruchipată în cultura corporativă. Nu poate fi nici introdus, nici preluat trebuie format prin promovarea, motivarea si stimularea angajatilor.

Întreprinderea SA „Căile Ferate Ruse” se așteaptă în primul rând rezultate pozitive de la proiectul propus. consecințe economice. Parametrii cei mai des utilizați sunt cifra de afaceri, profitul și cota de piață. Dar activități precum cele descrise mai sus operează în cadrul mixului de marketing și este dificil de calculat contribuția acestuia la atingerea obiectivelor. Numai în timpul testării speciale a pieței putem spune că acest eveniment sau acela a provocat o schimbare înregistrată a indicatorilor economici ai întreprinderii. Această metodă este rar utilizată din cauza costului ridicat. Tendințele încurajatoare sunt asociate cu proliferarea caselor de marcat scaner.

Evaluarea directă a eficacității îmbunătățirii culturii organizaționale ar trebui să ia în considerare două domenii:

Eficacitatea direcției dezvoltate pentru dezvoltarea culturii organizaționale.

Eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în direcția aleasă.

Evaluarea direcției de dezvoltare a culturii organizaționale ca fiind eficientă depinde în mare măsură de situația externă și de gradul de variabilitate a mediului extern.

Cu toate acestea, este foarte important să se evalueze eficacitatea măsurilor care sunt necesare:

Dezvoltați în conformitate cu cele existente cultura organizationala, adică este necesar să se studieze cultura organizațională actuală și să o folosească ca bază;

Consolidarea și sprijinirea măsurilor operaționale la toate nivelurile;

Dezvoltarea și implementarea activităților într-o manieră cuprinzătoare;

Pentru a evalua eficacitatea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale se poate folosi următorul indicator: modificarea raportului rezultate financiareși costurile de realizare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale sau raportul dintre creșterea rezultatelor financiare și costurile de implementare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale. Se înțeleg activități precum cercetarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui model de cultură organizațională adecvată, implementarea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în practica (sistemul) managementului personalului.

Majoritatea acestor activități sunt costisitoare și vizează creșterea veniturilor și profitului. Este de așteptat ca implementarea tuturor activităților să crească veniturile medii anuale cu 11%.

Costurile de implementare sunt prezentate în Tabelul 2.

Tabelul 2. Costurile de implementare a activităților

Venitul anual înainte de activitățile proiectului este de 132,56 milioane de ruble.

Din tabelul 2 rezultă că statul de plată, ținând cont de costurile stimulentelor materiale, va fi de 8.098.560 de ruble. Astfel, costurile stimulentelor financiare vor fi:

8.098.560 - 7.344.000= 754.560 (fr.)

Efectul economic al activităților de implementare este diferența dintre creșterea planificată a veniturilor primite din vânzări suplimentare cauzate de activitățile propuse și costurile acestor activități.

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

unde E este efectul economic al implementării sistem nou salarii, frec.;

Pv - indicatorul planificat al veniturilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența acestora, rub.;

Zr - costurile de implementare a activităților, rub.;

VRP - venituri din vânzări pentru ultima perioadă, frecați.

Pv = (Vrp + (Vrp * (Prv /100))) (2)

unde Pv este indicatorul planificat al veniturilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența acestora, rub.;

Vrp - venituri din vânzări pentru ultima perioadă, rub.; (132,56 milioane RUB pentru 2013)

Prv - creșterea planificată a veniturilor din vânzări ca urmare a implementării programului propus, % (11%).

Să calculăm indicatorul planificat al veniturilor din vânzări după implementarea măsurilor și numai sub influența acestora folosind formula (formula 2):

Pv = (132,56+ (132,56*(11/100)) = 147,14 milioane de ruble.

Să calculăm efectul economic al introducerii măsurilor pentru sistemul de salarizare folosind formula (formula 1):

E = (147,14 - 754) - 132,56 = 13,9 milioane de ruble.

Astfel, putem concluziona că efectul economic al activităților propuse este pozitiv, deoarece costurile activităților sunt de 754.560 de ruble. vânzările au crescut cu 13,9 milioane de ruble.

Zilina Lilia Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

Vladivostok universitate de stat economie şi servicii Vladivostok. Rusia

Influența culturii corporative asupra eficienței economice a unei companii: experiență străină

Mulți cercetători și practicieni consideră o cultură corporativă pozitivă un instrument important pentru gestionarea unei organizații și o sursă de avantaje competitive. Există diferite abordări pentru evaluarea impactului culturii corporative asupra eficienței economice a unei companii: combinarea algoritmilor de evaluare permite să trageți concluzii mai informate. În același timp, se examinează impactul culturii corporative asupra indicatorilor economici și socio-psihologici ai companiei.

Cuvinte cheieși fraze: cultură corporativă, eficiență economică, metodologia de evaluare.

Cultura corporativă poate fi considerată ca un fenomen relativ nou pentru spațiul economic rusesc, în timp ce în Occident conceptul său a fost formulat acum mai bine de 20 de ani. Importanța culturii corporative pentru întreprinderi este asociată cu întărirea rolului capitalului uman ca subiect principal al relațiilor industriale, afectând direct eficiența economică a organizației.

Pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă și se consolidează, precum și împrumutarea experienței străine, multe companiile rusești cultura corporativă a devenit instrument eficient management și o sursă importantă de avantaj competitiv. Astăzi, una dintre problemele economice în management este justificarea corectă a indicatorilor de performanță ai culturii corporative pentru a avea un impact pozitiv asupra rezultatului financiar final.

Există contradicții semnificative în abordările diverșilor cercetători, dovedind complexitatea și versatilitatea fenomenului culturii corporative.

Hofstede a descris eficiența economică a culturii corporative, numind-o „un atu psihologic al unei organizații care poate fi folosit pentru a prezice performanța financiară a unei companii în cinci ani”.

Un studiu detaliat al culturii corporative a început în 1982, când cercetătorii americani T. Deal și A. Kennedy, identificând factorii care influențează performanța corporațiilor internaționale, au dezvoltat conceptul de cultură corporativă ca cel mai important factor influențând comportamentul și dezvoltarea organizațională. Majoritatea cercetătorilor străini și autohtoni (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) înțeleg prin acest fenomen valorile umane universale care determină comportamentul organizațional al angajaților. În plus, cercetători precum V.A. Spivak, V.V. Kozlov și E. Shane, identifică elemente structurale suplimentare în cultura corporativă - comunicare externă și internă.

Astfel, conceptul de cultura corporativa este un ansamblu al celor mai importante presupuneri acceptate de membrii organizatiei si exprimate in valorile companiei, care dau oamenilor linii directoare pentru comportamentul si actiunile lor. În literatura de specialitate consacrată acestei probleme, există diverse scheme de analiză și tipologii ale culturii corporative (R. Morgan, S. Murdoch, C. Handy etc.). Cu toate acestea, toate se referă doar la una sau două componente ale culturii corporative, așa că astăzi relevanța cercetării privind eficiența economică a culturii corporative se datorează lipsei (slăbiciunii) teoriilor existente și necesității de a crea o analiză realistă a impactului acesteia. asupra activităților companiei în condițiile globalizării pieței și a concurenței în continuă creștere .

Pentru analiză detaliată influența culturii corporative asupra performanței companiei, este necesar să se studieze elementele structurale ale acesteia. Cele mai mari contribuții în acest domeniu au fost aduse de cercetători precum E. Shane, S.P. Robbins, A.F. Harris și R. Morgan, care au identificat principalele niveluri ale culturii corporative, precum și caracteristicile valorice ale acesteia.

Cultura corporativă este descrisă cel mai pe deplin de către A.A. Pogoradze. El l-a văzut ca pe un fenomen complex, incluzând omul, cultura, știința, tehnologia și producția. Teoria lui a fost dezvoltată de V.A. Spivak a definit elementele culturii corporative după cum urmează:

Cultura conditiilor de munca (valorilor);

Cultura mijloacelor de muncă (obiective);

Cultura relațiilor interpersonale” (comunicare);

Cultura managementului (metode și simboluri de management);

Cultura angajaților (condiții de muncă și procesul muncii) .

În practică, există multe exemple de influență a elementelor individuale ale culturii corporative asupra componentei economice a unei companii. De exemplu, comunicarea, una dintre metodele căreia este un mod informal de schimb și transmitere de informații. Luați în considerare eliberarea de media internă, al cărei scop este de a crea un sentiment în echipă

unitate, întărirea încrederii în management, clarificarea politicilor organizației, trezirea interesului pentru afacerile companiei. În Marea Britanie, sunt publicate peste 1.800 de ziare de întreprindere, cu un tiraj total de peste 23 de milioane de exemplare. și un cost total de aproximativ 15 milioane f. Artă.; în SUA - 10 mii de ziare autohtone cu un tiraj de 300 de milioane de exemplare; în Japonia există 3000 de astfel de ziare. Din practica companiilor rusești, avantajele acestui canal de comunicare pot fi văzute în exemplul companiei Aeroflot, unde la un moment dat schimbările de personal au provocat o mulțime de zvonuri care au redus eficiența companiei pentru a publica un ziar corporativ, care a publicat un comentariu informal asupra evenimentelor din cadrul Aeroflot. Ziarul a deschis discuții despre teme de producție cu participarea atât a angajaților obișnuiți, cât și a conducerii. Acest lucru a redus fluctuația personalului, precum și conflictul intern.

Cu toate acestea, astăzi majoritatea companiilor rusești nu acordă atenția cuvenită implementării standardelor guvernanța corporativă, care este cauzată de următoarele motive:

Lipsa de conștientizare a necesității implementării standardelor de guvernanță corporativă;

imperfecţiune cadrul legal privind legislatia actionarilor;

Dificultate în aplicarea criteriilor de evaluare a eficacității culturii corporative.

În același timp, experiența străină demonstrează că standardele corporative afectează direct atractivitatea investițiilor companie și nivelul ei de capitalizare, care necesită încă o dată dezvoltarea unor metode de evaluare și modalități de îmbunătățire a eficienței guvernanței corporative.

Revenind la analiza eficacității guvernanței corporative, trebuie menționat că tipul de cultură corporativă nu afectează metoda de evaluare, în timp ce elementele sale individuale (caracteristicile) servesc ca indicatori principali pentru aplicarea diverselor metodologii.

După ce am identificat gradul de influență a unuia sau altui element al culturii corporative asupra activităților companiei, putem vorbi despre transformarea ulterioară a acesteia (ajustarea elementelor sale individuale) pentru a crește eficiența.

Luând în considerare creșterea dinamică a pieței globale a serviciilor și caracteristicile de dezvoltare moderne companii internationale, metoda prezentată mai jos pentru evaluarea eficacității culturii corporative este destinată organizațiilor orientate spre servicii cu o bază mare de clienți.

Astfel de companii se caracterizează printr-o astfel de tipologie a culturii corporative ca „Cultura personalității”, care vizează abilitățile angajatului de auto-dezvoltare, deoarece valoarea principală este umană.

capital. Puterea în acest caz este de natură coordonatoare și se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și capacitatea de negociere. Principalul criteriu în acest caz pentru companii este abordarea umană și dorința de a oferi servicii de calitate atât pentru angajați (servicii interne), cât și pentru clienți (servicii externe).

Analizând metodele deja cunoscute de evaluare a relației dintre cultura corporativă și eficacitatea organizațională de către cercetătorii D. Meister, R. Kaplan și D. Norton, precum și D. Kravets, putem concluziona că componentele culturii corporative, de exemplu, conducerea eficientă, sistemul de management orizontal, loialitatea și structura flexibilă, afectează astfel de indicatori ai întreprinderii, cum ar fi nivelul calității produselor, creșterea vânzărilor, fluctuația personalului, productivitatea muncii. În plus, următorii indicatori pot fi utilizați pentru evaluarea culturii corporative: coeficient de activitate creativă, coeficient de satisfacție față de organizație, coeficient de implementare a cunoștințelor și abilităților, coeficient competență profesionalăși raportul de răspundere. Acești din urmă indicatori sunt tipici pentru companiile dezvoltate cu o cultură corporativă puternică.

Cel mai adesea, indicatori precum disciplina și fluctuația personalului sunt selectați pentru a analiza și calcula eficiența economică și socială a culturii corporative. Cu o cultură de companie eficientă, ratele de rotație tind să fie scăzute. Fluctuația de personal duce la o creștere a costurilor de non-producție asociate cu selecția și selecția personalului, pregătirea și adaptarea personalului.

De exemplu, în lucrarea lui T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva, pentru a identifica starea culturii corporative, analizează dinamica personalului - numărul total de angajați angajați sau concediați într-o anumită perioadă, precum și motivele admiterii și concedierii.

Mișcarea forței de muncă este caracterizată de o serie de indicatori sau coeficienți: coeficientul de rulaj pentru admitere, pentru pensionare, coeficientul de rotație totală, coeficientul de fluctuație de personal, coeficientul de constanță a personalului.

Coeficientul de cifra de afaceri pentru angajarea muncitorilor (Kpr):

Kpr = Chpr / H,

unde NPR este numărul de personal angajat;

H - număr mediu personal. Raportul rotației de eliminare (Q):

Kv =Chuv /H,

unde Chuv este numărul de angajați care au demisionat. Rata de rotație a personalului (Kt):

Kt = Kuv1 / H,

unde Kuv1 este numărul de angajați care au demisionat în voie și pentru încălcarea disciplinei.

Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii (Kps):

Kps = Chrabyear / H, (4)

unde Chrabgod este numărul de angajați care au lucrat întregul an.

Cu toate acestea, analiza acestor indicatori nu poate fi pe deplin relevantă pentru companiile moderne în curs de dezvoltare dinamic, cu o cultură de piață sau adhocrație, care sunt considerate eficiente în ceea ce privește caracteristicile componentelor lor (inovare, autodezvoltare, team building etc.). De exemplu, numărul de angajați care părăsesc voluntar și pentru încălcarea disciplinei este urmărit doar în companiile cu o cultură ierarhică, care se caracterizează prin formalitate excesivă și proceduri structurate. Această cultură corporativă în sine nu este eficientă.

A doua caracteristică importantă a culturii corporative, conform lui T.B. Ivanova și E.A. Zhuravleva, este o disciplină de producție, deoarece astăzi capitalul uman este cea mai mare valoare companie modernă. Desigur, creșterea disciplinei muncii este una dintre cele mai importante condiții pentru obținerea eficienței activitati de productie. Nerespectarea disciplinei duce la pierderi, costuri suplimentare și dezorganizează producția. O cultură corporativă eficientă creează un cadru holistic în care încălcarea disciplinei este imposibilă - angajații se simt liberi și confortabil, conștienți de principiile și valorile companiei.

Pentru a evalua influența acestui factor, se propune utilizarea următoarei metodologii:

UTD =(Chs -Chn)/Chs *(Fpl-Tpv)/Fpl, (5)

unde Chs este numărul mediu de angajați;

Chn - numărul de angajați admiși încălcări ale muncii;

Fpl - fond de planificare timp de lucru, oră persoană;

Тпв - suma pierderilor din timpul de lucru în cadrul schimbului și pe parcursul întregii zile din cauza încălcării disciplinei muncii.

Productivitatea muncii în acest caz poate fi caracterizată prin producția medie anuală de produse pe lucrător poate fi reprezentată ca un raport următorii factori:

B = OP / H, (6)

unde OP este volumul de produse produse;

H - numărul mediu de angajați.

Coeficientul de responsabilitate (responsabilitate) arată ce proporție din angajații organizației pot lucra în condiții de autocontrol:

Răspuns = Chrăspuns / Chtotal, (7)

unde Chresponse este numărul de angajați care lucrează în condiții de autocontrol;

Total - numărul total de personal al întreprinderii.

Astfel, aceste calcule pot fi utilizate și numai în organizații cu o cultură ierarhică, care prin caracteristicile sale nu pot fi considerate eficiente. În plus, producția medie anuală produsele pot fi calculate numai pentru întreprinderile producătoare. În consecință, această metodologie nu este relevantă pentru companiile care furnizează servicii, care ocupă astăzi cea mai mare cotă a pieței globale.

Cu toate acestea, un astfel de indicator precum coeficientul de implementare a inovației după formare (K int.n) poate fi aplicat oricărei organizații:

To int.n = Ch int.n/Chn * 100%, (8)

unde Chvn.n este numărul de inovații introduse după finalizarea instruirii;

Chn - numărul total de inovații din organizație.

Coeficientul de introducere a cunoștințelor și abilităților (Kvn):

Kvn = Chs.in/Chob, (9)

unde Chs.vn este numărul de angajați care au implementat cunoștințele și abilitățile dobândite în munca lor;

Chob.s - numărul total de angajați care au absolvit formarea.

Un factor important pentru evaluarea eficacității culturii corporative este coeficientul de satisfacție a angajaților față de organizație (C):

Ku =1- (Chszh -Ch), (10)

unde Chszh este numărul de angajați care au părăsit organizația pentru o anumită perioadă de timp conform după voie;

H este numărul mediu de angajați ai organizației pentru aceeași perioadă.

Folosind acest indicator, puteți determina măsura în care condițiile de angajare îndeplinesc cerințele pentru ca angajații să își evalueze propria muncă. Astfel, putem concluziona că această tehnică poate fi utilizată parțial pentru a evalua eficacitatea indicatorilor individuali.

Pe baza unor metode care iau în considerare influența doar a unuia sau mai multor factori ai culturii corporative, vom lua în considerare metoda punctajului situațional, care atribuie fiecărei caracteristici a culturii corporative un anumit punctaj pentru eficacitate pe o scară de cinci puncte.

scară. După ce am evaluat fiecare dintre caracteristicile selectate și i-am atribuit un anumit punct, le însumăm folosind următoarea formulă:

2 I = 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ...+ 1п, (11)

unde I este o caracteristică a culturii organizaționale;

n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

La răspunsul la întrebări, se acordă o evaluare a eficienței fiecăreia dintre caracteristicile selectate în conformitate cu următoarea scală: 5 - rezultate remarcabile, 4 - foarte bune, 3 - realizări medii, 2 - limită necesar, 1 - foarte slab rezultate.

Pentru o analiză mai constructivă a culturii corporative, cercetătorul trebuie să se cufunde în cultura companiei - să devină membru al acesteia, întrucât, aflându-se în interiorul companiei, prin chestionare, chestionare și primirea feedback-ului de la angajați, datele cele mai exacte pot fi colectate.

Coeficientul de influență al culturii organizaționale (KIl) asupra performanței companiei este determinat de formula:

Kvl = 21 / 5 p. (12)

Deoarece este imposibil să se acorde atenție absolut tuturor aspectelor atunci când se efectuează cercetări, din varietatea de caracteristici ale culturii organizaționale, se propune să se ia în considerare cele șase cele mai semnificative:

1) accentele strategice, care conțin planuri și direcții de acțiune, principii de implementare a anumitor acțiuni pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite;

2) selecția, evaluarea personalului și dezvoltarea acestora;

3) stilul de management, care caracterizează atitudinea față de angajați și condițiile de muncă;

4) structura companiei;

5) criterii și metode de motivare;

6) procese care au loc în companie (inclusiv eficacitatea sistemului informațional al organizației, comunicarea între angajați și departamente, sistemul de luare a deciziilor, regulile și procedurile de management etc.).

Kvl = 2 I / 3. (13)

Întrucât în termeni generali eficiența (E) a oricărui sistem poate fi reprezentată printr-un indicator care caracterizează raportul dintre rezultatul (P) obținut de acest sistem și costurile sub formă de resurse de producție care au determinat acest rezultat (3), influența a culturii organizaționale privind eficiența poate fi exprimată astfel:

E = Kvl x P / 3. (14)

Astfel, dacă într-o organizație toți indicatorii culturii organizaționale selectați pentru analiză au fost cotați cu cinci puncte, atunci coeficientul de influență al acestei culturi este egal cu 1. Aceasta va însemna că organizația a creat o cultură care contribuie cel mai bine la prosperitatea și creșterea eficienta acestei organizatii. Dacă coeficientul este minim (Kvl = 0,2), aceasta înseamnă:

1) angajații nu înțeleg obiective strategice iar sarcinile cu care se confruntă această companie sau acțiunile necesare pentru a-și atinge obiectivele nu sunt clare;

2) sistem slab de selecție și evaluare a personalului;

3) un sistem de motivare și recompensă pentru muncă nu a fost dezvoltat sau există, dar nu este clar pentru angajații companiei;

4) procesele din organizație decurg spontan, conflictele sunt frecvente atât între departamente, cât și între angajati individuali, sistem informatic ineficient, absent feedbackîntre angajați și conducere, se iau adesea decizii pripite și nu există nici un control asupra implementării lor.

Astfel, putem concluziona că caracteristici distinctive O cultură corporativă eficientă este: un nivel ridicat de educație al angajaților, motivația acestora pentru succes și crearea condițiilor pentru îmbunătățirea continuă a angajaților și dezvoltarea acestora; conducere eficientă și sistem de management orizontal, concentrare pe obiective pe termen lung și creativitate. Pe baza abordărilor de determinare a eficacității activităților unei companii, se pot distinge două blocuri de indicatori de performanță - economici (productivitate, profit, profitabilitate) și socio-psihologici (activitatea muncii, satisfacția muncii, stabilitate organizațională, lucru în echipă). Eficacitatea activităților unei organizații în contextul impactului culturii corporative, la rândul său, poate fi evaluată folosind următorii indicatori: creșterea vânzărilor, fluctuația personalului, rata activității creative, rata de implementare a inovației, rata de implementare a cunoștințelor și competențelor, rata satisfacției față de organizatia.

Consolidarea a două metode - evaluarea indicatorilor economici și metoda punctajului situațional - va face posibilă tragerea unei concluzii mai precise despre influența culturii economice asupra eficacității organizației, deoarece rezultatele analizei indicatorilor acestor două metodele pot confirma corectitudinea reciprocă sau, dimpotrivă, pot indica discrepanțe.

1. Matsumoto, D. Psihologie și cultură. Cercetare modernă / D. Matsumoto. - Sankt Petersburg: Prime-EUROZNAK, 2002. - 416 p.

2. Lapina, T.A. Cultura corporativă: metodă educațională. indemnizatie / T.A. Lapina. - Omsk: Editura Universității de Stat din Omsk, 2005. - 96 p.

3. Armstrong, M. Fundamentele managementului. Cum să devii un lider mai bun / M. Armstrong; BANDĂ din engleză - Rostov-n/D.: Phoenix, 1998. - 134 p.

4. Andreeva, I.V. Cultura organizațională: manual. indemnizatie / I.V. Andreeva, O.B. Betina. - Sankt Petersburg, 2010. - 293 p.

5. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne / S.V. Shekshenya. - M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez””, 1998. - 345 p.

6. Smirnov, E.A. Deciziile de management/ E.A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001. - 264 p.

7. Ivanova, T.B. Cultura corporativă și eficiența întreprinderii: monografie / T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva. - M.: Ros. Universitatea Prietenia Popoarelor, 2011. -156 p.

8. Pavlova, N.A. Metode de diagnosticare, formare și dezvoltare a culturii organizaționale / N.A. Pavlova. - M., 1995.

9. Pogoradze, A.A. Cultura de producție: esență și factori de dezvoltare / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: Știință. Sib. catedra, 1990. - P. 47.

10. Spivak, V.A. Cultura corporativă / V.A. Spivak. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 223 p.

11. Portretul tipărit al companiei [ Resursa electronica]. - Mod de acces: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Cultura organizațională și leadership: o viziune dinamică. -San Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.

13. Solodukhin, K.S. Modele de suport pentru adopție decizii strategice bazat pe sistem carduri de punctaj echilibrat // Științe Economice. - 2009. - Nr. 4 (53). - p. 253-260.

14. Savcenko, L.S. Evaluarea eficacității culturii organizaționale a antreprenoriatului [Resursa electronică]. - Mod de acces: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Cultură corporativă și performanță. - Free Press, 2009. - 224 de ruble.

16. Harvard Business Review. Cultura corporativă și managementul schimbării. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 192 p.

17. Kozlov, V.V. Cultura organizațională serviciu public/ V.V. Kozlov. - M.: Editura RAGS, 2001. - 267 p.

18. Smirnova, Ya.O. Gestionarea comportamentului organizațional bazat pe dezvoltarea culturii corporative (folosind exemplul limbii ruse firme de consultanta): dis. Ph.D. econ. Științe: 08.00.05 / Ya.O. Smirnova. - Sankt Petersburg, 2007. - 198 p.

Evaluarea directă a eficacității îmbunătățirii culturii organizaționale ar trebui să ia în considerare două domenii:
eficacitatea direcției dezvoltate pentru dezvoltarea culturii organizaționale (adică scopul schimbării);
eficacitatea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în direcția aleasă (tehnologia schimbării).
Evaluarea direcției dezvoltării culturale ca fiind eficientă depinde în mare măsură de situația externă, de gradul de variabilitate a mediului extern și de radicalitatea schimbărilor.
Cu toate acestea, este foarte important să se evalueze eficacitatea măsurilor care sunt necesare:
se dezvoltă în conformitate cu cultura organizațională existentă, adică este necesar să se studieze cultura organizațională actuală și să o folosească ca bază;
consolidarea și sprijinirea măsurilor de politică la toate nivelurile;
dezvoltarea și implementarea activităților într-o manieră cuprinzătoare;
efectuează măsurători constante ale stării SPC și culturii organizaționale, ajustări în caz de abateri sau reacții puternic negative din partea angajaților.
Pentru a evalua eficacitatea măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale, se poate utiliza următorul indicator: modificarea raportului dintre rezultatele financiare și costurile de realizare a măsurilor de dezvoltare a culturii organizaționale sau raportul dintre creșterea rezultatelor financiare și a costurilor de implementare a măsurilor dezvolta cultura organizationala. Se înțeleg activități precum cercetarea culturii organizaționale, dezvoltarea unui model de cultură organizațională adecvată, implementarea măsurilor de îmbunătățire a culturii organizaționale în practica (sistemul) managementului personalului.
Pentru a evalua creșterea indicatorilor de performanță organizațională, precum și a nivelului de cultură organizațională, este bine să se folosească metoda indicelui bazat pe indicatori relativi care exprimă raportul dintre nivelul unui fenomen dat și nivelul acestuia.
în trecut sau la nivelul unui fenomen similar luat ca bază. Demnitate această metodă- comparabilitatea indicatorilor obținuți și natura lor transversală. Indicatorii utilizați pentru calcularea indicilor trebuie să aibă o expresie cantitativă.
Eficacitatea dezvoltării culturii organizaționale poate fi evaluată și prin compararea principalelor indicatori ai performanței organizației, cu condiția ca în perioada analizată să nu fi fost efectuate măsuri de îmbunătățire a organizării muncii, îmbunătățirii tehnologiilor și echipamentelor și cu condiții stabile. mediu. Acest lucru este destul de dificil de făcut, mai ales dacă cele mai noi tehnologii iar tehnologia sunt condiţia principală pentru competitivitatea unei întreprinderi.
Principalii indicatori ai eficacității culturii organizaționale a unei întreprinderi includ: efectul economic anual din implementarea măsurilor de formare, îmbunătățire și gestionare a culturii corporative, perioada de rambursare a costurilor suplimentare ale măsurilor, raportul de eficiență a măsurilor.
Coeficientul de eficacitate al măsurilor de dezvoltare, îmbunătățire sau schimbare a culturii organizaționale se stabilește folosind relația inversă cu perioada de rambursare conform formulei
? = -L.
T"
Unul dintre indicatorii generali ai eficacității măsurilor în curs de implementare poate fi creșterea profitului sau a veniturilor întreprinderii pentru perioada în care au fost realizate măsuri de dezvoltare a culturii organizaționale:
E=Px(P2 -p),
unde E este mărimea absolută a efectului economic pentru perioada analizată, P este profitul pe unitate de produs (muncă, servicii) în perioada următoare măsurilor luate pentru dezvoltarea culturii organizaționale, Pg și P2 sunt volumul produselor (muncă , servicii) respectiv înainte și după evenimente.
Următorul indicator vă permite să evaluați nivelul sau calitatea schimbării culturii după activități pentru dezvoltarea acesteia.
Indicatorul integral este calculat folosind metoda mediei geometrice:
Kint= PC XK2 XK3 XK4 X..XK ,
unde Kint este coeficientul integral al nivelului de cultură organizațională, n este numărul de parametri de evaluare a nivelului de cultură organizațională, Kx, K2, K3, K4, Kn sunt parametrii de evaluare a culturii organizaționale, prezentați sub formă de coeficienți.
K - coeficientul nivelului de educație, caracterizează nivelul general de educație al personalului întreprinderii și se calculează prin formula
k,=
1 H
unde la este scorul corespunzător nivelului i-lea de educație, 4ij este numărul de angajați cu i-a educațional nivel in anul j, H este numărul total de angajați în anul j, k este numărul de niveluri de studii. Fiecărui nivel i se atribuie un anumit punctaj. De exemplu, mai sus și al doilea studii superioare- 6 puncte, cursuri de pregătire superioară și specială - 5 puncte etc.
K2 - coeficientul de stabilitate a personalului este strâns legat de rata de rotație a personalului:
k2= 1 - k,
2 tehnologie 5
m
la k. ¦ h
/ 1 teki ij
K = ^
H j
unde este Ktek. - rata de rotatie a personalului in i-band vechime în serviciu, h j
numărul de angajați din intervalul i-a în a j-a perioadă, H j este numărul de angajați în perioada j, m este numărul de intervale alocate de experiență de muncă.
K3 - coeficientul disciplinei muncii,
n
1-U d
K3 a,
3N
unde D. este numărul de încălcări de tipul i; n este numărul de tipuri de încălcări ale disciplinei muncii și tehnologice luate în considerare; N - numărul mediu de personal.
K 4 - coeficientul de satisfacție în muncă etc.
Analiza și evaluarea acestui parametru se realizează pe baza dorinței lucrătorilor de a părăsi locul activitatea muncii, aceasta ține cont nu numai de dorința angajatului de a părăsi întreprinderea, ci și de a se muta într-o altă divizie. Colectarea datelor inițiale se realizează prin metoda chestionarului.
m
Y L ¦ H
eu bf v
i = 1
K4="
y ¦ h
/ , ij max ij
i = 1
Puteți utiliza alți coeficienți, de exemplu, coeficient relațiile interpersonale, coeficient de conflict etc.
O modificare a fluctuației personalului la o întreprindere are un efect economic cert. Modificarea nivelului de rotație a personalului de la începutul activităților de dezvoltare a culturii organizaționale indică o relație directă între aceste fenomene.
Este mult mai dificil să stabilim acei parametri ai culturii organizaționale pe care dorim să îi schimbăm și activitățile care sunt necesare pentru aceasta, precum și eficacitatea acestora. Pentru a face acest lucru, este necesar să fiți capabil să înțelegeți esența culturii organizaționale, baza acesteia, acele componente care nu pot fi modificate, cele care influențează cel mai mult activitățile organizației și, de asemenea, să puteți estima costurile de desfășurare a activităților. pentru a dezvolta sau schimba cultura organizațională.
Dacă o întreprindere există de mult timp, atunci are o cultură organizațională deja stabilită. Dificultatea constă în a determina care schimbări sau dezvoltarea căror parametri (sau elemente) de cultură vor duce la o creștere a eficienței întreprinderii și dacă această schimbare este posibilă.
Pentru a evalua cultura organizațională poate fi folosit diverse tipuri efectele care au apărut ca urmare a implementării măsurilor de dezvoltare sau schimbare a culturii organizaționale.
Efectul economic este, în esență, o creștere a productivității muncii și o scădere a intensității muncii, o scădere a intensității materialelor și a costurilor de producție, o creștere a profiturilor și a rentabilității.
Efectul resurselor este eliberarea de resurse în întreprindere: materiale, forță de muncă și finanțe.
Efectul tehnic este aspectul tehnologie nouăși tehnologie, descoperiri, invenții și propuneri de raționalizare, A ști cumși alte inovații.
Efect social - creșterea nivelului material și cultural de trai al cetățenilor, satisfacerea mai deplină a nevoilor acestora de bunuri și servicii, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a măsurilor de siguranță, reducerea ponderii grelelor. muncă manuală etc.
.

Popular în categoria:

Prezentare - Familia și valorile familiei „Petru și Fevronia din Murom...

citire

Prezentare „motivarea și stimularea personalului”

citire

Sistemul japonez de management al producției „5S”

citire

Ems de unde să ajung. Primirea coletului. Video: cum se trimite mărfuri...

citire

Consultant vanzari: atributii si mod...

citire

Starea actuală a flotei comerciale ruse

citire

Suturi postoperatorii - vindecare, tratament,...

citire

GCD pentru desen în grupa de seniori

citire

Echilibrarea echilibrului în egais...

citire

Diviziune separată - instrucțiuni

citire

Meșteșuguri țărănești ale ucrainenilor în trecut

citire

Esența fenomenului de heteroză, cauze și condiții...

citire

Metode de evaluare a eficacității culturii organizaționale. Evaluarea eficacității managementului culturii organizaționale. Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru determinarea factorilor semnificativi ai conducerii eficiente: abordarea din funcție.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

1.1 Conceptul și esența stilului de conducere

Stilul de conducere- un tip tipic de comportament al unui lider în relaţiile cu subordonaţii în procesul de realizare a unui scop stabilit.

Astfel, reprezentanții școlii comportamentale au dezvoltat o abordare pentru determinarea factorilor semnificativi ai conducerii eficiente: o abordare din poziția de:

- calitati personale;

- caracteristici ale comportamentului uman într-o organizație;

- situație specifică.

S-a constatat că conducerea autocratică a oferit o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică. Douglas McGregor a dezvoltat o teorie a conducerii, identificând două tipuri de lideri „X”, „Y”. Conform teoriei X:

– Oamenilor inițial nu le place să lucreze și evită munca ori de câte ori este posibil.

– Oamenii nu au ambiție și încearcă să scape de responsabilitate, preferând să fie conduși.

„Ceea ce își doresc oamenii cel mai mult este securitatea.

– Pentru a forța oamenii să muncească, este necesar să se folosească constrângerea, controlul și amenințarea cu pedeapsa.

Cercetările mai recente nu au susținut pe deplin concluzia că conducerea autocratică a produs o productivitate mai mare, dar o satisfacție mai mică decât conducerea democratică.

Stilul de conducere democratic. McGregor a numit ideea unui lider democratic teoria „Y” a conducerii, conținutul său se rezumă la următoarele poziții:

Munca este un proces natural. Dacă condițiile sunt favorabile, oamenii nu numai că vor accepta responsabilitatea, ci se vor strădui pentru aceasta.

Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, vor folosi auto-direcționarea și autocontrolul.

Datorită acestor ipoteze, un lider democratic preferă mecanisme de influență care apelează la nevoi de nivel superior: nevoia de apartenență, obiectiv înalt, autonomie și autoexprimare. Un adevărat lider democratic evită să-și impună voința subordonaților săi.

Tabelul 1.1 - Stiluri de conducere

Stil

Concentrarea întregii puteri și responsabilități în mâinile liderului

Stabilirea obiectivelor personale și alegerea mijloacelor pentru a le atinge

Fluxurile de comunicare sunt predominant

Delegarea de competențe cu păstrarea pozițiilor cheie de către lider

Luarea deciziilor este împărțită în niveluri bazate pe participare

Abdicarea liderului de responsabilitate și abdicarea în favoarea grupului sau organizației

Oferirea grupului de capacitatea de a se autogestiona în modul dorit de grup

Puncte slabe

Sursa: .

Figura 1.1 - Compararea eficacității diferitelor stiluri de managementVleniya

Sursă:

Ca o continuare a cercetării sale, Likert a propus patru sisteme de bază de stil de conducere (Tabelul 1.2). Ulterior s-a constatat că fiecare dintre aceste stiluri „în formă pură„este rar.

Tabelul 1.2 - Sisteme de stil de conducere

Sursa: .

Liderii aparținând sistemului 1 (exploatativ-autoritar) au caracteristicile unui autocrat.

Sistemul 2 se numește binevoitor-autoritar. Acești manageri pot menține relații autoritare cu subalternii, dar permit participarea subordonaților, deși limitată, la luarea deciziilor. Motivația este creată de recompensă și, în unele cazuri, de pedeapsă.

Există mai multe diferențe de abordare pentru a determina modalitatea optimă de a obține eficacitatea organizațională.

Concentrarea pe muncă oferă productivitate maximă, deoarece un manager poate face multe pentru a îmbunătăți eficiența muncii, în timp ce nu are putere să schimbe natura umană.

Un lider autoritar consideră că următoarea relație dintre stilul de conducere și performanță este adevărată în toate cazurile.

1.2 Conceptul și esența culturii organizaționale