Kaizen and Total Quality Management este o metodă de management japoneză. Opt principii ale managementului calității (TQM) Compania CredoFii cel mai bun posibil

Mulți adepți Managementul calității totale (TQM), urmând exemplul lui Edward Deming, sugerează că TQM și evaluările performanței sunt incompatibile. Într-adevăr, pe lista lui Deming, „evaluarea performanței, evaluarea meritelor și evaluarea anuală” ocupă locul trei în „Șapte boli mortale”. De ce nu pot coexista TQM și evaluarea performanței?

Cel mai important, certificarea contrazice valorile și principiile fundamentale ale TQM. TQM necesită concentrare pe client, gândire de sistem, înțelegerea nevoii de schimbare, munca în echipă, îmbunătățirea metodelor și înțelegerea procesului de motivare personală și de învățare. Tocmai aceste cerințe TQM sunt cele care subminează evaluarea performanței. TQM necesită înțelegerea, controlul și îmbunătățirea proceselor în interesul clientului. Evaluarea performanței are ca scop gestionarea comportamentului unui individ pentru a-l satisface pe manager. Aceste două abordări reprezintă o alegere fundamentală pentru manageri: una sau alta, dar nu ambele.

În timp ce bătaia TQM a devenit recent la modă în periodicele americane de afaceri, Managementul Calității Totale este viu și bine. Companii ca Harley Davidson, Motorola și Xerox cei care înțeleg TQM nu participă la atacul său. Nici în Japonia nu s-a auzit de moartea lui TQM. Așa că asistăm la apetitul american pentru capriciu. Cei care nu au înțeles niciodată că calitatea este pe primul loc o declară acum moartă.

Calitatea totală este o abordare convingătoare și simplă a managementului. Când este folosit cu înțelepciune, Total Calitate management Cu toate acestea, va schimba fundamental modul în care un manager se gândește în mod obișnuit la natura postului și la scopul managementului. Această schimbare fundamentală necesită lideri abandona vechiul set de premise inițiale- vechea paradigmă - și se străduiește să înțeleagă, să interiorizeze și să aplice noua abordare - ceea ce Brian Joyner numește management de a patra generație. Deming spune: „Este necesară nimic mai puțin decât o transformare a abordării occidentale a managementului.” Mulți manageri au învățat retorica și au învățat cum să aplice instrumentele TQM în companiile lor. Dar relativ puțini dintre ei au apreciat profund cât de diferită a cerut abordarea Total Calitate management de la manageri.

„Cred în cea mai mare parte a ceea ce predă el Deming”, se aude de obicei de la manageri. — Sunt de acord cu zece sau douăsprezece din cele paisprezece puncte ale lui. În timp ce aderarea la zece sau doisprezece este încă mai bine decât nimic, acești manageri nu reușesc să înțeleagă că toate cele paisprezece puncte sunt interdependente în ansamblu. Dacă scoți o singură linie din această tapiserie, se va descurca. Ce resping oamenii despre Deming? De obicei, acesta este punctul 12: „Înlăturați barierele care le împiedică angajaților dreptul de a se mândri cu munca lor. Aceasta înseamnă, în special, eliminarea ratingurilor anuale de merit și managementul pe obiective. Responsabilitățile managerilor trebuie să fie transferate de la indicatori cantitativi la indicatori calitativi.”

Bolile mortale ale lui Deming includ: „... evaluarea performanței, evaluarea meritelor sau evaluarea anuală”. De ce se află evaluarea performanței, care duce adesea la o creștere a salariului sau la alte recompense, pe lista interzisă a lui Deming? De ce este considerată practica de afaceri americană cinstita de timp ca fiind incompatibilă cu calitatea totală? Și dacă companiile nu evaluează performanța angajaților, ce ar trebui să facă, nu?

Principii în centrul calității

Există principii în centrul calității care oferă baza unei noi filozofii și, indirect, servesc drept bază pentru renunțarea la certificare. Acestea sunt principiile extrase din învățăturile lui Deming și ale altor fondatori ai Calității Totale:

Principiu 1

CliențiiŞilornevoiformănoastreorganizareŞieilucru,ONuviceversa.

• Trebuie să ne cunoaștem afacerea și cine sunt clienții noștri.
• Trebuie să cunoaștem nevoile și interesele clienților noștri. Trebuie să înțelegem ce experimentează aceștia atunci când folosesc produsele și serviciile noastre.
• Înțelegerea noastră profundă a clienților noștri ghidează dezvoltarea produselor și serviciilor noastre. Modernizarea și îmbunătățirea constantă sunt, de asemenea, răspunsuri la cerințele clienților.
• Deciziile, planurile și îmbunătățirile noastre pe care trebuie să le introducem sunt determinate de beneficiile care vor fi disponibile clienților noștri.

Principiu 2

CalitateproduseŞiserviciideterminatcalitatesisteme,proceselorŞimetode.

• Nevoile clienților trebuie înțelese în termeni de sisteme, procese, materiale, echipamente și metode necesare pentru a face ceea ce au nevoie clienții, cum și când au nevoie.
• Trebuie să construim calitate în sistem atât de fiabil încât să nu mai fie necesar controlul produsului final.
• Îndemnurile, amenințările, menținerea spiritului bun, recompensele și pedepsele nu au nimic de-a face cu producția de bunuri și servicii de calitate.
• Peste 95% dintre problemele noastre de calitate provin din sistem. Dacă fiecare angajat și manager devine cel mai bun, vom elimina doar o mică parte din problemele de calitate existente.
• Eforturile de îmbunătățire ar trebui să se concentreze asupra sistemului, proceselor și metodelor, nu asupra angajaților individuali. Aceste eforturi au ca scop îmbunătățirea atenției, acurateței, vitezei etc. lucrătorii individuali, fără a schimba sistemul, procesele și metodele sunt doar strategii slabe cu rezultate reduse pe termen scurt.
• Managerii trebuie să-și înțeleagă sistemele, procesele și practicile în termeni de capacități și variabilitate. Datele colectate despre modul în care sistemele și procesele se schimbă în timp îi pot ajuta pe lideri să înțeleagă cum se realizează munca în organizația lor. Atunci când managerii nu înțeleg schimbările inerente sistemelor și proceselor lor, ei se lasă vulnerabili la unele probleme grave:
  • Le lipsesc tendințele acolo unde există tendințe.
  • Ei văd tendințe acolo unde nu există.
  • Aceștia explică angajaților – individual sau colectiv – problemele care sunt inerente sistemului, iar acest lucru va continua indiferent de modul în care angajații își fac treaba.
  • Ei nu vor înțelege rezultatele performanțelor anterioare și nu vor putea prezice rezultatele viitoare.

Principiu 3

CalitatesituatVse concentrezeatot consumatoareAtenţieorganizatii.

• În noua eră a competitivității, strategia competitivă se bazează pe calitate. După cum este descris mai sus, această calitate este determinată de cerințele clientului și face parte din sistem.
• Planurile și deciziile unei organizații încep și se termină cu calitate. Fiecare aspect al afacerii este înțeles prin contribuția sa la calitate. Organizațiile caută să reducă costurile, să crească productivitatea, să scadă prețurile sau să crească cota de piață. Dar dacă fac acest lucru fără a oferi mai întâi calitatea pe care clientul o cere în produsele/serviciile pe care le produc și sistemele, procesele și metodele lor, ei oferă doar beneficii pe termen scurt, mai degrabă decât supraviețuire și prosperitate pe termen lung. Aceasta este, într-adevăr, povestea declinului multor afaceri americane. Calitatea trebuie să fie o strategie de integrare pentru economia SUA, dacă vrea să-și recapete dominația pe piața globală.

Principiu 4

Organizarerealizeazăcalitatedezvoltaremetodeîmbunătățiri.

• Nu este suficient să știi să te îmbunătățești. Profiturile vor merge către cei care învață să se îmbunătățească mai repede decât concurenții lor.
• Nevoile de îmbunătățire sunt atât de largi și constante încât fiecare persoană din organizație trebuie să fie conștientă de practicile de wellness și să fie implicată în eforturile de îmbunătățire.
• Trebuie să înțelegem diferența dintre îmbunătățiri și schimbări. De asemenea, trebuie să înțelegem diferența dintre îmbunătățire și înlocuire. Trebuie să învățăm să începem de unde suntem și să folosim logica și datele pentru a ne înțelege și a ne îmbunătăți.
• Îmbunătățirea va avea loc în cele din urmă numai atunci când cauzele care stau la baza problemelor sistemului au fost identificate și abordate. De exemplu, îmbunătățirea centralei nucleare de la Cernobîl implică mai mult decât lucrări de curățare și reparații la locul accidentului. Trebuie să includă decizii cu privire la politicile, practicile și tehnologiile din energia nucleară rusă care au provocat accidentul de la Cernobîl și ar putea duce la alte dezastre naturale precum aceasta. Când suntem mulțumiți să găsim oameni de vină, nu vom căuta niciodată cauze sistemice și probabil că problema se va întâmpla din nou cu noi vinovați.

Principiu 5

Organizare,asigurarea managementului calitatii,direcţioneazăŞise concentreazămeleenergie.

• Liderii trebuie să formuleze și să comunice angajaților organizației un scop, misiune, valori și filozofie clare și consecvente. Să spunem tuturor „cine suntem, ce facem, cum o facem” și „ce moștenire vom lăsa celor care ne urmează”.
• Operațiunile, sarcinile și metodele muncii zilnice nu mai sunt considerate o formă de artă. Singura modalitate sigură este să setați toate sarcinile recurente ca standard. Acest lucru este documentat și toată lumea este instruită să facă această lucrare doar în acest fel. Încercările de a găsi cea mai bună metodă se fac în afara activităților zilnice.
• Folosim datele pentru a identifica cele mai importante probleme de afaceri și pentru a îmbunătăți prioritățile. Dintre toate lucrurile care merită făcute, selectăm doar câteva priorități și le respectăm. Ne străduim să găsim soluții complete doar pentru problemele importante, nu soluții rapide pentru multe.

Principiu 6

Existănouparadigmăconducere.Manageriiar trebuiformulaCeMijloaceduce.

• Liderii trebuie să aibă punctul de vedere al clientului.
• Liderii trebuie să aibă o perspectivă de sistem.
• Liderii trebuie să aibă un punct de vedere statistic.
• Liderii trebuie să aibă perspectiva angajatului.

Pentru ca filosofia Kaizen să funcționeze în afaceri, managerii japonezi o susțin cu instrumente practice pentru optimizarea locurilor de muncă, controlul calității, transmiterea propunerilor de raționalizare, utilizarea atentă a resurselor etc.

Miracolul economic japonez este creșterea fără precedent a economiei japoneze de la mijlocul anilor 50 până la criza petrolului din 1973 - aproximativ 10% pe an. Japonia, cunoscută anterior în lume ca producător de deșeuri de calitate scăzută, și-a schimbat imaginea și a devenit un concurent al corporațiilor americane de top.

Japonezii atribuie creșterea economiei lor utilizării kaizen ca mod de gândire și abordare a managementului. Este interesant că americanii au adus în Japonia idei pentru îmbunătățirea calității produselor.

Kaizen: Definiție, Origine și Istorie

În 1946, America și-a trimis cei mai buni ingineri să țină prelegeri despre calitate și să împărtășească experiențele lor cu industriașii japonezi. În 1950, prelegeri în Japonia au fost susținute de W. Edwards Deming, fondatorul mișcării moderne a calității. Japonezii și-au implementat ideile atât de eficient încât 20-30 de ani mai târziu delegațiile americane au ajuns să adopte experiența japoneză.

William Edwards Deming este un om de știință american, dezvoltator de metode statistice de control al calității și consultant în management și management al calității. Coautor al ciclului Shewhart-Deming (PDCA). Este direct legat de revigorarea economiei japoneze.

Termenul „kaizen” ca direcție de management a devenit cunoscut pe scară largă în 1986, după publicare Masaaki Imai „Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze”. Atunci întreaga lume a învățat ce este kaizen și că Japonia îi datorează succesul.

Abordările de management Kaizen diferă puternic de metodele de management acceptate în Occident. În Japonia, oamenii și procesul de producție sunt de o importanță deosebită, în timp ce în Occident, managementul companiei este concentrat pe produs și rezultate. Să ne uităm la principiile de bază ale kaizen.

Consumatorii

Cea mai importantă verigă a lanțului de producție și toate eforturile companiei sunt îndreptate spre a se asigura că primește un produs de calitate la un preț mic. Este important să anticipăm cerințele pieței și să adaptăm producția la nevoile în schimbare. Feedback-ul clienților este una dintre componentele importante ale kaizen.

Angajatii

Cel mai valoros activ al companiei, fără sprijinul lor kaizen este imposibil. Relațiile cu personalul întreprinderilor japoneze sunt construite în așa fel încât angajații înșiși sunt interesați să producă produse de înaltă calitate și competitive. Aici, bunăstarea întreprinderii înseamnă bunăstarea angajatului.

Căutarea excelenței este susținută de cinci sisteme de formare a relațiilor între o persoană și o organizație:

• sistem de angajare pe viață
• sistem de formare la locul de muncă
• sistem de rotație
• sistemul de merit
• sistem de recompense.

management

Kaizen preferă conducerea spre deosebire de șefii formali occidentali. Managerii japonezi câștigă autoritate nu printr-un semn pe ușa biroului, ci prin cunoștințele, experiența, deciziile luate și exemplul personal. Sunt deschiși față de subordonați, petrec mult timp la serviciu și comunică liber cu angajații de orice nivel.

Este imposibil să implementezi kaizen într-o companie fără sprijinul managementului de vârf: obiectivele de îmbunătățire sunt stabilite la nivelul superior și se desfășoară de sus în jos. Implementarea planurilor necesită luare de decizii și investiții. Cu cât un manager este mai sus în ierarhie, cu atât se așteaptă mai multe acțiuni de îmbunătățire de la el.

Concentrați-vă mai degrabă pe proces decât pe rezultate

Kaizen se bazează pe gândirea procesuală, deoarece... Îmbunătățirea proceselor duce la rezultate îmbunătățite. În Japonia, eforturile angajaților sunt apreciate, chiar dacă acest lucru nu salvează direct compania.

În Occident, angajații sunt concentrați să obțină rezultate cu orice preț. Orice propunere de raționalizare este luată în considerare din perspectiva realizării de profit în trimestrul următor.

Dezvoltare treptată plus inovare

Companiile occidentale preferă dezvoltarea prin inovare, fără a-și face griji cu privire la îmbunătățirile minore. Japonezii combină kaizen și inovația pentru a obține o creștere pe termen lung.

Construirea calității în proces

Calitatea este un element important al kaizen. Japonezii și-au dat seama că verificarea produselor finite pentru defecte este o pierdere de timp și bani, deoarece... nu duce la o calitate îmbunătățită. Prin urmare, au început să creeze calitate în toate etapele producției, de la dezvoltarea produsului și selecția furnizorilor până la livrarea mărfurilor către consumatori.

Următorul proces este consumatorul

Orice producție de bunuri sau servicii poate fi împărțită într-un lanț de procese. În kaizen, fiecare proces ulterior este de obicei considerat un consumator final. Prin urmare, următorul link de producție nu va primi niciodată piese defecte sau informații inexacte.

Diferențele dintre abordarea kaizen japoneză și managementul tradițional în companiile occidentale

	Kaizen	Stilul de management occidental
Se concentreze pe		Rezultat
Dezvoltare	Treptat, manifestându-se în timp, uneori plus inovație	Salt, doar datorită inovației
Resurse	Utilizarea slabă a resurselor	Utilizarea irațională a resurselor - în timp ce există profit, nu are rost să optimizați costurile
Relațiile în echipă	Asistență reciprocă, sprijin, schimb de cunoștințe	Individualism, competiție între indivizi și departamente
management		Un șef cu autoritate
Mediu favorabil pentru utilizare	Creștere economică lentă cu lipsă de resurse	Boom economic, resurse din abundență
Perspectivă	Pe termen lung	Pe termen scurt

Goluri Kaizen

Japonezii au recurs la kaizen și la metodele sale pentru a depăși devastările postbelice. Drept urmare, țara nu numai că și-a revenit din ostilități, ci a devenit și cel mai mare producător mondial de produse competitive de înaltă calitate - mașini, echipamente, electronice. Și asta în absența resurselor, a unui teritoriu restrâns și a unei relativ izolate de lume. Acesta este un efect secundar al kaizen.

Scopul principal al managementului kaizen este satisfacția clienților.

Pentru a realiza acest lucru, managementul superior stabilește priorități clare pentru calitatea produselor, costul și disciplina de livrare și le implementează de sus în jos în întreaga întreprindere.

Pe lângă satisfacția clienților, tehnica Kaizen vă permite să:

• îmbunătățește calitatea produselor și, în același timp, reduce prețurile
• creste profiturile companiei
• motivați personalul și maximizați potențialul acestora
• rămân competitive pe piață timp de decenii
• utilizarea rațională a resurselor limitate și costisitoare.

După părerea mea, kaizen este și un scop în sine - îmbunătățirea de dragul îmbunătățirii, pentru că tocmai acesta este ceea ce mulți văd ca sensul existenței umane.

Aplicarea metodelor în conceptul kaizen

În practică, kaizen este implementat prin instrumente și tehnici practice. Să ne uităm la unele dintre ele.

Managementul calității totale (TQM - Managementul calității totale)

Filosofia de management de îmbunătățire a calității produselor, reducerea costurilor și satisfacerea consumatorilor și angajaților companiei. Cel mai important și pe scară largă unealtă kaizen.

Sistem de producție just-in-time ()

O metodă de organizare a producției dezvoltată de vicepreședintele Toyota Taiichi Ohno în 1954 și utilizată în sistemul de producție al companiei.

Esența sa este că piesele necesare producției sunt furnizate liniei de asamblare într-un interval de timp strict definit și în cantitatea necesară. Produsele finite sunt produse în loturi mici și nu sunt depozitate, ci sunt expediate imediat consumatorilor.

Astfel, compania a evitat întreținerea depozitelor, ceea ce era imposibil având în vedere resursele și teritoriul limitat, costisitoare, și, de asemenea, a crescut calitatea și rapiditatea montajului, optimizând complet procesul de producție.

(TPM - Întreținere productivă totală)

TRM este grija fiecărui angajat pentru echipamentul și locul de muncă încredințat. Îngrijirea mașinii își menține funcționalitatea pentru o lungă perioadă de timp și vă permite să anticipați eventualele defecțiuni. Acțiunile lucrătorilor sunt susținute de elaborarea de standarde pentru funcționarea echipamentelor, organizarea și ordinea la locul de muncă, identificarea problemelor și reparațiile minore.

Sistemul de propuneri

Japonezii au adoptat practica de a prezenta propuneri de îmbunătățire a producției din Statele Unite. Există două opțiuni pentru metodologie - propuneri individuale și propuneri de grup mic. Sistemul de propuneri susține kaizen și creează un sentiment de implicare a lucrătorilor în soarta companiei.

Managementul japonez susține cu fermitate propunerile angajaților și oferă bonusuri și recunoștință pentru inițiativa lor. Numărul record de propuneri depuse unei companii de către o persoană într-un an a fost de 16.821.

Lucru în grup mic

Chiar în atelier, grupuri de 6-10 persoane caută modalități de a îmbunătăți calitatea proceselor și a produselor, de a reduce timpul de nefuncționare și de a reduce consumul de materiale. Astfel de asociații voluntare au apărut pentru prima dată în 1962 ca grupuri de studiu care au studiat teoria controlului calității și au început să aplice ceea ce au învățat la locurile lor de muncă.

Cele mai comune grupuri mici sunt cercurile de control al calității și cercurile QC. Zona de responsabilitate a cercurilor QC este de obicei limitată la locul de muncă - reducerea costurilor cu resursele, creșterea siguranței muncii și creșterea productivității. Cercurile QC folosesc șapte instrumente statistice pentru a analiza problemele și pentru a le rezolva: diagrame Pareto, diagrame cauze și efect, histograme, diagrame de control, diagrame de dispersie, grafice și liste de verificare.

La momentul scrierii cărții despre kaizen (1986), 170 de mii de cercuri QC erau înregistrate oficial în Japonia și aproximativ același număr funcționau neoficial.

Membrii cercurilor QC primesc satisfacție de a influența procesul de lucru și de a participa la îmbunătățire elementul de creativitate și inițiativă are un efect pozitiv asupra culturii corporative.

Fotografia arată munca cercurilor QC la uzina Toyota din Indonezia atunci și acum

Un alt instrument creat la Toyota ca parte a metodologiei Just-in-Time. Kanban sunt etichete care sunt atașate containerelor de piese de producție. Containerul se deplasează de-a lungul liniei de asamblare, iar muncitorii selectează piesele necesare. Când toate piesele au fost selectate, containerul gol este returnat pentru următorul lot, iar eticheta servește ca formular de solicitare. În esență, este un sistem de comunicare între lucrătorii din producție și din depozit care minimizează depozitarea pieselor în producție.

Zero defecte (ZD - zero defecte)

Programul zero defecte a fost dezvoltat de americanul Philip Crosby. Esența sa este că niciun nivel de defecte în producție nu este acceptabil. Numărul de defecte ar trebui să fie zero.

Acest obiectiv este atins după cum urmează:

• este necesar să se prevină apariția defectelor și nu să le descopere și să le corecteze
• Trebuie făcute eforturi pentru reducerea numărului de defecte
• consumatorul merită un produs fără defecte și este responsabilitatea producătorului să-l furnizeze
• managementul trebuie să stabilească clar obiective pentru îmbunătățirea calității produsului
• calitatea este determinată nu numai în procesul de producție, ci și de activitățile personalului din afara producției
• Asigurarea calității trebuie să fie supusă analizei financiare.

Avantajele și dezavantajele Kaizen

Beneficiile kaizen sunt evidente:

1. calitate mai bună a produsului la costuri mai mici
2. satisfactia clientului
3. utilizarea rațională a resurselor și echipamentelor
4. atmosferă de asistență și cooperare reciprocă
5. motivarea angajatului.

Dar atunci de ce nu toate companiile se înarmează cu tehnici kaizen? Kaizen nu este atât de ușor de implementat pentru a face acest lucru, trebuie să reconstruiți nu numai procesul de producție, ci și gândirea.

Iată dificultățile cu care se confruntă companiile pe calea excelenței:

1. îmbunătățirea proceselor necesită investiții care nu se vor amortiza imediat
2. este nevoie de mult timp pentru a vedea efectul - 3-5 ani
3. Kaizen nu este potrivit pentru o economie în dezvoltare rapidă
4. este foarte dificil să implici angajaţii la toate nivelurile
5. factorii umani interferează - lenea, lăcomia, necinstea
6. Companiile occidentale nu au practici de angajare pe tot parcursul vieții, rotație orizontală sau combinarea mai multor funcții
7. Sugestiile de îmbunătățire ale angajaților nu sunt luate în serios.

Kaizen în practică

Filosofia Kaizen este susținută de multe corporații japoneze - Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Ca exemplu de adept kaizen, aș dori să citez o companie occidentală - Nestlé S.A.

Nestlé

Producător multinațional elvețian de alimente și băuturi. Linia sa de produse include alimente pentru copii, nutriție medicală, apă îmbuteliată, cereale pentru micul dejun, cafea și ceai, bomboane, alimente congelate, gustări și hrană pentru animale de companie.

Corporația nu a părăsit lista companiilor Fortune 500 de 22 de ani în 2016, a ocupat locul 66, cu un profit de 9.423 de milioane de dolari. În anul precedent, a ocupat locul 70, iar cu un an mai devreme.

Producția slabă și zero deșeuri sunt misiunea principală a Nestlé. Ideile de kaizen sunt clar vizibile în Principiile corporative ale Nestlé și în Politica de calitate a Nestlé.

Conducerea de vârf a companiei se angajează să depună eforturi pentru cea mai înaltă calitate și siguranță a produselor în următoarele moduri:

• Promovarea unei culturi a calității pentru a dezvolta, produce și livra produse și servicii fără defecte în care clienții noștri au încredere.
• Respectarea legislației în vigoare și a cerințelor internaționale.
• Îmbunătățiți continuu sistemul de management al calității pentru a asigura siguranța produsului, a preveni incidentele de calitate și a elimina defectele.
• Încurajarea participării și diseminarea responsabilității pentru calitate în rândul angajaților și partenerilor prin standarde, educație, instruire și mentorat, supraveghere și comunicări eficiente.

Pentru a crea valoare și a câștiga încrederea consumatorilor, Nestlé implementează 4 principii:

Nestlé Waters folosește diferite metode pentru a înțelege unde este cel mai bine să deschideți o nouă fabrică. Tehnici precum Value Stream Mapping ilustrează fluxul de materiale și informații necesare pentru a livra produsul final consumatorului. Astfel, se deschid noi fabrici unde inițial vor funcționa cel mai eficient.

Managementul calității totale: definiție și esență

Managementul calității totale este un termen strâns legat de kaizen. Vorbind despre ceea ce este Managementul Calității Totale, Masaaki Imai îl numește „autostrada principală care duce la kaizen” și adesea echivalează aceste concepte.

TQM este kaizen implementat folosind o abordare sistematică și metode statistice. Ele transformă problemele companiei în cifre concrete.

TQM sunt activități care vizează îmbunătățirea calității: implică managementul de vârf și mediu, maiștri și muncitori, angajați ai departamentelor non-producție. Aceste activități se referă la cercetarea de marketing, proiectarea și dezvoltarea de noi produse, producție, vânzări, relații cu furnizorii și consumatorii, pregătirea personalului etc.

În Japonia Implementarea TQM începe cu oamenii— atunci când angajații organizației sunt pătrunși de dorința de calitate și au stăpânit gândirea kaizen, atunci pot începe să îmbunătățească procesele de producție și management.

În timp ce în Occident există posturi sau departamente speciale pentru controlul calității, în Japonia controlul calității este treaba tuturor. Angajații de la toate nivelurile sunt pregătiți în mod constant pentru a asigura un control eficient al calității. În plus, TQM este susținut la nivel guvernamental.

Principiile TQM

Unul dintre fondatorii mișcării TQM, profesorul Kaoru Ishikawa, a format șase caracteristici ale managementului calității totale în Japonia:

1. TQM se aplică în întreaga companie cu participarea tuturor angajaților.
2. Importanța educației și formării.
3. Lucrarea cercurilor QC.
4. Audituri regulate TQM de către managementul superior sau organizații externe.
5. Utilizarea metodelor statistice.
6. Sprijin de stat pentru TQM.

Metodologia managementului calității totale contrastează puternic cu abordările tradiționale ale managementului calității:

Principiile managementului tradițional al calității	Principiile TQM
Satisfacția clientului	Satisfacția consumatorilor, angajaților și a societății în ansamblu
Acțiuni pentru îmbunătățirea calității produselor	Acțiuni de îmbunătățire a calității proceselor și sistemelor
Impact corectiv asupra calității	Efect preventiv asupra calității
Instruire în managementul calității numai pentru angajații departamentului de control al calității	Training pentru managementul calitatii pentru toti angajatii
Doar departamentul de control al calității este responsabil pentru calitate	Toți angajații sunt responsabili pentru calitate
Rezolvarea doar a problemelor urgente de calitate, „astuparea găurilor”	Găsirea și rezolvarea problemelor cronice
Soluție dedicată problemelor de calitate	Interacțiunea angajaților în rezolvarea problemelor de calitate

W. Edwards Deming a fost implicat direct în formarea conceptului TQM. El a formulat un algoritm de acțiuni în 14 puncte pentru implementarea conceptului TQM:

1. Asigurați consecvența în obiectivele de îmbunătățire a produselor și serviciilor.
2. Adoptă o nouă filozofie.
3. Eliminați dependența de inspecții pentru a obține calitatea.
4. Nu mai alegeți parteneri numai pe baza prețului. În schimb, reduceți costul total lucrând cu un singur furnizor.
5. Îmbunătățiți continuu și pentru totdeauna fiecare proces de planificare, producție și service.
6. Introduceți formarea la locul de muncă.
7. Încurajează conducerea.
8. Scapă de temeri.
9. Înlătură barierele dintre personalul din diferite zone funcționale.
10. Eliminați sloganurile, apelurile și obiectivele privind forța de muncă.
11. Eliminați cotele numerice pentru forța de muncă și obiectivele numerice pentru manageri.
12. Eliminați barierele care îi împiedică pe oameni să se mândrească cu manopera și eliminați clasamentele anuale sau sistemele de merit.
13. Organizați un program viguros de antrenament și auto-îmbunătățire pentru toată lumea.
14. Implicați toți cei din companie în efortul de transformare.

Avantajele și dezavantajele TQM

Cel mai evident avantaj al TQM este îmbunătățirea calității produselor. Dar, deoarece managementul calității totale afectează toate procesele dintr-o întreprindere, efectul aplicării acesteia este mult mai larg decât un produs fără defecte.

Iată returul pe care îl puteți obține de la TQM:

• imbunatatirea calitatii produsului
• satisfacția și loialitatea clienților
• reducerea costurilor de producție
• creșterea profitului companiei
• adaptabilitatea companiei la schimbările bruște de mediu
• motivarea angajaților prin implicarea în activitățile companiei
• consolidarea culturii corporative.

În ciuda efectului pozitiv, implementarea TQM necesită costuri și efort semnificative. Criticii conceptului numesc următoarele dezavantaje:

• investiții financiare mari în fazele inițiale asociate cu pregătirea personalului și angajarea consultanților de calitate
• petrecerea timpului pentru stabilirea proceselor de comunicare și crearea unei noi culturi corporative
• formalizarea procesului de producție datorită introducerii de noi standarde și reguli
• dificultăţi în asigurarea nivelului necesar de implicare a personalului
• nici un efect pe termen scurt
• lipsa adaptării abordării la sectorul serviciilor, întreprinderile mici și sectorul non-profit.

TQM în practică

Ca exemplu de management al calității totale, aș dori să citez compania indiană, compania emblematică a grupului CK Birla. În 2015, a primit Premiul Deming, un premiu onorific în managementul calității.

NEI produce rulmenți sub marca NBC Bearings pentru industria auto și cea feroviară. Capacitatea de producție a celor patru fabrici NEI este proiectată pentru a produce mii de dimensiuni de rulmenți. Este singurul producător de rulmenți din India care are propriul centru de cercetare și dezvoltare. Produsele companiei sunt exportate în 21 de țări, inclusiv SUA, Germania, Japonia și Australia și sunt utilizate în produsele mărcilor Honda, Suzuki și Daimler.

NEI pune consumatorii pe primul loc și se adaptează întotdeauna la nevoile pieței în schimbare. Compania aderă la conceptul „Zero defecte” în producție și aprovizionare. Rata defectelor este în prezent de 100 de părți pe milion, iar NEI intenționează să o reducă la 50 de părți pe milion în următorii trei ani și sub 10 părți pe milion în viitor.

Credința companiei
Fii cel mai bun cu putință
Fii cel mai bun posibil.

Kaizen în IT

Filosofia Kaizen nu este potrivită numai pentru întreprinderile de producție. Principiile Kaizen formează baza metodologiilor moderne de dezvoltare flexibilă și sunt utilizate în mod activ de echipe din întreaga lume.

Scrum.

Creatorii s-au inspirat din practicile întreprinderilor japoneze și multe principii kaizen stau la baza metodologiei lor: ciclul PDCA, analiza constantă a activităților, eliminarea interferențelor, sprijinul reciproc și deschiderea informațiilor.

Sărac.

Dezvoltarea este o metodă de producție lean adaptată pentru IT, unul dintre instrumentele kaizen. Acolo unde lucrează dezvoltatorii, este la fel de important să eliminați timpul de nefuncționare și risipa ca și în producție. Lean se bazează pe învățarea constantă, eliminarea pierderilor, luarea de decizii informată, livrarea rapidă a produsului către client, motivarea echipei și principiile lean.

Kanban.

- o altă metodologie care a migrat de la ateliere la birourile dezvoltatorilor. Inițial, acesta este unul dintre instrumentele conceptului „just la timp”.

se bazează pe principiile:

1. dezvoltarea începe cu metodele existente, care sunt modificate în bine pe parcursul procesului
2. echipa este de acord în prealabil să facă schimbări importante
3. inițiativa este încurajată
4. rolurile și responsabilitățile în echipă sunt distribuite clar. De asemenea, are destul de multe în comun cu ideile kaizen.

Amintiți-vă și veți înțelege de unde provin toate metodele moderne de a crea un produs de calitate.

De asemenea, principiile TQM și-au găsit aplicare
în dezvoltarea de software: calitatea este inclusă în proces crearea unui produs software în etapa de colectare a cerințelor clienților.

Aplicații

Există multe servicii de management de proiect care vă permit să controlați munca de producție, echipele IT și agențiile digitale care profesează Kaizen sau Total Managementul calitatii. Și există Worksection.

Serviciul Saas vă permite să stabiliți o astfel de comunicare transparentă între management și echipă, între clientul companiei și contractor, până la freelancerul angajat, încât controlul calității și îmbunătățirea continuă a produsului sunt inevitabile.

Managementul calitatii

1. Principiile de bază ale sistemului de management al calității totale (TQM).

INTRODUCERE………………………………………………………………………………..….…..3

1. METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII………………4

2. CONCEPTUL "TQM”………………………………………………………….……...7

2.2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE TQM……………………………………………………………...8

3. METODOLOGIA „MANAGEMENTULUI TOTAL AL ​​CALITĂȚII”……12

3.1. TEHNOLOGIE PENTRU IMPLICAREA FUNCȚIILOR DE CALITATE

(QFD-DEPLOYARE FUNCȚIE DE CALITATE)……………………………………….….…12

3.2. FUNCȚIONAL - ANALIZA COSTURILOR (FSA). ………………13

3.3. FMEA – ANALIZĂ (ANALIZA EFECTELOR ȘI MODULUI DE EROARE)………..13

3.4. ANALIZA FUNCȚIONALĂ – FIZICĂ (FFA)……………………………….16

4. IMPLEMENTAREA SISTEMULUITQM………………………………………………………...19

CONCLUZIE…………………………………………………………..……23

LITERATURA………………………………………………………………………………..…..24

INTRODUCERE

Când vorbim despre sisteme de calitate, asigurarea și îmbunătățirea continuă a acestuia, nu se poate ignora un astfel de concept, acum popular în întreaga lume, precum Total Quality Management (TQM).

Ce este Managementul Calității Totale (TQM)?

Astăzi, probabil, nu mai mult de unul din zece antreprenori poate răspunde la această întrebare. Și foarte puțini oameni se gândesc să aplice acest concept la realitatea dură, plantându-l pe arborele încă slab al economiei belaruse.

TQM este managementul calității totale este o strategie care va determina abordările managementului calității în secolul XXI. Companiile de vârf din Japonia și Europa de Vest implementează deja această strategie în practică, demonstrând lumii capacitățile enorme ale TQM. Adoptarea metodologiei TQM - asigurarea participării continue a fiecărui angajat în procesul de îmbunătățire a calității, trecerea la noi principii de activitate în domeniul managementului calității. Aceasta înseamnă obținerea de avantaje semnificative în afacerile secolului 21. Asta înseamnă să devii cel mai bun.
Strategia TQM este simplă și în același timp universală - pentru a afla nevoile consumatorului și a le satisface. Acesta este secretul succesului. Desigur, nu te poți aștepta ca totul să poată fi schimbat foarte repede și fără probleme. Implementarea acestui sistem este un proces lung, care durează ani de zile pentru a fi stăpânit. Este nevoie de un efort semnificativ pentru a stăpâni subtilitățile, a dezvolta un sistem de credințe adecvat și a-l implementa.

1. METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII.

Există diferite concepte de management al calității. Conceptul principal este conceptul de management al calității totale „TQM”, a cărui ideologie a fost dezvoltată de oamenii de știință americani Walter Shewhart și William Edward Deming.

Ideea principală a conceptului lui Shewhart este „îmbunătățirea calității prin reducerea variabilității procesului”. Motivele variabilității pot fi generale sau speciale. Shewhart a subliniat importanța eliminării continue și conștiente a variațiilor din toate procesele în producția de produse și servicii. În 1924, omul de știință a dezvoltat conceptul de control al producției, asociat cu invenția și utilizarea ulterioară a cardurilor de control statistic: „carduri de control Shewhart”. Metodele de control statistic vă permit să vă concentrați eforturile pe creșterea numărului de produse adecvate, minimizând pe cât posibil variația.

Fig.1. Card de control

Shewhart a fost primul care a propus un model ciclic care împarte managementul calității în 4 etape: 1. Planificare (Planificare), 2. Implementare (Do), 3. Verificare (Verificare), 4. Acțiuni corective (Acțiune). Acest model este cel mai răspândit în Japonia.

La rândul său, E. Deming a dezvoltat și propus un program care vizează îmbunătățirea calității muncii, care se bazează pe 3 axiome pragmatice:

1. Orice activitate poate fi considerată un proces tehnologic, ceea ce înseamnă că poate fi îmbunătățită. 2. Producția ar trebui considerată ca un sistem într-o stare stabilă sau instabilă, astfel încât rezolvarea unor probleme specifice nu este suficientă - oricum, veți obține doar ceea ce vă oferă sistemul. Sunt necesare schimbări fundamentale ale procesului. 3. Conducerea de vârf a întreprinderii trebuie în toate cazurile să-și asume responsabilitatea pentru activitățile sale. În 1982, editată de E. Deming, a fost publicată cartea „Calitate, productivitate și competitivitate”, care conține 14 postulate care vă permit să organizați corect munca de producție. Aceste postulate ne permit să concluzionam că, cu un grad ridicat de responsabilitate managerială, îmbunătățirea constantă a calității produselor și a fiecărui proces separat, cu inadmisibilitatea inconsecvențelor și formarea continuă a tuturor angajaților, este posibilă reducerea semnificativă a costurilor întreprinderii. Costuri reduse, productivitate crescută și succesul echipei pe piață sunt consecințele naturale ale îmbunătățirii calității. Vorbind despre metodele moderne de management al calității, nu se poate să nu menționăm conceptul lui Joseph Juran, care a dezvoltat un model spațial care definește etapele dezvoltării continue a activității de management al calității, numit „spirala Juran”. Această spirală arată astfel:

1. Cercetare de piata.

2. Elaborarea specificațiilor de proiectare.

3. Lucrări de proiectare și inginerie.

4. Întocmirea specificaţiilor tehnice.

5. Dezvoltarea tehnologiilor și pregătirea producției.

6. Logistica.

7. Fabricarea de scule și instrumente.

8. Productie.

9. Controlul procesului de producție.

10. Controlul produselor finite.

11. Testarea performanței produsului. 11.1 Ambalare și depozitare.

13. Întreținere.

14. Eliminare.

15. Cercetare de piata. Conform conceptului lui Juran, îmbunătățirea continuă urcă o scară. Acest concept se numește „AQL – îmbunătățirea anuală a calității”. Ideea sa este de a obține rezultate competitive și pe termen lung. Principiile principale sunt:

1. planificarea pentru îmbunătățirea calității la toate nivelurile și în toate domeniile întreprinderii.

2. dezvoltarea măsurilor care vizează eliminarea și prevenirea erorilor

3. trecerea de la managementul administrativ la managementul sistematic al tuturor activitatilor din domeniul calitatii.

Un alt om de știință care s-a ocupat de problemele managementului calității a fost F. Crosby, care a dezvoltat conceptul de ZD (zero defecte) - „producție fără defecte”. Acest concept se bazează pe următoarele prevederi:

1. Concentrați-vă mai degrabă pe prevenirea defectelor decât pe corectarea lor.

3. Justificarea nevoilor consumatorilor pentru produse fără defecte.

4. Formarea unor obiective clare în domeniul îmbunătățirii calității pe o perioadă lungă.

5. Înțelegerea faptului că calitatea muncii unei campanii este determinată nu numai de calitatea proceselor de producție, ci și de calitatea activităților departamentelor non-producție.

6. Recunoașterea necesității finanțării analizei activităților de calitate. Un principiu cheie al unui program de producție fără defecte este că nu vor fi tolerate alte defecte decât zero. Omul de știință Armand Feigenbaum a dezvoltat teoria managementului integrat al calității. Ideea principală a cărei este managementul calității totale, care afectează toate etapele de creare a produsului și toate nivelurile de management al întreprinderii în implementarea măsurilor tehnice, economice, organizaționale și socio-psihologice. Autorul versiunii japoneze a managementului integrat al calității, Kaoru Ishikawa, a evidențiat următoarele prevederi conceptuale:

1. Caracteristica principală este participarea lucrătorilor la managementul calității;

2. Este necesar să se introducă audituri interne regulate ale funcționării sistemului calității;

3. Formarea continuă a personalului;

4. Introducerea pe scară largă a metodelor de control statistic.

2. CONCEPTUL "TQM».

În timpul economiei de tranziție a Republicii Belarus, este necesar să se introducă metode de piață orientate spre consumator pentru gestionarea calității bunurilor și serviciilor în toate sferele vieții. Metoda de management al calității, denumită Total Quality Management (TQM) sau, în rusă, „Total Quality Management”, a fost mult timp folosită pe scară largă într-un număr de țări industrializate pentru a îmbunătăți continuu calitatea produselor și serviciilor. Bove și Till definesc TQM după cum urmează: „Managementul total al calității este o filozofie organizațională care se bazează pe urmărirea calității și a practicilor de management care duc la calitate totală, prin urmare calitatea nu este ceva ce trebuie să urmăriți sau să adăugați la etapa procesului de producție. , este însăși esența organizației.”

Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă:

Orez. 2. Piramida calității. În vârful piramidei se află TQM - managementul calității totale, care implică calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurarea unui nivel organizatoric și tehnic ridicat de producție și a unor condiții de lucru adecvate. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor de management și a sistemului de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de producția de produse (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite și opinia consumatorului.

Orez. 3. Principalele componente ale TQM.

TQC – Managementul Calității Totale;

QA – Asigurarea Calității;

QPolicy – ​​​​Politica de calitate;

QPIanning – Planificarea calității; QI – Îmbunătățirea calității.

Dezvoltarea filozofiei japoneze TQM

Companiile japoneze acordă o atenție deosebită pregătirii totale a personalului (de la muncitori până la conducerea de vârf) pe probleme de calitate, considerând că acesta este cel mai important element necesar al ideologiei moderne a calității.

În acest sens, ei aderă la o serie de principii:

• din momentul selectării personalului - companiile recrutează angajați cu potențial de dezvoltare și cu așteptarea ca oricare dintre ei să poată contribui la atingerea obiectivelor companiei;
• ridicarea calificărilor întregului personal la un nivel care să le permită să-și rezolve în mod independent propriile probleme;
• mișcare naturală înainte - rutele sale includ: managementul personalului, planificarea dezvoltării, managementul administrativ;
• indicatori de performanță - sunt stabiliți în două domenii: nevoile afacerii și nevoile oamenilor;
• structurarea politicii firmei - din politica anuala stabilita la nivelul directorului general urmeaza actiunile managerilor, astfel incat acestia din urma sa inteleaga conditiile actuale la nivel macro.

Managementul calității în SUA

De-a lungul anilor 80, mulți sunt. Companiile s-au confruntat cu probleme serioase de concurență. Au fost încercate tot felul de soluții:

• legislație restrictivă;
• tarife și cote mari la unele tipuri de produse;
• a apărut un program: „Buy American!!!”

Drept urmare, majoritatea managerilor superiori și-au dat seama că cel mai eficient răspuns la provocarea concurenților este COMPETITIVITATEA!

În acest moment, societatea avea impresia afirmației lui Sir W. Churchill: „Puteți întotdeauna să contați pe americani să facă totul corect după ce au încercat toate celelalte opțiuni”.

Companiile au început să treacă de la proiecte departamentale de îmbunătățire a calității la nivel strategic. Au început să compare indicatorii de proces atât la nivel intern, cât și de la firme externe care erau cele mai bune din industria lor.

Să ne uităm la trei impulsuri critice care motivează organizațiile să depună eforturi serioase pentru a asigura calitatea.

1. Crizele . Multe companii au pierdut o parte foarte semnificativă din piață și au fost nevoite să închidă linii de producție (în prezent nu există un producător american de televizoare color în SUA!).
2. Consumatorii . Ei cer îmbunătățiri rapide și dramatice ale calității. „Dacă putem cumpăra ceva de o calitate mult mai bună pentru aceiași bani, atunci vom face asta!”
3. Cost . La început, multe companii au găsit o mulțime de oportunități de a reduce numărul de defecte, reprelucrari și deșeuri. Apoi, timpii de ciclu au fost redusi, ceea ce a ajutat la reducerea stocurilor.

Astăzi, americanii au ajuns la concluzia (pentru ei înșiși) că există trei niveluri de maturitate pentru o companie:

1. Planificare strategică și calitate. Astfel de companii integrează activități de management al calității atât în ​​planificarea strategică, cât și în operațiunile anuale de afaceri. Conceptele, instrumentele și metodele QM par în mod clar a fi mijloace pentru atingerea obiectivelor strategice și operaționale.
2. Management strategic al calitatii . Luând ca bază rezultatele afacerii, companiile au identificat imediat trei priorități principale: client, cost și durata ciclului. Am descoperit rapid că utilizarea tuturor metodelor împreună este mult mai eficientă decât separat.
3. Scop strategic și calitate . Când o companie a dezvoltat temeinic o gamă largă de concepte, metode și instrumente de asigurare a calității și le-a implementat, este gata să înceapă să exploreze obiectivele competitive...

Politica europeană de calitate

Concurența, desigur, nu a lăsat „vechea” Europa nesupravegheată. Raportul Concurenței Mondiale oferă informații despre diferite elemente ale situației concurentiale din Europa. Multe studii privind impactul sistemelor calității asupra activităților comerciale ale companiilor indică faptul că implementarea strategiilor QM contribuie la îmbunătățirea performanței companiei și că nici industria europeană, nici organizațiile publice europene nu pot neglija aceste date.

Proiectarea principiilor lui Deming asupra companiilor rusești

Ei bine, acum despre principalul lucru!!! Care sunt problemele noastre (rusești) în MK?

• cât de rele sunt lucrurile cu noi;
• ce potențial uriaș are industria noastră.

Să revenim în sfârșit la cartea lui Deming „Depășirea crizei”, unde și-a formulat celebrele 14 principii ale TQM.

Să proiectăm cele 14 principii ale lui Deming în practica rusă.

principiile lui Deming	Proiecție asupra practicii ruse
1. Constanța scopului . Stabiliți-vă un obiectiv de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor și fiți hotărâți și perseverenți în realizarea acestuia, alocând resurse pentru a asigura nu numai profitabilitatea imediată, ci și obiectivele și nevoile pe termen lung pentru atingerea competitivității, menținerea întreprinderii și oferirea oamenilor de locuri de muncă.	De regulă, nu există obiective pe termen lung, toți managerii sunt ocupați cu problemele actuale. Consecvența se manifestă în rezistența la schimbările necesare, în dorința de a acționa în conformitate cu stereotipurile consacrate. În Rusia trebuie să realizăm schimbări permanente în bine.
2. Noua filozofie. Adoptă o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu mai putem tolera nivelurile obișnuite de întârzieri, erori, defecte ale materialelor și defectuoasă manopera. Este necesară o transformare a stilului de management occidental pentru a opri declinul continuu al economiei.	Noua filozofie lipsește atât la nivelul țării, cât și la nivelul majorității companiilor. Nu există idei de transformare. Mentalitate păgână: idoli, dușmani, forțe întunecate - oligarhi, conspirații, xenofobie. Filosofia TQM este cunoscută doar de câteva companii care își formează misiunea, valorile și principiile directoare. Predați, studiați filosofia calității totale - baza managementului care duce la prosperitate.
3. Încheiați invidia pentru controlul în masă. . Eliminați nevoia de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitatea în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în ​​funcțiile de producție, cât și în cele de achiziție.	O rețetă bună, dar ce poate înlocui controlul calității... Astazi este practic singura metodă de asigurare a calității. Metodele statistice nu au fost stăpânite, sunt folosite extrem de rar, nu sunt folosite cluburi și grupuri de calitate, iar implicarea conducerii și a personalului este scăzută. Un departament de control al calității este desemnat „lupta împotriva calității”; șeful departamentului de control al calității este numit adjunct. gena. dir. În ceea ce privește calitatea, li se dă sarcina de a implementa standardele ISO 9. Începeți să înlocuiți inspecția și controlul calității produselor cu metode statistice de management al calității, implicând lucrători, ingineri și manageri superiori.
4. Încheiați practica de a cumpăra la cel mai mic preț. Opriți practica de evaluare și selectare a furnizorilor pe baza exclusivă a costului produselor lor. În schimb, cereți dovezi serioase ale calității împreună cu prețul. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Străduiți-vă să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unor relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz va fi acela de a minimiza costurile totale și nu doar inițiale. Ca urmare, departamentele de achiziții și achiziții vor avea noi responsabilități pe care trebuie să le înțeleagă cu atenție.	Problemele de achiziții și relațiile cu furnizorii se rezolvă diferit: livrări - prin numeroși intermediari, incriminarea sectorului achizițiilor (prin mită), compensații - ca modalitate de transfer a veniturilor. Este extrem de rar ca consumatorii, atunci când introduc cerințe de calitate cu drepturi depline în contracte, să nu poată influența furnizorii monopoliști, de exemplu, metale și materii prime. Registrele furnizorilor aprobați nu sunt menținute. Lucrul sistematic cu furnizorii abia începe într-un număr de companii. Cumpărători, treceți din spate în prim-plan, asumați responsabilitatea pentru calitatea proviziilor!
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți în mod constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele dumneavoastră de planificare, producție și service. Căutați în mod constant probleme pentru a îmbunătăți toate activitățile și funcțiile din companie, pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și, prin urmare, pentru a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, a metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului este responsabilitatea principală a conducerii.	Gândirea procesuală și abordările procesuale nu sunt de fapt dezvoltate. Prin procese ne referim doar la cele tehnologice. Metodele statistice pentru îmbunătățirea calității, cum ar fi cele 7 metode simple japoneze, practic nu sunt folosite. Putem vorbi despre analfabetismul statistic al personalului majorității companiilor. Există foarte puține exemple de îmbunătățire a procesului. Cu toate acestea, acolo unde procesele sunt îmbunătățite sistematic, rezultatele sunt impresionante. Acolo unde este posibil, ar trebui să vorbim despre înlocuirea sistemelor Taylor cu sisteme Shewhart.
6. Introducerea în practică a formării și recalificării personalului. În același timp, utilizați abordări moderne pentru toți angajații, inclusiv lideri și manageri, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produse, echipamente, tehnologie, funcții și metode de service necesită noi abilități și abilități.	Un număr de întreprinderi acordă o mare atenție acestui lucru. Problema este ce să predea și cine va preda. Programele de instruire sunt aleatorii și nu sunt adaptate obiectivelor strategice ale companiei. Profesorii ruși, cu rare excepții, nu cunosc mecanismele de piață și experiența străină (de prima mână), cei străini nu înțeleg procesele realității ruse. Nu mulți manageri de companii ruși înțeleg că pregătirea personalului este o investiție excelentă. În Rusia, unde nu există migrație de muncă, eficiența investițiilor în educație, formare și recalificare a personalului este apropiată de cea a Japoniei.
7.Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadershipul ca o modalitate de a lucra pentru a-i ajuta pe angajați să-și îndeplinească sarcinile la maximum. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Calitatea îmbunătățită duce automat la creșterea productivității. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate la primul semn de defecte, echipamente defecte sau dezorganizate, unelte defectuoase, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.	Există lideri în management, dar, de regulă, doar la nivel superior. În general, conducerea nu este încurajată în plus, directorii generali consideră că întreprinderile ar trebui să aibă un singur lider, el. Ca instituție, conducerea este suprimată. Managerii nu știu să lucreze cu numere (date), datele nu sunt colectate și prelucrate în mod corect. Managementul se realizează la nivel de intuiție, senzații, opinii, premoniții, dar nu și fapte. Managerii de companii ruși lucrează fără să se bazeze pe informații, pe riscul și riscul lor. Este timpul să învățați cum să lucrați cu date.
8. Alunga temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și alte mijloace pentru a eradica frica, teama și ostilitatea în cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai eficient.	Un principiu excelent, însă, o persoană fără scop, fără morală, fără principii și fără frică este chiar mai periculoasă decât o persoană înăbușită de frică. Teza rusă ar trebui să sune astfel: „Înlocuiește teama de management cu clarificarea scopurilor și obiectivelor, a valorilor corporative, a educației morale, a regulilor etice de comportament; concentrați-vă eforturile pe crearea unei culturi corporative bazate pe cooperare, respect, încredere, creativitate și inițiativă.”
9. Înlătură barierele între divizii, servicii, departamente. Oamenii din diferite departamente funcționale trebuie să lucreze în echipă pentru a rezolva problemele care pot apărea pe parcursul desfășurării activității.	Mare principiu. În Rusia, însă, nu există bariere, ci baricade și au loc războaie locale. Designerii sunt în război cu tehnologii și muncitorii de producție, departamentul de control al calității este în război cu toată lumea, furnizorii lucrează în spatele liniilor inamice, fără a uita de ei înșiși. Teza rusă este de a opri războiul dintre unități, de a demonta baricadele...
10. Refuzați sloganurile și apelurile goale, care impun muncitorilor să producă produse fără defecte, noi niveluri de productivitate etc. etc., nu spun nimic despre metodele de realizare a acestor obiective. Astfel de chemări provoacă doar ostilitate; Cea mai mare parte a problemelor de proastă calitate și productivitate sunt legate de sistem și, prin urmare, dincolo de capacitățile lucrătorilor obișnuiți de a le rezolva.	Este o prostie să apelezi la artiști când ponderea lor în problemele de calitate este de 4-15%, iar managementul și sistemul pe care l-a construit sunt responsabili pentru restul. Dar când mai mult de 50% din problemele de calitate sunt responsabilitatea interpreților, sunt necesare apeluri și sloganuri ca mijloc de implicare a personalului în sistemul QM. Dar mai întâi trebuie să începeți să lucrați cu date reale privind calitatea produselor și proceselor, apoi sloganurile vagi se vor schimba în unele specifice și ușor de înțeles. Sloganurile și apelurile ar trebui să fie ilustrații ale scopurilor și obiectivelor companiei și ale diviziilor sale, explicații ale politicii de calitate, filozofiei de afaceri, codului de etică etc. Rețineți că stilul celor 14 principii ale lui Deming în sine este aproape de apel.
11. Eliminați normele și atribuțiile cantitative arbitrare. Înlocuiți-le cu sprijin și asistență din partea superioarelor pentru a obține în mod continuu îmbunătățiri ale calității și productivității.	Standardele, cotele, toleranțele și cerințele noastre au încă un dezavantaj, deși ceea ce scrie Deming este pe deplin prezent. Angajații se luptă constant cu managerii peste limitele normelor și toleranțelor, încercând să-i facă mai blânzi și să câștige aproape întotdeauna. Managerii se retrag pe toate fronturile, iar acest lucru este de înțeles, pentru că... nu au avut și nu au scopuri și obiective clare. Ei iubesc incertitudinea în această apă noroioasă incompetența lor nu este vizibilă. Înfrângerea managerilor în lupta pentru îmbunătățirea calității este evidentă. Manageri, treceți de la stabilirea forțată a normelor și cerințelor la cooperarea și asistența angajaților.
12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de munca lor. Înlăturarea acestor bariere implică, printre altele, eliminarea analizelor anuale de performanță și a practicilor de „management prin obiective”. Și din nou, responsabilitățile managerilor, supraveghetorilor și maiștrilor trebuie redirecționate de la realizarea unor indicatori pur cantitativi la atingerea calității.	Grozav, dar mai întâi dă-le șansa de a lucra. Nu le schimbați sarcinile până nu au terminat-o pe cea anterioară, nu le mutați dintr-un loc în altul. Furnizați materiale, instrumente și tot ce este necesar. Nu așezați containere goale pe calea traficului local. Oferiți-le angajaților și angajaților posibilitatea de a lucra prin stabilirea unor obiective specifice pentru ei - aceasta este prima poruncă a managerilor ruși pe care trebuie să o învețe.
13. Încurajați urmărirea educației și autoperfecționarea Stabiliți un program viguros de educație și sprijin pentru auto-dezvoltare pentru toți angajații. O organizație are nevoie nu doar de oameni, ci și de lucrători care se perfecționează prin educație. Sursa progresului de succes spre competitivitate a fost întotdeauna cunoașterea.	Grozav, dar mai întâi de toate, trebuie să începem să învățăm de la manageri înșiși. Analfabetismul lor, mai ales în materie de management, nu poate fi comparat decât cu analfabetismul designerilor în marketing. Dorința de a învăța de la ei este extrem de rară, prin urmare, încurajarea angajaților și a lucrătorilor să se educe este ipocrit și periculos pentru manageri înșiși. Ei trebuie să accepte în sfârșit cel puțin jumătate din responsabilitate (cealaltă jumătate revine politicienilor) pentru situația economică din țară și sărăcia majorității populației. manageri ruși! Încurajează-ți dorința de auto-educare și auto-îmbunătățire! Fii un exemplu pentru toți angajații.
14. Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficacitatea managementului superior. Identificați în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și angajamentul lor de a implementa toate principiile discutate. Dar acest lucru nu este suficient. De asemenea, BP trebuie să știe în ce anume se angajează și ce trebuie să facă. Formați o structură BP care să ofere un impuls zilnic pentru progresul către cele 13 principii discutate și să implementeze eficient transformările. Sprijinul aici nu este suficient; sunt necesare acțiuni concrete.	Administrația multor companii rusești, pornind pe calea calității, consideră că este suficient să își declare public angajamentul față de calitate, să semneze o politică de calitate și apoi să încredințeze crearea unui SMC inginerilor din departamentul de calitate și din departamentul de standardizare, deși QMS nu are aproape nimic de-a face cu acest din urmă departament. Principalul lucru este să adere la principiul lui Deming.

Cele 14 principii ale lui Deming pentru manageri - Acestea sunt prevederi elaborate de E. Deming care servesc pentru a ajuta managementul, în special firmele mici și mijlocii, să înțeleagă problemele organizației.

Adnotare. Cele 14 principii de management ale lui Deming sunt recunoscute pe scară largă ca o filozofie de management care a dat naștere unui nou mod de a privi afacerile. Ei îi ajută de mult pe liderii multor țări în munca lor, indiferent de nivelul de dezvoltare a relațiilor de piață și de caracteristicile stereotipului național;

Universalitatea celor 14 principii de bază pentru un manager nu constă într-o declarație rigidă a acțiunilor managerului într-o situație dată, ci în posibilitatea unei interpretări flexibile a prevederilor. Aceste principii arată exact pietrele de care se poticnesc majoritatea liderilor. Desigur, poți să nu fii de acord cu ceva, unele prevederi provoacă o reacție puternic negativă din partea unui număr de manageri, hai să încercăm din nou să citim care ar putea fi calea de ieșire din criză pentru compania ta. Deming a văzut-o în faptul că calea spre succes nu se realizează prin influențe administrative sau prin introducerea diferitelor sisteme de interes material, ci prin deblocarea potențialului fiecărui angajat și prin crearea de oportunități pentru implementarea acestora.

1. Atingeți un obiectiv consistent de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor oferite comunității. Stabilește-ți un obiectiv și fii ferm și perseverent în atingerea obiectivului tău de îmbunătățire continuă a produselor și serviciilor, alocând resurse astfel încât obiectivele și nevoile pe termen lung să fie îndeplinite, nu doar profitabilitatea pe termen scurt, pentru a atinge competitivitatea, a menține întreprinderea și a menține oamenii angajat.

2. Renunțați la vechea filozofie de producție care permite produse de calitate scăzută. Adoptă o nouă filozofie. Trăim printr-o nouă eră economică. Managementul occidental trebuie să recunoască provocarea, să-și examineze responsabilitățile și să preia conducerea schimbării.

1. Eliminați necesitatea inspecțiilor în masă ca modalitate de a obține calitatea. Eliminați (distrugeți) nevoia (nevoia) de testare și inspecție în masă ca modalitate de a obține calitate, în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în ​​funcțiile de producție, cât și în cele de achiziție. Controlul în masă costisitor și ineficient devine inutil, deoarece însăși posibilitatea căsătoriei în boboc este distrusă.
2. Opriți practica de a recompensa munca cu partenerii numai pe baza costului final. Opriți cumpărăturile la cele mai mici prețuri. În schimb, minimizați costurile totale și solicitați dovezi solide ale calității produsului împreună cu prețul. Străduiți-vă să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unor relații pe termen lung de loialitate reciprocă (fidelitate) și încredere. (NOTĂ: Scopul acestui principiu este de a reduce variația.)

5. Îmbunătățiți continuu fiecare proces. Îmbunătățiți în mod constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele: sisteme de planificare, producție și furnizare de servicii. Cauta in mod constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, pentru a creste calitatea si productivitatea, si astfel in mod constant reducerea costurilor. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea întreprinderii, formarea și recalificarea personalului este responsabilitatea principală a conducerii. Problemele sunt cauze speciale și generale ale variabilității.

6. Introducerea unor metode moderne de formare și educare a personalului la locul de muncă. Introduceți abordări moderne de formare sau recalificare pentru toți lucrătorii, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produs, echipamente, tehnologie, funcții și metode de service necesită noi abilități și abilități. Instruirea ar trebui să facă parte din procesul de lucru ca și producția în sine. Înrădăcinarea și răspândirea îmbunătățirilor este rezultatul învățării (NOTĂ: Acest punct este despre a învăța cum să faci lucrurile).

1. Încurajează conducerea care se concentrează pe a-i ajuta pe oameni să-și facă cea mai bună muncă. Înțelegeți și practicați leadershipul ca o modalitate de a lucra pentru a ajuta angajații să-și facă cea mai bună muncă.
2. Încurajează schimbul eficient de informații în ambele sensuri, orice alte măsuri pentru a elimina teama din organizație. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și folosește alte mijloace pentru a elimina frica, teama și ostilitatea în cadrul întreprinderii, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai eficient în beneficiul companiei. Colaborarea adevărată (între angajat și manager) realizează mult mai mult decât eforturi individuale izolate.
3. Îndepărtează barierele dintre departamente și diferite domenii ale managementului. Persoanele implicate în cercetare, proiectare, vânzări și producție trebuie să lucreze în echipă pentru a anticipa problemele de producție și utilizare care pot fi întâlnite într-un produs sau serviciu.
4. Refuzați sloganurile și apelurile goale. Aruncați sloganurile, îndemnurile și planurile țintă pentru lucrătorii care cer zero defecte și noi niveluri de productivitate. Astfel de apeluri nu fac decât să creeze atitudini contradictorii, care reprezintă o mare parte din cauza calității proaste și a productivității scăzute în raport cu întregul sistem și, prin urmare, depășesc capacitățile forței de muncă.
5. Eliminați standardele de muncă care impun cote pentru lucrători și obiective cantitative pentru manageri. 1). Eliminați instrucțiunile de lucru și standardele care stabilesc cote arbitrare pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. (vezi care ar trebui să fie obiectivele) 2). Anulați controlul prin obiecte. Eliminați managementul prin cantitate, obiective numerice. Înlocuiți manualul dacă este necesar.

12. Eliminați barierele care le împiedică lucrătorilor și managerilor dreptul de a se mândri cu munca lor. 1). Îndepărtați obstacolele care îl privează pe lucrător de dreptul său de a fi mândru de rezultatele muncii sale. Responsabilitatea managementului ar trebui să fie îndreptată nu asupra numerelor transparente, ci asupra calității. 2). Eliminați barierele care le împiedică oamenilor din management și inginerie dreptul de a fi mândri de rezultatele lor. Aceasta implică abandonarea certificărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și managementul facilității.

13. Creați un program de educație eficient și încurajați auto-îmbunătățirea pentru toți angajații. Introduceți un program eficient de educație și auto-îmbunătățire pentru toți angajații. Sursa progresului de succes în atingerea competitivității este cunoașterea. (NOTĂ: Acest punct este despre educație plus un nou concept - auto-îmbunătățire. Comparați cu punctul 6).

14. Definiți în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și productivității. Angajați toți cei din companie să lucreze pentru ca schimbarea să aibă loc. Transformarea este treaba tuturor. Conducerea de vârf trebuie să implementeze toate principiile discutate mai sus. Stabiliți o structură în conducerea superioară care va oferi un impuls zilnic pentru progresul către cele 13 principii discutate mai sus și luați măsuri pentru a realiza schimbarea.

Vezi de asemenea

Managementul calitatii totale - Managementul calității totale (TQM)

Managementul calitatii

Cele 14 principii pentru manageri ale lui Deming

1. Deming E. Ieșirea din criză: o nouă paradigmă pentru managementul oamenilor, sistemelor și proceselor - M: Alpina Business Books, 2007.

1. Niv G. Organizația ca sistem: principiile construirii unei afaceri sustenabile de E. Deming - M: Alpina Business Books, 2007.

3. Managementul eficienței și calității./Tradus din engleză. / Ed. Prokopenko I., Norta K.. În 2 volume - M.: Delo, 2001.