› › Se ia în considerare modelul internațional. Prezentare pe tema „Modele internaționale de marketing de servicii”. Model de marketing - „transatlantic”

Se ia în considerare modelul internațional. Prezentare pe tema „Modele internaționale de marketing de servicii”. Model de marketing - „transatlantic”

Contabilitatea, ca și politica și ideologia, nu cunoaște granițe naționale. Tehnologiile contabile sunt exportate și importate, dovedind că cele utilizate în diverse tari sistemele contabile au multe în comun. Există în special multe asemănări în țările care sunt strâns legate din punct de vedere economic, politic și au, de asemenea, granițe geografice comune. Aproape toate fostele colonii engleze țin evidențe folosind sistemul britanic. Influența Marii Britanii este atât de mare încât nu se exportă doar metode contabile, ci și sisteme de pregătire a personalului. Germania și Franța au o influență semnificativă asupra practicilor contabile asupra fostelor lor colonii, deși au diferențe fundamentale de organizare contabilitate, în evaluarea rolului și scopului contabilității financiare.

Luarea în considerare a sistemelor contabile, în structura unei anumite clasificări, are o importanță nu mică deoarece:

permite o abordare eficientă pentru descrierea și compararea diferitelor sisteme de contabilitate;

promovează dezvoltarea contabilității, de exemplu în ceea ce privește armonizarea acesteia;

ajută la instruirea contabililor și auditorilor care operează pe nivel international;

vă permite să rezolvați probleme, să preziceți și să preveniți apariția lor, pe baza experienței altor țări folosind un model contabil similar.

Pe măsură ce diferențele în practicile contabile între țări au devenit din ce în ce mai evidente, au început încercările de clasificare a sistemelor contabile. În prezent, există mai multe clasificări.

1. Clasificarea ierarhică de K. Nobes, care împarte sistemele contabile ale țărilor capitaliste occidentale în două mari categorii: micro-orientate; orientat spre macro.

La baza clasificării după K. Nobes (elaborată în 1983) se află diversele practici de raportare financiară a companiilor înregistrate la burse (Fig. 4.1.).

TIPURI DE SISTEME DE RAPORTARE CONTABILĂ ŞI FINANCIARĂ


Figura 4.1- Clasificarea ierarhică după K. Nobes

Pentru tari nivel micro Caracteristică: drept comun anglo-saxon; o profesie contabilă puternică, veche și numeroasă; piețele de capital dezvoltate (bursele de valori mobiliare); concentrarea contabilității financiare pe prezentarea fidelă, pe nevoile acționarilor; dezvăluirea unei cantități mari de informații în raportare; departament regulile fiscale din contabilitatea financiară; prioritatea conținutului față de formă; standarde profesionale. Datorită caracteristicilor specifice, Țările de Jos este alocată unui subgrup separat (mai puține reguli de reglementare și influența puternică a teoriei microeconomice). În plus, sunt evidențiate țările axate pe practicile contabile engleze (de rețineți că această abordare este apropiată de abordarea standardelor internaționale de raportare financiară) și pe practicile contabile americane, care sunt mai detaliate.

Pentru tari nivel macro Caracteristic: Drept romanic (codificat); slabi, tineri si putini la numar profesie contabilă; piețe de capital subdezvoltate (bursele de valori mobiliare); reglementarea contabilității financiare prin lege și concentrarea acesteia asupra creditorilor; secret comercial; orientare fiscală; predominanța formei asupra conținutului; reglementare guvernamentală. Țările la nivel macro sunt împărțite în subgrupe, în funcție de predominanța anumitor trăsături caracteristice.

De exemplu, în Franța, Belgia, Spania și Grecia, regulile contabile detaliate sunt determinate de planurile de conturi, în Germania contabilitatea este reglementată de legi (Codul comercial), în Suedia există o influență puternică a statului, care este implicat în planificarea economică și colectarea impozitelor.

Este interesant de observat tendința generală a țărilor din a doua grupă de a se îndrepta către țările din primul grup. De la începutul anilor 90. marile companii, în unele țări la nivel macro, au început să folosească reguli recunoscute la nivel internațional (GAAP Standarde de raportare financiară din SUA și internaționale) pentru întocmirea situațiilor consolidate (de exemplu, majoritatea celor mai mari 50 de companii din Germania întocmesc rapoarte conform standardelor internaționale sau americane).

2. Clasificarea de către Müller G., Gernon H. și Mick G., care definește patru principale modele contabile:

1) anglo-american;

2) continentală;

3) America de Sud:

4) un model de economie mixtă (care include țările din Europa de Est și statele din fosta Uniune Sovietică).

model anglo-american. Principiile fundamentale ale acestui model au fost dezvoltate în Marea Britanie și SUA. Și Olanda a avut o mare contribuție la dezvoltarea sa, așa că ar fi mai corect să numim acest model anglo-american-olandez. Și în prezent, rolul acestor țări continuă să fie extrem de activ. Există o dezvoltare activă a formei pe acțiuni de proprietate de capital aici. În mod tradițional, piețele valorilor mobiliare s-au dezvoltat pe scară largă în aceste țări, iar principalii participanți la piața de capital sunt micii investitori care necesită raportare financiară completă și detaliată.

Acest model, în majoritatea țărilor, implică utilizarea contabilității costurilor istorice.

Influența inflației este tranzacțiile mici și de afaceri (vânzări, achiziții active financiare, produs al costurilor) sunt reflectate la prețuri la momentul tranzacțiilor.

Există un număr foarte mare de companii mari, inclusiv transnaționale, greu de gestionat, ceea ce necesită un nivel de educație ridicat atât din partea managerilor, cât și a investitorilor.

Aceste țări aparțin țărilor comune, adică. legislația lor funcționează pe principiul „tot ceea ce nu este interzis este permis”. Prin urmare, în reglementarea contabilității, organizațiile profesionale, mai degrabă decât statul, joacă rolul principal, iar regulile sunt foarte detaliate.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că problema inflației ridicate nu este în prezent o problemă în aceste țări (la mijlocul anilor 1970, ca urmare a crizei petrolului, ratele inflației au crescut, iar Consiliul pentru Standarde de Contabilitate Financiară a cerut companiilor să furnizeze situații financiare. ajustat pentru inflație).

Ideea principală a acestui model este orientarea contabilității către solicitările de informare ale investitorilor și creditorilor. În cele trei țări lider care utilizează acest model, așa cum am menționat mai sus, piețele de valori mobiliare sunt bine dezvoltate, unde majoritatea companiilor găsesc surse suplimentare de resurse financiare.

Sistemul de învățământ general și profesional îndeplinește, de asemenea, standarde înalte, care se aplică pe deplin atât contabililor, cât și utilizatorilor de informații contabile.

Conceptul de contabilitate anglo-american a fost ulterior „exportat” către fostele colonii britanice și parteneri comerciali apropiați ai Marii Britanii și Statelor Unite. În prezent, este folosit de multe țări ale lumii: Australia, Botswana, Venezuela, Hong Kong, Israel, India, Indonezia, Irlanda, Canada, Columbia, Malaezia, Mexic, Noua Zeelandă, Pakistan, Singapore, Filipine, Africa de Sud etc. .

Deci, principalele caracteristici ale acestui model sunt completitudinea și detaliul raportării financiare, care vizează o gamă largă de investitori mici, un nivel general ridicat de educație, absența reglementare legislativă sistemul contabil și, în consecință, flexibilitatea acestuia, inflația scăzută.

Model continental. Acest model este urmat de majoritatea țărilor europene și Japonia. Ei au fost și fondatorii modelului. Specificul contabilității de aici se datorează faptului că afacerea este axată pe capital bancar mare și are legături strânse cu băncile, care satisfac în principal nevoile financiare ale companiilor. Prin urmare, situațiile financiare ale companiilor sunt destinate în primul rând acestora, și nu participanților la piața valorilor mobiliare.

De exemplu, în Germania, Japonia și Elveția, politica financiară este determinată de un număr mic de bănci foarte mari. Acestea din urmă nu numai că satisfac o parte semnificativă a nevoilor financiare ale afacerii, dar sunt adesea și proprietarii companiilor. Astfel, în Germania, majoritatea acțiunilor unui număr de societăți pe acțiuni deschise se află sub controlul sau influența semnificativă a băncilor, în special precum Deutsche Bank, Dresdner Bank, Kommerz Bank și altele.

În Japonia, Elveția și alte țări ale acestui model, politica financiară a companiilor este determinată de un număr relativ mic de creditori mari, de schimb informatii financiare are loc prin contacte directe între un cerc restrâns de părți interesate. Autoritățile guvernamentale obligă companiile să publice datele de raportare. Cu toate acestea, raportarea financiară este mult mai puțin detaliată decât în ​​țările anglo-americane.

În Franța, Italia, Suedia și o serie de alte țări în care predomină micile întreprinderi de familie, contabilitatea are o orientare ușor diferită. Principalii furnizori de capital pe piețele lor sunt atât băncile, cât și agențiile guvernamentale, care nu numai că controlează capacitățile financiare ale afacerii, ci și acționează (dacă este necesar) ca investitor sau creditor. În țările de mai sus, firmele trebuie să respecte standarde contabile uniforme din cauza influenței agentii guvernamentale privind procesele de intocmire si intocmire a situatiilor financiare.

Rolul principal în gestionarea resurselor naționale în țările cu acest model este jucat de guvern, iar întreprinderile sunt obligate să adere la stat. politica economicași să fie ghidați de interesele macroeconomice ale țărilor lor.

După cum puteți vedea, concentrarea pe solicitările de gestiune ale creditorilor nu este o sarcină prioritară a acestui model de contabilitate. Dimpotrivă, practicile contabile vizează în primul rând satisfacerea cerințelor guvernelor, în special în ceea ce privește impozitarea în conformitate cu planul macroeconomic național. Motivul pentru aceasta este tradiția veche de secole de centralizare a managementului și dorința antreprenorilor de a primi sprijin de la stat. Legislația este foarte strictă, acționând pe principiul „se permite doar ceea ce este permis” (cod - țări), rolul organizațiilor profesionale în reglementarea contabilității este mic. De aici și particularitățile - conservatorism semnificativ al practicilor contabile, orientarea contabilității către nevoile guvernamentale fiscale, legături strânse între companii și structurile bancare.

Acest model este utilizat în: Austria, Algeria, Belgia, Grecia, Danemarca, Egipt, Spania, Italia, Luxemburg, Norvegia, Portugalia, Franța, Germania, Elveția, Suedia, Japonia.

Model sud-american. Cu excepția Braziliei, a cărei limbă oficială este portugheza, țările acestui model sunt unite de limbaj comun- Spaniolă, precum și cunoștințe generale.

Procesele inflaționiste din economie au avut un impact cheie asupra dezvoltării sistemelor contabile din țările sud-americane.

Principala diferență între acest model și altele este utilizarea unei metode de ajustare permanentă a indicatorilor de raportare la ratele inflației. Ajustarea indicatorilor pentru inflație este necesară pentru a asigura fiabilitatea informațiilor financiare actuale.

În general, contabilitatea este axată pe nevoile organismelor de planificare de stat. Metodele contabile utilizate în companii sunt destul de unificate; Informațiile necesare monitorizării implementării politicii fiscale sunt, de asemenea, bine reflectate în contabilitate și raportare. Acest cluster include: Argentina, Bolivia, Brazilia, Guyana, Paraguay, Peru, Uruguay, Chile, Ecuador.

Contabilitatea în Brazilia este reglementată de Consiliul de Contabilitate (Counselho Federal de Contabilidade). Cea mai importantă organizație profesională de contabilitate din Brazilia este Institutul brazilian al contabililor (Instituto Brasileiro de Contadores). Principiile și practicile contabile din Brazilia sunt dictate în primul rând de legile privind impozitul pe profit și corporativ și de restricțiile Comisiei pentru Valori Mobiliare privind corporațiile independente.

Principala lege care reglementează contabilitatea financiară și raportarea în Brazilia este Legea societăților comerciale. Conține clauze privind raportarea financiară corporativă și aduce procedurile contabile braziliene mai aproape de nivelul tehnologiilor contabile globale. Legea a avut o oarecare influență americană, așa că astăzi există puține diferențe semnificative în regulile contabile și cerințele de raportare între Brazilia și Statele Unite, cu excepția contabilizării inflației.

Inflația din Brazilia este contabilizată prin ajustări de la sfârșitul anului la valoarea istorică a activelor reale, amortizarea acumulată, rezervele pentru pierderi neașteptate ale valorii activelor reale și capitalurile proprii. Ajustările se fac folosind coeficientul de devalorizare a monedei naționale stabilit autoritățile federale. Această procedură este considerată simplă de utilizat, dar prezintă unele dezavantaje: de exemplu, stocurile nu sunt reevaluate și sunt înregistrate la costul istoric neajustat, ceea ce are ca rezultat subestimarea stocului în bilanț, supraevaluarea costului mărfurilor vândute și, prin urmare, veniturile de asemenea.

Un model de economie mixtă caracteristic țărilor est-europene și statelor din fosta Uniune Sovietică. Prăbușirea comunismului în Europa de Est la sfârșitul anilor 1980 a fost însoțită de „un atac al democrației și capitalismului” inițiat de fosta Uniune Sovietică. Economistul Healy descrie situația din Europa de Est înainte de 1989 astfel: „Din 1945, regiunea Europei de Est a fost o gaură neagră comercială”. Economia a fost caracterizată de planificare centrală, majoritatea întreprinderilor fiind deținute de stat. Investițiile occidentale au fost constrânse de reglementări birocratice și de dezaprobarea oficială.

Într-o economie centralizată, uniformitate situatii financiare a fost determinată de scopul controlului. Obiectivele contabilității au fost să înregistreze faptele vieții economice, și nu să ofere suport informațional pentru procesele decizionale la nivelul întreprinderii. Mai mult, contabilitatea a servit ca instrument de control centralizat. Concepte de rentabilitate și capitalul social nu au fost luate în considerare. În schimb, contabilitatea a fost concepută pentru a determina costurile de producere a produselor. Müller, Gernon și Meek descriau contabilitatea la acel moment astfel: „Contabilitatea financiară ca atare nu există. Întregul sistem contabil este reprezentat de ceea ce se numește contabilitate de gestiune.”

Grupul țărilor est-europene nu este omogen. În prezent, există aproximativ treizeci de state independente în el, care au propria lor cultură specială, istorie, precum și structură industrială și socială. La un moment dat, toate statele est-europene vor adera la Uniunea Europeană.

Pe lângă modelele contabile și de analiză descrise mai sus, luate în considerare în cadrul clasificărilor existente, se pot distinge două modele contabile mai consacrate și în curs de dezvoltare.

În primul rând, aceasta Model islamic . Țările islamice includ în mod tradițional țările din Orientul Arab, Iran, Pakistan, Turcia, fostele republici din Asia Centrală ale URSS și Kazahstan.

Țările musulmane, după caracteristici brute importante, ocupă poziții remarcabile în economia mondială. Aceștia reprezintă 42% din teritoriul planetei și 35% din resursele umane. Lumea islamică conduce, fără îndoială, în rezervele unei resurse naturale atât de strategice precum petrolul. În 2012, conform estimărilor Departamentului de Energie al SUA, OPEC, formată în principal din țări musulmane, a primit 434 de miliarde de dolari din exporturi de petrol. Există aproximativ 340 de mii de oameni cu o valoare netă mare în Orientul Mijlociu. Averea lor totală, conform cercetărilor realizate de companii americane de top, ajunge la 2,3 trilioane. dolari

Cu toate acestea, un potențial atât de impresionant al țărilor islamice nu este tradus în indicatori de dezvoltare comparabili. În prezent, cu punct economic Dintr-o perspectivă, Asia continuă să arate destul de slabă: nivel scăzut de dezvoltare industrială; balanța comercială dezechilibrată; protecția socială slabă a populației; creșterea sărăciei; infrastructura legislativă și juridică nedezvoltată; pierderea încrederii investitorilor străini.

Ponderea țărilor islamului tradițional în PIB-ul global nu depășește 4,5%, în cheltuielile de cercetare și dezvoltare a fost mai mică de 1%, capitalizarea bursieră afacerile nu ajung la un procent și jumătate din lume, ponderea exporturilor mondiale de mărfuri a depășit cu greu pragul de 7%. În același timp, ultima cifră din 2012 era încă la nivelul de 15%. Scăderea rolului țărilor musulmane în comerțul internațional a fost însoțită de o creștere a deficitului balanței lor comerciale - până la 155 de miliarde de dolari SUA. În plus, au acumulat 25% din datoria externă existentă a lumii.

Sună puțin ciudat pentru societatea modernă conceptul de „economie islamică”.

Vorbind despre modelul economic islamic, trebuie menționat că economia, ca și fizica, nu poate fi islamică, creștină etc. Termenul „economie islamică” se referă la standard sistem economic, diferă doar prin aceea că este foarte influențată de ideile teologice. Crezul corespunzător - Sharia și Coranul - îi atribuie un cod moral ca factor necesar în echilibrul sistemic. Această trăsătură specifică a acestui model, desigur, nu desființează legile de bază binecunoscute care funcționează în economia islamică în același mod ca în oricare alta. Modelul islamic de activitate financiară se bazează pe ideea că banii nu sunt o marfă care poate fi vândută, primind în sine venituri dintr-o astfel de vânzare. Pe lângă alte proprietăți importante aplicate ale acestui model, viziunea banilor este o prevedere cheie a doctrinei economice musulmane, deosebindu-l de teoria și practica tradițională occidentală.

Din această diferență rezultă o alta, exprimată în conceptul de „riba” („increment”, „exces”), iar în context economic - dobânda la împrumut. Islamul vede riba ca pe un păcat și îl scoate în afara legii. În efortul de a crea un sistem economic echitabil, Islamul (fără a nega un astfel de fenomen precum „valoarea timpului” a banilor în afara domeniului de aplicare al tranzacțiilor de credit) consideră că banii nu pot crește în valoare de unul singur, așa cum se întâmplă atunci când sunt împrumuți la o rată a dobânzii prefixată, în funcție de termenul împrumutului. Capitalul primește remunerație pe bază de egalitate cu alți factori de producție, în conformitate cu contribuția sa la tranzacție și rezultatul acesteia. Dar dacă mărimea contribuției este stabilită inițial și constantă, atunci rezultatul, dimpotrivă, nu poate fi cunoscut în prealabil. Prin urmare, este posibil ca recompensa să nu fie corelată cu cheltuirea energiei umane, a timpului și a capitalului. În modelul islamic, este interzis să primiți dividende financiare de dragul dividendelor în sine.

Realitatea este islamică model economic este întruchipată sub forma unor instituții financiare numite bănci islamice, care se dezvoltă într-un ritm rapid. În fiecare an în lume piata financiara interes tot mai mare pentru institutii financiare, investiții și produse bancare, construit pe tehnologii islamice.

Simplificând semnificativ, este permis să spunem că principala diferență tehnică dintre finanțele islamice și modelul dominant în lume poate fi redusă la respingerea dobânzii la împrumut. Acest lucru le permite economiștilor islamici, în locul unui instrument precum „prețul banilor”, să introducă o categorie mult mai adecvată de „eficiență a capitalului”.

Pentru modelul islamic, din cauza lipsei unor standarde uniforme de contabilitate și raportare, problema supravegherii și reglementării activităților bancare este foarte relevantă. Practic nu există date în lume despre activitățile bancare internaționale islamice, despre volumul operațiunilor bancare internaționale efectuate pe principiile Sharia.

În acest model, prețurile de piață au preferință în evaluarea activelor și pasivelor unei companii. Se crede că acest model nu a atins nivelul de dezvoltare care este inerent contabilității financiare a modelelor de mai sus.

Un alt model care este din ce în ce mai dezvoltat este internaţional . Ea decurge din nevoia de consecvență contabilă internațională, în primul rând în interesul corporațiilor multinaționale (MNC) și al participanților străini pe piețele valutare internaționale.

Fiecare țară are propria sa istorie, propriile valori, sistemul politic - fără îndoială, acest lucru lasă o amprentă asupra sistemului de cultură contabilă, contabilitate și raportare. Astfel, principiile contabile din Statele Unite și din alte țări diferă semnificativ: informațiile din contabilitatea financiară din Statele Unite sunt destinate în primul rând satisfacerii nevoilor companiilor care sunt investitori sau creditori, iar utilitatea din punctul de vedere al luării deciziilor de management este cea mai importantă. criteriu pentru calitatea acestuia; În Franța și Suedia, guvernele joacă un rol decisiv în gestionarea resurselor naționale, acționând ca investitori sau creditori atunci când este necesar, astfel încât contabilitatea se concentrează pe nevoile planificatorilor guvernamentali.

Cu toate acestea, comunitatea de afaceri din toate țările dezvoltate economic, inclusiv Rusia, ajunge la necesitatea respectării IFRS, care sunt elaborate de Comitetul pentru Standarde Internaționale de Contabilitate, deși aceste standarde sunt de natură consultativă, se întărește opinia că standardele respectă principii internaționale de clasă mondială. În prezent, în toate aceste țări există un proces permanent de armonizare și standardizare a contabilității, în conformitate cu cerințele standardelor internaționale.

Astăzi, doar un număr mic marile corporații, pot pretinde că lor anual rapoarte financiare respectă IFRS.

De menționat că Rusia nu a aparținut niciunui dintre modelele de mai sus, iar înainte de începerea reformei contabile a aparținut așa-numitului model comunist. În prezent, Rusia se îndreaptă cu încredere către modelul anglo-american.

4.3. Diferențele în practica contabilă internațională

Sub influența diverșilor factori din practica contabilă, au fost identificate o serie de probleme care sunt rezolvate în diferite țăriîn felul meu. Chiar și în țările în care practicile contabile sunt în general similare, detaliile individuale pot diferi semnificativ.

BUNA VOINTA

„Fondul comercial” este un termen folosit în contabilitate pentru a descrie diferența dintre valoarea unei afaceri în ansamblu și suma tuturor activelor sale componente individuale. Ea decurge dintr-o serie de factori importanți, dar necuantificabili, precum relațiile comerciale existente, experiența acumulată a angajaților, relațiile cu furnizorii și starea generală a contactelor de afaceri în lumea afacerilor. Cu alte cuvinte, fondul comercial este valoarea mărcii, numelui, reputației sau a altor active necorporale (intangibile) ale unei companii.

În contabilitate, fondul comercial este înregistrat (la cost) numai atunci când activul este achiziționat. Unele companii pot avea chiar fondul comercial negativ: în acest caz, valoarea afacerii în ansamblu este mai mică decât toate activele sale componente individuale, așa că apare întrebarea: „Dacă o afacere are fond comercial negativ, de ce nu vând proprietarii ei. scoateți componentele individuale ale activelor și obțineți profit?”

Cu toate acestea, pot exista motive întemeiate pentru ca proprietarii să continue să opereze afacerea în acest caz, de exemplu deoarece costul lichidării afacerii poate fi foarte mare sau există obligații de îndeplinit. Cu toate acestea, dacă calculele arată fondul comercial negativ, atunci este recomandabil să verificați din nou valoarea tuturor activelor corporale și să aflați cât de reale sunt acestea. IAS 22 Contabilitatea diferitelor combinări de întreprinderi definește termenul „imobilizări necorporale” ca diferența dintre costul de achiziție al noii afaceri și „prețul nedistorsionat” al activelor achiziționate (IAS - Standarde Internaționale de Contabilitate - Standarde internaționale situații financiare (IFRS)). În consecință, aceste active ale noii afaceri trebuie să fie reflectate în registrele societății absorbante la valoarea lor nedistorsionată la data achiziției și nu la valoarea inițială când au fost achiziționate pentru prima dată.

Acest obiectiv contabil poate fi atins în conturile de grup fie printr-o reevaluare în evidență, fie printr-o ajustare a întregii situații consolidate. Evaluarea în acest caz este procesul de alocare a întregii valori dobândite, care reprezintă costul inițial al tuturor activelor, între componentele lor individuale. Prin urmare, simpla afișare a acestor componente la costul lor inițial în evidențele contabile ale companiei care achiziționează este complet incorectă.

Există două abordări generale pentru reflectarea indicatorilor de capital necorporal.

1.Capitalul fix necorporal dobândit poate fi considerat drept o emisiune „de aruncat”. sistem contabil, care
trebuie netezit cât mai repede posibil. Conform
cu abordarea specificată în IAS 22, imediată
radierea capitalului fix necorporal din capitalul social.

O altă abordare, care nu este acoperită de IAS 22, este înregistrarea activelor fixe necorporale în bilanț fie ca activ, fie ca debit suspendat reprezentând o deducere din capitalurile proprii.

2. În schimb, imobilizările necorporale pot fi privite ca un activ achiziționat care trebuie raportat în situațiile financiare și amortizat pe durata de viață estimată a activelor achiziționate. IAS 22 permite adoptarea acestei abordări, având în vedere că în fiecare an suma capitalului fix necorporal va fi reevaluată și anulată în măsura în care s-a amortizat pentru societate. Unele țări care au adaptat această abordare au stabilit o perioadă maximă de anulare.

Alegerea dintre cele două abordări generale poate avea impacturi diferite asupra înregistrărilor contabile.

Pentru capitalul necorporal negativ, IAS 22 prevede reguli diferite. Este clar că în acest caz nu ar fi înțelept să se înregistreze imediat diferența de capital ca chitanță. Prin urmare, un astfel de fond comercial poate fi tratat în două moduri: 1) îl tratați ca venit amânat și îl amortizați sistematic; 2) să-l distribuie între activele nemonetare amortizabile proporțional cu valoarea lor nedenaturată. Rezultatul acestei abordări va fi o reducere a cheltuielilor cu amortizarea în anii următori și, în consecință, un transfer treptat al fondului comercial negativ în profit.

Directiva nr. 7 prevede ca capitalul fix necorporal să fie amortizat pe o perioadă care să nu depășească durata de viață utilă a activelor care îl formează și propune ca această perioadă să fie de maximum cinci ani. De asemenea, statelor membre li se permite să recurgă la opțiunea de deducere a valorii capitalului social necorporal negativ la o preluare din capitalul social.

Diferitele țări au propriile lor abordări pentru a determina bunăvoința.

În Marea Britanie. SSAP 22 Contabilitatea și raportarea fondului comercial impune ca fondul comercial să fie calculat ca diferență între costul nedistorsionat al întregii achiziții și costul nedistorsionat al componentelor sale individuale. ( SSAP - Statements Of Standard Accounting Practice - Reguli ale Standardelor de Contabilitate si Raportare stabilite de IASB).

Fondul comercial pozitiv poate fi calculat în unul dintre următoarele moduri:

Prin anulare imediată la rezervă;

Prin amortizarea în contul de profit și pierdere pe durata de viață rezonabilă din punct de vedere economic a activului.

Fondul comercial negativ ar trebui să meargă direct în rezervă.

In Germania. Fondul comercial din situațiile financiare consolidate reflectă, în general, diferența dintre valoarea de piață a achiziției activele nete si costurile de investitie. Fondul comercial poate fi anulat la achiziționarea din rezerve de capital sau poate fi amortizat. Deși legea menționează că perioada normală de amortizare este de patru ani, totuși, este considerată în termen de 40 de ani în companii, iar toată lumea este de acord cu acest lucru în practică.

Fondul comercial negativ în condiții normale nu ar trebui să apară, deoarece aceasta duce la o scădere a valorii activelor atunci când acestea sunt reevaluate. Dacă se întâmplă acest lucru, atunci ar trebui tratată ca o răspundere, a cărei eliberare este posibilă numai la primirea profitului.

In Franta. Fondul comercial include activele necorporale care nu sunt reflectate în altă parte în bilanț, dar care sunt necesare pentru continuarea operațiunilor companiei. Ele pot apărea în active atunci când o companie le achiziționează. Prin urmare, urmând cerințele Directivei nr. 4, fondul comercial poate apărea la finalizarea tranzacției.

Nu există restricții privind perioada de amortizare a fondului comercial, deși depășirea perioadei stabilite trebuie justificată și indicată în comentariile la situațiile financiare. Pentru companiile care nu publică situații financiare consolidate ale grupului, este o practică obișnuită să nu se actualizeze fondul comercial.

În Suedia. Legea contabilității prevede că, acolo unde fondul comercial apare în registrele unei companii, acesta poate fi contabilizat ca active fixe, din care cel puțin 10% trebuie amortizate anual. După cum se precizează în recomandări Organizare profesionala Contabili (FAR), fondul comercial consolidat trebuie tratat în mod similar și contabilizat ca active fixe și amortizat pe o perioadă de cel mult 10 ani. Se pare că această abordare devine practica generala, deși până de curând multe companii au extins perioada de amortizare la 40 de ani. Unele companii aleg să anuleze fondul comercial din capitaluri proprii în urma unei achiziții.

RECALCULAREA MONEDEI STRĂINE

În general, UE nu specifică modul în care ar trebui efectuată conversia valutară. Singurul lucru cerut de Directiva nr. 7 este indicarea bazei utilizate pentru calcule. În timpul acestor tranzacții apar o serie de probleme contabile.

1.Ce curs de schimb ar trebui să folosesc pentru recalculare? În mod obișnuit, sunt utilizate două tipuri de rate: rata „inițială”, care se aplică la momentul în care tranzacția a fost efectiv finalizată, și rata „de închidere”, care este legată de data bilanţului. Prin urmare, pentru diferite opțiuni de recalculare, fie se procedează de la una dintre aceste opțiuni, fie le aplică simultan.

2. Cum să păstrați evidența profiturilor și pierderilor în valuta straina? Informațiile despre astfel de profituri și pierderi pot fi furnizate în două moduri:

a) informarea despre tranzacții. Această abordare este utilizată în cazurile în care există o diferență între cursurile de schimb la începutul tranzacției și la sfârșitul acesteia. Profiturile sau pierderile rezultate sunt legate de tranzacția în sine și există un acord general că acestea ar trebui prezentate prin contul de profit și pierdere;

b) informarea despre recalculare. Această opțiune este utilizată atunci când există o diferență între cursurile de schimb din ziua în care rezultatele tranzacției sunt înregistrate în documentele contabile și ziua în care acestea sunt convertite în bilanţ.

3. În multe țări, diferențele de traducere ale datelor contabile proprii ale companiei de la o monedă la alta sunt reflectate în contul de profit și pierdere, iar diferențele de traducere pentru filiala sa străină sunt adesea înregistrate direct în rezerve.

4. O problemă aparte apare la recalcularea documentelor contabile ale companiilor care operează în țări cu inflație ridicată. Este asociat cu manifestarea a doi factori economici importanți:

a) efectul Fisher, conform căruia există o corelație între ratele dobânzii și previziunile de modificare a cursurilor de schimb;

b) efectul de paritate a puterii de cumpărare, conform căruia există o corelație între rata inflației și puterea monedei (cu cât rata inflației este mai mare, cu atât moneda este mai slabă și invers).

Aceste forte economice acţionează ca legi inviolabile şi se manifestă din ce în ce mai mult în practică.

Există patru metode principale de conversie, dintre care primele trei se bazează pe o combinație a cursului de schimb inițial și a cursului de închidere.

1.Metoda actuală pe termen lung. Atunci când se aplică această metodă, tranzacțiile curente, de exemplu, cu acțiuni, debitori, descoperiri de cont bancare, sunt convertite la cursul de închidere, iar tranzacțiile și elementele pe termen lung, de exemplu, de bază mijloace de producție sau obligații de datorie – la costul inițial.

2. Metoda monetarist-non-monetaristă. Elementele monetare care sunt active sau pasive și exprimate în termeni monetari, cum ar fi numerar, împrumuturi, debitori, creditori, sunt convertite la cursurile de închidere, iar elementele de mărfuri, cum ar fi bunurile de capital și acțiunile, sunt convertite la costul istoric.

3. Metoda temporară. Această metodă se bazează pe faptul că articolele trebuie convertite în conformitate cu cursurile de schimb în vigoare în ziua în care valorile au fost stabilite în documentele contabile. Pentru elementele monetare, acestea vor fi cursuri de închidere, deoarece valoarea monetară exprimă valoarea lor în ziua de închidere.

Pentru rapoartele contabile cu valorile originale neschimbate, articolele de mărfuri vor fi recalculate la costul lor inițial, adică metoda timpului va fi aplicată ca metodă monetaristă-nemonetaristă. Cu toate acestea, atunci când activele reevaluate sunt înscrise în conturi, se va utiliza cursul de schimb de la data reevaluării. Pentru mijloacele fixe, reevaluarea la cost istoric în evidențele contabile este o practică obișnuită într-un număr de țări europene. Stocurile sunt prezentate de obicei la o evaluare mai mică decât costul. În cazul în care se utilizează contabilitatea costului de înlocuire sau a costului de înlocuire, toate elementele sunt exprimate la valorile datei de închidere a bilanțului, de ex. în acest caz, prin metoda temporară, rata de închidere se aplică tuturor articolelor.

4.Metoda cursului de schimb de închidere a soldului. Aici, cursul de schimb de închidere este aplicat tuturor elementelor din bilanț și fie cursul mediu anual, fie cursul de închidere se aplică elementelor de profit sau pierdere. Deoarece toate elementele bilanțului trebuie retratate, se raportează și investiția netă în fiecare întreprindere străină, astfel încât această metodă este adesea numită și metoda ratei de închidere și a investiției nete.

Acord privind utilizarea materialelor de șantier

Vă rugăm să utilizați lucrările publicate pe site exclusiv în scopuri personale. Publicarea materialelor pe alte site-uri este interzisă.
Această lucrare (și toate celelalte) este disponibilă pentru descărcare complet gratuit. Puteți mulțumi mental autorului său și echipei site-ului.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Esența, structura, sarcinile managementului internațional, principiile și modelele sale de implementare în conditii moderne, statutul și direcțiile de dezvoltare ulterioară. Specificul managementului la întreprinderea studiată, analiza acestuia și evaluarea eficacității.

    lucrare curs, adaugat 15.03.2012

    Tendințele actuale afaceri internaționale. Conceptul de management internațional modern. Mediu marketing international. Caracteristicile managementului modern companii internationale. Obiective strategice companii la nivel international.

    teză, adăugată 22.05.2012

    Conceptul de management, esența și caracteristicile sale, caracteristicile distinctive ale dezvoltării în Rusia în comparație cu țările dezvoltate. Esența managementului internațional, diferențe fundamentale față de managementul național. Luarea în considerare a stereotipurilor naționale în munca unui manager.

    lucrare curs, adăugată 04.10.2009

    Probleme de management și management în știința psihologică. Orientări sociale ale managementului modern. Psihologia unei economii orientate social și problemele acesteia. Principii psihologice ale managementului civilizat, orientare socială.

    lucrare curs, adaugat 21.10.2008

    Contextul istoric al formării direcție modernă management, prevederile, principiile și ideile sale de bază. Conceptul " lean manufacturing", managementul riscului și al calității. Management strategic, domenii clasice de management.

    rezumat, adăugat 12.08.2009

    Principalele etape de dezvoltare a științei managementului. Analiza apariției, formării și conținutului diferitelor școli de management. Caracteristici comparative Modele de management japoneze și rusești. Probleme de management modern în Federația Rusă, direcții de dezvoltare.

    lucrare curs, adaugat 06.10.2014

    Contextul istoric, fundamentele și conținutul managementului. Etapele dezvoltării managementului în lume. Funcțiile și principiile managementului. Diferențele dintre modelele de management japonez și american, premisele formării lor. Folosind experiența internațională în Ucraina.

    Direcția Principală de Educație și Politică pentru Tineret

    Teritoriul Altai

    Instituție de învățământ profesional bugetar de stat regional

    Instituție de învățământ profesional bugetar regional

    „Colegiul de stat din Altai”

    Proiect de curs

    Modele naționale de management

    Completat de: student anul III

    grupuri T201

    Lobanov D.V.

    Verificat de: Maksimova S.A.

    Barnaul 2014.

    Introducere

    Capitolul 1. Analiza modelelor naţionale de management

    1.1 Influența factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului

    2 Caracteristicile modelului de management american

    Capitolul 2. Caracteristicile modelului de management rusesc

    2.1 Modelul de management rusesc

    2 Caracteristicile modelului de management rusesc folosind exemplul organizației Avianebo LLC

    Concluzie

    Lista surselor

    Introducere

    Management este un cuvânt de origine engleză. Tradus în rusă, „management” înseamnă management, adică. tip de activitate pentru conducerea oamenilor într-o varietate de organizații.

    De la apariția termenului de „management”, multe țări au acumulat o cantitate semnificativă de informații în domeniul teoriei și în partea practică a managementului unei organizații.

    Din păcate, teoria managementului în Rusia s-a dezvoltat în mod izolat, fără a ține cont de experiența altor țări. Multă vreme, în țara noastră a predominat sistemul de management administrativ-comandând, punând sub semnul întrebării eficiența modelelor de management străine.

    Relevanța acestei lucrări poate fi reprezentată de următoarea afirmație: baza pentru crearea celui mai eficient model de management este sinteza tradițiilor și experiența modelului național și studiul celor mai semnificative realizări ale experienței străine, precum și aplicarea acestuia. în practică.

    Ţintă munca de curs- luați în considerare modele naționale de management și analizați modelul de management rusesc folosind exemplul organizării stagiilor de practică.

    La scrierea proiectului de curs, au fost stabilite următoarele sarcini:

    · Caracterizați esența, scopurile și obiectivele modelelor naționale de management;

    · Analizează caracteristicile modelelor naționale de management;

    · Determinarea influenței factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului;

    · Luați în considerare caracteristicile modelului de management rusesc folosind exemplul unei companii de stagiu.

    Obiectul studiului îl reprezintă modelele naționale de management existente.

    Subiectul studiului îl reprezintă principalele caracteristici și elemente ale fiecărui model.

    Din punct de vedere structural, lucrarea constă din două capitole. Primul capitol examinează influența factorilor istorici naționali asupra dezvoltării managementului și analizează modelele naționale.

    Al doilea capitol analizează modelul de management rusesc folosind exemplul agentie de turism Avianebo LLC.

    Capitolul 1. Analiza modelelor naţionale de management

    1 Influența factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului

    O declarație populară în aceste zile este: „Managementul, ca parte a activitate economică, devine internațional, își pierde identitatea culturală.”

    Caracteristicile naționale ale managementului organizației sunt importante pentru un manager din următoarele motive:

    · În prezent, multe organizații interacționează activ cu firme și companii străine, iar în procesul de interacțiune pot apărea probleme din cauza faptului că participanții săi acționează în conformitate cu tradițiile acceptate în cultura lor;

    · Experienţă companii străine poate fi util în alte culturi;

    · Managerul își poate găsi de lucru în străinătate. Desigur, el va avea nevoie de cel puțin unele cunoștințe despre modul în care este obișnuit să gestioneze activitățile oamenilor dintr-o anumită țară.

    Pentru practica managementului, este important să aveți cunoștințe despre factorii istorici naționali pentru a determina impactul acestora asupra culturii organizației și pentru a evalua posibilitatea de a fuziona elemente ale diferitelor culturi naționale în cadrul unei singure organizații.

    Influența factorilor național-istoric asupra dezvoltării managementului într-o organizație este descrisă destul de eficient de modelul cu cinci factori al lui G. Hofsteed și modelul cu șase factori al lui G. Lane și J. Distefano.

    Modelul lui Hofsteed oferă cinci dimensiuni ale culturii:

    ) Distanța de putere caracterizează gradul de inegalitate dintre oameni pe care populația unei țări date îl consideră acceptabil sau normal. Un nivel scăzut de distanță de putere înseamnă egalitate relativă în societate și invers;

    ) Individualismul caracterizează gradul în care oamenii dintr-o anumită țară preferă să acționeze ca indivizi, mai degrabă decât ca membri ai unui grup;

    ) masculinitatea presupune perseverență, încredere în muncă, încredere în succesul în competiție.

    ) Evitarea incertitudinii demonstrează măsura în care oamenii dintr-o anumită țară preferă situațiile structurate cu reguli clare și precise în detrimentul situațiilor nestructurate cu reguli neclare și rezultate neclare;

    ) Orientarea către dezvoltarea pe termen lung caracterizează angajamentul populației unei anumite țări de a stabili și implementa obiective pe termen lung, spre deosebire de căutarea succesului pe termen scurt.

    Modelul lui G. Lane și J. Distefano ia în considerare șase variabile, definite ca probleme cu care se confruntă o societate de-a lungul istoriei sale. Variabilele modelului lui G. Lane și J. Distefano sunt: ​​atitudinea omului față de natură; orientare în timp; credința despre natura umană; orientare către activitate; relațiile dintre oameni; orientare în spațiu. Modelul presupune că variația națională în fiecare dintre aceste variabile este direct legată de dezvoltarea managementului într-o organizație dintr-o țară dată.

    Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Aceasta înseamnă că managementul în sine este în mare măsură un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii.

    Managementul american modern, așa cum există în prezent, se bazează pe trei fundal istoric:

    ) Disponibilitatea pieței;

    ) Metoda industrială de organizare a producţiei;

    ) Corporația ca principală formă de antreprenoriat.

    Una dintre tendințele de conducere în managementul modern este întărirea orientării sociale a managementului, concentrarea acestuia pe oameni. Cercetătorii se îndreaptă din ce în ce mai mult către aspecte atât de importante ale vieții organizaționale precum filosofia companiei, organizația sau cultura corporativă, responsabilitatea socială și etica în afaceri. Toate aceste întrebări au fost de multă vreme puse la baza activităților de management de către managerii companiilor japoneze. Prin exemplul său, Japonia a demonstrat lumii cât de eficient poate fi un sistem de management în atingerea obiectivelor sale.

    Metodele moderne de management s-au dezvoltat în Japonia în condițiile devastării postbelice, când conducerea țării s-a confruntat cu sarcina restabilirii sociale, politice și viata economica. Conceptele americane au influențat acest proces, dar aplicarea metodelor de management folosite în SUA nu a adus rezultatul dorit. Cu toate acestea, ideile cercetătorilor americani au contribuit la stabilirea unui mod special de gândire și a unor abordări unice pentru managerii japonezi. Ca urmare, principalele caracteristici Sistemul japonez managementul definește o serie de concepte care lipsesc în modelul american, în special, principiile angajării pe tot parcursul vieții și vechimea în muncă, luarea deciziilor colective etc.

    Aceste caracteristici sunt considerate în mod tradițional o moștenire a feudalismului, uneori chiar sunt numite rămășițe directe ale vremurilor shogunatului Tokugawa (secolul al XVII-lea - a doua jumătate a secolului al XIX-lea).

    O abordare utilă pentru managerii companiilor internaționale poate fi împărțirea țărilor în grupuri pe baza unor valori similare. Unul dintre cele mai ample studii care a dus la dezvoltarea unui sistem de grupare a țărilor a fost studiul efectuat de Ronen și Shenkar în 1985. Acesta a sintetizat toate studiile anterioare și a identificat opt ​​grupuri de țări. Țările care nu se încadrează în niciun grup sunt considerate independente. Aceste grupuri sunt enumerate mai jos.

    Grupul 1 Țări vorbitoare de limbă englezăAustralia, Canada, Noua Zeelandă, Marea Britanie, SUAGrupul 2 Țări germaneAustria, Germania, ElvețiaGrupul 3 Țări latino-europeneBelgia, Franța, Italia, Portugalia, SpaniaGrupul 4 țări scandinave Danemarca, Finlanda, Norvegia, SuediaGrupul 5 țări din America LatinăArgentina, Chile , Columbia, Mexic, Peru, VenezuelaGrupul 6 Orientul MijlociuGrecia, Iran, TurciaGrupul 7 Orientul ÎndepărtatHong Kong, Indonezia, Malaezia, Filipine, Singapore, Vietnam de Sud, TaiwanGrupul 8 Țări arabeBahrain, Kuweit, Arabia Saudită, Emiratele Arabe UniteȚări independenteJaponia, India, Israel

    Clasificarea țărilor în grupuri poate fi utilă pentru managerii care trebuie să determine gradul de adaptare culturală necesar atunci când se mută într-o țară cu o cultură diferită. Atunci când interacționează cu colegii dintr-o țară aparținând propriului său grup, un manager se poate aștepta la o relativă asemănare a valorilor și o adaptare ușoară. Deci, de exemplu, interacțiunile dintre australieni și canadieni vor fi într-un fel un teritoriu familiar.

    Antropologii Kluckhohn și Strodtbeck au descris asemănările și diferențele dintre culturi în ceea ce privește problemele de bază cu care trebuie să se confrunte orice comunitate umană. Acest model a fost folosit de mulți autori de articole despre management internationalși oferă o modalitate de evaluare a culturii naționale pe care o consideră utilă.

    1.2 Caracteristicile modelului de management american

    Se crede că modelul de management american s-a născut în lupta împotriva principiilor managementului producției de către G. Ford.

    Henry Ford a construit cea mai mare producție industrială de la începutul secolului al XX-lea și a câștigat 1 miliard de dolari (36 de miliarde de dolari în dolari de astăzi), principiile sale au avut un impact uriaș asupra vieții publice din SUA. Și-a desfășurat afacerea contrar oricăror reguli general acceptate. Când cererea de mașini a crescut, antreprenorul a redus prețul. El credea asta: era necesară creșterea puterii de cumpărare a oamenilor prin creșterea salariilor și scăderea prețurilor de vânzare. În timpul Marii Depresiuni, când proprietarii de fabrici și fabrici au redus salariile de două sau de trei ori, Ford nu numai că le-a dublat, ci și a înlocuit o zi de lucru de zece ore cu una de opt ore (salvandu-și astfel în mare măsură fabricile de nemulțumiri, greve). , și plecările lucrătorilor) .

    Un alt secret al succesului a fost introducerea tehnologiilor avansate. Dar, în același timp, Ford a introdus un mod special de distribuire a muncii (acest fenomen a fost numit „fordism”). El credea că muncitorul trebuie să se supună, să nu-și asume nicio responsabilitate și, cel mai eficient, să efectueze monoton aceleași acțiuni simple.

    Ford a vândut 15 milioane și jumătate de mașini Ford T, linia de asamblare a devenit obișnuită și necesară. El a început să plătească muncitorii de două ori mai mult și, prin urmare, a creat o clasă de lucrători „guler albaștri”. Lucrătorii săi au economisit bani pentru a-și cumpăra mașina „lor” - un Ford T. Ford nu a creat cererea pentru mașini, el a creat condițiile pentru cerere.

    Cu toate acestea, asamblarea liniei de asamblare este un proces extrem de dezumanizat. O persoană este forțată să lucreze ca un automat, efectuând constant aceeași acțiune pe parcursul întregii zile de lucru, fără posibilitatea de a fi distras. Acest lucru provoacă tulburări nervoase, căderi emoționale și alte probleme la care, desigur, antreprenorii nu s-au gândit sau pur și simplu nu au permis posibilitatea unei organizări mentale subtile la oamenii obișnuiți.

    În școala modernă americană de management, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este dat organizare raţională producția, creșterea constantă a productivității muncii, utilizarea eficientă a resurselor. în timp ce factori externi se estompează în fundal.

    Raționalizarea producției se reflectă într-un grad ridicat de specializare lucrători individualiși unitățile structurale ale companiei și delimitarea strictă a responsabilităților acestora. Avantajele specializării sunt că vă permite să reduceți cantitatea de pregătire a lucrătorilor, să creșteți nivelul competențelor profesionale la fiecare loc de muncă specializat, separat de sarcinile de producție cele care nu necesită forță de muncă calificată și pot fi efectuate de muncitori necalificați care primesc salarii mai mici. și, de asemenea, crește capacitățile echipamentelor specializate.

    Deciziile se iau cel mai adesea individual, iar nivelul de responsabilitate este cu unul sau doi pași mai înalt în piramida managementului decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor.

    Compania americană operează într-o atmosferă socială care promovează egalitatea. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili și își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Compania încurajează adesea competiția între angajați.

    Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană:

    · Responsabilitățile postului clar definite.

    · Deblocarea potențialului creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi.

    · Recalificare obligatorie și formare continuă.

    · Management pe obiective. Un algoritm clar pentru realizarea.

    · Implementarea tendințelor opuse: grea abordare funcționalăŞi număr mare lideri și indivizi creativi, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor lor și flexibilitate în implementare.

    · Creșterea carierei este strict în cadrul specializării profesionale.

    · Cultură corporativă dezvoltată.

    Cel mai important parte integrantă Munca planificată a unei corporații este planificarea strategică, care a apărut în condiții de saturație a pieței și încetinirea creșterii unui număr de corporații la începutul secolului al XIX-lea. Corporațiile americane îl folosesc pe scară largă în activitățile lor.

    Management strategic - justificarea și selectarea obiectivelor pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi și creșterea competitivității acesteia, consolidarea acestora în planuri pe termen lung, dezvoltare programe vizate asigurarea atingerii scopurilor propuse.

    Conținutul managementului strategic constă, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare câștigării competiției și, în al doilea rând, în implementarea managementului în timp real. Strategia dezvoltată a corporațiilor se transformă ulterior în planuri de producție și economice curente pentru a fi implementate în practică.

    Managementul bazat pe principiul participării se numește participativ. O astfel de idee ar putea apărea doar în America, luptă pentru democrație sau pentru cel mai mare, maxim beneficiu.

    Managementul participativ presupune extinderea implicării lucrătorilor în management în următoarele domenii:

    · Oferirea dreptului angajaților de a lua decizii independente;

    · Implicarea angajatilor in procesul decizional;

    · Acordarea dreptului angajaților de a controla calitatea și cantitatea muncii pe care o desfășoară;

    · Participarea angajaților la îmbunătățirea activităților atât ale întregii organizații, cât și ale diviziilor sale individuale;

    · Acordarea dreptului angajaților de a crea grupuri de lucru bazate pe interese, atașamente etc. pentru a implementa mai eficient deciziile

    Managementul participativ poate fi văzut ca unul dintre abordări comune la conducerea oamenilor dintr-o organizație. Scopul managementului participativ este de a îmbunătăți utilizarea întregului potențial uman al organizației.

    Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. practica de selecție americană directori pune accentul mai degrabă pe bunele abilități organizatorice decât pe cunoștințele de specialitate.

    Modelul de management american își pierde poziția de lider în lume, iar recent a început să câștige caracteristici individuale Model japonez.

    În multe privințe, trăsăturile acestui model se datorează caracteristicilor naționale ale americanilor: capacitatea de a lupta până la capăt, de a-și afirma superioritatea și vitalitatea. Ei își subliniază exclusivitatea, se străduiesc să obțină rapid și mare succes. Ei acordă mare atenție muncii lor. Ele sunt caracterizate de o luptă pentru conducere. Până de curând, America a fost dominată de un stil de management unic. Firmele se caracterizau printr-o disciplină strictă și o supunere neîndoielnică cu o democrație pur externă.

    Modelul de management japonez este considerat unul dintre cele mai eficiente. Esența modelului și organizarea activităților sale au fost formulate de un om de știință american de origine japoneză, William Ouchi. Esența modelului de management japonez constă în simbioza culturii țării și în caracteristicile dezvoltării sale economice. Caracteristicile specifice ale modelului de management japonez oferă experților motive să susțină că acest model oferă cea mai mare armonie între producție, vânzări și finanțe.

    Modelul de management japonez este un model de management cu „față umană”, deoarece se bazează pe o abordare holistică a angajatului. Constă în faptul că angajatul este considerat holistic: atât ca angajat, cât și ca persoană. Resursele umane sunt văzute ca fiind cea mai valoroasă resursă. Datorită acestei abordări, se asigură o productivitate ridicată a muncii și rezultate uimitoare de dezvoltare economică: după ce a fost complet distrusă, economia japoneză este acum una dintre cele mai competitive economii din lume.

    Modelul de management influențează identificarea unei persoane cu firma. Angajații japonezi demonstrează un nivel ridicat de sacrificiu și dăruire față de companie. Astfel, controlul este de natură doar indirectă, deoarece dedicarea ridicată stimulează formarea automotivării. Cu toate acestea, firmele însele oferă stimulente lucrătorilor.

    Recunoașterea publică a meritului, programe sociale, prânzurile comune, etc creează o atmosferă pentru obținerea de rezultate maxime. Coeziunea echipei și responsabilitatea colectivă asigurarea unei fluctuații minime de personal. În ochii societății, schimbarea companiilor este considerată o rușine: o persoană care își schimbă locul de muncă este lipsită de toate privilegiile și salariile, ceea ce îl obligă să înceapă totul de la zero.

    Modelul de management japonez este caracterizat de angajarea pe viață. Acest sistem de angajare determină dependența directă a funcției din companie de vârstă și experiență: în Japonia nu există tineri directori și companii de management. Promovare de către scara carierei se întâmplă într-un mod specific. Frecvența sa variază de la 3 la 7 ani. Această rotație destul de frecventă se datorează convingerii japonezilor că o ședere îndelungată într-o poziție nu creează stimulente pentru motivare și îndeplinirea atentă a tuturor sarcinilor atribuite angajatului.

    Astfel, există și o diversificare a competențelor, care asigură formarea unei cariere nespecializate: fiecare muncitor stăpânește până la cinci noi specialități de-a lungul vieții.

    Modelul de management japonez presupune că instruirea angajaților are loc fără întrerupere din producție. Nivelul salariului depinde direct de vechimea în muncă și de eficacitatea rezultatelor muncii. Companiile oferă diverse beneficii și privilegii care permit angajaților să atingă un nivel ridicat de bunăstare. O caracteristică importantă este că diferența de salariu dintre cele mai înalte eșaloane de putere și nou-veniți este nesemnificativă: salariul unui manager nu depășește de peste șapte ori salariul unui nou venit. Și cel mai important, managementului nu îi deranjează să plătească bani pentru munca depusă.

    Modelul de management japonez a permis Țării Soarelui Răsare să obțină rezultate uimitoare în aproape toate domeniile. Japonezii consideră principala bogăție a țării lor resurse umane. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziune a grupului și pe dorința înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.

    Modelul de management japonez este axat pe „omul social”, al cărui concept a fost propus de „școala relațiilor umane” care a apărut în Statele Unite.

    Caracteristici principale bun muncitorîn Japonia ei recunosc: sociabilitatea, simțul responsabilității, dorința de cooperare, sănătate excelentă și spirit de competiție. O persoană cu astfel de calități, potrivit managerilor japonezi, este mulțumită de munca sa, își înțelege locul în ierarhia subordonării, își dă seama de importanța funcțiilor pe care le îndeplinește și este mereu concentrată pe afaceri. Într-un grup de calitate, un astfel de angajat dă dovadă de inițiativă, nu este mulțumit de ceea ce s-a realizat și caută mereu ceva nou. Pentru a se menține în formă, lucrează constant pe sine, stăpânește cel mai mult tehnici eficiente detectează defecte, știe să folosească instrumentele de statistică și metrologie.

    Succesul activităților coordonate în producție este de neconceput fără a se asigura unitatea de acțiuni a managerului și a subordonaților. Acest lucru devine posibil dacă sistemul „manager-subordonat” funcționează în condiții de protecție maximă împotriva conflictelor. În Japonia, virtuțile eticii confucianiste funcționează bine în această privință: „supunere respectuoasă necondiționată față de bătrân”, dar în același timp „grija părintească a bătrânului pentru cel mai tânăr”. Cultura noastră are norme sociale diferite, a căror manifestare seamănă cu o stradă cu sens unic.

    Capitolul 2. Caracteristicile modelului de management rusesc

    1 model de management rusesc

    Cum devine afaceri ruseștiși integrarea sa în economia globală, problema specificului național al managementului rus devine din ce în ce mai presantă. Atât specialiștii străini, cât și ruși sunt interesați de această problemă, deși motivele interesului lor pentru această problemă variază foarte mult. De obicei, străinii doresc să înțeleagă ce metode de management și cum ar trebui folosite pentru a construi o afacere eficientă în Rusia. Rușii, de regulă, sunt interesați de întrebarea în formularea ei generală: cum diferă stilul nostru de management de vest sau japonez și dacă aceste diferențe sunt motivul pentru care ne aflăm în urma țărilor dezvoltate economic.

    Creativitatea este cea mai izbitoare caracteristică a liderilor noștri. Dacă civilizația tehnocrată a Occidentului evaluează o persoană din punctul de vedere al cunoștințelor și aptitudinilor sale, atunci în Rusia, cu viziunea sa umanitară asupra lumii, prevalează o evaluare „pur umană”. Cultura de tip umanitar oferă managerului avantaje enorme în ceea ce privește flexibilitatea, deoarece are nevoie de tehnici, programe și bugete mult mai puțin speciale pentru a se scufunda în orice mediu cultural.

    Dorința de armonie în relații distinge în general atât managerii, cât și personalul companiilor rusești. Potrivit unui număr de experți, această dorință de armonie este esența modelului de management rusesc, al cărui concept de bază este „omul invitat”. Vine la companie pentru că respectă oamenii adunați acolo și știe că ei îl respectă. Este foarte liber în comportament, deși cunoaște limitele a ceea ce este permis. Pleacă atunci când compania devine neinteresantă pentru el. În același timp, „persoana invitată” nu este un individ în sensul occidental, el încă se străduiește să-și realizeze capacitățile prin colectiv. Potrivit lui Eberhard von Lehneisen, deoarece în Rusia relațiile dintre oameni au o importanță predominantă, valoarea fiecărei persoane este considerată nu singură, ci împreună cu echipa: „Spunem, dacă această persoană se mută dintr-un grup în altul, atunci valoarea nu va fi aceeași ca în prima.”

    Dezvoltarea societăţii umane din punct de vedere al managementului reprezintă dezvoltarea formelor şi metodelor de competiţie. Gradul de progresivitate al unei anumite societăți este determinat în primul rând de procentul populației implicate în competiție. O societate ideală este aceea în care toată lumea poate lua parte la competiție.

    Specificații sistemul rusesc managementul este formulat astfel: în aproape toate domeniile majore de activitate, concurența înțeleasă în mod tradițional nu a fost un element esențial al sistemului de management rus. Existau mecanisme administrative, economice și sociale specifice care suprimau concurența. Aceasta nu neagă deloc prezența unor realizări remarcabile ale sistemului de management rusesc, dar arată în mod convingător că aceste succese au fost întotdeauna atinse dacă sarcina a fost redusă la management în condiții de instabilitate și principalele decizii de management au fost mobilizarea și redistribuirea resurselor. .

    O caracteristică a guvernării în Rusia este natura sa nelegală, care a fost reprodusă în timpul celor mai radicale transformări ale societății.

    O altă împrejurare importantă care ajută la înțelegerea stării actuale a managementului și managementului în Rusia este existența timp de multe secole a două structuri paralele, în vremurile sovietice care a luat forma nomenclatoarelor de partid şi de stat. Această idee în limbajul managementului poate fi formulată și mai precis ca o dorință constantă de a împărți puterea și responsabilitatea, care se manifestă clar în structura puterii chiar și după eliminarea formală a sistemului totalitar.

    Potrivit economiștilor, Rusia încearcă în prezent să se reproducă decizii de management, care erau caracteristice Occidentului acum 20-30 de ani.

    Modelul de management rus poate fi împărțit în 4 niveluri în funcție de subiectul managementului:

    Societatea (economie),

    organizație (întreprindere),

    Echipa (divizia),

    Persoană (cetăţean).

    Toate nivelurile de management sunt interconectate, astfel încât statul joacă un rol important în formarea unui model național de management. La nivel economic, modelul administratia publica influenţează modelul de management al companiilor. Statul, în loc să dialogheze cu proprietarii de capital scăpat și să creeze un climat investițional, înăsprește măsurile administrative. În societate în ansamblu, strategiile de dialog de comportament nu sunt suficient dezvoltate (la nivel de companie, concurenții sunt distruși).

    Cu siguranță mentalitatea națională influențează formarea modelului de management. Managerii manifestă o tendință spre un stil de management autoritar-birocratic. Din partea angajaților - inițiativă insuficientă (pasivitate), lipsă de interes pentru cunoștințe și muncă. Deși mentalitatea este foarte eterogenă între diferitele generații de ruși, în general, avem mai puțină tendință spre pragmatism sec și cinism. Componentă spirituală viata publica destul de dezvoltat. Acum, bineînțeles, mulți sunt îngrijorați să se asigure cu o bucată de pâine, dar relațiile umane nu sunt tăiate. Specificul rusesc trebuie să se reflecte în modelul de management. Știința rusă poate ajuta în acest sens.

    Istoria Rusiei este unică, iar realitatea noastră actuală este foarte dinamică. Știința, în primul rând socială și umanitară (împreună cu mass-media), este cea care ajută la înțelegerea realității sociale în care se desfășoară procesele de management. Cultura și filozofia rusă poartă în sine mare potential pentru a construi un model de management armonios.

    Mass-media au o influență puternică asupra conștiinței publice (în special, a managerilor), îndeplinesc funcții educaționale și educaționale, precum și reflectând realitatea. Sub influența mass-media, oamenii își formează o anumită imagine a lumii.

    Formarea unei imagini holistice a modelului de management rus este încă foarte departe de finalizare. Cu toate acestea, această teză nu poate fi percepută ca pesimistă. Însăși problema construirii unui model de management rus este recunoscută și percepută de mulți cercetători ca fiind relevantă. managementul turismului national rus

    Experiența din ultimii ani arată clar că creșterea economică este imposibilă fără dezvoltarea propriilor modele de management rusești.

    Acest lucru necesită îndeplinirea a două condiții principale:

    · efectuarea unei analize amănunțite a caracteristicilor culturii naționale și a mecanismelor de transmitere a stereotipurilor comportamentale în sfera muncii, a formelor durabile de organizare și management al acesteia, precum și a unei analize a evoluției valorilor terminale și instrumentale ale societății ruse în perioada modernă;

    · utilizarea acelor evoluții străine în domeniul managementului care sunt adecvate specificului național rusesc.

    Modalitatea tradițională a Rusiei de a depăși restanța - realizarea modernizării după modele occidentale prin mobilizarea de stat a resurselor societății și redistribuirea acestora în zone decisive - nu mai funcționează în condițiile actuale. Primul motiv pentru care o astfel de modernizare este de neatins este structura complexă a societății moderne. Una este să mobilizezi resurse reprezentate de un anumit număr de recruți, șefi de animale și un impozit fix din fiecare zecime de pământ, și cu totul altceva să încerci să ții cont și să mobilizezi diversele active ale companiilor reale și fișă și mici. afaceri ascunse în bilanţuri, precum şi venituri necontabile ale persoanelor fizice.

    Istoria modelului de management rus este, în primul rând, istoria perfecționării continue a formelor și metodelor de confruntare dintre stat, pe de o parte, și populație (unită în producție primară și celule-clustere sociale) pe de o parte. celelalte. Pentru a depăși rezistența de jos aparatul de stat a fost necesar să se aplice forme din ce în ce mai dure de influență, ca răspuns la care populația și întreprinderile au folosit antidoturi din ce în ce mai distructive pentru țară.

    Risipirea nemiloasă a resurselor nu numai că a redus populația și cantitatea de bogăție materială (în special, în cursul secolului XX, ponderea Rusiei, dacă ne gândim la granițele actualului Federația Rusă, în populația mondială a scăzut cu mai mult de jumătate, iar în PIB-ul mondial - de peste trei ori), dar a scăzut și nivelul intelectual al societății.

    Nu mai este posibilă mobilizarea și redistribuirea centrală a resurselor disponibile în țară. Dacă luați venituri de la populație (și apoi le oferiți nevoilor de dezvoltare a industriilor și domeniilor de activitate importante din punct de vedere strategic), atunci ei vor începe pur și simplu să emigreze, iar cei care au ceva de luat, adică cei mai muncitori efectivi, vor pleca. Din cauza emigrării, țara a suferit deja și continuă să sufere pierderi ireparabile (90-100 de mii de oameni anual). „Acești oameni sunt mai tineri, mai sănătoși, mai energici, mai bine educați, mai calificați și mai capabili să muncească decât rezidenții obișnuiți din Rusia.

    Pe factorii economici obiectivi care transformă activ participarea statului V activitate economică la risipirea resurselor naționale, în Rusia există o atitudine negativă a populației față de aparatul de stat. În consecință, nu va fi posibilă repetarea transformărilor lui Petru sau bolșevice folosind modelul tradițional rus de guvernare. Dar sistemul nostru de management nu se poate împăca cu întârzierea din ce în ce mai adâncă a țării în urma nivelului mondial, a fost inițial „construit” un nivel umflat de ambiții naționale;

    Astfel, cea mai probabilă perspectivă pentru modelul de management rusesc este aceasta dezvoltare ulterioară. Sistemul se va schimba în măsura și în direcția necesare pentru a obține rezultate semnificative (după standardele mondiale), cu condiția ca majoritatea instrumentelor sale de management caracteristice să fie păstrate.

    Modelul de management rus nu are încă mecanisme capabile să transmită impulsuri economice individuale la nivel macro. Această inadecvare fundamentală a modelului de management rusesc (în stadiul actual) pentru funcționarea pe baza deciziilor individuale nu poate fi corectată prin îmbunătățirea cadrul legislativ sau prin orice alt mijloc tehnic. De exemplu, legislația bancară rusă nu a fost cea mai proastă parte a sistemului juridic al Federației Ruse, dar acest lucru nu i-a salvat pe deponenții băncilor falimentate.

    Caracteristic pentru administrația rusă alternarea periodică a modurilor de lucru stagnant-stabil și de urgență-criză la nivel „individual” poate fi, de asemenea, utilă numai cu natura individuală a muncii (pregătirea pentru o sesiune de studenți, scrierea unei cărți, inventarea, grădinărit, reparații private), dar distructiv în activități comune. De exemplu, este greu de imaginat munca de succes birou de proiectare, în care jumătate dintre angajați lucrează în regim de mobilizare de urgență, „ardând” la locul de muncă, stau seara și în weekend, iar cealaltă jumătate se află într-un mod stabil de existență, servind orele de lucruși economisirea energiei pentru petrecerea timpului liber. Starea instabilă a sistemului de management aduce rezultate doar dacă acoperă întreaga organizație, și mai bine, întreaga țară.

    model american.

      Refuzul individualismului, trecerea la forme colective, dorinta de riscuri calculate

      Înalt calificat și capabil să învețe. Progresia în poziții are loc rapid.

      Tendința de a trece de la specializarea îngustă la stăpânirea mai multor specialități conexe.

      Forme tradiționale de antrenament și formare avansată.

      Procesul de luare a deciziilor - De sus în jos, luarea deciziilor individuale de către manager; acceptat rapid, implementat încet.

      Angajări pe termen scurt, schimbări frecvente de loc de muncă în funcție de beneficiile materiale. Motivul principal sunt factorii economici (banii).

      Natura inovației este revoluționară

    Forma relațiilor de afaceri – contracte

      Model japonez.

      Abilitatea de a lucra într-o „echipă”, orientarea în echipă, refuzul de a-și depăși propriul „eu”, lipsa de dorință de a-și asuma riscuri

      Criterii de promovare - Experienta de viata, buna cunoastere a productiei. Promovare lenta

      Specialisti generalisti, cerinte speciale si forme de pregatire avansata: recalificare obligatorie; rotația locului de muncă (post); rapoarte de lucru scrise.

      Procesul decizional - De jos în sus, luarea deciziilor pe bază de consens; Decizia durează mult timp pentru a fi luată și este implementată rapid. Angajarea pe viață, mutarea într-o altă companie este considerată un act lipsit de etică. Principalele motive ale comportamentului angajaților sunt caracterizate prin sociale factori psihologici

      (un sentiment de apartenență la o echipă etc.).

      Natura inovației este evolutivă

    Forma relației de afaceri – contacte personale

      model european.

      Natura solutiilor - Individual

      Obiective predominante - Strategice

      Separarea responsabilitatilor si puterilor - Clara

      Specializarea muncitorilor - Largi

      Responsabilitate - Individual

      Angajamentul angajatului față de companie

      Evaluare și creștere în carieră - Lentă

      Valori comune - Individ

      Atitudine față de subordonați – Formală

    Condiționarea carierei - Calități personale

    Particularitati:

    stimularea pregătirii profesionale;

    responsabilitate și o cantitate mare de autoritate; calitate și inovație;

    management formalizat (totul este în hârtii).

    model rusesc (model mixt)

      Obiective predominante Tactice

      Evaluare și creșterea carierei Lent

      Idealul unui manager Liderul este o personalitate puternică

      Metoda de control Pe echipă. Indicatori

      Condiționalitatea carierei Vârsta, vechimea în muncă, realizările colective

    În general, acesta este aspectul managementului rus:

    · Responsabilitate individualăși direcția managementului și repartizarea clară a responsabilităților;

    · Prevalența intereselor corporative (în epoca sovietică - de stat) asupra individului;

    · Structură de management rigidă, feedback lent. Modelele de management din Rusia au un model mixt care încorporează caracteristici de individualism, recompensă și pedeapsă, colectivism (evaluarea muncii, raportare), subordonare strictă, ierarhie și un grad ridicat de centralizare.

    4. Managerul și rolurile sale în organizație. Clasificarea rolurilor de manager. Abilitățile unui manager. Cerințe pentru calitățile personale și de afaceri ale unui lider în serviciul de stat și municipal. Manager– un membru al organizației care desfășoară activități de management și rezolvă probleme de management. Managerii sunt oamenii cheie în organizație. Într-o organizație, managerii: - se asigură că organizația își îndeplinește scopul principal, - stabilește relații între departamente, operațiuni, angajați, divizii, - dezvoltă strategii pentru comportamentul organizației într-un mediu în schimbare, - se asigură că organizația servește interesele societății și indivizi, - acționează ca principală legătură de informare între organismele internaționale și mediul extern, - poartă responsabilitatea formală pentru desfășurarea activităților organizației, - reprezintă oficial organizația în cadrul evenimentelor ceremoniale. Rolurile managerilor (Henry Mintzberg): Un rol este un set de convingeri despre comportamentul unui manager.

    Henry Mintzberg identifică 10 roluri, care sunt asumate de manageri în perioade diferite și în grade diferite. Mintzberg subliniază că rolurile sunt interdependente și interacționează pentru a crea un întreg unificat.

      Roluri interpersonale provin din autoritatea și statutul liderului în organizație și acoperă sfera sa de interacțiune cu oamenii. Acest roldirector executiv, care îndeplineşte în mod tradiţional atribuţii de natură juridică şi socială. Rolul liderului responsabilizează managerul pentru motivarea subordonaților, precum și pentru recrutare, instruire și probleme conexe. Prin asigurarea funcționării unei rețele autodezvoltate de contacte externe și sursele de informare care oferă informații și servicii, managerul joacă rollegătură de legătură.

      Rolurile interpersonale fac din lider un punct focal pentru informații, care îi oferă informativroluri,și îl întoarce V centru de procesare a informațiilor. Colectarea constantă a unei varietăți de informații de natură specializată pentru munca lor, provenind ambele mediu extern, iar din cadrul organizației, managerul joacă rol de receptor informaţii. Manager, care primește o varietate de informații de la interne și surse externe, din care o parte este de natură faptică și o parte din care necesită discuții și interpretare pentru luarea deciziilor, o transmite și joacă rolul raselor difuzor de informatii. Prin transmiterea de informații către contactele externe ale organizației (prin declarații publice orale și scrise) cu privire la problemele industriei date, privind planurile și politicile de acțiune, precum și rezultatele activității organizației, managerul joacă rolreprezentant

      Efectuarea interpersonală și roluri informaţionale, joaca si liderul Roluri de luare a deciziilor:

    Antreprenor caută oportunități de îmbunătățire, îmbunătățire a activităților atât în ​​cadrul organizației în sine, cât și în afara acesteia și controlează dezvoltarea anumitor proiecte.

    Alocator de resurse Responsabil de formularea și implementarea programelor, bugetelor și calendarelor legate de utilizarea coordonată și rațională a capacităților materiale, umane și financiare.

    Eliminator încălcări este responsabil pentru acțiunile corective atunci când organizația se confruntă cu necesitatea unor schimbări majore din cauza încălcărilor în implementarea programelor de acțiuni strategice și curente.

    Negociator responsabil pentru reprezentarea organizației în toate negocierile semnificative.

    Toate cele 10 roluri enumerate, luate împreună, determină sfera și conținutul muncii managerului, indiferent de natura activităților unei anumite organizații.

    Abilitatea managerului: Indiferent de poziție, un manager eficient trebuie să aibă trei tipuri principale de abilități:

      conceptual (capacitățile cognitive ale unei persoane de a percepe o organizație ca un întreg și, în același timp, evidențiază interrelațiile dintre părțile acesteia; procesează informațiile primite; abilitățile de planificare, gândirea strategică, managementul de vârf sunt mai necesare... pentru a o prezenta în viitor, cunoașterea strategie, obiective, strategii),

      comunicare (abilități umane) - (capacitatea unui manager de a lucra cu oamenii cu participarea lor directă, capacitatea de a interacționa eficient ca membru al echipei. Un manager cu abilități umane dezvoltate motivează subordonații să se exprime, stimulează implicarea lor în activități -a organizație)

      tehnic (competențe speciale), cunoștințe de subiect (aceasta sunt cunoștințele și aptitudinile speciale necesare îndeplinirii sarcinilor de lucru).

    La evaluarea calităților de afaceri și personale sunt studiate calitățile managerilor, combinate în următoarele blocuri: pregătire managerială generală, pregătire profesională specială, creativitate, disponibilitate de a lua decizii, abilități organizatorice, abilități de comunicare, calități de voință puternică, atitudine față de muncă.

    Criterii pentru calitățile personale ale funcționarilor publici:

        responsabilitate, disciplină de performanță;

        independență, inițiativă, capacitatea de a lucra în condiții de incertitudine etc.;

        dorinta de dezvoltare profesionala, gradul capacităţii de învăţare;

        respectarea regulilor de conduită oficială;

        capacitatea de a lucra în echipă;

        abilități de comunicare în afaceri.

    Pentru manageri, trebuie luate în considerare în plus următoarele calități personale:

        calități de conducere;

        eficacitatea conducerii subordonaţilor.

    Aspect, capacitate de a se comporta, vorbire bine vorbită, profesionalism, pentru a numi pe alții

    5. Poziția, tipurile de activități, puterile managerului în organizație. Niveluri și legături de management. Manageri de linie și funcționali. Niveluri de guvernare.

    Denumirea funcției- este o unitate de personal a unei organizații, un element primordial în structura sa de conducere, caracterizată prin totalitatea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților unui angajat, funcțiile de muncă pe care le îndeplinesc, limitele de competență și statutul juridic. Toate aceste caracteristici sunt derivate din funcțiile și caracteristicile unității. Parțial, ele ar trebui să fie organic inerente acestei poziții specifice și să se refere parțial la categoria „alții” incluse în cerc. funcții generale divizii care intră în sfera acestei funcții și sunt atribuite separat de către manager.

    Managerul are dreptul și obligația de a exercita principalele atribuții:

      gestionează corect toate tipurile de activități ale întreprinderii;

      organizează clar munca și interacțiunea departamentelor;

      efectuează măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea managementului producției și a structurii acesteia;

      oferi economice şi utilizare eficientă resurse materiale;

      să se asigure că echipa îndeplinește sarcinile de producție,

      creșterea eficienței producției și a calității muncii;

      cere respectarea disciplinei muncii,

      ia măsurile necesare pentru întărirea ordinii și prevenirea pierderii timpului de lucru;

      asigură aplicarea corectă a principiului justiției sociale;

      luați în considerare opiniile și sugestiile colective de muncă la luarea deciziilor;

      informează echipele despre munca lor, deciziile luate și progresul implementării acestora;

      ia decizii cu privire la major probleme de management, producția și forța de muncă;

      în competența sa, emite ordine și alte acte,

      anularea comenzilor șefilor de unități de producție dacă contravin legii;

      accepta in conformitate cu legislatia muncii să lucreze și să concedieze lucrători în cadrul nomenclatorului stabilit,

      să aplice măsuri de stimulare și să impună penalități angajaților;

      stabilește competența adjuncților și a altor angajați de conducere;

    Structura de management face distincție între niveluri de management și legături.

    Legătură - acesta este un corp structural sau un grup de oameni separat, independent din punct de vedere organizatoric, uniți printr-un tip comun de activitate (funcții îndeplinite) - de exemplu, contabilitate, departament de personal etc. Numărul de unități la fiecare nivel este determinat în funcție de cerințele optime de specializare.

    Niveluri de management – un set de verigi situate la acelasi nivel orizontal prezinta succesiunea de subordonare a organelor de control. Numărul de niveluri este determinat pe baza raportului optim de centralizare și descentralizare a managementului, iar numărul de unități la fiecare nivel este determinat de cerințele optime de specializare.

    Există două tipuri principale de manageri: liniari și funcționali.

    Liniar managerii conduc departamente și întregul sistem de management. Ei iau decizii cu privire la o serie întreagă de probleme. Managerul de linie ține cont de opinia tuturor specialiștilor în servicii economice, juridice, tehnice și de altă natură. Dar el este cel care trebuie să ia decizia. Decizia luată poate diferi de toate propunerile făcute tocmai pentru că toate pozițiile trebuie să fie pe deplin agreate. Linear de-a lungul liniei ierarhiei.

    Funcţional managerii conduc unități funcționale. Dacă un manager conduce un departament funcțional, atunci în raport cu întregul sistem este considerat un manager funcțional, iar pentru angajații acestui departament - un manager liniar (în ierarhiile verticale, unul dintre managerii funcționali este managerul responsabil de coordonarea relațiilor) .

    Managerul poartă responsabilitatea personală pentru rezolvarea la timp a principalelor probleme ale sistemului gestionat în ansamblu, pentru organizarea lucrărilor de implementare a acestora, precum și pentru monitorizarea execuției.

    Niveluri de guvernare :

    Federal

    Regional – local…..LSU nu aparține GI

      Organizarea ca obiect al managementului. Management organizaționalși tipurile sale. Legile și principiile managementului organizațional. Cerințe pentru managementul organizațional. Caracteristicile managementului organizațiilor de stat și municipale.

    organizare - un grup stabil de oameni care interacționează între ei prin condiții materiale, economice, legale și de altă natură pentru a rezolva problemele existente sau a atinge obiectivele stabilite. Organizația se caracterizează prin disponibilitatea resurselor, dependența de mediul extern, dependența de mediul intern, diviziunea orizontală a muncii (specializare), diviziunea verticală a muncii (ierarhia managementului), crearea diviziunilor (structurii), necesitatea pentru management.

    Management organizațional- este un tip de activitate de management special organizat pentru a îndeplini funcții de conducere într-o organizație, desfășurat de personal de conducere învestit cu atribuții și responsabilități corespunzătoare în acest scop.

    În caietul Org, managementul este procesul de dezvoltare a unei soluții, planificare, organizare, motivare, control, necesar pentru stabilirea și atingerea scopurilor organizației.

    Scopul principal al managementului organizațional este de a asigura funcționarea eficientă a organizației și soluția optimă a problemelor cu care se confruntă. Produsul activității de management îl reprezintă deciziile de management și acțiunile practice necesare funcționării organizației în modul cerut.

    Managementul organizațional se realizează prin forme specializate de muncă managerială: organizarea de ședințe, întâlniri, interacțiune individuală cu angajații, precum și prin documentație de reglementare (comenzi, instrucțiuni, fișe de post, reglementări privind activitățile, planuri de lucru etc.).

    Activitățile organizațiilor sunt supuse anumitor legi.

      Este luată în considerare legea principală a organizației – legea sinergiei. Se afirmă că potențialul și capacitățile organizației în ansamblu depășesc suma potențialului și capacităților elementelor sale individuale, ceea ce se datorează sprijinului și complementarității lor reciproce (există un câștig real din unificare care acoperă pierderile asociate cu limitarea independenţei).

      legea complementului procesele și funcțiile intra-organizaționale sunt direcționate invers.

      De exemplu, diviziunea este completată de unificare, specializarea prin universalizare, diferențierea prin integrare și invers. Acest lucru vă permite să utilizați simultan beneficiile acestor și ale altor procese și, prin urmare, vă permite să creșteți potențialul organizațional general. legea proporționalității.

      Ea presupune o anumită relație între organizație și elementele sale și, de asemenea, necesită păstrarea acesteia în timpul oricăror modificări posibile. De exemplu, cu supraîncărcarea personalului, angajații rătăcesc inactiv și interferează între ei, în timp ce, în același timp, cu o lipsă de personal, organizația poate să nu poată finaliza nici măcar munca curentă. În ambele cazuri, apar pierderi economice, care pot fi evitate printr-o abordare rezonabilă. legea compoziției,

      exprimă următoarele cerinţe: scopul unui element al organizaţiei (subsistemului) este în acelaşi timp unul dintre subscopurile activităţii întregii organizaţii. legea dezvoltării

      - fiecare organizație se străduiește să atingă cel mai mare potențial total atunci când trece prin toate etapele ciclului de viață. legea autoconservării.

      Fiecare sistem material (organizație, echipă, familie) se străduiește să se păstreze (să supraviețuiască) și își folosește întregul potențial (resursa) pentru aceasta. legea organizației (conștientizarea)

      , afirmă că o organizație nu poate avea mai multă ordine decât au membrii săi informații despre starea reală a lucrurilor care le permit să ia decizii semnificative. legea diversității necesare

    8. care vă permite să asigurați stabilitatea și flexibilitatea organizației, capacitatea de a răspunde în mod adecvat oricăror influențe interne și externe și, la momentul potrivit, de a le contracara în consecință. legea ontogenezei. În conformitate cu acesta, orice organizație trece prin următoarele faze în dezvoltarea sa: ciclu de viață

    : formarea, dezvoltarea și dispariția. În conformitate cu legile enumerate, se dezvoltă toate tipurile de organizații. 1) după gradul de concentrare a puterii și distribuția răspunsurilor: - centralizat, - centralizat parțial, - descentralizat (separarea puterilor 2) în funcție de interacțiunea sistemului cu „mediul extern” - managementul în a situație conflictuală, - managementul nu este conflictual 3) prin natura situațiilor problematice - gestionarea problemelor bine formalizate (de exemplu, lipsa de personal), - gestionarea problemelor neformalizabile; ) prin semnificație și consecințe se disting deciziile de management: - operaționale (pentru a depăși problemele actuale) - tactice (nivel mediu, inferior - probleme de natură pe termen mediu de 2-3 ani) - strategice (nivel superior 5). obiectul managementului - intern - extern .6) în funcție de numărul de trepte de luare a deciziei - un pas și mai multe etape 7) în funcție de natura factorilor luați în considerare - determiniști, adică definitiv-stocostici ) in esenta controlului influenteaza: - resurse-managerial - cand resursele sunt fixe - marginale cu un mediu intern - mixte 9) dupa frecventa de aparitie a situatiilor problematica: - gestionarea situatiilor unice (rare) - gestionarea situatiilor recurente etc ., sarcina OU este atingerea scopului organului. Legile organizaționale universale nu acționează în mod izolat, ci în conjuncție.

    Printre principalele cerințe pentru gestionarea sistemelor organizaționale se numără:

      Sustenabilitate- capacitatea sistemului de a-și menține o parte din calitatea în proces de management, în ciuda influențelor exercitate atât din exterior, cât și din interior. Aceasta este o condiție suficientă pentru un management eficient. Se asigură cu ajutorul: mijloacelor tehnice (componenta tehnică);

      mijloace de natură intelectuală, de exemplu, organizarea muncii (componentă funcțională). Eficienţă - capacitatea procesului de management de a se încadra în intervalul de timp stabilit. Este asigurată de: claritatea scopurilor și realitatea sarcinilor atribuite; completă și informatii oportune

      despre starea sistemului, progresul proceselor; flexibilitatea procesului, capacitatea de adaptare rapidă; reglarea procesului; execuția paralelă a părților individuale ale procesului; controlul procesului; volum suficient și calitatea resurselor necesare. Flexibilitate. Se asigură prin: creșterea nivelului de controlabilitate a proceselor, flexibilitatea structurii sistemului; caracterul informativ al procesului; susceptibilitatea procesului la influența subiectului managementului;

      eficiența procesului, opțiunile alternative de implementare a procesului, intervalele de valori ale procesului și etapele sale individuale. Continuitate - absenţa pauzelor şi pauzelor între etapele succesive ale procesului. Acest conditie necesara eficienta managementului. Între cerințele pentru

    management organizațional și nu există o corespondență clară cu sistemul de control în ansamblu. Conducerea organizațiilor de stat și municipale are propriile caracteristici în funcție de diferențele de forma organizatorică și juridică a întreprinderilor, de scopurile înființării acestora și de specificul activității economice (aceasta este un tip de organizare birocratică). În același timp metode de management, utilizate de autorități, variază mult de la controlul direct și reglementarea activităților organizației (care se exprimă în finanțarea bugetară, stabilirea comenzilor și sarcinilor, prețurile și tarifele, distribuția normativă a veniturilor, retragerea balanței libere a profitului la buget, responsabilitatea completă). ) practic fără impact, cu excepția posibilității de a folosi dreptul de veto asupra unei game restrânse de probleme de natură organizațională (

    societate pe actiuni , unde statul are o cotă de aur). Rigid, slab adaptativ, în ciuda reformelor, un grad ridicat de ierarhie. G şi m particular al organizaţiei...structură birocratică (stil de conducere directiv); ierarhia, rigiditatea planurilor.În timpul existenței managementului, mulți ţări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie,

    agricultură

    , comerț și alte domenii, ținând cont de caracteristicile specifice ale acestora. Acest lucru necesită studierea experienței acumulate și utilizarea ei. În același timp, experiența mondială în formarea modelelor de management (și mai ales a Japoniei) indică faptul că transferul mecanic al modelelor de management dintr-un mediu sociocultural în altul este practic imposibil. Atunci când vă creați propriul model de management, este necesar să luați în considerare influența unor factori precum tipul de proprietate, forma de guvernare și maturitatea relațiilor de piață existente. De un interes deosebit este studiul

    Modelul de management american. Managementul american a permis Statelor Unite să ocupe o poziție de lider printre țările lumii occidentale., la originea căruia s-a aflat F. Taylor.

    Managementul american a absorbit și fundamentele școlii clasice, al cărei fondator este Henri Fayol. Ea a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte direcții în teoria managementului american.

    Trecerea de la metodele extensive la cele intensive de management în anii 20-30. a cerut căutarea unor noi forme de management. Treptat, s-a dezvoltat o înțelegere că pentru supraviețuirea producției capitaliste a fost necesară schimbarea atitudinii față de poziția muncitorului în întreprindere, dezvoltarea unor noi metode de motivare și cooperare între muncitori și antreprenori. Formarea unui nou concept, numit „școala relațiilor umane”, este asociată cu numele sociologului și psihologului american E. Mayo. Această perioadă de dezvoltare a teoriei managementului american este adesea numită era „noilor începuturi” de orientare umanistă.

    Termenul „managementul resurselor umane” a apărut în anii ’60. Sociologul american R.E. Miles, într-una dintre lucrările sale, a pus în contrast modelul „relațiilor umane” cu modelul „resurselor umane”. Modelul „resurse umane” este considerat strategic, contribuind la atingerea obiectivelor principale ale organizației. Modelul „resurse umane” este axat pe poziția activă a individului în organizație. Fiecare persoană trebuie să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale, să cunoască obiectivele generale ale organizației și să contribuie la realizarea lor prin munca sa. La rândul său, organizația trebuie să încurajeze inițiativa personală a angajaților săi prin stimulente financiare și avansare în carieră.

    În efortul de a-și exprima atenția sporită față de resursele umane, majoritatea firmelor americane din anii 60 și 70. redenumit departamentele de personalîn servicii de resurse umane, al căror rol a crescut semnificativ în ultimele două decenii. Managementul american modern se bazează pe trei premise istorice:



    Disponibilitatea unei piețe;

    Mod industrial de organizare a producției;

    Corporația ca principală formă de antreprenoriat.

    Corporațiile au statut persoană juridică, iar acționarii acestora au dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toată proprietatea aparținea proprietarilor de capital și aveau control complet asupra activităților muncitorilor.

    Potrivit teoreticienilor managementului, crearea de corporații a presupus separarea proprietății de controlul asupra cedării acesteia, i.e. de la autoritati. Puterea reală de a conduce corporația a trecut la conducerea și managerii acesteia (specialiști în domeniul organizării și managementului producției). În modelul de management american, corporația este în continuare principala unitate structurală.

    Corporațiile americane folosesc pe scară largă managementul strategic în activitățile lor.

    Conținutul managementului strategic constă, în primul rând, în dezvoltarea unei strategii pe termen lung necesare câștigării competiției și, în al doilea rând, în implementarea managementului în timp real. Strategia dezvoltată a corporației se transformă ulterior în planuri de producție și economice curente pentru a fi implementate în practică.

    Managementul strategic presupune crearea unei structuri strategice organizaționale, care să includă un departament de dezvoltare strategică la cel mai înalt nivel de management și centre strategice de afaceri (SCC). Fiecare centru de producție agricolă reunește mai multe divizii de producție ale companiei care produc același tip de produse, necesită resurse și tehnologii identice și au concurenți comuni. SCC-urile sunt responsabile pentru dezvoltarea la timp a produselor competitive și vânzările acestora, formarea unui program de producție pentru producerea produselor conform nomenclatorului.

    Cea mai importantă parte a activității de planificare a corporațiilor este planificarea strategică. Limitează dorința managerilor de a obține profituri curente maxime în detrimentul rezolvării problemelor pe termen lung și îi concentrează pe anticiparea schimbărilor viitoare ale mediului extern. Vă permite să stabiliți priorități rezonabile pentru alocarea resurselor.

    În anii 60 secolul XX Cerințele lucrătorilor corporativi de a-și îmbunătăți situația socio-economică au devenit din ce în ce mai insistente. În paralel cu aceasta, mulți teoreticieni în management au ajuns la concluzia că o serie de organizații nu își ating obiectivele din cauza ignorării contradicțiilor unui mediu social în schimbare rapidă. Consecința acestei situații a fost apariția doctrinei „democrației industriale” („democrația la locul de muncă”), asociată cu implicarea neprofesioniștilor în conducerea atât a întreprinderii în sine, cât și a consumatorilor de bunuri și servicii, intermediari, etc. Unii autori americani numesc aceasta „a treia revoluție” în management.

    În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management.

    1. Participarea lucrătorilor la managementul calității muncii și a produselor la nivel de atelier.

    4. Crearea consiliilor muncitorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri.

    5. Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului.

    6. Implicarea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație corporative.

    În anii 60 În SUA, metodele de organizare a muncii în echipă s-au răspândit în anii '70. - cercuri de control al calității, ideea cărora aparține americanilor. Cu toate acestea, cercurile de control al calității au fost folosite pentru prima dată în Japonia.

    Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții profesionale”, cu ajutorul cărora angajații corporației sunt implicați în elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia, discutând probleme de raționalizare a producției. , și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

    Un manager nu poate fi un „geniu universal”. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, mai degrabă decât pe cunoștințele unui specialist.

    De interes semnificativ este, de asemenea Model japonez de management.În ultimele două decenii, Japonia a ocupat o poziție de lider pe piața mondială. Unul dintre principalele motive pentru aceasta este modelul de management orientat pe factorii umani pe care îl folosește. De-a lungul perioadei de dezvoltare istorică în Japonia, s-au dezvoltat anumite metode de lucru și comportament care corespund caracteristicilor specifice caracterului național.

    Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării. Sistemul economic japonez se bazează pe tradițiile consacrate istoric de coeziune a grupului și pe dorința înnăscută a japonezilor de a crea produse de înaltă calitate.

    Caracteristici distinctive Caracterul japonez este economie și cumpătare. Cerințele de economie și frugalitate sunt direct legate de producția de produse de înaltă calitate.

    Esența managementului japonez este managementul oamenilor. În același timp, japonezii nu consideră o singură persoană (individ), precum americanii, ci un grup de oameni. În plus, în Japonia există o tradiție de subordonare față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

    Se știe că comportamentul uman este determinat de nevoile sale. În același timp, japonezii plasează nevoile sociale deasupra celorlalți (aparținerea la grup social, locul angajatului în grup, respect din partea celorlalți). Prin urmare, ei percep remunerarea muncii prin prisma nevoilor sociale, deși recent managementul japonez a absorbit conceptele de management american, axate pe psihologia individului.

    Lucrarea de cult japoneză. Ei sunt adesea numiți „workahoics”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc. Japonezii simt satisfacție pentru munca bine făcută. Prin urmare, sunt dispuși să îndure disciplină dură, tensiune ridicată și ore suplimentare.

    Modelul de management japonez este axat pe „persoana socială”. O „persoană socială” are un sistem specific de stimulente și motive. Stimulentele includ salariile, condițiile de muncă, stilul de conducere și relațiile interpersonale dintre angajați. Motivele pentru muncă sunt succesele în muncă ale angajatului, recunoașterea meritelor sale, creșterea carierei, dezvoltare profesionala, abordare creativă.

    Japonezii iau în calcul situația actuală și se adaptează la ea. Spre deosebire de muncitorii din alte țări, japonezii nu se străduiesc să îndeplinească necondiționat regulile, instrucțiunile și promisiunile. Din punctul lor de vedere, comportamentul managerului și luarea deciziilor depind în totalitate de situație.

    Japonia s-a caracterizat istoric de remunerare egală pentru muncă. Ținând cont de acest lucru, a fost elaborat un sistem de remunerare a angajaților bazat pe vechimea în muncă.

    Cel mai puternic mijloc de motivare în Japonia este „spiritul corporativ” al companiei, ceea ce înseamnă fuziunea cu compania și devotamentul față de idealurile acesteia. Baza „spiritului corporativ” al companiei este psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale ale angajaților individuali.

    Fiecare companie japoneză este formată din mai multe grupuri. Fiecare are seniori și juniori care diferă ca vârstă, vechime și experiență. Oamenii tineri acceptă necondiționat autoritatea bătrânilor lor, le arată respect și le ascultă. Grupurile sunt concentrate pe scopurile și obiectivele companiei. În același timp, japonezul înțelege că lucrează pentru grup și pentru el însuși.

    Japonezii își monitorizează cu atenție poziția în grup. Sunt sensibili la schimbările în locul fiecărei persoane din grup și încearcă să nu depășească limitele conturate pentru fiecare dintre ei.

    Marile firme japoneze se caracterizează printr-un sistem de „angajare pe viață”. Este foarte benefic atât pentru antreprenori, cât și pentru angajați. Antreprenorii achiziționează angajați loiali și dedicați, care sunt gata să lucreze în beneficiul companiei cu cel mai mare profit. Angajații de-a lungul vieții experimentează un sentiment profund de satisfacție de a le recunoaște abilitățile, educația și formarea. Angajatul capătă încredere în viitor. Angajații dezvoltă sentimente de recunoștință și afecțiune față de compania care i-a angajat. În acest sens, sistemul japonez de „angajare pe viață” ar trebui considerat un mijloc puternic de influență motivațională.

    Sistemul de „angajare pe viață” este strâns împletit cu sistemul de plată pentru „vechimea”. Valoarea salariului depinde direct de experiența continuă de muncă. Sistemul de salarizare este supus cerințelor principiului egalizării și are o diferențiere foarte mică.

    Sistemul de remunerare a muncii „după vechime” are un impact semnificativ asupra sistemului de „promovare după vechime” („sistemul de senorism”). La promovarea unui angajat la poziție de conducere Se acordă preferință vârstei și experienței profesionale. Recent, educația a devenit din ce în ce mai importantă.

    Multe companii japoneze se caracterizează prin rotația personalului, ceea ce înseamnă că aproximativ la fiecare 3-5 ani personalul este recalificat în noi specialități.

    Managementul calității ocupă un loc central în managementul operațional al managementului japonez. Mișcarea calității a fost exprimată mai întâi sub forma unei lupte pentru produse fără defecte, iar apoi a rezultat într-un sistem puternic de management al calității.

    Sistemul japonez de management al calității produselor se bazează pe conceptul de control al calității „total” în cadrul companiei, care a dobândit statutul de religie. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control.

    În toate sferele economiei japoneze, funcționează în prezent grupuri de calitate (cercuri), care, pe lângă muncitori, includ maiștri și ingineri. Grupurile de calitate (cercurile) rezolvă toate problemele, de la tehnologic la social și psihologic.

    În tabel 1 oferă o comparație a modelelor de management japoneze și americane, permițându-ne să evidențiem avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.



Popular în categoria:
Prezentare - Familia și valorile familiei „Petru și Fevronia din Murom - un exemplu de prezentare a relațiilor de familie despre Petru și Fevronia
Prezentare - Familia și valorile familiei „Petru și Fevronia din Murom...
citire
Prezentare
Prezentare „motivarea și stimularea personalului”
citire
Sistem japonez de management al producției
Sistemul japonez de management al producției „5S”
citire
Ems de unde să ajung. Primirea coletului. Video: cum să trimiteți mărfuri cu ramburs la livrare
Ems de unde să ajung. Primirea coletului. Video: cum se trimite mărfuri...
citire

Ultimele articole
Consultant vanzari: atributii si mod...
citire
Starea actuală a flotei comerciale ruse
citire
Suturi postoperatorii - vindecare, tratament,...
citire
GCD pentru desen în grupa de seniori
citire
Echilibrarea echilibrului în egais...
citire
Diviziune separată - instrucțiuni
citire
Meșteșuguri țărănești ale ucrainenilor în trecut
citire
Esența fenomenului de heteroză, cauze și condiții...
citire
Top