Blue Ocean exemple de companii. În vise de „oceane albastre”. Principii pentru implementarea unei strategii pentru oceanul albastru
Blue Ocean Strategy este una dintre cele mai valoroase cărți de dezvoltare a afacerilor scrise vreodată. Acest ghid practic pentru cei care se străduiesc să construiască o piață puternică necompetitivă.
În acest articol veți afla 4 povești despre companii care, datorită strategiei, au ieșit din bătălia concurenților și au obținut un succes incredibil.
Modul obișnuit de a obține succesul este. Sau poți merge în altă direcție: creați o piață în care nu există concurenți și nu poate exista. Astfel ucizi două păsări dintr-o singură piatră: crești valoarea companiei pentru clienți și angajații săi și creezi o astfel de cerere încât concurența nu are sens.
Sună bine, dar nu complet clar? Mai multe detalii din acest punct.
Piața este două oceane. Roșu - tot ce există în acest moment, toate sectoarele de afaceri. Granițele aici au fost definite de mult timp, precum și regulile jocului. În oceanul roșu, fiecare jucător încearcă să-și învingă concurentul. Cu cât sunt mai mulți oameni pe piață, cu atât mai puține oportunități de creștere și succes.
Într-un ocean albastru, cererea apare de la sine, nu este nevoie să lupți pentru ea. Creșterea aici este viguroasă, profitabilă, generoasă.
Există două moduri de a crea un ocean albastru. Mai întâi, veniți cu o nouă zonă de afaceri, așa cum a făcut eBay, de exemplu, la vremea lui. În al doilea rând, ieșiți din limitele stabilite, urmând exemplul Cirque du Soleil.
Cirque du Soleil este cel care a reușit să-și creeze propriul ocean albastru. În 1984, circul aproape că s-a închis: afacerile erau în declin pe măsură ce au apărut emisiunile TV. Publicul țintă – copiii – a preferat să joace jocuri video decât să se uite la clovni și acrobați.
Cu toate acestea, du Soleil a reușit să-și recapete popularitatea și să crească profiturile. Cum? S-au bazat pe un public adult: spectatori și fani ai artei baletului și au schimbat complet programul. Compania a reușit să distrugă granița dintre circ și teatru și să-și creeze propriul ocean albastru.
Cum să treci dincolo de oceanul roșu?
Trebuie să nu mai priviți înapoi la concurenții dvs. Căutați alternative și nu încercați să păcăliți clienții vechi. Așa a procedat Cirque du Soleil: au combinat teatrul și circul pentru a satisface un public adult.
Un alt exemplu este compania aeriană americană cu buget bugetar SouthWest. Compania a decis să nu mai urmărească pasagerii aerieni și s-a bazat pe pasionații de mașini. Să zbori cu avioanele noastre este la fel de ușor ca să conduci o mașină! - asta le-au spus clienților. SouthWest a oferit clienților viteza unui avion combinată cu costul redus și confortul unei mașini.
De fapt, nu este greu să ieși din drumurile bătute.
Dacă nu vindeți un produs tangibil, gândiți-vă dacă vă ajutați clienții să obțină succes, sunteți gata să le duceți afacerea la următorul nivel? Sau doar vinzi un produs fără să te gândești unde îi va duce pe consumatori? Cu alte cuvinte, pregătești o poieniță pentru? Gandeste-te la asta.
Mai multe exemple.
Vinuri Casella, un producător australian de vin. Au reușit să depășească granițele oferind vin de petrecere consumatorilor.
De mulți ani, industria vinului s-a poziționat ca o piață pentru băuturi de elită pe care doar un adevărat gurmand le poate înțelege și iubi. În același timp, mulți oameni obișnuiți au preferat băuturile mai simple, care nu necesitau servire sau orice prezentare specială a preparatelor.
Vinul de la Casella Wines a devenit accesibil - îl puteți aduce la o petrecere obișnuită și îl puteți bea ușor, fără ceremonie. Așa se face că compania a câștigat o piață în care alți vinificatori aproape că nu au prezență.
Curbe. O rețea internațională de cluburi de fitness pentru femei s-a născut în Texas, SUA. Compania s-a îndepărtat de concept tradițional cluburi de fitness cu mulți vizitatori și o mare varietate de echipamente de exerciții. Adesea, femeile pur și simplu renunță la cursă, incapabile să concureze cu obișnuiți sau să stea constant la coadă la sală.
Curves a propus o abordare revoluționară: nu există oglinzi sau puține dintre ele, toate aparatele de exercițiu sunt cât se poate de simple, iar antrenamentul presupune mișcare circulară pe un anumit tip de echipament de antrenament. Ele se bazează pe principiul rezistenței hidraulice, sarcinile de șoc pot fi evitate și domeniul de sarcină poate fi schimbat fără probleme.
Doar două cercuri complete pe șase mașini - este mai ușor ca niciodată. Curbele s-au răspândit pe toată planeta și au ajuns, inclusiv în Rusia.
Acesta este absolut un clasic. În anii în care Nokia a purtat războaie brutale cu Samsung, piața telefoane mobile Apple a apărut. Compania a lansat un singur model de smartphone, ale cărui versiuni diferite rămân populare până în prezent. Abia mai târziu au apărut concurenți și produse similare, dar în 2007 Apple și-a găsit, fără îndoială, oceanul albastru.
Distracție plăcută și vânzări mari!
Blue Ocean Strategy își propune să încurajeze companiile să iasă din oceanul roșu al concurenței prin crearea unui nisa de piata, unde nu trebuie să vă fie frică de concurenți. Strategia oceanului albastru sugerează refuzul de a împărtăși cererea existentă – și adesea în scădere – cu alții, în timp ce se uită constant la concurenți și, în schimb, se dedică creării unei cereri noi, în creștere și evitării concurenței. Cartea nu numai că încurajează companiile să facă acest pas, ci explică și ce trebuie făcut pentru a realiza acest lucru. Scopul nostru este să facem strategia oceanului albastru la fel de eficientă ca și concurența în apele roșii ale pieței pe care o cunoaștem deja.”
„Blue Ocean Strategy” W. Chuck Kim, Rene Mauborgne
Indiferent de atitudinea mea personală față de ideea de „oceane albastre”, aș dori mai întâi să vorbesc imparțial despre ideea prezentată de autorii acestei strategii, astfel încât cei care nu sunt familiarizați cu această teorie sau sunt doar vag familiarizați cu poate formula un fel de părere proprie despre această abordare a strategiei. Și după luare în considerare acest lucru, ca răspuns la opinia deja formată a cititorului, îmi voi exprima propria părere despre această strategie.
Esența strategiei oceanului albastru propusă de Chen Kim și Mauborgne este că, în ritmul actual de dezvoltare și copiere a tehnologiilor, concurența față în față este irelevantă și, pe termen lung, distructivă pentru companie. Alegoric vorbind, autorii sună piețe competitive„Oceane stacojii” pline de sânge de concurenți care se „prind” unii pe alții. În „oceanul roșu”, granițele pieței și principiile de funcționare ale industriei sunt clar definite și uniforme pentru toți participanții. Produsele companiilor concurente au caracteristici similare, iar diferențele dintre ele devin estompate cu timpul și eforturile de benchmarking.
„Blue Ocean” este o nișă neocupată pe piață pe care compania o creează pe baza:
- necesitate nesatisfăcută grupuri diferite consumatorii uniți de acesta;
- concentrarea asupra criteriilor cheie pentru selecția și evaluarea de către consumatori a unui produs;
- orientare spre atragerea „nonclienților” companiei spre consumarea produsului.
Într-un ocean albastru, o companie nu trebuie să aleagă între o strategie low-cost sau de mare valoare, le poate oferi pe ambele;
Blue Ocean Strategy este rezultatul a cincisprezece ani de cercetare și date care examinează strategiile de piață a 108 companii din 30 de industrii în ultimii 100 de ani. Drept urmare, autorii au descoperit că 86% dintre proiectele de afaceri din această perioadă au fost expansiuni liniare, adică îmbunătățirea activității în „oceane roșii”. În același timp, astfel de întreprinderi reprezentau 62% din venitul total și doar 39% din profit. Cu alte cuvinte, este în „oceanele albastre” pe care compania își are perspectiva de a obține cel mai mare profit. Și nu există deloc concurenți acolo - deoarece compania care a creat „oceanul albastru” este prima și, de mult timp, singura din el. Este important de reținut că Blue Ocean nu este măsurat de industrie sau firmă specifică- Acesta este mai degrabă un pas strategic, o soluție câștigătoare pentru companie pentru situația sa pe piață.
Instrumentul principal al unei strategii de ocean albastru este „pânza de strategie” - servește la diagnosticarea și construirea unei astfel de strategii. Pentru a construi o „pânză strategică”, o companie trebuie să identifice caracteristicile cheie ale produselor – propriile sale și cele ale concurenților săi – care sunt supuse concurenței într-o anumită industrie. Compania analizeaza si nivelul ofertei primite de consumator pentru fiecare factor. Un scor mare înseamnă investiții mariîn dezvoltarea unui anumit domeniu de factori.
Autorii oferă o modalitate de a descrie vizual „pânza strategică” pentru a facilita analiza și prezentarea acesteia. Analiza „pânzei strategice” permite unei companii să determine cât de asemănătoare este strategia sa de piață cu strategiile concurenților. Folosind exemplul unei pânze strategice, astfel de asemănări sunt ușor de determinat - formele grafice ale „pânzei strategice” ale companiilor cu abordări similare ale concurenței au o formă similară.
După ce au analizat „pânza strategică” și importanța diferiților factori competitivi pentru diferite companii și pentru clienții înșiși, Chen Kim și Mauborgne sugerează conducerii companiei să își pună patru întrebări:
1. Ce factori competitivi, identificați și acceptați în industrie, pot fi eliminați? De exemplu, McDonald’s se poziționează ca un restaurant, dar un astfel de „semn” integral al unui restaurant ca ospătarii a fost inițial abolit în mod deliberat - costurile sunt mai mici, serviciul este mai rapid.
2. Ce factori concurenţiali ar trebui redusi semnificativ de la standardele industriei? De exemplu, după analizarea „pânzei strategice” a pieței vinului din SUA, Cassela Wines a concluzionat că factori precum bogăția și complexitatea vinului, prestigiul cramei și alegerea numelor de vinuri, atât de prețuite de vinificatori, nu sunt deosebit de important pentru consumatorii americani. Toți cei trei factori au fost redusi prin limitarea gamei de produse, deplasarea accentului comunicațiilor de la istoria și prestigiul cramei către alți factori și producerea de vinuri cu un gust mai pronunțat și mai simplu.
3. Ce factori ar trebui îmbunătățiți semnificativ peste standardele industriei? Astfel, crearea de către Apple a magazinului de muzică online iTunes se bazează pe creșterea numărului de factori cheie industrii de partajare a fișierelor muzicale: calitate superioară sunet; o gamă largă de melodii, inclusiv lucrări din anii anteriori; posibilitatea de a achiziționa selecții tematice de melodii.
4. Ce factori ar trebui să creeze industria care nu au fost propuși până acum? Virgin, de exemplu, a lăsat în urmă chiar și concurenții majori, oferind o gamă neconvențională, dar căutată de servicii pasagerilor, inclusiv masaje în zbor. O altă companie aeriană, NetJets, oferă către clienții corporativi serviciul de utilizare a unui jet privat pentru o taxă anuală fixă, semnificativ diferită de costurile de întreținere efectivă a unei astfel de aeronave pe cheltuiala companiei.
Cartea prezintă abordări și instrumente pentru dezvoltarea și implementarea unei strategii pentru oceanul albastru, inclusiv șase moduri de a crea una și abordări pentru interpretarea pânzei strategice rezultate. În ciuda popularității ideii descrise despre percepția concurenței, Chen Kim și Mauborgne au fost primii care au oferit un set de instrumente clar și practic pentru aplicarea strategiei oceanului albastru în practică. Limbajul de prezentare este simplu, exemplele sunt moderne și ușor de înțeles. Cartea conține aplicații cu informații generale privind industriei și caracteristicile conceptuale ale strategiei oceanului albastru.
Este de remarcat faptul că metodologia de creare a oceanelor albastre a fost redusă la o simplă reprezentare grafică și câteva reguli ușor de reținut. De exemplu, se propune deschiderea drumului către oceanul albastru folosind o matrice numită „eliminare-scădere-creștere-creare”. Pentru a lucra cu o echipă, se propune să se folosească regula celor trei E: Angajament (implicare), Explicație (explicație), Așteptare (claritatea așteptărilor). Această prezentare a teoriei este convenabilă pentru oamenii de afaceri care sunt înfometați de noi cunoștințe, dar nu au timp liber.
Prima modalitate este să considerați ca concurenți nu doar reprezentanții industriei dvs., ci și companiile care operează în industrii alternative. De exemplu, cinematograful și restaurantele sunt complet tipuri diferite Afaceri. Cu toate acestea, într-o seară de sâmbătă, acestea sunt alternative la fel de valoroase pentru o distracție plăcută. Și de cele mai multe ori, în spațiul unor astfel de alternative se poate crea inovația de valoare.
A doua modalitate este de a examina strategiile de bază ale companiilor dintr-o industrie. De obicei, diferențele de strategii se reduc la ceea ce aceasta companie: preturi mici sau calitate superioara. De fapt, trebuie să renunțăm la această alternativă și să înțelegem ce alți factori, pe lângă preț și calitate, influențează alegerea clienților.
A treia modalitate este de a privi lanțul de clienți. Persoana care ia decizia de cumpărare nu este întotdeauna utilizatorul final al produsului.
A patra modalitate este de a lua în considerare produse și servicii suplimentare care oferă valoare clientului.
A cincea modalitate este de a analiza atractivitatea funcțională și emoțională a produsului pentru cumpărători
A șasea cale este să priviți spre ziua de mâine și să vedeți posibilitățile de a crea un ocean albastru.
Aș vrea să citez și unul dintre minunatele tabele metodologice prezentate în carte.
Capitolul „Concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe numere” din Crearea unei strategii pentru Oceanul Albastru prezintă patru pași pentru a vă vizualiza strategia.
|
1.Trezirea vizuală |
2. Examinarea vizuală |
3. Târgul de strategie vizuală |
4. Comunicare vizuală |
|
|
|
|
|
Acum putem spune că am realizat o scurtă introducere în conținutul și principiile creării unei strategii pentru oceanul albastru. Am făcut o trecere în revistă a textului cât se poate de obiectivă, sau mai degrabă pozitivă, dar acum aș vrea să adaug câteva muscă în unguent acestui butoi uriaș de miere.
Să încercăm să înțelegem care este popularitatea și tot hype-ul despre această teorie despre „oceanele albastre” - conceptul de bază al unui „ocean albastru” este că o companie care, ghidată de metodele prezentate în carte, își poate crea propria „ oceanul albastru” care, de fapt, este „Graalul nemuririi” în lumea afacerilor, deoarece crearea unui „ocean albastru”, potrivit autorilor, duce la faptul că compania părăsește „oceanul roșu” pentru totdeauna mediu competitivși asigură prosperitatea veșnică datorită unei armate uriașe de clienți, super profituri și absenței concurenților.
Această idee despre " viata eterna”, aromatizat cu terminologia autorului „oceane albastre și stacojii”, „vizualizare”, etc., arată mai puțin ca o lucrare de afaceri și mai mult ca o carte a ezoteriștilor moderni, promițând „iluminare” și „viață veșnică”. Din nou, în această terminologie se află un impact profund asupra subconștientului cititorului - fiecare manager de top sau proprietar de afaceri are un vis la un „ocean albastru”, dependenții de muncă care visează la o vacanță pe malul unui „ocean albastru” și „oceane roșii”. ” de competiție, ” plin de sânge”, dimpotrivă, afectează fricile tipice umane și provoacă dezgust. Iată cuvintele unuia antreprenor rus despre motivele achiziționării acestei publicații: „Oceanul albastru este un termen excelent pentru o nouă piață, în care compania ta este prima, unde nu există concurenți, unde poți obține profituri mari. A scăpa de concurență este visul antreprenorilor. Acesta este, probabil, motivul pentru care titlul cărții, Blue Ocean Strategy, m-a intrigat imediat.” Din nou, autorii acestei cărți îl joacă și pe Mesia, care a venit să salveze această lume de sângele competiției și să o conducă către oceanele albastre ale fericirii, așa cum este ilustrat de un citat din discursul lui Chen Kim în timpul vizitei sale în Ucraina: „ Ucraineni, treziți-vă. Am venit la tine cu speranta. Asemenea unui fermier care seamănă cereale primăvara și speră la o recoltă mare, am venit la Kiev să semăn cereale (pentru a da noi cunoștințe). Sper că va crește aici și o voi uda. Și voi fi mândru de ceea ce a devenit Ucraina!”
Dar este bine, este clar că, în primul rând, popularitatea unei cărți este cauzată de un frumos „înveliș”, PR și așa mai departe, dar acest lucru nu este rău, semnificația principală în orice lucrare științifică sau de afaceri este evaluată de ea. utilitate, dar aceasta este o altă întrebare... Dar aș prefera să împart munca în 2 părți (idee și metodologie) și să evaluez în consecință utilitatea pe baza acestei împărțiri.
Utilitatea ideii oceanului albastru este cel mai probabil aproape de „0”, de ce? Pentru că ideea inițial utopică a unui „ocean albastru” nu poate fi folosită și, prin urmare, poate fi utilă într-o lume de afaceri pragmatică. Utopismul ei constă în faptul că retragerea declarată din domeniul competițional cu ajutorul „oceanului albastru”, ca orice altceva, este imposibilă! Iar exemplele de „oceane albastre” date de autori sunt, ca să spunem ușor, exagerate. Până la urmă, crearea McDonalds-ului „blue ocean”, citat ca exemplu de „blue ocean” de succes, nu a scos această rețea de „restaurante” din domeniul competitiv al cateringului, fast-food-ului etc. „Oceanele albastre” ale giganților auto americani, date ca exemple, nu i-au scos din câmpul competitiv, mai mult, nu îi ajută să treacă înaintea concurenților, de exemplu, producătorii auto japonezi; Dimpotrivă, în timp ce ei pierd activ în fața lor... Iată un citat: „Oceanele albastre nu sunt inovații tehnologice. Tehnologiile avansate sunt uneori implicate în crearea oceanelor albastre, dar nu sunt trăsătură distinctivă. Acest lucru este valabil și pentru industriile tehnologice. Oceanele albastre sunt adesea create de jucători mai în vârstă în limitele activității lor de bază. De exemplu, Crysler și GM au fost companii înființate când au creat oceane albastre. Cercetările au arătat că majoritatea oceanelor albastre sunt create în interiorul, mai degrabă decât în afara, oceanelor roșii ale industriilor existente. Oceanele albastre sunt aproape de tine în fiecare industrie.
O strategie pentru oceanele albastre este atât de puternică încât poate crea un brand care va dura zeci de ani. Gândiți-vă la Ford (Model T), Crysler (minivan), IBM (calculator electronic). Liderii acestor companii pot atesta că cheia creării de noi spații de piață sunt bugetele mici pentru evoluții științifice, ci acțiunile strategice potrivite. Adică, crearea unui ocean albastru este un produs al strategiei și, în multe privințe, un produs al acțiunilor de management.”
Să presupunem că companiile citate de autori au creat „oceane albastre”, dar ne putem aminti cu ușurință problemele recente ale fiecăreia dintre aceste companii - Ford, Chrysler și IBM. În consecință, se poate înțelege că teoria „oceanului albastru” nu există.
Metodologia este cu siguranță utilă, dar, din păcate, este secundară... Michael Porter a scris despre posibilitățile de protecție împotriva concurenței de pe piață în lucrarea sa cu același nume. El a propus două strategii pentru o astfel de protecție:
a) să creeze o „apărare de încredere împotriva puterii concurenței”;
b) să ia o poziție în care compania va fi cel mai puțin vulnerabilă la forțele competitive.
Dintre aceste strategii, este a doua care rezonează din ce în ce mai mult cu gânditorii și practicienii moderni în management.
Și, mai ales, metodele autorilor „Crearea unei strategii pentru oceanul albastru” sunt similare cu lucrările clasice ale lui D. Trout - „Diferențiați sau muriți!” și celelalte lucrări ale lui. Apropo, în ciuda faptului că W. Chuck Kim și Rene Mauborgne repetă în mod constant că evaluarea comparativă și concentrarea pe concurenți sunt apanajul exclusiv al „oceanului roșu” al concurenței și, în principiu, nu sunt aplicabile în crearea unui „ocean albastru”, totuși , în propriile metode folosesc în mod activ aceste abordări, pe care le putem vedea în tabelul de mai sus din textul „Patru etape de vizualizare a strategiei” (sunt subliniate locurile în care se utilizează benchmarkingul competitiv).
Pentru a face natura secundară a metodelor „oceanului albastru” mai convingătoare, aș dori să citez scurtă analiză operele lui D. Pastrav.
Pe măsură ce concurența se intensifică, devine din ce în ce mai dificil pentru companii să găsească puncte de diferență (în cuvintele lui Chuck Kim, acest lucru ar suna ca „găsirea oceanelor albastre este din ce în ce mai dificilă”). Dar nu există altă cale.
„Diferențiază-te sau mori!” Acest slogan, proclamat de Jack Trout în 2000 în cartea sa cu același nume, a deschis o nouă pagină în dezvoltarea marketing modern. Potrivit unor experți, cuvântul „diferențiere” este de fapt doar o nouă versiune a termenului „poziționare”, căruia Trout personal și coautor (împreună cu Al Ries și alții) i-a dedicat multe cărți. Ceea ce arată din nou dragostea „clasicilor” din genul de afaceri de a folosi terminologia nouă pentru a descrie concepte vechi.
Esența teoriei diferențierii este extrem de simplă și se rezumă la următoarele: pentru a supraviețui în condiții de concurență acerbă și de saturație a mărfurilor pe piețe, trebuie să vă declarați cu voce tare diferența sau, cu alte cuvinte, despre albastru. ocean. În același timp, principalul semn al diferențierii atât a produsului, cât și a pieței este imaginea pe care o au consumatorii despre companie și despre produsele acesteia. Un alt semn îl reprezintă metodele prin care compania își oferă avantaje față de concurenții săi.
În „Diferentiate or Die”, Jack Trout și Steve Rivkin prezintă pașii de bază pentru obținerea diferențierii. În primul rând, trebuie să cunoști situația de pe piața ta și să fii conștient de pozițiile concurenților tăi. În al doilea rând, găsiți o idee care să distingă calitativ compania sau produsul acesteia de altele similare. Atunci această idee trebuie implementată eficient și introdusă în conștiință public țintă. Acestea. întreprinderea trebuie să-și înțeleagă poziția, pozițiile concurenților direcți și indirecți și ale neconcurenților apropiați, pe baza acesteia, să-și dezvolte diferența calitativă față de aceștia (“blue ocean”), care ulterior se declară cu voce tare pe piață (marca). ea însăși și propria diferență (oceanul albastru) ocean), informează despre aceasta, explică valoarea acestei diferențe publicului țintă).
„Este mai bine să fii primul decât să dovedești că ești mai bun”, spune primul principiu al bestsellerului lui J. Trout „The 22 Immutable Laws of Marketing”. Cu toate acestea, experții pun la îndoială acest postulat, așa cum pun acum și mai mult la îndoială postulatele autorilor cărții „Crearea unei strategii pentru oceanul albastru”. În cele mai multe cazuri, această abordare funcționează atunci când produsele de la mărci din același segment au diferențe tangibile între ele. În ultimii doi ani, am observat o tendință de egalizare treptată a calității produselor pe toate piețele. Fără o marcă puternică și o distribuție la fel de bine stabilită, este puțin probabil ca majoritatea consumatorilor să aleagă un brand cu aceeași calitate ca și alții, dar la un preț mai mare.
Într-un mediu din ce în ce mai competitiv, devine din ce în ce mai dificil pentru companii să găsească un punct de diferențiere atunci când construiesc strategii de marketing. Implementarea cu succes a acestei sarcini depinde în mare măsură de faptul dacă compania poate plasa în mintea cumpărătorului o imagine sau o caracteristică de calitate a produsului. Astăzi, liderii pur și simplu au demontat valorile general acceptate de publicul țintă: calitate, fiabilitate, simplitate, sofisticare. În acest context, merită citat exemplul companiei finlandeze Raisio Group și al acesteia marcă tuse gătit instant. Printre toate caracteristici pozitive a acestui produs (sănătate, accesibilitate, ușurință în preparare, gust ridicat) la construcție strategie de marketing A fost selectată categoria „viteza de gătit”. Sloganul „Mai mult timp pentru a comunica” exprimă perfect ideea principală a poziționării acestui brand. Dacă acest caz ar fi fost discutat în „Crearea unei strategii pentru oceanul albastru”, ar fi fost inclus ca unul dintre cele mai reusite exemple creând un „ocean albastru”, deoarece Înainte de aceasta, niciunul dintre concurenții lor direcți sau indirecti nu a identificat „comunicarea” drept avantaj competitiv, adică. Din domeniul extrem de competitiv al produselor alimentare, aceste terci instant s-au mutat in sfera comunicatiilor si agrementului, unde se afla si in afara domeniului concurential, deoarece in aceasta segment de piață nu era încă terci.
Un exemplu clasic al strategiei Rolls-Royce demonstrează cum să segmentezi o piață și să obții o poziție dominantă în segmentul acesteia. Consumatorului i s-au oferit ornamente suplimentare pentru mașină, service post-vânzare pentru a asigura fiabilitatea mașinii. Astfel, a fost creată o idee stabilă a produsului ca un articol de lux, confort, conceput pentru snobismul cumpărătorilor. Este de remarcat faptul că Rolls-Royce nu oferă adesea dezvoltări tehnice inovatoare, rămânând în umbra giganților auto. Din nou, aici putem vorbi despre un „ocean albastru”, nu? Dar cândva se numea poziționare sau diferențiere...
Ei bine, cred că am examinat conceptul de strategie pentru oceanele albastre destul de clar și obiectiv.
Din toate acestea, am concluzionat pentru mine că cartea este bună, dar ca o ficțiune de afaceri incitantă despre o utopie de afaceri cu recomandări mai mult decât vagi și deloc clare de folosire a subiectului năucit, dar mereu arzător al concurenței în cheia „doririi”. .”
Dar din nou, chiar dacă acesta este un „basm”, iar metodele date de a evita competiția sau lupta competitivă sunt „secundare” și se bazează pe lucrările anterioare ale unor clasici precum M. Porter, D. Trout și alții, dar aceasta nu este principalul lucru...
Principalul lucru este că frumosul „înveliș” și ușurința de a prezenta materialul sub forma unui „basm serios pentru adulți” au atras atenția unui public foarte larg de cititori care, poate, nu citiseră nici D. Trout sau, respectiv, M. Porter, autorii cărții și-au găsit „oceanul albastru”, vânzându-și opera nu numai potențialilor clienți, ci și iubitorilor de lectură ușoară, ezoterism etc., introducând un număr foarte mare de cititori la elementele de bază. marketing strategic, diferențiere și poziționare, marketing creativ sub formă de „pentru manechine”, fără a lăsa cititorii să se simtă așa cum sunt.
Mai mult, cititorii „avansați” s-au putut bucura de lectura ușoară și repetarea a ceea ce au învățat în lucrările clasice într-o formă nouă. Orice ai spune, „repetiția este mama învățării”!
În ciuda tuturor muștei din unguent, această carte poate fi considerată un butoi de miere, deoarece prezintă destul de bine metode și idei cunoscute anterior, dar într-o formă frumoasă și inteligibilă. Autorii nu pot fi numiți „creatori”, dar „tuningul” lor de idei și crearea unui mit frumos „despre râurile de lapte și malurile de jeleu” merită toate laudele.
29.08.2018
Cartea a fost publicată acum mai bine de 10 ani, dar după părerea mea, pe această temă strategie de inovare nu s-a scris nimic mai bun. Desigur, criticii pot spune că ideile autorilor nu sunt noi, iar popularitatea cărții a fost asigurată de nume frumos. Dar ceea ce este cu siguranță sigur este că cartea ajută la a pune totul în ordine și oferă instrumente pentru găsirea unei strategii inovatoare.
„Singura modalitate de a învinge concurența este să nu mai încerci să câștigi.”
Fără a intra în detalii oceanice adânci: autorii cărții propun să ne imaginăm toate piețele existente sub forma a două oceane mari în care antreprenorii înoată și câștigă bani.
Schematic:
Este evident că marea majoritate a antreprenorilor se frământă în primul iaz - concurență nemiloasă, căutarea constantă a profitului capătă uneori într-adevăr o nuanță stacojie.
Cel de-al doilea ocean este mult mai calm - există pace, grație și, în principiu, aceiași bani... dar cum să ajungi acolo?
Pentru a răspunde la această întrebare a fost propusă metoda strategie canvas, care poate fi descrisă clar prin exemplul următor.
Imaginați-vă - 1940, o mică țară scandinavă. Pe piata existenta mobilierul a dezvoltat un exemplu tipic de ocean stacojiu - concurență sănătoasă, dar, în general, întregul sortiment este destul de monoton. Mobilier scump din lemn prețios, frumos prezentat asamblat în magazinele din centrul orașului. Mobilierul este aproape etern, așa că va servi chiar și nepoților tăi - alegeți, cumpărați, totul va fi ambalat și livrat.
Dacă împărțim totul în mai mulți parametri, atunci în formă dezasamblată putem prezenta activitatea cu următorul grafic:
Deoarece în această situație a existat multă concurență, se pare că se potrivea nevoilor cumpărătorilor locali. Ai putea, desigur, să încerci să mănânci un tort comun, dar există și alte opțiuni. Dacă plasați „punctele” în direcția opusă, veți obține un segment de piață separat.
Așa este - mobilier ieftin și nu foarte durabil, realizat din materiale dubioase, vândut în magazinele de la marginea orașului sub formă dezasamblată și nu livrat cumpărătorului (cel puțin nu este livrat gratuit).
S-ar părea, cine are nevoie de toate acestea?
Cu toate acestea, averea omului care a avut odată un gând strălucitor este în prezent de aproximativ 23 de miliarde de dolari - acesta este Ingvar Kamprad și este considerat pe drept unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Probabil ai ghicit deja numele companiei lui. Acesta este IKEA.
Cum să creezi un ocean albastru
Crearea unui ocean albastru nu necesită pornirea unei noi industrii, deoarece majoritatea companiilor creează oceane albastre în oceanele roșii, împingând limitele existente ale industriei, așa cum au făcut Cirque du Soleil sau The Body Shop.
În centrul strategiei oceanului albastru se află inovația de valoare. Valoarea inovației nu este avantaj competitiv, ci ceva care face ca concurența să fie pur și simplu inutilă, deoarece compania atinge un nivel fundamental nou.
Spre deosebire de abordarea competitivă clasică, utilizarea unei strategii de inovare a valorii nu necesită un compromis între costuri scăzute și valoare ridicată. Această strategie vă permite să creați simultan valoare ridicată la costuri reduse.
Principii pentru crearea oceanelor albastre
Crearea oceanelor albastre necesită șase principii.
Principiul 1: Redefinirea limitelor pieței existente
Poate fi implementat în mai multe moduri:
1. Acordați atenție industriilor alternative.
Exemple de industrii alternative sunt restaurantele și cinematografele. Acestea sunt industrii diferite, dar din punct de vedere al unei distracție plăcută pentru client, sunt alternative.
Cheia pentru găsirea unei alternative potrivite este să vedeți și să înțelegeți factorii care îi determină pe cumpărători să aleagă între industriile alternative.
2. A doua modalitate este de a lua în considerare așa-numitele grupuri strategice - companii și industrii care au strategii similare.
De exemplu, în industria auto există un grup strategic pentru mașinile de lux și un grup strategic pentru mașinile low-cost. Concurența are loc în cadrul acestor grupuri: mașinile de lux și cele ieftine concurează doar între companii din categoriile lor.
Cheia creării unui ocean albastru într-un astfel de mediu este să afli ce motivează clienții atunci când aleg între un grup sau altul.
3. A treia cale este să acordați atenție lanțului de clienți. În anumite industrii, companiile vizează segmente specifice de clienți — unele concentrându-se pe vânzări mari, altele pe vânzări individuale. Adesea, cumpărătorul și utilizatorul sunt indivizi diferiți, ceea ce face posibilă vizarea unui grup de cumpărători cu care concurenții nu lucrează. Astfel, producătorul danez de insulină Novo Nordisk, datorită produsului său NovoPen (pen-ul de insulină), a putut lucra direct cu diabeticii, ocolind schema obișnuită de vânzare a produselor prin intermediul medicilor.
4. A patra modalitate este de a lua în considerare oportunitățile de a introduce produse sau servicii suplimentare. De exemplu, marile librării Borders și Barnes & Noble au făcut vizitarea magazinelor lor mai plăcută, dotându-și camerele cu canapele și fotolii și deschizând cafe-baruri.
5. A cincea modalitate este de a analiza atractivitatea funcțională și emoțională a produsului pentru cumpărători. Oportunitatea de a crea aici un ocean albastru vine din perturbarea căilor competitive tradiționale care apelează fie la preț și caracteristici (apel funcțional), fie la sentimentele și emoțiile cumpărătorului (atractie emoțională).
Este posibil să se creeze un ocean albastru prin adăugarea unei componente emoționale la un model orientat spre funcționalitate sau invers, împingând astfel granițele pieței și stimulând o nouă cerere.
6. A șasea și cea mai dificilă cale este să încerci să privești în viitor. Ideea nu este pur și simplu să prezicem și să ne adaptăm la schimbările viitoare, ci să analizăm modul în care o nouă tendință existentă va schimba piața în viitor și cum ar putea afecta modelul de afaceri al companiei și valoarea ofertei sale pentru clienți.
Principiul 2: Concentrați-vă pe imaginea de ansamblu, nu pe numere
Acest lucru nu este ușor de făcut, deoarece strategia majorității companiilor este ferm legată de oceanele roșii ale piețelor existente.
Pentru ca o strategie aleasă să aibă potențial de creștere, trebuie să îndeplinească trei parametri:
1) Strategia ar trebui să se concentreze pe un factor specific din industrie și să nu fie împrăștiată peste tot;
2) Strategia trebuie să fie diferită de strategiile concurenților și, în consecință, curba valorii companiei nu trebuie să se suprapună cu curbele valorice ale concurenților;
3) Strategia poate fi exprimată sub forma unui slogan clar și atractiv.
Principiul 3: Depășirea cererii existente
Majoritatea companiilor se concentrează pe satisfacerea nevoilor tipurilor tradiționale de clienți. Cu toate acestea, așa cum subliniază autorii, o astfel de strategie duce în cele din urmă la o segmentare mai profundă a pieței, ceea ce încetinește în mod natural creșterea afacerilor.
Prin urmare, pentru o companie care își propune să creeze un ocean albastru, ar fi înțelept să se uite la non-clienții industriei. Și în loc să încercăm să satisfacem toate nevoile posibile ale clienților existenți, trebuie să găsim ceva în comun care ar putea fi apreciat de cei care nu se află în prezent printre clienții industriei. Astfel, Cirque du Soleil a trecut de la copii, clienții obișnuiți ai circurilor, la adulți solvenți, iar Cassella Wines a început să vândă vin celor care nu l-au băut până acum.
Principiul 4: corect consistenta strategica
Esența acestui principiu este de a testa viabilitatea comercială a unei idei de ocean albastru și de a determina dacă propunerea dvs. nu este doar o inovație, ci o inovație de valoare pentru client.
Pentru a structura acest proces, autorii sugerează să vă puneți patru întrebări în ordine:
1. Oferta dumneavoastră oferă cumpărătorului o valoare excepțională?
2. Prețul pe care l-ați stabilit este potrivit pentru majoritatea cumpărătorilor?
3. Costurile vă permit să obțineți profit?
4. Ce bariere împiedică implementarea propunerii dumneavoastră? Este posibil să le gândim în prealabil?
O strategie de succes pentru oceanul albastru necesită răspunsuri pozitive la toate cele patru întrebări.
Principiul 5: Depășirea contradicțiilor organizaționale
Implementarea oricărei strategii este însoțită de dificultăți semnificative, iar implementarea unei strategii de ocean albastru este asociată cu dificultăți și mai mari, deoarece implică schimbarea abordării obișnuite a transformării. Desigur, în astfel de cazuri, companiile, printre altele, trebuie să se confrunte cu rezistența internă la inovare.
1. Rezistenta interna a angajatilor care trebuie convinsi de corectitudinea schimbarii de strategie.
Pentru a depăși această contradicție, autorii recomandă utilizarea „conducerii intenționate”, care face posibilă realizarea unei schimbări fundamentale într-un mod mai rapid și mai puțin costisitor. Esența conducerii intenționate este capacitatea de a-i determina pe ceilalți să accepte noua strategie nu prin grafice, planuri, numere și categorii abstracte și apeluri, ci prin dobândirea propriei experiențe.
2. Resurse limitate. Aceasta se referă la credința comună că schimbările mari necesită costuri mari.
Pentru a schimba strategia companiei, având doar resurse limitate, trebuie să vă concentrați asupra resurselor existente și să le direcționați către așa-numitele puncte fierbinți - acele domenii de activitate care aduc cel mai mare profit la cel mai mic cost (fenomenul opus este „ puncte reci”).
3. Motivația – este necesar să se motiveze angajații cheie să întreprindă acțiuni care să contribuie la implementarea strategiei.
Pentru a depăși problema motivației, autorii recomandă concentrarea pe trei sarcini:
În primul rând, găsiți lideri naturali printre angajații companiei care se bucură de respect și autoritate.
În al treilea rând, pentru ca sarcinile să pară mai ușor de gestionat, sarcinile complexe trebuie împărțite în altele mai mici.
4. Intriga politică - opoziţia se naşte din partea celor ale căror interese sunt afectate de transformări. „Principiul principal în lupta împotriva intrigii este să nu lupți singur.”
Pentru a depăși acest obstacol serios, aveți nevoie în avans:
Solicitați ajutorul celor care beneficiază de o schimbare de strategie;
Neutralizați și izolați-i pe cei care au cel mai mult de pierdut din asta;
Obțineți sprijinul angajaților cu experiență cu experiență în intrigi politice.
Principiul 6: Construiți execuția în strategie
Fără sprijinul angajaților unei companii, orice strategie, oricât de bună, este sortită eșecului. Prin urmare, este necesar să se depășească posibila neîncredere a angajaților companiei. Metodele standard de motivare pozitivă și negativă nu vor funcționa în acest caz. Alternativa propusă de autori este un „proces echitabil”.
Esența sa este să atragi angajați alături de tine în etapa creării unei noi strategii prin principiul celor trei „E”:
Implicarea înseamnă că angajații participă la luarea deciziilor strategice;
Explicație – înseamnă că toți angajații interesați ai companiei trebuie să înțeleagă motivele introducerii noii strategii;
Claritatea așteptărilor înseamnă că angajații trebuie să-și înțeleagă clar obiectivele, responsabilitățile și responsabilitatea pentru implementarea lor care decurge în legătură cu implementarea noii strategii.
Ciclul de viață al unui ocean albastru
Desigur, concurenții și imitatorii nu dorm și trebuie să fii pregătit pentru aspectul lor și pentru faptul că oceanul albastru se va transforma mai devreme sau mai târziu stacojiu.
Pentru a evita pierderea din vedere acest proces, autorii recomandă monitorizarea regulată a curbelor valorice. Dacă curba dvs. începe să se îmbine cu curbele concurenților, este un semn că performanța dvs. este în scădere și este timpul să căutați modalități de a crea noi spații de piață.
Trebuie amintit întotdeauna că căutarea unui ocean albastru nu este un proces unic, ci unul dinamic.
Simulare activată program de MBA IBDA RANEPA
Primul și singurul program de MBA din Rusia care include o simulare joc pe calculator„Blue Ocean Strategy”, creată de specialiștii INSEAD pentru a dezvolta și exersa abilități în acceptarea non-trivialului decizii de management V situatii non-standardși folosit la Harvard Business School.
Aici avem oameni cu aproximativ același tip de nevoi.
Și iată companii care satisfac această nevoie aproximativ în același mod.
Relațiile comerciale se stabilesc între oameni și companii: oamenii plătesc,
companiile furnizează un serviciu sau vând un produs.
Se dovedește a fi o piață.
Există o piață pentru furnizorii de internet și o piață pentru comunicațiile mobile. Există o piață alimentară. Există o piață
pizzerii și o piață separată de restaurante japoneze cu livrare. ȘI Piata comuna„Unde să mănânc
nu ar trebui să gătească? Piața petrolului. Piaţă servicii educaționale. Există un număr incredibil de piețe.
Dacă ești singura companie de pe piață și ai mulți clienți, ești bun. Dictezi prețurile și stabilești
regulile jocului. Clienții vin doar la tine pentru că doar tu le rezolvi nevoia. Este albastru
ocean: o piață fără concurență.
În curând, alte companii văd cât de bun ești și vin pe piața ta. Încep să ofere aceleași servicii
acelorași oameni, dar mai ieftin, mai rapid sau de mai bună calitate. Competiția începe și sângele este vărsat. Acum
Acesta este oceanul roșu: o piață competitivă.
Esența strategiei oceanului albastru este să vină cu un produs sau serviciu care să creeze un ocean albastru pentru tine.
ocean.
Nu concura
Esența „Strategiei...” este să nu mai concurezi cu alte companii, adică să joci după regulile lor. Stop
încercați să faceți același lucru ca ei, dar mai ieftin, mai rapid sau mai bine. Doar nu face asta.
În loc de concurență acerbă, Wichan și Mauborgne propun schimbarea regulilor jocului și crearea de noi piețe - albastru
oceane în care nu există încă nimeni. Și fii acolo primul.
Computerul era considerat un instrument pentru birou. Apple a venit cu ideea că computerul
ar trebui să fie acasă și personal.
O mică brutărie de familie făcea pâine pentru toată zona. Dar aici în zonă
Au deschis un lanț de supermarketuri, care a început să aducă pâine din fabrică. Brutăria a început să se coacă proaspăt
chifle pentru restaurante.
Compania a ajutat la mutarea între apartamente, dar a văzut că sunt prea multe
alte companii fac la fel. Am început să ajutăm cu mutarea între birouri și am avut succes.
Oceanele albastre sunt create tot timpul, deși nimeni nu se gândește la ele în acest fel. Dar de fiecare dată
Un produs revoluționar apare pe piață - bun venit în oceanul albastru.
28 ianuarie 2010: Steve Jobs prezintă primul iPad, care a fost vândut sub sloganul
„Dispozitiv revoluționar”. În ciuda faptului că tabletele au existat înainte de iPad, așa a fost
Apple a transformat ideea unei tablete într-un produs de succes comercial. Sursa - LA Times.
Cum să creezi un ocean albastru
În cartea „Blue Ocean Strategy” nu există sloganuri îndrăznețe din seria „Fă-o o dată, fă-o de două ori!” Carte
amănunțit, detaliat și cu rezerve. Voi încerca să rezum principalele abordări ale descoperirii albastrului
oceanelor. Lista este incompletă și nu suficient de precisă, dar oferă o idee generală.
Pentru a crea un ocean albastru, este nevoie de o nouă cerere. De unde să-l iei:
1. REVENDIȚI PORTRETUL CUMPĂRĂTORULUI
Concentrați-vă nu pe cei care sunt deja pe piața dvs., ci pe cei pe care nu vă aflați. Gandeste-te cine
Mai mult nu cumpără produsul dvs. și de ce.
Înainte de știrile financiare Bloomberg, date despre acțiuni și analize
furnizate diferite companii. Și s-au concentrat nu pe agenții de bursă înșiși, ci pe directorii lor CIO,
care luau decizii privind achiziționarea de calculatoare și programe. Prin urmare, sistemele pentru brokerii de bursă sunt de fapt
de fapt, acestea au fost făcute pentru specialiștii IT și au ținut cont de interesele acestora: pentru a putea fi ușor implementate și configurate
și au fost sprijiniți.
Bloomberg a spus "Destul!" și a făcut un sistem pentru brokeri. Acesta este unul
cel mai legendar computer cu două ecrane și programe speciale. S-au înghesuit la aceste computere
toate analizele, datele bursiere și știrile și era destinat în principal comercianților,
și nu asupra directorilor lor.
Terminal Bloomberg pentru comercianții de acțiuni. Sursa - New York Times
Vinificatorii australieni Casella Wines s-au uitat la cine nu bea în America
vin. S-a dovedit că aproape întreaga clasă mijlocie și muncitoare nu îl bea - și aceasta este o piață uriașă. De ce
nu bei? Pentru că nu pot alege, nu înțeleg gustul vinului și nu fac distincție între toate aceste zone geografice.
denumiri. Piața vinurilor este prea complexă pentru americanul obișnuit. Vinificatorii concurează între ei
Celălalt lucru este că pentru 90% dintre oameni nu contează.
Australienii au făcut un vin simplu, democratic: cu fructe proaspete
gust, fără probleme geografice, cu o mică alegere. Acest vin este ușor de ales și
ușor de băut. Nu trebuie să fii somelier pentru a te bucura de el. Nou într-un an
Brandul australian a devenit cel mai rapid brand de vinuri din SUA. Cu incredibil
supraaglomerarea pieței vinului.
Secretul Casella Wines este să lupți nu pentru cei care beau deja vin, ci pentru cei care nu îl beau încă.
2. REVIZUIREA STEREOTIPURILOR PIEȚEI
Oceanul Albastru este ușor de identificat dacă te surprinzi cu ochii în piață.
Producem mașini de lux scumpe, de înaltă calitate. Clasă
„Lux” - adică cu toate lucrurile mărunte: interior din piele, volan încălzit, încărcător pt.
telefon si trapa panoramica. De ce să nu încalci regulile jocului și să faci o mașină ieftină
cu toate chestiile astea?
Zborul cu avionul este o călătorie lungă. Este important ca
pasagerii se simțeau confortabil peste tot: atât în aeroport, cât și în avion. Amenda. Dar de ce nu
De ce să nu faci din zbor o călătorie simplă, ca un autobuz? Nu ai nevoie de confort, ai nevoie de el rapid
și pur și simplu, fără transferuri și așteptări. Compania aeriană americană Southwest a făcut zboruri
înregistrare simplă, rapidă, a eliminat toate elementele de lux și a redus prețurile. Și au făcut multe
zboruri directe către aeroporturile mici din America, astfel încât să nu fie nevoie de transfer pe cele mari
terminale.
Compania de sport Curves a analizat situația de pe piața de fitness:
centre de fitness scumpe, spa, dușuri cu saune, echipamente scumpe de exerciții, cursuri la minim
la oră. Mersul la un astfel de centru de fitness este o mare problemă. „Sparăm totul”, a spus Curves. Terminat
săli mici și ieftine, dușuri simple, cele mai ușor de folosit echipamente de exerciții
și a venit cu un sistem de antrenament în circuit, astfel încât toată lumea să aibă suficient spațiu și timp. Jumătate de oră
ți-ai făcut treaba și mergi mai departe cu treburile tale.
Concurența se intensifică acolo unde oamenii gândesc în aceiași termeni. S-a deschis clubul de fitness
spa și bar de sucuri. Vecinul s-a uitat la el și a deschis două spa-uri și un restaurant
mancare sanatoasa. Al treilea a deschis toate acestea plus un magazin de suplimente nutritive. Toți se uită unul la altul
și nimeni nu se uită la consumator. Aceasta este calea către oceanul roșu.
3. UITAȚI LA PRODUSE ÎNFERATE
Urmăriți întregul lanț de utilizare a produsului și serviciului dvs. Cu ce produse se folosesc des?
cumpără ei? Ce probleme apar? Cum să le rezolv? Privește dincolo de ce
considerat în mod tradițional produsul dvs. Privește-l din punctul de vedere al cumpărătorului.
Ibricurile nu au avut întotdeauna un filtru de calcar. Au fost inventate când
Au văzut că cântarul intra în ceașcă. Este imposibil de văzut dacă doar gândești
despre ce formă și dimensiune ar trebui să aibă ceainic.
Ikea este în esență un showroom de mobilă. Dar vinde totul pentru
acasă: cuțite, căni, becuri, jucării moi, papuci, flori și tulpini
bambus Cât de interesant ar fi la Ikea dacă ar fi doar rânduri de
canapele?
Departamentele americane de transport cumpără autobuze regulate. Competiție,
Este clar că piața este uriașă: toată lumea vrea să servească contracte municipale
și furnizează autobuze pentru bani de la buget. Există o concurență acerbă a prețurilor.
Producătorii încearcă să reducă prețul unui autobuz pentru a câștiga licitații.
Dar, pe lângă autobuzul în sine, departamentele cheltuiesc
pentru tratarea caroseriei anticorozivă, întreținere și combustibil pentru motoare puternice.
Întreținerea costisitoare este o problemă pe piața autobuzelor.
Iată că vine o companie scandinavă care oferă
autobuze cu caroserie din fibra de sticla. Este durabil, ușor de reparat și nu este supus
rezistent la coroziune și mai ușor decât metalul. Caroseria mai ușoară - motoare mai puțin puternice. Mai puțin
combustibil. Drept urmare, autobuzul în sine este mai scump, dar întreținerea lui este mult mai ieftină.
Autobuzele din fibră de sticlă cuceresc America.
Un alt exemplu cu o problemă care se află puțin în afara graniței produsului:
Mamele și tații americani vor să meargă la film, dar copiii
Multe filme nu sunt interesante de vizionat. Nu există cu cine să lase copilul, așa că familiile pleacă
numai pentru filme pentru copii. Dacă ar fi cineva cu care să lase copilul, părinții ar fi plecat
la cinematograf mai des. Soluția este deschiderea unui loc de joacă pentru copii la cinema, unde sunt animatori
îngrijirea copiilor în timpul ședințelor.
Atunci când un producător depășește în mod conștient domeniul de aplicare al produsului său, el se încadrează în
în oceanul albastru.
4. SCHIMBAȚI COMPONENTEA EMOȚIONALĂ A PRODUSULUI
Unele produse sunt vândute prin emoții și ritualuri - saloane de înfrumusețare, ceainiceri
ceremonii restaurante scumpe, ceasuri scumpe și haine exclusiviste. Una dintre metode
creați un ocean albastru: schimbați dramatic, adăugați sau scădeți emoțional
componentă a produsului.
A existat un salon de înfrumusețare - a devenit un local rapid unde
Tunde precis și precis părul în 15 minute. Acestea sunt „Quickbeauty” și „Chop-Chop”
A existat o cafenea - a devenit un club local
conform intereselor cu jocurile de societate. Acesta este Starbucks.
Au fost ceasuri scumpe de elită - acum sunt simple ceasuri pentru tineret.
Acesta este Swatch.
Tehnologia Blue Ocean Discovery
Într-o formă abreviată penal, tehnologia arată astfel:
Înțelegeți piața: după ce reguli joacă?
și de ce, unde este locul nostru în ea.
Efectuați cercetări de teren. Înțelegeți cum oamenii
folosiți produsul în viață, nu în visele noastre.
Concentrați-vă nu pe „cum”, ci pe „cum”
„cum nu.” De ce să nu-l folosești? Cine nu-l folosește? De ce nu o folosesc? Care
Există probleme cu asta?
Stabiliți un obiectiv mare: să o faceți într-un mod nou. Transmite
acest obiectiv este împărtășit tuturor celor care vor participa la proiect.
Realizați scopul.
Într-unul din numerele următoare ne vom concentra asupra acestui al cincilea punct. Cartea este demnă
a doua abordare.
- Care este esența strategiei oceanului albastru?
- Care sunt principiile de bază ale strategiei.
- Cum să o implementezi corect.
- Ce oferă unei afaceri implementarea unei strategii de ocean albastru?
- Care companii au creat deja oceane albastre.
« CEO» spune ce sfaturi antreprenorilor și managerii companiei dat de autorii uneia dintre cele mai populare cărți de afaceri ale secolului XXI despre strategia oceanului albastru.
Care este esența strategiei oceanului albastru?
Cartea „Blue Ocean Strategy” de Kim Chan și Rene Mauborgne este unul dintre principalele bestselleruri în afaceri din ultimii ani. Publicarea textului a fost precedată de cincisprezece ani de studiu 150 strategiile companieiîn ultimii 120 de ani în 30 de sectoare ale economiei.
Studiile au arătat că în fiecare an concurența pe diverse piețe și în diverse industrii devine mai intensă și dură. Drept urmare, piețele cu profit scăzut au început să fie numite „oceane roșii”.
Autorii „Blue Ocean Strategy” sunt încrezători că profitabilitatea ridicată și creșterea rapidă sunt demonstrate de companiile care sunt capabile să vină cu ceva nou, creând cerere pe o nouă piață, adică în „oceanul albastru”. Oceanele albastre includ toate industriile care încă nu există astăzi. Nu e nevoie să lupți din greu aici competiție. În același timp, pionierii oceanelor albastre nu se confruntă cu concurența și pot continua să se dezvolte prin propriile idei creative.
În centrul strategiei oceanului albastru se află conceptul de „inovare de valoare”. Conform acestei abordări, infatuarea oarbă inovaţieîn sine nu va face ca dezvoltarea companiei să fie eficientă. Inovația trebuie să fie inseparabilă de valoarea pe care o creează pentru consumatori Produs nou. În același timp, valorile fără inovație închid oportunități de diferențiere a mărcii.
Principiile de bază ale strategiei oceanului albastru
Autorii susțin că nu există companii care să rămână de succes pentru totdeauna. Cu toate acestea, strategiile care timp diferit a dus la crearea „oceanelor albastre” şi profitabilitate crescută companiile sunt surprinzător de asemănătoare între ele. Numai acele organizații care au aderat la o strategie de inovare a valorii în activitatea lor, punând un accent egal atât pe inovație, cât și pe valori, au fost capabile să obțină un succes real.
Care sunt principiile de bază ale unei strategii pentru oceanul albastru? Să privim mai departe în text.
Reconstituirea granițelor pieței
Primul principiu pe care se bazează strategia oceanului albastru este reconstrucția granițelor pieței. Compania trebuie să găsească puterea de a ieși din „oceanul roșu” și de a crea o nouă industrie. În același timp, autorii cărții identifică 6 moduri de a reconstrui piețele:
- Explorarea industriilor alternative.
- Studiu grupuri strategice industrie.
- Analiza lanțului de achiziții.
- Studiu servicii aditionale si bunuri.
- Analiza atractivității funcționale și emoționale a produsului pentru consumator.
- Studierea tendințelor actuale și a previziunilor de dezvoltare a pieței.
Cum să găsiți noi nișe de piață promițătoare
Pentru a aplica o strategie de ocean albastru afacerii dvs., trebuie mai întâi să găsiți nișă liberă piaţă. Acest proces este destul de complex, așa că editorii revistei Director General v-au pregătit un algoritm detaliat pentru găsirea zonelor promițătoare.
Concentrarea pe imaginea de ansamblu, nu pe numere
Respectarea acestui principiu permite companiilor să reducă semnificativ riscurile asociate planificare. Această abordare este o alternativă la metodele existente planificare strategica. În conformitate cu acesta, compania trebuie mai întâi să dezvolte o schiță strategică care să ajute la înțelegerea mai clară a obiectivelor organizației și la stabilirea comunicării cu angajații. În același timp, crearea unei schițe strategice, conform cărții, ar trebui să conțină 4 etape:
- Trezirea vizuală.
- Cercetare vizuală.
- Târg de strategie vizuală.
Trecând dincolo de cererea existentă
Acest principiu va permite companiilor să extindă dimensiunea oceanului albastru pe care îl creează. Este necesar să se abandoneze două practici strategice tradiționale care reduc semnificativ eficacitatea strategiei - concentrându-se pe ceea ce este deja disponibil baza de clientiși dorința de segmentare a pieței.
Menținerea secvenței strategice corecte
Acest principiu rezumă studiul modalităților de a reconstrui granițele pieței, de a dezvolta un cadru strategic și de a selecta metode atragerea clientilor. Odată ce aceste etape au fost finalizate, ar trebui să începeți să creați un model de afaceri eficient.
Baza pentru un model de afaceri ocean albastru trebuie să fie secvența strategică corectă, care este exprimată în termeni precum „utilitatea produsului”, „prețul”, „costul” și „implementarea”.
Cum să implementezi corect o strategie pentru oceanul albastru
Cartea Blue Ocean Strategy, scrisă de Kim Chan și René Mauborgne, își stabilește propriile principii pentru implementarea strategiei. Pentru ca implementarea strategiei să fie cât mai eficientă posibil, ar trebui să respectați 2 principii, pe care le vom lua în considerare mai jos.
Depășirea obstacolelor organizaționale
Există 3 obstacole care pot împiedica implementarea unei strategii pentru oceanul albastru:
- Majoritatea angajaților sunt împotriva schimbării.
- Compania are resurse limitate.
- Angajații nu doresc să-și schimbe modurile obișnuite de lucru.
Pentru a depăși aceste obstacole, ar trebui utilizată metoda „activare la fața locului”. Supraveghetor ar trebui să se concentreze pe angajații cheie și activitățile de care depinde dezvoltarea întregii companii. O modalitate de a rezolva această problemă ar putea fi să contactați „liderii de opinie”.
Autorii îi sfătuiesc pe managerii companiei să se asigure că angajații înșiși înțeleg nevoia de a schimba strategia, pentru a-i forța să comunice cu clienti nemultumiti. Evitați emiterea de ordine obligatorii. Faceți discuțiile de strategie transparente și deschise tuturor părților. Încercați să împărțiți obiectivul general în sarcini mai mici, apoi va fi mai ușor pentru angajați să le facă față.
Construirea angajamentului față de strategie
Implementarea unei strategii pentru oceanul albastru trebuie dezvoltată prin discuții deschise. În acest fel, angajații se pot asigura că implementarea sa se desfășoară în mod corect și transparent.
Ce înseamnă implementarea unei strategii de ocean albastru pentru o afacere?
Cercetările efectuate de autorii strategiei oceanului albastru au arătat că produs nou apare doar în 14% din cazuri, care asigură 61% din total profiturile companiei. Aceasta înseamnă că organizațiile care aderă la principiile unei strategii pentru oceanul albastru au șanse semnificativ mai mari de succes.
Companiile care creează o nouă cerere trebuie să urmărească diferențierea și reducerea costurilor. Apoi prețul noului produs va deveni accesibil cumpărătorilor. În timp, economiile de scară vor apărea și costurile vor scădea și mai mult.
Companiile care au ales o strategie de ocean albastru pentru dezvoltarea lor pot acoperi toată cererea disponibilă în industrie. Drept urmare, imitarea unui brand puternic devine dezavantajoasă pentru concurenți.
Când competiție Pe măsură ce noua piață începe să se consolideze, găsiți noi modalități de a inova. Treceți dincolo de pânza strategiei inițială și creați noi oceane albastre.
Exemple de companii mari cu o strategie de ocean albastru
Cel mai popular exemplu de creare a unui ocean albastru, la care se referă autorii cărții „Blue Ocean Strategy” este Cirque du Soleil. Conducerea circului, fondată în 1984 în Canada, a ales un model de afaceri fundamental nou, care diferă de abordările spectacolelor tradiționale de circ. Creatorii circului s-au convins că popularitatea acestui tip de divertisment în Canada a început să scadă rapid. Copiii au fost interesați de emisiunile de televiziune și jocurile video.
Cirque du Soleil a reușit să redevină popularitatea spectacolelor de circ concentrându-se pe publicul adult. Conducerea circului și-a mutat atenția către fanii artei teatrului și baletului. Drept urmare, linia dintre circ și teatru a devenit neclară, iar adulții au început să ia decizii cu privire la vizitarea circului. În același timp, costul unui bilet la Cirque du Soleil nu a depășit prețul unui bilet de teatru, iar circul în sine a reușit să reducă costurile abandonând elementele tradiționale de circ. Veniturile anuale ale Cirque du Soleil depășesc acum 600 de milioane de dolari, iar spectacolele show-ului canadian au fost urmărite de peste 150 de milioane de telespectatori în peste 300 de orașe din întreaga lume.
Un alt exemplu binecunoscut al implementării unei strategii de ocean albastru este istoria serviciului de muzică iTunes de la Apple. La începutul anilor 2000 companie americană a fost capabil să creeze un nou spațiu de piață în industria muzicala, unde își păstrează conducerea astăzi.
La sfârșitul anilor 1990, piața muzicală a început să combată activ descărcările ilegale de conținut muzical. Apple a reușit să profite de această tendință și a oferit utilizatorilor o modalitate legală, dar în același timp simplă și convenabilă de a descărca piese. Biblioteca muzicală iTunes are o structură convenabilă și de înțeles, iar utilizatorii online au posibilitatea de a descărca melodii individuale în loc să cumpere întregul CD.
Ca urmare a unui astfel de fără precedent decizie strategică, precum și prin colaborarea cu cel mai mare musical din lume Companiile Apple a putut să asigure protecția drepturilor de autor în industrie și să răspundă nevoilor utilizatorilor.
Despre cartea „Blue Ocean Strategy” de Kim Chan și Rene Mauborgne
Blue Ocean Strategy este o carte de strategie de afaceri publicată în 2005. De la prima sa publicare, cartea a fost tradusă în 43 de limbi și s-a vândut în peste 3,5 milioane de exemplare. Blue Ocean Strategy a fost numit Bestseller Wall Street Journal, BusinessWeek și Amazon.com. Totodată, resursa 00-CEO-READ a numit-o cea mai bine vândută carte a deceniului 2000-2010.
Profesorul Chan Kim a fost consilier al multor corporații internaționale, precum și scriitor pentru publicații de afaceri de top și beneficiarul a numeroase premii majore. Acum profesorul Kim este membru al Uniunii Europene cu funcții de consiliere.
Rene Mauborgne este unul dintre prezentatori cercetătoriȘcoala franceză INSEAD, membră a Forumului Economic Mondial și autoare a unui număr mare de lucrări jurnalistice și științifice.
O comparație a capacităților oceanelor albastre și roșii este dată în tabel:
|
Strategia Oceanului Roșu |
Strategia Oceanului Albastru |
|
Luptă în spațiul de piață existent. |
Crearea unui nou spațiu de piață. |
|
Victorie asupra concurenților. |
Oportunitatea de a nu te teme de concurență. |
|
Exploatarea cererii existente. |
Formarea și primirea unei noi cereri. |
|
Compartiment între valoare și costuri. |
Defalcarea compromisului valoare-cost. |
|
Construirea întregului sistem de activități ale companiei în funcție de alegerea strategică axată pe diferențiere sau costuri reduse. |
Construirea întregului sistem de activități ale companiei în conformitate cu sarcina de a realiza simultan diferențierea și reducerea costurilor |
Concluzie
Descrisă într-o carte de profesorii europeni Chan Kim și Rene Mauborgne, strategia oceanului albastru a fost prezentată pentru prima dată în urmă cu mai bine de 10 ani. Cu toate acestea, această abordare a dezvoltării strategiei de afaceri rămâne actuală și astăzi, când piețele globale rămân suprasaturate cu oferte similare, iar consumatorii acordă din ce în ce mai multă atenție caracteristicilor și valorilor unice ale produsului.
