Boston Matrix Consulting Group. Patru etape ale matricei BCG. SHE sau unitate economică strategică

Matricea Boston Advisory Group (BCG).

Matricea Boston Consulting Group (BCG) este considerată prima încercare de succes de a aplica o abordare strategică în analiza și formarea produselor și strategie competitivăîntreprinderilor. A fost introdus pentru prima dată la sfârșitul anilor 1960 de către fondatorul BCG, Bruce Henderson, ca instrument de analiză a poziției pe piață a produselor unei companii. Din toată varietatea de factori care îl caracterizează, doar doi principali au fost aleși pentru a construi matricea: creșterea vânzărilor (profitabilitatea) produsului și cota de piață a acestuia față de principalii concurenți. Autorii au pornit de la ipoteza că în funcție de aceste caracteristici este posibil să se clasifice toate produsele întreprinderii și să elaboreze propuneri de strategii de afaceri pe baza unei astfel de analize.

grup de consultanță" width="516" height="491" class=""/>

Orez. 6.3. Boston Advisory Group Matrix

Grafic (Fig. 6.3), matricea BCG este în patru pătrate construite într-un sistem de coordonate bidimensional „rata de creștere a vânzărilor” (axa verticală) și „cota de piață relativă” (axa orizontală). La construirea acestuia, ratele de creștere ale vânzărilor de bunuri sunt împărțite în „ridicat” și „scăzut” printr-o linie condiționată la un nivel, de exemplu, 5 sau 10%. În practică, această limită poate fi stabilită la orice nivel acceptabil pentru analiză și este determinată de întreprindere însăși. Nu se recomandă setarea acestuia sub 5% sau sub rata de creștere a economiei (industriei) în ansamblu. În versiunea originală, o astfel de limită a fost trasată la nivelul unei creșteri duble a brutului produs domesticţară cu creşterea ei cu rata inflaţiei.

Ponderea relativă piata este raportul dintre cota de piata a produselor (tip de activitate) această întreprindere la cota de piata a principalului concurent. De exemplu, dacă produsul A ocupă 10% din piață, iar principalul concurent 25%, atunci cota relativă de piață pentru produsul A va fi de 0,4. Dacă vânzările companiei pentru produsul B au cea mai mare cotă de piață - 40%, iar concurentul principal are 20%, atunci cota de piață relativă pentru B va fi de 2.0. Numărul de concurenți cu această metodologie de construire a matricei nu este luat în considerare.

Cota relativă de piață este, de asemenea, împărțită în „înaltă” și „scăzută”, granița dintre acestea fiind de 1,0. Un coeficient de 1,0 arată că compania este aproape de leadership: ponderea sa este apropiată de ponderea celui mai puternic concurent. Un coeficient peste 1 indică poziția de lider a produsului companiei în industrie. Din acest punct de vedere partea stângă matricea evidențiază cele mai importante tipuri de produse ale întreprinderii în industrie, cea potrivită - rămasă în urmă. După cum i se pare autorului, indicatorii medii din industrie pot fi utilizați și ca o astfel de limită, care în multe cazuri este mai logic, mai simplu și mai ușor de înțeles.

În funcție de locul ocupat în matrice, produsele (sau un produs) au denumiri diferite. Produsele care reprezintă o parte semnificativă a pieței în plină expansiune sunt plasate în cea mai favorabilă zonă din stânga sus. Astfel de produse au primit numele figurativ „stele”. Produsele cu o cotă semnificativă pe o piață în creștere slabă au început să fie numite „vaci de bani”. Dacă cota de piață a produsului este mică, dar vânzările sale sunt în creștere, atunci produsele sunt clasificate drept „copii dificili” („viței” sau „semne de întrebare”). Produsele care au putut asigura doar o mică cotă de piață cu o dezvoltare slabă sunt numite „câini”. În literatura despre management strategic puteți găsi și alte denumiri ale tipurilor distinse de produse, ceea ce nu schimbă metodologia de grupare a acestora.

Matricea BCG este compilată pentru toate produsele fabricate de întreprindere sau, după cum se spune acum, pentru întregul portofoliu de produse sau servicii. În acest sens, poate fi privit ca un exemplu analiza portofoliului. Pentru compilarea lui pentru fiecare produs ar trebui să aibă următoarele informație:

Volumul vânzărilor în termeni valorici, este reprezentat pe matricea zonei cercului;

Cota de piață a unui produs în raport cu cel mai mare concurent al său, care determină pozitie orizontala cercuri în matrice;

Rata de creștere a pieței în care întreprinderea operează cu produsele sale determină poziția verticală a cercului în matrice.

Pe baza matricelor BCG care acoperă diverse perioade de timp, este posibilă construirea unui fel de serie dinamică care să ofere o reprezentare vizuală a tiparelor, direcțiilor și ratelor de promovare pe piață a fiecărui produs. Analiza matriceală face posibilă determinarea ce produse sau servicii ale unei întreprinderi ocupă poziții de lider în comparație cu concurenții, care sunt în urmă, precum și evaluarea preliminară a fezabilității și direcției repartizării resurselor strategice între aceștia. Conform acestei forme de prezentare a rezultatelor studierii poziției produselor companiei pe piață, putem spune că acesta este un instrument relativ simplu, vizual și ingenios de analiză strategică. Este suficient de clar că astfel de rezultate pot fi prezentate sub altă formă: sub formă de tabele analitice, serii cronologice etc., iar liderii de afaceri cunosc de obicei atât volumele de vânzări ale produselor lor, cât și rentabilitatea acestora, precum și cei mai apropiați concurenți. Nou în matricea BCG a fost legătura acestor indicatori cu poziția produselor pe piață și diviziunea sa inițială, precum și forma de prezentare a rezultatelor analizei.

Construcția și interpretarea ulterioară a datelor matricei BCG se bazează pe următoarele cerințe preliminare:

· Creșterea cotei de piață (deci creșterea producției și vânzărilor) reduce costurile unitare și crește profiturile ca urmare a economiilor de scară relative.

Profitul brut și venitul total al întreprinderii cresc proporțional cu creșterea cotei de piață a întreprinderii;

Nevoia de fonduri suplimentare cu susținerea cotei de piață atinsă de către întreprindere crește proporțional cu ritmul de creștere a pieței;

deoarece piața fiecărui produs scade în cele din urmă pe măsură ce se apropie de maturitate ciclu de viață, pentru a nu pierde poziția de ansamblu pe piață, profitul primit de întreprindere ar trebui direcționat către producția de produse care au tendință de creștere.

Mai jos sunt principalele caracteristici de clasificare a tipurilor de produse în zonele strategice relevante ale matricei BCG, în funcție de profitabilitatea acestora și cota de piață, cu posibile strategii de întreprindere în raport cu acestea:

"Stele"- produse care ocupă o poziție de lider într-o industrie în dezvoltare rapidă. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict al managementului asupra acestor resurse. Este important din punct de vedere strategic să le protejăm și să le consolidăm pentru a susține o creștere rapidă.

"Vaca de lapte"- produse care ocupă o poziţie de lider într-o industrie relativ stabilă sau în declin. Deoarece vânzările sunt relativ stabile fără costuri suplimentare, acest produs generează mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Astfel, producția acestui tip de produs este un fel de generator de numerar pentru întreaga întreprindere, adică pentru a oferi sprijin financiar pentru dezvoltarea produselor.

„Câini”- produse cu vânzări limitate într-o industrie consacrată sau în declin. Multă vreme pe piață, aceste produse nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor și sunt semnificativ inferioare concurenților din toate punctele de vedere (cota de piață, dimensiunea și structura costurilor, imaginea etc.), cu alte cuvinte, nu o fac. produc și nu au nevoie de volume semnificative resurse financiare. O organizație cu astfel de produse poate încerca să mărească temporar profiturile prin pătrunderea pe piețe speciale și reducerea costurilor de întreținere a acestora sau să se retragă de pe piață.

„Copii dificili”(„semne de întrebare”, „viței”) – produse cu impact redus pe piață (cotă de piață scăzută) într-o industrie în curs de dezvoltare. De regulă, ele se caracterizează prin asistență slabă pentru clienți și avantaje competitive neclare. Concurenții domină piața. Deoarece cota de piață scăzută înseamnă de obicei nu profit mareși venituri limitate, aceste produse, aflându-se pe piețe cu creștere mare, necesită mulți bani pentru a menține cota de piață și, desigur, chiar mai mulți bani pentru a crește și mai mult această cotă.

Atunci când se analizează strategic poziția grupurilor individuale de produse sau a produselor pe piață, ar trebui să se țină cont de faptul că „copii dificili” anumite condiții pot deveni „vedete”, iar „stelele” odată cu apariția maturității se vor transforma mai întâi în „vaci de bani”, iar apoi în „câini”. Pe baza datelor matricei BCG, puteți alege următoarele opțiuni principale pentru strategiile de marketing ale întreprinderii:

Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea „semnului de întrebare” într-o „stea”;

Menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de bani ale căror venituri sunt importante pentru creșterea tipurilor de produse și inovația financiară;

„recoltarea”, adică obținerea de profituri pe termen scurt cât mai mult posibil, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vaci de bani” slabe, lipsite de un viitor, nefericite „semne de întrebare” și „câini”;

Lichidarea sau abandonarea afacerii și utilizarea
fonduri rezultate în alte industrii - o strategie pentru
„câini” și „semne de întrebare” care nu mai au opțiuni
investiți pentru a vă îmbunătăți poziția.

Matricea BCG poate fi utilizată:

Avantajele matricei BCG în ceea ce privește utilizarea acesteia ca instrument de analiză strategică a mediului intern al unei întreprinderi includ următoarele:

Se concentrează pe consumator, cheie rezultate finale munca întreprinderii - produsul (coșul de produse al întreprinderii), volumul producției și vânzărilor sale și rentabilitatea acestuia, pornind de la care se pot analiza toți pașii parcurși pentru aceasta în cadrul organizației;

Face posibilă vizualizarea și analiza în detaliu a rezultatelor utilizării strategiilor de marketing adoptate ale întreprinderii, a poziției pe piață și a contribuției fiecărui produs (tip de activitate) la rezultate generale activitati intreprinderi;

Afișează prioritățile posibile la alegerea opțiunilor pentru marketing, producție și solutii financiare pe diverse tipuri de activități, strategii de concurență, formarea unui portofoliu de afaceri al unei întreprinderi;

Oferă o anumită imagine generală a cererii și competitivității produselor companiei;

Ajută la justificarea diferitelor opțiuni pentru strategiile de marketing;

Este o abordare simplă, ușor de înțeles și de utilizat pentru analiza strategică a coșului de produse al companiei.

La principal neajunsuri Matricele BCG pot fi atribuite:

Mai concentrat pe întreprinderi - lideri sau lupta pentru leadership;

Nu oferă un răspuns despre potențialul strategic, capacitățile întreprinderii și eficiența utilizării resurselor sale. O direcție atât de importantă a analizei strategice precum analiza resurselor întreprinderii rămâne în afara cadrului matricei;

Nu răspunde la întrebările despre ce se va întâmpla cu „copiii dificili”: vor deveni lideri sau învinși, cât timp vor arde „stelele” și vor da producții mari de lapte „vacilor”;

La pregătirea matricei, poate fi dificil să găsiți informații relevante despre produsele concurenților, de exemplu, costul acestora, care nu este inclus în raportare statistică, precum și în bilanțurile și rapoartele anuale ale întreprinderilor, care se regăsesc în registrul întreprinderilor. Pentru o aplicare cu succes, matricea necesită o bună cunoaștere a concurenților, a pieței, poziționarea destul de precisă a produselor companiei pe aceasta, dar nu oferă instrumente de analiză potrivite pentru aceasta;

Matricea este concentrată fluxurilor financiareși strategiile de produs ale întreprinderii, în timp ce strategiile din alte domenii de activitate nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: în producție, tehnologii, personal, management, investiții etc.;

Nu ia în considerare natura pieței, numărul de concurenți și alți factori de piață, care, fără analize suplimentare, pot duce la adoptarea de incorecte sau mai puține strategii profitabile actiuni.

Matricea BCG a primit o recunoaștere largă în teoria și practica managementului și este inclusă pentru studiu în multe manuale despre managementul strategic. În ciuda deficiențelor observate, acesta rămâne totuși un instrument util pentru planificarea vânzărilor, determinarea strategiilor de produs ale unei întreprinderi. Deși încă de la crearea matricei conditii economice s-au schimbat foarte mult - în contextul globalizării, numărul de factori externi și viteza schimbărilor de pe piață au crescut semnificativ, cu toate acestea, construcția sa demonstrează foarte clar starea actuală a portofoliului de produse al companiei și oferă baza pentru realizarea de noi decizii în domeniul managementului strategic.

Matricea McKinsey

O extensie a abordării propuse de BCG este matricea „Atractivitatea industriei – poziţia strategică a întreprinderii”, dezvoltată de General Electric cu participarea firmei de consultanţă McKinsey pentru a-şi analiza portofoliul de produse. În literatura privind managementul strategic, se găsește sub aceste două denumiri. La construirea acestuia, autorii au ținut cont de o serie de neajunsuri ale matricei Boston Consulting Group, au introdus în analiză un număr mult mai mare de factori de piață și criterii de evaluare.

Matricea McKinsey este, de asemenea, construită într-un sistem de coordonate bidimensional, axa verticală în care reprezintă vectorul multifactorial „atractivitatea industriei (piața de produse)”, iar axa orizontală reprezintă poziția competitivă a unității de afaceri a întreprindere (produs) pe aceasta piata. Pentru a evalua pozițiile produselor întreprinderii, se folosesc indicatori integrali „bun” (ridicat), „mediu”, „scăzut”. Ele constau în estimări ale unui număr de factori, a căror alegere și calcul se efectuează în procesul de dezvoltare a unei matrice de către o întreprindere. În tabel. 6.1 prezintă factorii care pot fi utilizați pentru evaluarea atractivității pieței produselor și a poziției sale competitive (poziția unității de afaceri a întreprinderii) pe această piață. Trebuie subliniat că conform ambelor criterii din Tabel. 6.1 oferă o listă aproximativă a factorilor de evaluare. În fiecare caz, alegerea lor este determinată de întreprinderea însăși, ceea ce permite luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei industrii și ale fiecărei întreprinderi.

Tabelul 6.1

Factori care determină atractivitatea pieței și poziția strategică a produselor companiei

Patractivitateabpiaţă	Poziție strategică întreprinderilor
Dimensiunea pieței (volumul vânzărilor) și rata de creștere a acesteia	Cota de piață a produselor pentru întreprinderi
Dimensiunile segmentelor de piață (caracteristicile principalelor grupuri de cumpărători)	Ponderea acoperirii de către întreprindere a principalelor segmente ale pieței (grupuri de cumpărători)
Sensibilitatea pieței la prețuri, nivelul serviciilor, modificări ale factorilor externi	Nivel de tehnologie
Tendința la sezonalitate, ciclicitate.	Nivelul costurilor și rentabilitatea produsele companiei în comparație cu concurenții
Gradul de influență al furnizorilor	Natura relației companiei cu furnizorii
Starea tehnologică	Calitatea produsului
Nivelul competiției	Calitatea managementului întreprinderii
Rentabilitatea medie a industriei	Calificarea personalului
Alți factori importanți pentru întreprindere, cum ar fi constrângerile economice, sociale, de mediu sau juridice	Imaginea externă, imaginea companiei și alți factori importanți

Matricea constă din nouă câmpuri (pătrate) sau are o dimensiune de 3x3. În comparație cu matricea BCG, este mai detaliată și vă permite să oferiți nu numai o clasificare mai detaliată a tipurilor de produse ale întreprinderii, ci și să luați în considerare mai multe oportunități pentru alegerea strategică a activităților sale (Fig. 6.4). Volumele de vânzări ale tipurilor de produse analizate sunt prezentate pe matrice sub formă de cercuri. Mărimea acestora ar trebui să corespundă vânzărilor totale de produse de acest tip pe piață. Ponderea întreprinderii este alocată în acest cerc ca segment. Pozițiile strategice ale produsului (linii de afaceri) cu această construcție a matricei se îmbunătățesc pe măsură ce se deplasează în el de la dreapta la stânga și de jos în sus.

O întreprindere care decide să utilizeze matricea McKinsey trebuie să-și evalueze poziția pentru fiecare dintre cele enumerate în tabel. 6.1 factori. Valoarea lor numerică este determinată de metodă evaluări ale experților. Pentru a calcula astfel de evaluări, de exemplu, puteți utiliza o scară de valori de la 1 la 5, care vă permite să distingeți trei niveluri de evaluări: 1-2 - scăzut, 3 - mediu, 4-5 - ridicat. Alte cântare pot fi folosite dacă este necesar. Luați în considerare, folosind un exemplu condiționat, cum este construită această matrice.

Evaluarea nivelului de atractivitate al industriei se calculează în următoarea ordine:

1. Se stabilește o serie de factori sau indicatori prin care se va evalua atractivitatea industriei (piața produselor). Acești factori pot include creșterea industriei, intensitatea concurenței, rentabilitatea medie produse industriale, creșterea industriei, dimensiunea pieței, stabilitatea tehnologică etc. (a se vedea tabelul 6.1). Dezvoltatorii matricei înșiși determină ce factori ar trebui luați în considerare atunci când evaluează industria.

2. Se determină ponderea fiecărui factor în evaluarea de ansamblu a atractivității acestei piețe în ceea ce privește semnificația ei pentru întreprindere. Acelor factori care sunt cei mai importanți în evaluarea atractivității unei industrii li se acordă ponderi mai mari, celor mai puțin importanți li se acordă ponderi mai mici. Pentru ușurință de calcul, ponderile sunt distribuite astfel încât suma lor să fie egală cu unu.

3. Fiecărui dintre factori i se oferă o evaluare a gradului de atractivitate pentru companie în industria evaluată. Este determinată în funcție de ceea ce poartă cu sine capacitatea de a atinge obiectivele companiei. Evaluarea se realizează pe o scară de cinci puncte: 5 - cea mai atractivă, 1 - cea mai puțin atractivă opțiune. De exemplu, dacă o întreprindere își propune să extindă volumele de vânzări, iar industria nu crește, atunci parametrul de creștere a industriei va fi evaluat 1. Aceasta va însemna că reprezintă o amenințare pentru companie.

4. Se calculează o evaluare generalizată a atractivității pieței. Evaluarea importanței relative a fiecărui factor este înmulțită cu evaluarea corespunzătoare a atractivității acestuia și se adună toate rezultatele. În total, se obține o evaluare integrală a atractivității industriei. Ratingul maxim de atractivitate al industriei poate fi 5, iar cel minim este 1.

Un exemplu condiționat de calculare a atractivității industriei este dat în tabel. 6.2. Scorul general de 4,5 indică faptul că această industrie (lansarea unui anumit produs, serviciu) este foarte atractivă pentru întreprindere.

Tabelul 6.2

CALCULUL ATRACTIVITĂȚII INDUSTRIEI

Evaluarea integrală (generală) a poziției concurențiale pe piață a fiecărui produs fabricat de întreprindere se calculează în mod similar cu calculul evaluării atractivității pieței. În esență, reflectă o evaluare cumulativă a puterii întreprinderii pentru tipul de activitate analizat pe piață, punctele sale forte și puncte slabe comparativ cu concurenții. Atunci când efectuează o analiză strategică a portofoliului de afaceri al unei întreprinderi conform metodologiei McKinsey, conducerea trebuie să stabilească și dacă evaluează fiecare produs (linie de activitate) pe baza aceluiași grup de factori sau pe baza celor mai factori semnificativi pentru piata fiecarui produs. Utilizarea primei abordări creează condiții de concurență echitabile pentru compararea produselor din portofoliul de afaceri al întreprinderii și determinarea strategiilor în acest domeniu. A doua abordare poate face posibilă tragerea unei concluzii mai precise despre poziția competitivă a întreprinderii pe piața acestui produs. O evaluare a poziției strategice în competiție a fiecărui produs (linie de activitate) determină locul acestuia de-a lungul matricei orizontale și arată dacă acesta ocupă o poziție puternică, medie sau slabă asupra acestuia.

După ce se obțin estimări ale atractivității pieței și poziției competitive a produselor companiei, se construiește o matrice de poziționare pentru fiecare dintre tipurile acesteia în sistemul de coordonate „atractivitatea industriei/poziția competitivă a produselor”. Fiecare dintre axe este împărțită în trei părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al pieței (ridicat, mediu, scăzut) și poziția produselor companiei pe aceasta (bună, medie, slabă). Intersecția liniilor care vin din ele formează nouă pătrate, sau câmpuri ale matricei. Fiecare produs al întreprinderii cu indicarea cotei sale de piață este plasat într-una dintre ele în conformitate cu estimările obținute. Vânzările totale de produse de acest tip în industrie și cota de piață a întreprinderii, așa cum am menționat mai devreme, sunt descrise în matrice pentru claritate sub forma unui cerc cu selecția sectorului întreprinderii din acesta. Aria cercului este determinată pe baza proporțiilor generale ale volumelor de vânzări ale tuturor produselor analizate ale întreprinderii.

Ce spun rezultatele analizei? Dacă, de exemplu, produsul companiei se află în celula cea mai favorabilă din stânga sus, se poate spune că se află într-o poziție competitivă bună pe o piață foarte atractivă și deține deja cutare sau cutare cotă din ea. Aceasta înseamnă că există perspective de creștere favorabile pentru o întreprindere în acest domeniu și poate urma o astfel de strategie. Pe modelul matricei McKinsey prezentat în fig. 6.4 arată posibil decizii strategice prin produse care cad în celulele corespunzătoare ale matricei.

		POZIȚIE COMPETITIVĂ
atractivitateapiaţă	Bun	Mediu	rău
Înalt	Creștere și prioritate investitii	Creștere și prioritate investitii	consolidarea pozițiilor, investiție limitată
Mediu	Creștere și prioritate investitii	Utilizare realizat, investiție limitată	Recoltarea, abandonând acest tip de afaceri
Hscăzut	Utilizare realizat, investiție limitată	Recoltarea, abandonând acest tip de afaceri	Recoltarea, abandonând acest tip de afaceri

Orez. 6.4. Modelul matriceal McKinsey

Pentru produsele care lovesc în trei celule din partea stângă sus a matricei,(poate mai bine asa:în trei celule cu atractivitate ridicată pe piață)întreprinderea ar trebui să se străduiască să aplice strategia de dezvoltare. Au bine pozitii competitiveîn industriile atractive, prin urmare, sunt cea mai mare prioritate pentru investiții. Următoarele produse cu cea mai mare prioritate sunt plasate în trei celule, mergând în diagonală din colțul din stânga jos până în colțul din dreapta sus al matricei. Activitățile din caseta din dreapta sus (numite „Semnul întrebării”) pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta întreprinderea ar trebui să depună eforturi considerabile pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. Produsele din caseta din stânga jos sunt una dintre sursele importante de numerar. Ele sunt importante astăzi pentru menținerea vieții normale a întreprinderii, dar pot muri, deoarece atractivitatea acestei linii de afaceri este scăzută.

Pentru departamentele ale căror produse sunt trei celule în colțul din dreapta jos al matricei, ,(poate mai bine asa:trei celule cu atractivitate scăzută pe piață) strategiile recomandate în mod obișnuit sunt „recoltarea” sau tăierea. Aceste tipuri de activități se află într-o poziție nedorită pentru întreprindere, ele necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru întreprindere.

Matricea McKinsey poate fi utilizată în aceleași moduri ca și matricea BCG:

Pentru a determina perspectivele anumite tipuri produse sau servicii, activități sau diviziuni ale întreprinderii și luarea de decizii strategice cu privire la acestea,

Pentru formarea portofoliului de afaceri al întreprinderii și optimizarea acestuia;

Pentru a fundamenta deciziile strategice privind distribuția sau redistribuirea resurselor întreprinderii către care se adresează tipuri diferite Activități;

Pentru negocieri între managerii de top ai întreprinderii și șefii de departamente și luarea deciziilor cu privire la valoarea investiției într-un anumit domeniu de activitate.

Din punctul de vedere al utilizării sale ca instrument de analiză strategică a mediului intern al întreprinderii, reține aproape toate demnitate Boston Matrix, dar reprezintă forma sa mai complexă, flexibilă și detaliată. Printre avantajele acesteia se numără luarea în considerare a celui mai mare număr de factori semnificativi pentru întreprindere, folosirea, alături de estimări medii mari și scăzute, și intermediare, evidențiind domeniile de utilizare a resurselor întreprinderii care sunt cel mai probabil să conducă la consolidarea acesteia. pozitii strategice.

La principal neajunsuri Matrice McKinsey ( unele dintre ele sunt, de asemenea, caracteristice pentru Boston Matrix) pot fi atribuite:

Se bazează pe o analiză și o declarație a ceea ce s-a realizat și nu poate, fără cercetări suplimentare, să ofere o imagine similară pentru viitor, să țină cont de impactul schimbărilor din exterior și mediu intern intreprinderi;

Cu producția cu mai multe produse, pierde un avantaj precum vizibilitatea sau necesită luarea în considerare separată a grupurilor de produse individuale;

Construcție mai complexă și consumatoare de timp în comparație cu matricea Boston;

La pregătirea unei matrice, poate fi dificil să găsiți informații relevante despre produsele concurenților, de exemplu, costul și rentabilitatea acestora, care nu sunt incluse în raportarea statistică, precum și în bilanțurile și rapoartele anuale ale întreprinderilor. Pentru o aplicare cu succes, matricea necesită o bună cunoaștere a concurenților, a pieței, poziționarea destul de precisă a produselor companiei pe aceasta, dar nu oferă instrumente de analiză potrivite pentru aceasta;

Matricea se concentrează pe strategiile financiare și de produs ale întreprinderii, în timp ce strategiile din alte domenii de activitate nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: în producție, tehnologie, personal, management, investiții etc.;

Nu exclude evaluările subiective, inexacte ale diferiților factori semnificativi, care pot duce la adoptarea unor strategii de acțiune incorecte sau mai puțin profitabile.

(va merge la secțiunea despre organizații) factori interni organizații care îi influențează activitățile. Acestea includ: strategia, suma de competențe, valorile comune, structura organizației, sistemele, angajații companiei, stilul. Relația dintre acești factori este prezentată în Figura 6.2. Această reprezentare a modelului se bazează pe ideea că strategia aleasă gestionează toate elementele selectate ale organizației și corespunde obiectivelor acesteia.

.

Semnificația modelului McKinsey 7-C este asociată în primul rând cu faptul că arată importanța pentru planificarea strategică a nu numai a dezvoltării. indicatori financiari dar și luând în considerare calitatea muncii și calificările angajaților, precum și relațiile umane și nevoile personale ale membrilor organizației, reflectate în conceptele de „valori comune” și „cultura organizației”. Conceptul de „structură” în el implică nu numai structura organizatorică a întreprinderii, ci și calitatea diviziunii muncii. Conceptul de „sistem” acoperă toate tehnologiile acceptate, inclusiv cele de management.

ModelP1 DOMNIȘOARĂ(o vom include cu referire la Petrov, apoi SWOT)

Toate modelele de analiză strategică (alegerea) discutate mai sus se bazează pe analiză economică și intuitivă. Niciuna dintre ele nu are o formalizare explicită

solutii. Un model în care este implementată o abordare formalizată

în analiza strategică (selecție), este PIMS („Impact

strategie de marketing pe profit”). În cadrul modelului de regresie se determină nu doar factorii care sunt cel mai strâns legați de rentabilitate, ci și gradul de influență relativă a acestora ca variabile asupra funcției țintă.

Inițial, modelul s-a bazat pe informații de la General

Electric. Apoi, pe lângă aceste informații, au fost adăugate date de la multe alte corporații. Și pentru managementul proiectelor

funcţionarea acestui model, Institutul pentru Strategic

planificare. Numărul de participanți (companii) la acest model tot timpul

a crescut, drept urmare baza de date model a crescut constant.

În prezent, baza de date a modelului constă din materiale de la aproximativ 3000 de SHP-uri de la câteva sute de companii, în principal

nord-americană și europeană. Astfel, companiile care dau

informații despre tipurile lor de afaceri (și acestea sunt date despre actual

indicatorii tehnici, economici și contabili ai afacerii, starea pieței deservite, principalii concurenți ai întreprinderii etc.), crescând astfel reprezentativitatea modelului și, în schimb, primesc datele estimate ale modelului, care servesc ca baza analizei strategice (alegerii). Esența sa constă în fapt

că compania, comparând modelul calculat și datele reale,

are ocazia de a determina ce acțiuni strategice

trebuie produs pentru a reuși, ceea ce se poate aștepta

din alegeri strategice specifice.

În modelul luat în considerare, funcțiile obiective sunt rentabilitatea contabilă a investiției (ROI), determinată de raportul dintre venit, după deducerea costurilor corporative, la valoarea capitalului de lucru și fix la valoarea reziduală, și fluxul de numerar (Cash Flow) . Fiecare afacere din model este descrisă de peste 30 de factori care, conform ideologilor modelului, au cea mai mare influență asupra adoptării uneia sau alteia linii de acțiune. Toți factorii pot fi împărțiți în (trei grupuri de variabile strategice și situaționale analizate) trei blocuri principale: situația concurențială, structura de productieși situația pieței. Puteți numi câteva variabile în fiecare bloc. În primul rând - cota de piață, cota relativă de piață și calitatea relativă a produsului, creșterea fiecăruia dintre ele afectează pozitiv profitabilitatea. În al doilea bloc - raportul dintre cantitatea de capital investit și volumul vânzărilor și valoarea adăugată (o creștere a acestor indicatori afectează negativ profitabilitatea), precum și gradul de utilizare a capacităților de producție și nivelul productivității muncii (un creșterea acestora are un efect pozitiv asupra rentabilității). In cele din urma,

Orez. 6.6. Elemente de bază ale unui model PIMS cu exemple de variabile specifice

(semnul „+” înseamnă un efect favorabil asupra rentabilității, semnul „-” -

efect opus)

în al treilea bloc - indicatori de creștere a pieței (impact pozitiv

privind profitabilitatea), intensitatea capitalului industriei, raportul costurilor

pe marketing la valoarea vânzărilor, volumul total de achiziții (creșterea acestora

are de obicei un impact negativ asupra rentabilității).

Pe lângă calculul mai multor ecuații de regresie, care

arata cum se vor schimba functiile obiectivului in functie de

de la modificarea diferitelor variabile, adică luarea în considerare a unor strategii specifice

într-o anumită situație de piață, un participant la calculele modelului

poate primi încă patru documente.

1. Primul arată ce nivel de ROI și CF va fi normal

pentru natura dată a mediului de piață, utilizați

investiții, tip de companie și model istoric

acțiuni strategice. Aceste calcule se bazează pe real

experiența anterioară a liniilor de afaceri care au fost în astfel de

aceleasi conditii. Abateri ale ROI al companiei de la normal,

de exemplu, poate arăta dacă o afacere merge bine sau rău

în companie, care sunt factorii critici de succes.

2. Al doilea arată sensibilitate strategică, adică predicție

ce s-ar schimba (pentru diverse perioade - pe termen scurt,

pe termen lung), dacă este cazul

schimbări strategice. Sensibilitatea arată cum

profitabilitate în funcție de evaluările viitoare (acțiuni

piata, intensitatea capitalului, productivitatea muncii etc.), reprezentata de

3. Al treilea document caracterizează strategia optimă PIMS,

adică prezice ce combinație de acțiuni strategice

va oferi cea mai bună valoare a ROI, CF.

4. Al patrulea bloc este rezultatele calculelor conform modelului simplificat

PIMS, care ia în considerare doar 18 variabile care afectează profitabilitatea,

si nu 37, ca in modelul principal. Acest bloc conține elemente

toate blocurile anterioare, dar nu într-o formă atât de detaliată.

Se crede că modelul simplificat este important în cazurile în care

greu de obținut toate informațiile necesare dezvoltării

Modelele PIMS integral.

Avantajul incontestabil al modelului, potrivit multor cercetători,

este utilizarea materialului empiric. in orice caz

aplicarea datelor PIMS, precum și orice alte date economice și matematice

modele, poate servi doar ca mijloc de realizare

decizii manageriale, nu ca un substitut al acestora.

Baza de date este formată la Institutul de Planificare Strategică,

care se află în Boston (Massachusetts, SUA) și are

filiale în alte ţări.

Unul dintre cele mai mari avantaje ale modelului este că provoacă

discuții și provocări de gândire. Se pot trage concluzii

prea grăbită, dar dezbaterea are loc întotdeauna la nivelul potrivit

și în esență.

Dezavantajul modelului PIMS este că tinde să fie oarecum mecanic.

vedere și detașare de realitățile afacerilor. Printre adepţii acestui

modelele sunt deosebit de comune printre susținătorii abordării tehnice

la planificare, ceea ce îi afectează negativ reputația

in ochii celor care isi construiesc strategia pe baza antreprenoriala

În același timp, avantajul incontestabil al acestui model este

oportunitățile de cercetare pe care le deschide. Pe baza acestor studii

există multe idei noi despre diverse aspecte

strategii.

În ceea ce privește aplicabilitatea acestui model pentru condițiile Rusiei, atunci

ar trebui spus că colectează informațiile necesare și reprezentative

pentru a construi un model similar pentru întreprinderile rusești

inca nu este posibil.

TOCILAR-analiză

Analiza SWOT este cea mai cuprinzătoare strategică

analiza intreprinderii. Cu toate acestea, în literatura internă

privind planificarea și managementul strategic, el

au găsit mai multe reflexii, spre deosebire de matricele BCG considerate mai sus

și GE, precum și modele PIMS. Prin urmare, pare necesar

a descoperi aceasta metoda in detalii.

Analiza SWOT (abreviată de la primele litere ale cuvintelor: putere - putere,

slăbiciune - slăbiciune, oportunitate - oportunitate, amenințare - amenințare)

explorează cuprinzător exteriorul mediu inconjuratorși potențialul de resurse

întreprinderilor. în care Atentie speciala dat nu numai

enunţarea faptelor, dar definiţia „oportunităţilor” şi „ameninţărilor” care

aduce în activitatea întreprinderii mediul extern

mediu, precum și „punctele tari” și „slăbiciunile” care decurg din resursa disponibilă

potenţialul verigii primare a managementului. Bazat pe cele de mai sus,

Analiza SWOT este un studiu realizat

secvenţial conform următoarei proceduri.

Matricea BCG este un fel de afișare a pozițiilor tip specific afaceri într-un spațiu strategic definit de două axe de coordonate, dintre care una este utilizată pentru a măsura rata de creștere a pieței pentru produsul relevant, iar cealaltă este utilizată pentru a măsura ponderea relativă a produselor organizației pe piața produsului în întrebare.

Modelul BCG este o matrice 2x2 în care zonele de afaceri sunt reprezentate prin cercuri centrate la intersecția coordonatelor formate din ratele corespunzătoare de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe piața corespunzătoare (vezi figura). Fiecare cerc trasat pe matrice caracterizează doar o zonă de afaceri caracteristică organizației studiate. Mărimea cercului este proporțională cu dimensiunea totală a întregii piețe (cu alte cuvinte, ia în considerare nu numai dimensiunea afacerii acestei organizații particulare, ci, în general, dimensiunea acesteia ca industrie la scara întregii companii). economie.De cele mai multe ori, această dimensiune este determinată prin simpla adăugare a afacerii organizației și a afacerilor corespunzătoare ale concurenților săi). Uneori, fiecare cerc (zonă de afaceri) are un segment care caracterizează ponderea relativă a zonei de afaceri a organizației pe o anumită piață, deși acest lucru nu este necesar pentru a trage concluzii strategice în acest model. Dimensiunea pieței, ca și zonele de afaceri, este cel mai adesea măsurată prin volumele vânzărilor și uneori prin valorile activelor.

De remarcat mai ales că împărțirea axelor în 2 părți nu s-a făcut întâmplător. În partea de sus a matricei se află domeniile de afaceri legate de industriile cu rate de creștere peste medie, în partea de jos, respectiv, cu cele mai mici. În versiunea originală a modelului BCG, se presupune că granița dintre ratele de creștere ridicate și scăzute este o creștere cu 10% a producției pe an.

Axa absciselor, așa cum sa menționat deja, este logaritmică. Prin urmare, un coeficient tipic care caracterizează cota relativă de piață ocupată de o zonă de afaceri variază de la 0,1 la 10. Afișarea poziției concurențiale (care este înțeleasă aici ca raportul dintre vânzările unei organizații în zona de afaceri corespunzătoare și vânzările totale ale concurenților săi) pe o scară logaritmică este un detaliu fundamental al modelului BCG. Faptul este că ideea principală a acestui model presupune existența unei astfel de relații funcționale între volumul de producție și costul unitar de producție, care arată ca o linie dreaptă la scară logaritmică.

Defalcarea matricei de-a lungul abscisei în două părți ne permite să distingem două zone, dintre care una include zone de afaceri cu poziții competitive slabe, iar a doua - cu cele puternice. Granița celor două regiuni trece la nivelul coeficientului 1,0.

Astfel, modelul BCG este format din patru cadrane:

Orez. 4. Introducerea Modelului BCG pentru Analiza și Planificarea Poziției Strategice

• Rate ridicate de creștere a pieței / Cotă relativă ridicată de piață a zonei de afaceri;
• Creștere scăzută a pieței / Cotă relativă ridicată de piață a zonei de afaceri;
• Creștere mare de piață / Cotă relativă scăzută de piață a zonei de afaceri;
• Creștere scăzută a pieței / Cotă relativă scăzută de piață a zonei de afaceri.

Fiecare dintre aceste cadrane primește nume figurative în modelul BCG:

Stele
Acestea tind să fie noi domenii de afaceri care reprezintă o cotă relativ mare a unei piețe în creștere rapidă, operațiuni în care aduc profituri mari. Aceste domenii de afaceri pot fi numite lideri în industriile lor. Ele aduc organizațiilor un venit foarte mare. Totuși, principala problemă este legată de găsirea echilibrului corect între venituri și investiții în acest domeniu pentru a garanta rentabilitatea acestora din urmă în viitor.

vaci de bani
Acestea sunt domenii de afaceri care au câștigat o cotă de piață relativ mare în trecut. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, creșterea industriei relevante a încetinit considerabil. Ca de obicei, „vacile de bani” sunt „vedete” în trecut, care oferă în prezent organizației un profit suficient pentru a-și menține poziția competitivă pe piață. Fluxul de numerar în aceste poziții este bine echilibrat, deoarece investiția într-o astfel de zonă de afaceri necesită minim. O astfel de zonă de afaceri poate genera venituri foarte mari pentru organizație.

Copii dificili
Aceste domenii de afaceri concurează în industrii în creștere, dar dețin o cotă de piață relativ mică. Această combinație de circumstanțe duce la necesitatea creșterii investițiilor pentru a-și proteja cota de piață și a asigura supraviețuirea în ea. Rata mare de creștere a pieței necesită un flux de numerar semnificativ pentru a se potrivi cu această creștere. Cu toate acestea, aceste domenii de afaceri au greutăți să genereze venituri pentru organizație din cauza cotei lor mici de piață. Aceste zone sunt cel mai adesea consumatori neți de numerar, nu generatori de numerar și rămân așa până când cota lor de piață se schimbă. Aceste domenii de afaceri au cel mai mare grad de incertitudine: fie vor deveni profitabile pentru organizație în viitor, fie nu. Un lucru este clar, fără investiții suplimentare semnificative, aceste zone de afaceri au mai multe șanse să alunece în poziții de „câine”.

Câini
Acestea sunt zone de afaceri cu cotă de piață relativ mică în industriile cu creștere lentă. Fluxul de numerar în aceste domenii de afaceri este de obicei foarte mic și adesea chiar negativ. Orice mișcare a unei organizații de a câștiga o cotă mare de piață este contraatacată imediat de către concurenții dominanti ai industriei. Doar priceperea unui manager poate ajuta o organizație să mențină astfel de poziții în zona de afaceri.

Atunci când se utilizează modelul BCG, este foarte important să se măsoare corect rata de creștere a pieței și ponderea relativă a organizației pe această piață. Se propune măsurarea ratei de creștere a pieței pe baza datelor din industrie din ultimii 2-3 ani, dar nu mai mult. Cota relativă de piață a unei organizații este logaritmul raportului dintre vânzările unei organizații într-o anumită zonă de afaceri și cele ale organizației lider în acea afacere. Dacă organizația în sine este un lider, atunci se ia în considerare relația sa cu prima organizație care o urmează. Dacă coeficientul obținut depășește unu, atunci aceasta confirmă liderul organizației pe piață. În caz contrar, aceasta va însemna că unele organizații au un avantaj competitiv mare în comparație cu acesta în această zonă de afaceri.

(din carte " Management strategic organizații” Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publicaţii

Soarta dificilă a matricei BCG
Despre deficiențele modelului BCG și dificultățile utilizării acestuia

Planificarea strategică și rolul marketingului într-o organizație
În special, articolul prezintă câteva metode de analiză strategică a unui portofoliu de afaceri

Discuții

În această secțiune vă puteți adresa întrebări sau vă puteți exprima opinia despre această tehnică.

Secțiuni conexe și alte site-uri

Analiză și planificare strategică »»
Modele de analiză strategică (BCG, etc.), formarea și analiza strategiei

Grupul de consultanță din Boston
Site-ul companiei care a dezvoltat modelul BCG

Este poate dificil să dau un exemplu de un mai faimos, ilustrativ și un instrument simplu analiza portofoliului decât matricea BCG. Diagrama, împărțită în patru sectoare, cu nume originale memorabile („Stele”, „Câini morți”, „Copii dificili” și „Vaci de bani”) este cunoscută astăzi oricărui marketer, manager, profesor sau student.

Matricea dezvoltată de Boston Consulting Group (SUA) a câștigat rapid popularitate datorită simplității și clarității analizei produselor, diviziilor sau companiilor pe baza a doi factori obiectivi: cota lor de piață și rata de creștere a pieței. Și astăzi, matricea BCG este printre cantitatea minimă de cunoștințe pe care orice economist ar trebui să o învețe.

Matricea BCG: concept, esență, dezvoltatori

Matrice BCG (BCG Matrix) este un instrument de analiză strategică a portofoliului a poziției pe piața de bunuri, companii și divizii pe baza creșterii lor de piață și a cotei de piață.

Un instrument precum matricea BCG este în prezent aplicare largăși în management, și în marketing și în alte domenii ale economiei (și nu numai). Matricea BCG a fost dezvoltată de experți Boston Consulting Group ("Boston Consulting Group"), angajat în consultanță in management, la sfârşitul anilor 1960, condus de Bruce Henderson. Matricea își datorează numele acestei companii. În plus, matricea Boston Consulting Group a devenit unul dintre primele instrumente de analiză a portofoliului.

matricea BCG. Aici, axa orizontală (cota de piață relativă) este inversată: valorile mai mari sunt în stânga, valorile mai mici sunt în dreapta. În opinia mea, acest lucru este ilogic și confuz. Prin urmare, ordinea directă a valorilor axei va fi folosită mai jos: de la cel mai mic la cel mai mare și nu invers, ca aici.

De ce aveți nevoie de o matrice BCG pentru o companie? Fiind simplu dar instrument eficient, vă permite să identificați cele mai promițătoare și, dimpotrivă, cele mai „slabe” produse sau divizii ale întreprinderii. După ce a construit o matrice BCG, un manager sau marketer obține o imagine clară, pe baza căreia poate decide ce bunuri (diviziuni, grupuri de sortimente) trebuie dezvoltate și protejate și care ar trebui eliminate.

Grafic, matricea BCG reprezintă două axe și patru sectoare pătrate închise între ele. Luați în considerare construcția în faze a matricei BCG:

1. Colectarea datelor inițiale.

Primul pas este realizarea unei liste a acelor produse, divizii sau companii care vor fi analizate folosind matricea BCG.
Apoi, pentru ei trebuie să colectați date despre vânzări și/sau profituri pentru o anumită perioadă (să zicem, pentru anul trecut). În plus, veți avea nevoie de date de vânzări similare pentru un concurent cheie (sau un set de concurenți majori).

Pentru comoditate, este de dorit să prezentați datele sub forma unui tabel. Acest lucru le va face mai ușor de manevrat.

Primul pas este să colectezi toate datele inițiale și să le grupezi sub forma unui tabel.

2. Calculul ratei de creștere a pieței pentru anul.

Apoi, pentru fiecare produs (diviziune) analizat, se calculează rata de creștere a pieței.

3. Calculul cotei relative de piata.

După ce s-a calculat rata de creștere a pieței pentru produsele (diviziunile) analizate, este necesar să se calculeze cota relativă de piață pentru acestea. Există mai multe moduri de a face acest lucru. Opțiunea clasică este de a lua volumul vânzărilor produsului analizat al companiei și de a-l împărți la volumul de vânzări al unui produs similar al principalului (cheie, cel mai puternic) concurent.

De exemplu, volumul vânzărilor produsului nostru este de 5 milioane de ruble, iar cel mai puternic concurent care vinde un produs similar este de 20 de milioane de ruble. Apoi, cota relativă de piață a produsului nostru va fi - 0,25 (5 milioane de ruble împărțite la 20 de milioane de ruble).

Următorul pas este calcularea cotei relative de piață (față de principalul concurent).

În a patra ultimă etapă, se realizează construcția efectivă a matricei Boston Consulting Group. De la origine trasăm două axe: verticală (rata de creștere a pieței) și orizontală (cota de piață relativă).

Fiecare axă este împărțită în jumătate, în două părți. O parte corespunde unor valori scăzute ale indicatorilor (rata scăzută de creștere a pieței, cotă relativă scăzută de piață), cealaltă corespunde unor valori ridicate (rata mare de creștere a pieței, cotă relativă ridicată de piață).

O întrebare importantă care trebuie rezolvată aici este ce valori ale ratei de creștere a pieței și ale cotei relative de piață ar trebui luate ca valori centrale împărțind axele matricei BCG la jumătate? Valorile standard sunt următoarele: pt rata de crestere a pietei – 110% , pentru cota relativa de piata – 100% . Dar, în cazul dvs., aceste valori pot fi diferite, trebuie să vă uitați la condițiile unei anumite situații.

Iar acțiunea finală este construcția matricei BCG în sine, urmată de analiza acesteia.

Astfel, fiecare axă este împărțită în jumătate. Ca urmare, se formează patru sectoare pătrate, fiecare dintre ele având propriul nume și semnificație. Despre analiza lor vom vorbi mai târziu, dar deocamdată este necesar să punem bunurile (diviziunile) analizate pe terenul matricei BCG. Pentru a face acest lucru, marcați secvențial rata de creștere a pieței și cota relativă de piață a fiecărui produs pe axe și trasați un cerc la intersecția acestor valori. În mod ideal, diametrul fiecărui astfel de cerc ar trebui să fie proporțional cu profitul sau venitul corespunzător acestui produs. Astfel, puteți face matricea BCG și mai informativă.

Analiza matricei BCG

După ce am construit matricea BCG, veți vedea că produsele dumneavoastră (divizii, mărci) au ajuns în pătrate diferite. Fiecare dintre aceste pătrate are propriul său sens și un nume special. Să le luăm în considerare.

Domeniul matricei BCG este împărțit în 4 zone, fiecare dintre ele corespunde tipului său de produs/diviziune, caracteristici de dezvoltare, strategie de piață etc.

STELE. Ei au cele mai mari rate de creștere a pieței și dețin cea mai mare cotă de piață. Sunt populare, atractive, promițătoare, se dezvoltă rapid, dar în același timp necesită investiții semnificative în sine. De aceea sunt „Stele”. Mai devreme sau mai târziu, creșterea „Stelelor” începe să încetinească și apoi se transformă în „Cash Cows”.

VACI CAIRY(alias „Saci de bani”). Ele se caracterizează printr-o cotă mare de piață, cu o rată scăzută de creștere a acesteia. Vacile de bani nu necesită investiții costisitoare, aducând în același timp un venit stabil și ridicat. Compania folosește acest venit pentru a finanța alte produse. De aici și numele, aceste produse literalmente „lapte”.

PISICI SALBATE(cunoscut și ca „Dark Horses”, „Copii cu probleme”, „Probleme” sau „Semne de întrebare”). Ei o au invers. Cota relativă de piață este mică, dar rata de creștere a vânzărilor este ridicată. Este nevoie de mult efort și cheltuieli pentru a le crește cota de piață. Prin urmare, compania trebuie să efectueze o analiză amănunțită a matricei BCG și să evalueze dacă „Dark Horses” sunt capabili să devină „Stars”, dacă merită să investești în ei. În general, imaginea în cazul lor este foarte neclară, iar miza este mare, motiv pentru care sunt „Dark Horses”.

CÂINI MORȚI(sau „Lame Ducks”, „Dead Weight”). Toate sunt rele. Cotă relativă scăzută de piață, creștere scăzută a pieței. Veniturile și profitabilitatea lor sunt scăzute. De obicei, ei plătesc singuri, dar nimic mai mult. Nu există perspective. Câinii morți ar trebui eliminati sau cel puțin finanțarea lor ar trebui oprită dacă se poate renunța (poate exista o situație în care să fie necesari pentru Stars, de exemplu).

Scenarii matrice BCG (strategii)

Pe baza analizei mărfurilor conform matricei Boston Consulting Group, pot fi propuse următoarele strategii principale ale matricei BCG:

CREȘTEȘTE COTA DE PIAȚĂ. Aplicat la „Dark Horses” pentru a-i transforma în „Stars” - un articol popular și bine vândut.

PĂSTRAȚI COTA DE PIAȚĂ. Potrivit pentru „Vaci de numerar”, deoarece aduc un venit stabil bun și este de dorit să se mențină pe cât posibil această stare de fapt.

REDUCEREA COTEI DE PIAȚA. Poate în legătură cu „Câini”, „Copii dificili” nepromițători și „Vaci de bani” slabe.

LICHIDARE. Uneori lichidare această direcție afacerile sunt singura opțiune rezonabilă pentru „Câini” și „Copii cu probleme”, care, cel mai probabil, nu sunt destinate să devină „Stars”.

Concluzii asupra matricei BCG

După ce am construit și analizat matricea Boston Consulting Group, din aceasta se pot trage o serie de concluzii: 1. Deciziile de management și comerciale ar trebui luate în legătură cu următoarele grupuri ale matricei BCG:
a) Vedete - menținerea pozițiilor de conducere;
b) Cash vaci - obtinerea unui profit maxim posibil, pe o perioada cat mai indelungata de timp;
în) Pisici sălbatice– pentru investiții și dezvoltare în produse promițătoare;
d) Câini morți - încetarea sprijinirii acestora și/sau retragerea de pe piață (scoaterea din producție).

matricea BCG. Săgeata portocalie arată ciclul de viață al unui produs care trece prin toate etapele, de la a fi în statutul de „Pisici sălbatice” până la a deveni „Câini morți”. Săgețile violet descriu fluxurile tipice de investiții.

2. Trebuie luate măsuri pentru a forma portofoliu echilibrat conform matricei BCG. În mod ideal, un astfel de portofoliu este format din 2 tipuri de mărfuri:

a) Bunuri care aduc venituri societatii in timp prezent. Acestea sunt „Cash Cows” și „Stars”. Ei fac profit astăzi, chiar acum. Banii primiți de la aceștia (în primul rând de la vacile de lapte) pot fi investiți în dezvoltarea companiei.

b) Bunurile pe care firmele le vor furniza venituri în viitor. Acestea sunt „Pisici sălbatice” promițătoare. În prezent, pot aduce foarte venituri mici, să nu-l aducă deloc sau chiar să fie neprofitabilă (din cauza investițiilor în dezvoltarea lor). Dar pe viitor, în condiții favorabile, aceste „Pisici sălbatice” vor deveni „Vaci de numerar” sau „Stele” și vor începe să aducă un venit bun.

Așa ar trebui să arate un portofoliu echilibrat conform matricei BCG!

Avantajele și dezavantajele matricei BCG

Matricea BCG, ca instrument de analiză a portofoliului, are avantajele și dezavantajele sale. Să enumerăm câteva dintre ele.

Beneficiile matricei BCG:

• grijuliu fundal teoretic (axa verticală corespunde ciclului de viață al produsului, axa orizontală corespunde economiilor de scară de producție);
• obiectivitatea parametrilor estimați ( rata de creștere a pieței, cota relativă de piață);
• ușurință de construcție;
• claritate și claritate;
• se acordă o mare atenție fluxurilor de numerar;

Dezavantajele matricei BCG:

• este dificil să se definească clar cota de piață;
• sunt evaluați doar doi factori, în timp ce alți factori la fel de importanți sunt trecuți cu vederea;
• nu toate situațiile pot fi descrise în cadrul celor 4 loturi studiate;
• nu funcționează atunci când se analizează industrii cu un nivel scăzut de concurență;
• dinamica indicatorilor, tendințele aproape nu sunt luate în considerare;
• matricea BCG vă permite să dezvoltați decizii strategice, dar nu spune nimic despre momentele tactice în implementarea acestor strategii.

Descarca șablon gata pentru matricea BCG în format Excel

Galyautdinov R.R.

© Copierea materialului este permisă numai dacă specificați un hyperlink direct către

Este foarte important ca o companie să înțeleagă care dintre produse îi aduc profit și care necesită cheltuieli mari, dar nu aduc nimic. Un instrument foarte popular pentru planificarea sortimentului unei companii, care ajută la determinarea atractivității produselor, se numește matricea BCG. BCG este primele litere ale cuvintelor „Boston Consulting Group”, care a dezvoltat această matrice. Matricea BCG este un instrument de portofoliu: vă permite să analizați toate produsele cu care se ocupă compania.

Matricea vă permite să analizați doi parametri. Prima este rata de creștere a segmentului de piață de care avem nevoie. Acest criteriu ne spune despre atractivitatea pieței pentru companie în acest moment. Al doilea parametru este cota de piata pe care o detine compania fata de cel mai periculos concurent pentru companie. Acest parametru ne permite să spunem cât de competitiv este un anumit produs într-o anumită categorie. La determinarea acestor parametri, este foarte important să fii cât mai sincer posibil.

În funcție de acești doi parametri, se disting mai multe grupuri de mărfuri:

· „Stars” - produse cu o cotă mare de piață și o rată de creștere ridicată. Acestea sunt produsele de vârf, cu cel mai mare potențial, adesea cele mai recunoscute. Astfel de produse necesită investiții financiare mari pentru a le promova atâta timp cât piața continuă să crească. Poate că în viitor vor deveni „vaci de bani”.

· „Vaci de bani” - produse cu o cotă mare de piață și creștere redusă. Aceste produse au vânzări buneîntr-o piață care nu mai crește și a fost de mult divizată. Astfel de produse nu necesită investiții în promovare, dimpotrivă, oferă companiei un profit mare. Este suficient ca firma să mențină poziția acestui produs cât mai mult timp posibil.

· „Semne de întrebare” - produse cu o cotă de piață mică și o rată de creștere ridicată. Aceste produse nu sunt la fel de profitabile ca produsele de vârf, dar pe măsură ce piața crește, au și șansa de a crește. Astfel de bunuri necesită costuri mari, altfel se pot transforma rapid în „câini”, respectiv, trebuie fie dezvoltate pentru a capta o cotă mare de piață, fie dezinvestite. Compania trebuie să analizeze potențialul produsului, capacitățile acestuia și să aleagă strategia potrivită.

· „Câini” – mărfuri cu o cotă de piață mică și cu o rată de creștere redusă. Potențialul unor astfel de produse nu este foarte mare: ele aduc puțin profit în comparație cu alte produse. Poate că au ceva valoare, poate, dimpotrivă, trebuie să scapi de ele și să se concentreze pe ceva mai atractiv. Astfel de bunuri necesită costuri semnificative cu perspective de creștere incerte. Nu este recomandat să cheltuiți mulți bani pe astfel de produse.

Deci matricea BCG ne permite să înțelegem atractivitatea unui anumit grup de bunuri și să stabilim strategia de promovare a bunurilor. De asemenea, este important să înțelegeți că se bazează pe un parametru - analiza cotei de piață, iar dacă sunt puțini concurenți în această nișă, nu va fi atât de util.

Pentru fiecare dintre aceste grupuri, vom putea identifica propriile strategii de finanțare și management de produs pentru a maximiza profiturile companiei și a crește eficiența acesteia. Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile acestor grupuri.

vaci de bani

Vacile de lapte au o rentabilitate ridicată, mai mult decât este necesar pentru creșterea lor, deci nu au nevoie de investiții suplimentare. Vacile de lapte au canale de vânzare stabile, fără costuri semnificative de publicitate și promovare, fără costuri pentru noile dezvoltări. Datorită faptului că creșterea și dezvoltarea ulterioară a unor astfel de produse este limitată, acestea sunt o sursă de Bani pe evoluții științificeși dezvoltarea altor produse și direcții mai promițătoare. Prin urmare, strategia principală pentru astfel de produse este „skimming” („recoltarea”), cu alte cuvinte, maximizarea profitului.

Stele

Produsele Star sunt produse la cerere și competitive care aduc profituri tangibile, dar necesită investiții suplimentare pentru a dezvolta și menține o cotă de piață ridicată. Ca strategii pentru acest grup de bunuri, putem oferi cautarea de noi piete, investitori sau reducerea costurilor. În timp, dacă aceste mărfuri rămân foarte profitabile în timp ce creșterea pieței încetinește, ele vor deveni vaci de bani.

Probleme

Acest grup include produse care sunt prezentate în industriile cu creștere rapidă, dar au profitabilitate și cotă de piață reduse. Dezvoltare în continuare dintre aceste grupe de produse este asociată cu investiții semnificative pentru creșterea cotei lor de piață. Aceasta poate fi investiții suplimentare în dezvoltarea de produse, extinderea canalelor de distribuție sau la scară largă campanie publicitara. Când un produs se încadrează în acest cadran al matricei BCG, întreprinderea trebuie să evalueze cât de promițător poate fi acest produs și să decidă dacă există acum resurse suficiente pentru dezvoltarea lui. Dacă există oportunități, atunci mărfurile acestui grup se pot muta după un timp în categoria „stele”, dacă nu, atunci își vor păstra pozițiile, fie vor trece în grupul „câini”.

Câini

Acest grup include bunuri care nu sunt profitabile sau au o rată scăzută de rentabilitate. Ei pot plăti singuri, dar nimic mai mult. În același timp, practic nu au oportunități de creștere a vânzărilor și a profitabilității. Pot fi atât produse noi care au eșuat pe piață, cât și produse ale unei piețe în scădere care au încetat să mai fie solicitate de consumatori. Strategia prioritară pentru aceste grupe de mărfuri: reducerea investițiilor, închiderea acestei linii de afaceri sau vânzarea acesteia. În cazuri rare, este posibilă rebrandingul bunurilor de acest tip, reorientarea către alte segmente și piețe.

Deci, există 3 strategii principale pentru grupurile de produse din matricea BCG:

• Investiție și creștere a cotei de piață - pentru produse promițătoare din grupurile „stele” și „probleme”,
• Maximizarea profiturilor și menținerea cotei de piață - pentru „vaci de bani”,
• Reducerea investițiilor și a cotei de piață – pentru grupurile „câini” și „probleme” care nu au perspective de dezvoltare.

Pe baza acestui fapt, putem concluziona că portofoliul ideal de bunuri (servicii) al companiei ar trebui să fie format din 2 grupe:

• Bunuri capabile să ofere companiei resurse de numerar gratuite pentru investiții în dezvoltarea afacerii (vedete și vaci de numerar);
• Produse aflate în stadiu de creștere și capabile să asigure stabilitatea și rentabilitatea viitoare a companiei (probleme și vedete);

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este bună. Pe de altă parte, un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

Avantajele și dezavantajele matricei BCG

După cum am spus la început, matricea Boston Consulting Group are anumite avantaje. În primul rând, matricea se bazează pe doi indicatori obiectivi: rata de creștere și cota relativă de piață, în timp ce rezultatele obținute sunt clare și ușor de analizat. În al doilea rând, acest model vă permite să legați indicatorii ciclului de viață al unui produs și activitate de investiții. Adică, cu ajutorul lui, vom putea determina investiția în care produsele vor fi mai promițătoare. După aceea, putem dezvolta un sortiment mai echilibrat și o strategie de investiții pentru companie. Cu toate acestea, acest model are și câteva dezavantaje care trebuie luate în considerare atunci când îl utilizați:

• Simplificare puternică a situației: ratele mari de creștere nu sunt întotdeauna un semn al profitabilității și atractivității pieței, deoarece nu ia în considerare cât de lungă va fi tendința și alți factori macro și microeconomici sunt ignorați;
• De asemenea, cota de piață relativă poate să nu indice întotdeauna competitivitatea unui produs. Este mai degrabă rezultatul unor decizii și acțiuni anterioare din companie, ceea ce nu garantează succesul și conducerea produsului în viitor;
• Dificultate în colectarea datelor obiective privind ratele de creștere a pieței și cota relativă de piață. Nu este dificil să obținem date aproximative pe baza performanței companiei, dar de unde putem obține date pentru noi piețe și cât de fiabile putem obține date din surse externe?
• O încetinire a creșterii pieței nu indică întotdeauna sfârșitul ciclului de viață al unui produs. Există și alte situații, de exemplu, o criză economică, când multe industrii se confruntă cu un declin;
• Matricea BCG sugerează direcțiile potrivite pentru investiții, dar nu conține linii directoare tactice și restricții în implementarea strategiei. Investiții în dezvoltarea de produse fără explicit avantaj competitiv poate merge ineficient;
• Acest model poate prezice cu greu apariția unor produse substitutive din alte industrii și nu este foarte eficient pentru industriile cu niveluri de concurență prea ridicate sau prea scăzute;

Astfel, putem concluziona că împărțirea sortimentului companiei în 4 grupe ajută la determinarea priorității și direcții promițătoare pentru investiții, abandonează produsele mai puțin profitabile și dezvoltă strategii pe termen lung pentru dezvoltarea fiecărei unități din sortiment. În ciuda faptului că acest model are anumite limitări și dezavantaje, poate fi foarte util pentru analiza situației pieței, datorită vizibilității sale, ceea ce va permite oricărei companii să-și construiască mai eficient strategia de investiții și sortimente. În articolele următoare, vom vorbi despre alte modalități de analiză a sortimentului. Precum