SSP folosind exemplul unei întreprinderi din Belarus. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de carte de punctaj echilibrat folosind exemplul companiei Almaz-Holding. Cum funcționează Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) este cel mai popular și recunoscut concept de management al implementării strategiei, dezvoltat de profesorii de la Universitatea Harvard D. Norton și R. Kaplan (SUA).

Balanced Scorecard (BSS) asigură monitorizarea direcționată a activităților întreprinderii, vă permite să preziceți și să preveniți apariția problemelor, combină organic nivelurile de management strategic și operațional, controlează cele mai semnificative aspecte financiare și non-financiare. indicatori financiari activitățile (KPI) ale întreprinderii. Gradul de realizare a obiectivelor strategice, eficiența proceselor de afaceri și munca întregii întreprinderi în ansamblu, fiecare dintre diviziile sale și fiecare angajat este determinat de valorile așa-numiților indicatori cheie de performanță (KPI), care sunt strâns legate de sistemul de motivare a angajaţilor. Indicatorii cu valorile lor țintă și limită sunt determinați astfel încât să acopere la maximum toate zonele critice care afectează implementarea strategiei.

Astfel, Balanced Scorecard (BSS) este un sistem de măsurare a performanței întregii întreprinderi (sistem de planificare strategică), bazat pe viziune și strategie, care reflectă cele mai importante aspecte ale afacerii. Conceptul Balanced Scorecard (BSS) sprijină planificarea strategică, implementarea și ajustarea ulterioară a strategiei prin combinarea eforturilor tuturor departamentelor întreprinderii.

Ce beneficii oferă unei întreprinderi implementarea unui sistem de management al indicatorului cheie de performanță (KPI)?

Măsurarea tradițională a performanței întreprinderii, concentrându-se doar pe indicatorii financiari derivați din sisteme contabilitate, devine rapid depășit și nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii, nu permite construirea unei prognoze precise a dezvoltării acesteia. Este nevoie de mai avansate şi moduri eficiente evaluarea globală a activităților întregii întreprinderi. Abordări moderne ale management strategic vă încurajează să acordați atenție unor componente non-financiare precum personalul, procesele de afaceri, inovația și relațiile cu consumatorii. În acest scop, Robert Kaplan și David Norton au identificat patru perspective, care sunt principalele grupuri de obiective strategice, a căror realizare este evaluată prin indicatori cheie:

• Financiar: Ce valoare le oferim acționarilor noștri?
• Client: Ce valoare oferim clienților noștri?
• Procese interne: Ce procese trebuie să îmbunătățim pentru a asigura competitivitatea întreprinderii?
• Instruire și dezvoltare: Există programe de dezvoltare, motivare și creștere?

Un Balanced Scorecard (BSS) construit corespunzător, susținut de convenabil software, permite întreprinderii:

• Concentrați-vă toate resursele (financiare, umane, tehnologice, informaționale) asupra implementării strategiei și asigurați mișcarea constantă a întreprinderii către obiectivele sale.
• Asigurați o legătură între obiectivele strategice și activitatea zilnică a structurilor comerciale, industriale și administrative (prin introducerea de indicatori măsurabili în legătură cu obiectivele).
• Creșteți controlabilitatea și eficiența întreprinderii, precum și reduceți riscurile.

Completitudine și accesibilitate a informațiilor

Principalul avantaj al Balanced Scorecard (BSS) este că pătrunde în întreaga structură a întreprinderii și inițiază acțiuni operaționale coordonate ale personalului care vizează implementarea Strategiei. Toate informațiile legate de obiectivele strategice sunt disponibile pentru angajații de la toate nivelurile. Informațiile prelucrate și analizate, în concordanță cu aspectele tactice și strategice ale activității, devin cunoștințe. Prezența unor astfel de cunoștințe corporative este principala valoare a întreprinderii, cel mai important element în luarea deciziilor informate, eficiente.

Relații cauză-efect

Balanced Scorecard (BSS) îi ajută pe manageri să obțină rapid informații valoroase rezumate despre activitățile întreprinderii pentru a îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor. Conceptul de Balanced Scorecard ajută la prezentare obiective strategiceîntreprinderile pe o hartă strategică sub forma unei descompunere a obiectivelor. O hartă strategică este o descriere a strategiei folosind relații cauză-efect la fiecare nivel de management al întreprinderii. Acest model de implementare a Strategiei este convenabil de utilizat atât pentru monitorizarea atingerii obiectivelor, cât și pentru modificarea acestora.

Participarea activă a angajaților de la toate nivelurile la implementarea Strategiei

Balanced Scorecard (BSS) asigură interacțiunea coordonată între angajații întreprinderii și oferă tuturor nivelurilor de management al întreprinderii idei despre cum să îmbunătățiți procesul de luare a deciziilor și să vă apropiați de obiectivele dvs. Succesul implementării Strategiei depinde de realizările și inițiativa angajaților, de alocarea corectă a resurselor și de construirea feedback-ului. Prin participarea la determinarea indicatorilor cheie și implementarea Strategiei, angajații au posibilitatea de a-și îmbunătăți propriile abilități și de a îmbunătăți eficiența întreprinderii în ansamblu. Prin implicarea personalului în procesul de implementare decizii strategiceîntreprinderea se transformă într-o structură flexibilă în care fiecare angajat înțelege obiectivele stabilite în mod egal. O astfel de întreprindere este capabilă să răspundă rapid la tendințele periculoase și să ia decizii de management adecvate.

Procesele de afaceri

Balanced Scorecard (BSS) ajută o întreprindere să-și optimizeze propriile procese de afaceri și să alinieze aceste procese de afaceri cu strategia. Procesele cheie de management, cum ar fi planificarea afacerii, prognoza, bugetarea etc. sunt legate de indicatorii de performanță ai întreprinderii (KPI) și li se atribuie priorități. Datorită Balanced Scorecard, o întreprindere își poate gestiona mai optim bugetele pe baza strategiei, mai degrabă decât pe preferințele personale ale managerilor individuali, ceea ce oferă o legătură între priorități și acțiuni.

Responsabilitate

Fiecărui indicator cheie de performanță (KPI) utilizat pentru a măsura atingerea unui obiectiv strategic specific ar trebui să i se atribuie o persoană care este personal responsabilă pentru atingerea valorilor țintă stabilite pentru acel indicator. Balanced Scorecard permite unei întreprinderi să identifice domeniile cheie ale afacerii sale și să desemneze oameni responsabili pentru aceste domenii.

Condiții necesare pentru implementarea Balanced Scorecard

Pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard (BSS), este necesar:

• Obțineți suport de management
• Să ajungeți la un acord cu privire la terminologia folosită
• Găsiți un manager de proiect intern
• Definiți Misiunea, Viziunea și Strategia întreprinderii
• Determinați domeniul de aplicare (diviziunile întreprinderii în care este implementat Balanced Scorecard)
• Definiți obiectivele strategice
• Definiți indicatori (KPI) pentru a evalua atingerea obiectivelor și modalități de obținere a datelor pentru indicatori
• Definiți inițiative pentru atingerea obiectivelor strategice
• Implementați managementul procesului
• Evaluați eficiența întreprinderii pentru anumite perioade

Principalele etape de implementare a Balanced Scorecard:

Exemplu de Balanced Scorecard

Figura prezintă un exemplu de Balanced Scorecard (BSS).

Viziune- o imagine a ceea ce organizația vrea să devină în viitor: „Trebuie să dominăm piața”
Cum?- Concentrarea pe optimizarea costurilor, înaltă calitate și investiții în noi tehnologii.
În ce moduri și în ce perspective ar trebui să-i depășim pe alții?- Responsabilitățile și planurile de acțiune sunt definite pentru a atinge obiectivele stabilite.

Crearea celui mai Balanced Scorecard nu este o sarcină la fel de dificilă precum crearea unui Balanced Scorecard gestionabil!

Beneficiile utilizării Balanced Scorecard (BSS)

• Balanced Scorecard (BSS) oferă managementului întreprinderii o imagine completă a afacerii.
• Balanced Scorecard (BSS) vă permite să preveniți apariția situațiilor critice.
• Metodologia Balanced Scorecard (BSS) facilitează interacțiunea la toate nivelurile organizaționale și asigură că toți participanții înțeleg strategia și obiectivele strategice.
• Balanced Scorecard (BSS) oferă feedback strategic și învățare.
• Balanced Scorecard (BSS) ajută la transformarea cantității uriașe de date primite de la o varietate de sisteme de informații ale întreprinderii în informații care sunt de înțeles.

Să luăm în considerare, ca exemplu, implementarea unui tablou de bord echilibrat pentru sistemele informaționale într-un lanț de retail.

Implementarea are loc conform următorului algoritm:

1. Determinarea obiectivului final, pe termen lung al companiei este dominarea pieței.
2. Identificarea domeniilor de activitate asupra cărora se concentrează atenția - optimizarea costurilor, calitate superioară servicii, investiții în promovarea marketingului.
3. Determinarea perspectivelor și criteriilor de succes - finanțe, clienți, publicitate, personal.
4. Determinarea indicatorilor pentru fiecare criteriu - costul produsului, nivelul calității serviciului (%), loialitatea, conversia canalelor de publicitate (%), competența, nivelul de cunoștințe al angajaților.
5. Creați un plan de acțiune.
6. Managementul și dezvoltarea sistemului de indicatori - utilizarea sistemelor informaționale și managementul liniilor.

Este de remarcat faptul că bilanțul de bord și valoarea companiei sunt indisolubil legate. Rezultatul implementării este o creștere a profitabilității și a imaginii companiei, ceea ce îi crește semnificativ valoarea.

Cu toate acestea, această schemă nu va funcționa fără formarea unui sistem personal de indicatori pentru fiecare angajat și motivația acestuia.

Formarea unui bilanț personal

Un bilanț personal este un set de criterii pentru măsurarea performanței fiecărui angajat.

Acesta include:

• obiectiv personal pe termen lung;
• domenii proprii de dezvoltare asupra cărora se concentrează atenția;
• criteriile de succes;
• indicatori de performanță;
• valorile țintă ale indicatorilor planificați;
• îmbunătățirea abilităților.

Obiectivele personale ale angajaților trebuie să fie în concordanță cu cele corporative. Rezultatul va fi implicarea în procesul munciiși dorința de creștere.

Pentru a coordona obiectivele companiei și ale angajaților, se formează un bilanț personal.

Ignorarea sau subestimarea factorului uman a dus la prăbușirea multora la început întreprinderi de succes. Când obiectivele personale nu coincid cu cele corporative, angajatul nu este motivat să lucreze pentru rezultate.

Implementarea corectă a unui sistem de carte de punctaj echilibrat într-o organizație duce inevitabil la creșterea profiturilor.

Un exemplu specific este compania „Cigna P&C”

Un exemplu este compania Cigna P&C, care, după implementarea unui sistem echilibrat, s-a transformat dintr-o întreprindere neprofitabilă într-o afacere cu o cifră de afaceri anuală de peste trei miliarde de dolari. Această firmă de asigurări de specialitate a devenit faimoasă în lume și lider în industria sa.

Instituția de învățământ de stat federală

Studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat de Inginerie Agricolă din Moscova

Ei. V.P. Goryachkina"

Lucrări de curs

la disciplina „Management”

SISTEMUL BALANCED Scorecard

Finalizat:

elev grupa 11E/11:

Khalkechav D.M.

INTRODUCERE

1. SISTEMUL BALANCED Scorecard CA METODĂ DE MANAGEMENT AL COMPANIEI ȘI INTEGRAREA SA CU ALTE SISTEME DE MANAGEMENT

1.1 Balanced Scorecard și management strategic

2 Balanced Scorecard și sistem de bugetare

3 Balanced Scorecard și sistem de motivare

4 Structura și obiectivele sistemului în managementul strategic

5 Obiective și indicatori de performanță

6 Hărți strategice, teme strategice

7 Implementarea sistemului în managementul strategic al unei întreprinderi

2. APLICAREA SISTEMULUI DE INDICATORI ECHILIBRAȚI ÎN PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ A UNIVERSITĂȚII

2.1 Caracteristicile Universității de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok

2 Aplicarea Sistemului Balanced Scorecard la VGUES

3 Perspective de utilizare a Balanced Scorecard la VGUES

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR UTILIZATE

INTRODUCERE

În prezent, pentru a se putea adapta în permanență la condițiile de piață în schimbare mai bine decât concurenții lor, pentru a-i depăși în calitate, rapiditate și flexibilitate în furnizarea serviciilor, în amploarea sortimentului sau a prețului produselor, managerii companiei trebuie să primească cu promptitudine. informatii despre activitatile companiei pentru adoptarea la timp decizii de management. Mare valoare are o legătură conceptuală și tehnologică între strategie și deciziile organizaționale utilizate. Scorecard (tradus din engleză ca „balanced scorecard”) este un instrument de management strategic și operațional care vă permite să „legați” obiectivele strategice ale companiei cu procesele de afaceri și cu acțiunile zilnice. de angajați la fiecare nivel de management, precum și monitorizarea implementării strategiei.

In aceasta munca de curs Aș dori să vorbesc despre fondatorii etapelor de dezvoltare ale BSC și să analizez în detaliu utilizarea „Balanced Scorecard” în procesul de planificare strategică a universității (folosind exemplul Universității de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok).

Sistem echilibrat indicatori (BSC), în versiunea în limba engleză - Balanced Scorecard (BSC). BSC este un mecanism de comunicare consecventă a obiectivelor strategice ale companiei către personal și monitorizarea realizării acestora prin așa-numiții indicatori cheie de performanță (KPI), în versiunea în limba engleză - Key Performance Indicator (KPI). KPI-urile sunt măsuri de realizare a obiectivelor, precum și caracteristici ale eficacității proceselor de afaceri și ale muncii fiecărui angajat în parte. În acest context, BSC este un instrument nu numai pentru managementul strategic, ci și pentru managementul operațional.

Avantajul BSC este că o întreprindere care a implementat acest sistem primește ca urmare un „sistem de coordonate” de acțiuni în conformitate cu strategia la orice nivel de management. Toate resursele, precum și angajații companiei, printr-un sistem de motivare strâns legat de CPR, sunt orientate către strategia companiei și vizează realizarea acesteia în activitatea lor de zi cu zi. Dezvoltarea și implementarea acestui sistem include următoarele etape:

Formularea scopurilor. Înțelegerea și acordul asupra obiectivelor generale cu care se confruntă o companie este primul și necesar pas în construirea a ceea ce autorii BSC au numit o „organizație concentrată strategic”.

Determinarea perspectivelor sau direcția indicatorilor. Repartizarea obiectivelor în funcție de perspective. Următoarea etapă este de a determina domeniile de activitate care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice. În acest caz, se utilizează o schemă de 4 direcții de indicatori, în unele cazuri, pentru o mai mare „individualitate” a proiectului, se utilizează metoda „BSC Process Balanced Scorecard”.

Determinarea sarcinilor de rezolvat pentru atingerea obiectivelor și repartizarea acestora pe domenii de activitate. Aici este necesar să se clarifice sarcinile, a căror implementare duce la atingerea obiectivului principal.

Stabilirea de relații cauză-efect și factori de influență între scopuri și obiective. Aflați cum îndeplinirea sarcinilor afectează atingerea obiectivului și care sunt relațiile dintre sarcini. Determinarea factorilor de influență ajută la aducerea sarcinilor și a obiectivelor într-un sistem unificat și completează etapa creării unei „hărți” obiective strategice».

Definirea valorilor obiectivelor. Îndeplinirea fiecărui obiectiv strategic și scop general trebuie măsurată prin anumiți indicatori, care trebuie exprimați în cifre. Pe baza indicatorilor și a acestora valori standard, precum și limitele admisibile ale abaterilor de la valoarea țintă, se formează o „Hartă indicatoare”.

Dezvoltarea de programe pentru atingerea scopurilor si obiectivelor. Programe țintă sunt dezvoltate pentru a implementa schimbările necesare în cele mai problematice zone ale companiei, unde este imposibil să se îmbunătățească semnificativ performanța.

Integrarea BSC în sistemul de control. Pe baza indicatorilor elaborați, se repartizează resursele umane și financiare și se stabilește aria de responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor. BSC este integrat în sistemul de planificare și buget al companiei și în raportarea managementului. Pentru fiecare angajat responsabil se formează „Tablouri de bord” ale managerilor, inclusiv indicatorii necesari pentru a monitoriza progresul sarcinilor. În aceeași etapă, motivația angajaților este asociată cu îndeplinirea sarcinilor prevăzute de Sistemul Echilibrat.

Implementarea. În această etapă, planul de schimbare este implementat, iar sistemul de management al companiei începe să funcționeze pe baza conceptului BSC dezvoltat.

Ajustare. Schedul de bord echilibrat nu poate decât să se dezvolte odată cu întreprinderea. Îndeplinirea sarcinilor și schimbările bruște de pe piață necesită analiza și corectarea BSC-ului companiei. Revizuirea și corectarea BSC în funcție de rata de schimbare în organizație (realizată în medie o dată pe an).

1. SISTEMUL BALANCED Scorecard CA METODĂ DE MANAGEMENT AL COMPANIEI ȘI INTEGRAREA SA CU ALTE SISTEME DE MANAGEMENT

1 Balanced Scorecard și management strategic

În primul rând, este necesar să se conecteze tabloul de bord echilibrat cu sistemul de management strategic. În caz contrar, BSC va fi doar un set de indicatori disparați care nu au impact asupra dezvoltării strategice a organizației. Un instrument important pentru managementul strategic este planificarea strategică. Pe baza informațiilor obținute în urma planificării se elaborează o hartă strategică și se formează indicatorii. Cu toate acestea, planificarea strategică ca atare este absentă în multe organizații rusești. Prin urmare, interacțiunea BSC cu sistemul de management strategic are loc, de regulă, în stadiul creării acestuia. Majoritatea proiectelor de implementare a Balanced Scorecard încep cu strângerea de informații pentru a oficializa strategia. Pe baza rezultatelor intervievării managerilor de top și analizării propunerilor angajaților cheie, se întocmește un raport, pe baza căruia este deja în curs de elaborare o hartă strategică a companiei. În același timp, structura BSC poate fi o bază bună pentru dezvoltarea unei strategii cu drepturi depline. Patru perspective cheie (finanțe, clienți, procese, instruire și dezvoltare) vă permit să distribuiți obiectivele în așa fel încât niciun aspect al activităților companiei să nu fie uitat și dezvoltarea acesteia să fie echilibrată. Pe viitor, informațiile care vor fi colectate din indicatori vor deveni o bază bună pentru revizuirea și ajustarea strategiei, iar un tablou de bord echilibrat, la rândul său, încurajează compania să fie mai atentă la planificarea strategică.

1.2 Balanced Scorecard și sistem de bugetare

Schedul de bord echilibrat poate interacționa cu sistemul de bugetare la trei niveluri. În primul rând, BSC poate seta parametrii de bază pentru modelul bugetar al întreprinderii. În acest caz, indicatorii BSC vor fi punctul de plecare pentru determinarea modelului bugetar. De asemenea, sistemul de bugetare poate oferi specific valori financiare ca valori țintă. După cum arată practica, este destul de periculos să folosiți ratele financiare ca obiective strategice fără a le verifica mai întâi pe un model financiar și economic. Organizații financiare pot crește artificial profitabilitatea acestora. Cu toate acestea, acest lucru crește și riscurile. Verificarea indicatorilor din modelul financiar și economic, care este foarte des incluși în sistemul de bugetare, ne permite să realizăm o așa-numită „analiza de sensibilitate”, adică să evaluăm ce factori vor afecta realizarea unui anumit indicator. Al treilea nivel este legat de distribuție resurse financiare companie între diferite obiective strategice: orice cerere de buget sau articol bugetar trebuie să fie legat de unul sau altul obiectiv strategic. Funcționează astfel: Fiecare cerere de buget ar trebui să precizeze obiectivul strategic, indicatorul care se va îmbunătăți ca urmare a implementării sale și rezultatul care trebuie atins. În cele din urmă, este posibil să estimați cât numerar trebuie cheltuite pentru atingerea unuia sau altuia obiectiv strategic. De asemenea, este important să se împartă în costuri de investiții, care nu aduc beneficii imediate, și costuri de exploatare asociate activităților obișnuite ale companiei.

3 Balanced Scorecard și sistem de motivare

O condiție importantă pentru funcționarea cu succes a BSC este sprijinul persoanelor care lucrează în companie. Mai mult, angajații trebuie să fie conștienți nu numai de obiectivele strategice ale companiei, ci și de modul în care activitățile lor ajută organizația să se îndrepte către implementarea strategiei propuse. Pentru a face acest lucru, este foarte important să legați tabloul de bord echilibrat de sistemul de motivare a personalului.

De regulă, după implementarea BSC, este introdusă o componentă suplimentară pentru aproape fiecare angajat salariile, care depinde de gradul de realizare a obiectivelor strategice. Remunerația legată de BSC poate fi combinată cu sisteme de plată preexistente (muncă la bucată și salarii pe oră, salarii fixe). Sistemul de motivare nu trebuie axat pe rezolvarea problemelor exclusiv strategice, altfel angajații vor acorda mai puțină atenție activităților lor operaționale. Este mai bine să împărțiți pachetul de compensare în două părți: una va fi legată de strategie, iar cealaltă va fi legată de obiectivele operaționale.

Schedul de bord echilibrat poate fi o bază bună pentru delegare. Ca urmare a implementării BSC, angajații tuturor departamentelor au o înțelegere clară a responsabilităților lor și se construiește un anumit model de interacțiune între departamente. În același timp, managementul bazat pe obiective stabilite oferă un alt avantaj important: capacitatea unui manager de a controla în mod independent rezultatele activităților sale. Autocontrolul are un impact mai puternic asupra motivației angajaților, există dorința de a face cel mai bun posibil, și nu doar de a oferi „minimul necesar”.

1.4 Structura și obiectivele sistemului în managementul strategic

Ideea unui tablou de bord echilibrat a răspuns dorinței conducerii de a obține un set echilibrat de indicatori monetari și nemonetari în scopuri de management intern. Noul sistem vizează în primul rând conectarea indicatorilor în în termeni monetari cu măsuri operaționale ale unor aspecte ale activităților întreprinderii, cum ar fi satisfacția clienților, procese de afaceri intra-companie, activitate inovatoare, măsuri de îmbunătățire a rezultatelor financiare.

Fiecare proiecție conține o întrebare cheie cu care este asociată. Răspunsurile sunt obiective, a căror realizare va indica progresul pe calea implementării strategiei. Trebuie identificată o relație clară cauză-efect între proiecții. Procesul strategic în orice companie care a finalizat dezvoltarea BSC este implementat de sus în jos. În prima etapă, obiectivele financiare și reperele sunt determinate pe baza viziunii managementului de vârf, care reflectă interesele acționarilor. În continuare, este necesar să se sublinieze o serie de probleme asociate cu identificarea consumatorilor și dezvoltarea măsurilor pentru îmbunătățirea percepției clienților asupra produselor sau serviciilor companiei. Odată identificate obiectivele dorite, începe căutarea mijloacelor necesare pentru a le atinge. În același timp, sunt determinate măsuri pentru îmbunătățirea proceselor interne de afaceri (dezvoltare produse noi, îmbunătățirea calității serviciului, creșterea productivității etc.), care trebuie implementate pentru a crea o ofertă de calitate către consumator și a obține rezultatele dorite de proprietar. Îmbunătățirea proceselor interne de afaceri depinde în mare măsură de tehnologie, calificări și experiență a angajaților, climatul intern în echipă și alți factori. În sfârșit, noul sistem oferă o bază pentru formularea ipotezelor privind stabilirea obiectivelor corporative și interconectarea acestora. Conexiunile țintă propuse sunt testate și explorate ca parte a procesului de învățare. Experiența acumulată ne permite să le oferim estimări cantitative.

Pe parcursul implementării sale, tabloul de bord echilibrat a evoluat într-un amplu sistem de management. Prin urmare, mulți îl văd ca structura-cadru a întregului proces de management operațional, care include o serie de subprocese:

-traducere planuri pe termen lungși strategii sub forma unor indicatori specifici de management operațional;

-strategie de comunicare și trecere la nivelurile inferioare ale ierarhiei la nivel de companie folosind indicatori de management dezvoltați;

-transformarea strategiei în planuri, inclusiv în planuri bugetare;

-stabilirea feedback pentru a testa ipoteze şi a iniţia procese de învăţare.

În cadrul ierarhiei organizaționale, un sistem echilibrat este implementat într-o direcție de sus în jos. Se crede că sistemul ar trebui să înceapă să funcționeze la nivelul întregii întreprinderi, apoi să coboare la nivelurile unităților de afaceri și chiar a angajaților individuali ai companiei. Dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară a sistemului este analizată în cea de-a treia lucrare comună a lui Kaplan și Norton, publicată în 1996 și dedicată utilizării acestuia ca instrument pentru managementul strategic al întreprinderii. Această funcție a sistemului este demonstrată convingător în cartea ulterioară a acelorași autori.

5 Obiective și indicatori de performanță

La fel ca în cazul proiecțiilor, există o relație cauză-efect între obiective. Indicatorii de performanță vă permit să urmăriți implementarea strategiei și să o ajustați în funcție de condițiile în schimbare, oferind în același timp o bază pentru planificarea și evaluarea implementării bugetului și a performanței fiecărui angajat. Indicatorii pot fi calculați la diferite frecvențe: zilnic, trimestrial sau anual. Exemple de indicatori utilizați pentru diferite proiecții includ următoarele:

Indicatori financiari:

-active totale;

-active totale per angajat;

-venituri la totalul activelor;

-venit pe angajat;

-venituri din produse noi;

-profit la totalul activelor;

-profit pe angajat.

-numarul de clienti;

-cotă de piață;

-cifra medie de afaceri per client;

-timpul mediu petrecut în relațiile cu clienții;

-indicele de fidelitate a clienților;

-indicele de satisfacție a clienților.

Indicatori de proces:

-livrarea la timp;

-creșterea productivității;

-cheltuieli administrative;

-rulajul stocurilor;

-timpul de pregătire a producției;

-costul erorilor administrative;

-contacte directe cu clientii.

Indicatori de învățare și creștere:

-fluctuația personalului;

-timp pentru antrenament;

-timpul mediu de absență;

-costuri anuale de formare pe persoană;

-indicele de satisfacție a angajaților.

Așa-numitul „echilibru” din conceptul Balanced Scorecard este multifațet, acoperind relațiile dintre indicatorii financiari și non-financiari, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, precum și între aspectele interne și externe ale întreprinderii. .

6 Hărți strategice, teme strategice

Pentru a facilita prezentarea unor cantități mari de informații, au fost dezvoltate mai multe tehnici. În fig. Figura 1 prezintă un exemplu de hartă strategică.

Figura 1.

Crearea unei hărți strategice este un pas necesar pentru a defini perspectivele, obiectivele și indicatorii, precum și relațiile cauză-efect dintre acestea. O hartă strategică vă permite să transmiteți diviziuni individualeși angajații organizației rolul lor în implementarea strategiei. Hărțile strategice pot fi create la orice nivel de management și fiecare nivel își va putea vedea locul pe harta strategică generală.

O „temă” strategică este o grupare de obiective similare și indicatorii lor de performanță. Face posibilă ca strategia generală să fie mai ușor de înțeles. Utilizarea „subiectelor” strategice reduce, de asemenea, cantitatea de informații. Strategia unei organizații poate avea mai multe „teme” strategice, cu obiective și indicatori de performanță pentru atingerea acestor obiective. Deși domeniile de lucru rămân constante, expresia specifică a fiecărei „teme” se schimbă.

Conceptul BSC este adesea înțeles greșit ca un simplu mijloc de grupare a indicatorilor cheie de performanță în patru dimensiuni, în care indicatorii starea financiara completat pur și simplu cu indicatori nefinanciari. Indicatorii, desigur, sunt o parte importantă a conceptului BSC, dar nu reflectă pe deplin esența acestuia. Conceptul implică concentrarea asupra strategiilor și împărțirea acestora în obiective strategice. Aceste obiective conțin o cartografiere detaliată diverse aspecte strategii. Prin integrarea obiectivelor individuale, relațiile cauză-efect pot fi identificate între ele. Un set complet de obiective reflectă strategia. Kaplan și Norton iau în considerare următoarele aspecte:

1.Formularea clară a strategiei;

2.Transferarea strategiei în cadrul întregii companii;

.Coordonarea strategiei companiei cu obiectivele de personal;

.Conectarea obiectivelor cu bugetul anual;

.Identificarea și coordonarea inițiativelor strategice;

.Efectuați revizuiri regulate cu feedback și ajustările necesare ale strategiei.

În cadrul BSC, este necesar să se facă distincția între indicatorii care măsoară rezultatele obținute și indicatorii care reflectă procesele care contribuie la atingerea acestor rezultate. Ambele categorii de indicatori trebuie să fie legați unul de celălalt, deoarece pentru a atinge primul (de exemplu, un anumit nivel de productivitate), este necesar să se implementeze al doilea (de exemplu, pentru a realiza o utilizare cunoscută a capacității de mașini și echipamente). ). În practică, atenția managerilor este de obicei concentrată asupra indicatorilor din prima categorie. Astfel, Balanced Scorecard permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori, individual dezvoltați pentru diferite niveluri de management și interconectați. Scopul principal al Sistemului este de a consolida strategia de afaceri, de a o oficializa, de a o implementa și de a o comunica fiecărui angajat al companiei, de a asigura monitorizarea și feedback-ul pentru a urmări și genera inițiative organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

1.7 Implementarea sistemului în managementul strategic al unei întreprinderi

Implementarea conceptului luat în considerare înseamnă o restructurare amplă a întregului proces de implementare a strategiei organizaționale. În acest sens, următoarele două circumstanțe sunt importante. În primul rând, utilizarea unui tablou de bord nu este un proces de elaborare a unei strategii, ci de implementare a acesteia, care presupune prezența unei strategii clar formulate la nivelul întreprinderii. În al doilea rând, noul concept ar trebui privit nu atât ca un sistem de indicatori, cât ca un sistem de management atotcuprinzător. Atunci când o implementăm, nu ar trebui să încercăm să sistematizați indicatorii monetari și nemonetari într-o formă sau alta. Kaplan și Norton subliniază în mod special că un program de succes echilibrat trebuie să înceapă prin a recunoaște că nu este un proiect de ponderi și măsurători, ci un proiect de schimbare.

R. Kaplan consideră că procesul de implementare a noului concept ar trebui să constea în patru etape:

-dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat - transformarea planurilor și strategiilor pe termen lung într-un set de obiective și activități. După dezvoltare, sistemul trebuie integrat în proces de management;

-coeziune - legarea tuturor nivelurilor ierarhice (de la top management la unitățile auxiliare) prin construirea de obiective și indicatori corespunzători, organizarea comunicării strategice, oferirea de compensații pentru deciziile proactive;

-planificare - determinarea modalităților de obținere a rezultatelor planificate în timp prin sarcini specifice planificate, alocarea resurselor, proiectarea activităților strategice;

-feedback și instruire - testarea bazei teoretice a strategiei și actualizarea acesteia din urmă pentru a reflecta cunoștințele acumulate.

Prima implementare a Balanced Scorecard este un proiect complex, a cărui structurare și management ar trebui să fie încredințată unui grup de reprezentanți. diferite specialități. Planul de proiect pentru implementarea unui nou sistem poate include următoarele etape (perioada de implementare este de aproximativ 4 luni):

-crearea premiselor pentru implementarea sistemului (nivel de întreprindere);

-stabilirea unei arhitecturi fundamentale (nivel de întreprindere);

-realizarea alinierii la obiectivele strategice (nivel pilot);

-determinarea unităților de măsură și a țintelor (nivel pilot);

-definirea programelor de acțiune (nivel pilot);

-stabilirea unui plan de punere în funcţiune a proiectului şi încetarea lucrării.

O analiză a experienței de implementare a unui tablou de bord echilibrat a relevat o serie de erori tipice.

În ceea ce privește procesul de implementare în sine, acesta este, în primul rând, atribuirea responsabilității pentru implementarea proiectului managerilor de mijloc, îndepărtând managementul de vârf din acesta; întârziere în dezvoltare; întârziere în implementarea proiectului din cauza lipsei indicatorilor relevanți; natura statică (mai degrabă decât dinamică) a lucrării; interpretarea noului concept ca proiect de sistem.

În ceea ce privește filozofia, s-au făcut și greșeli izolate. Astfel, s-a acordat deseori preferinta masurilor de control mai degraba decat mijloacelor de comunicare; Dictările managerilor au suprimat dispozițiile de improvizație ale angajaților. Drept urmare, proiectul a fost privit ca o inițiativă de management și nu o sarcină comună a întregii echipe.

8 Evaluarea și ajustarea Sistemului Balanced Scorecard

Scopul final al tuturor activităților unei întreprinderi este de a îmbunătăți rezultatele producției sau de a crește valoarea acesteia. Când vine vorba de succesul unui tablou de bord echilibrat, are nevoie de propria sa scală de evaluare. Autorii conceptului raportează o serie de întreprinderi binecunoscute ale căror profituri au crescut brusc după implementarea sistemului. Cu toate acestea, astfel de evaluări generale pot fi considerate insuportabile pe baza unei analize mai amănunțite cauză-efect. Există multe exemple care arată că satisfacția profundă de la implementarea unei anumite strategii este adesea cauzată de aspecte secundare. Trebuie remarcat faptul că nu există dovezi convingătoare ale succesului multor alte instrumente de management (managementul portofoliului, costul proceselor etc.). R. Kaplan admite că teoria sa este imperfectă deoarece îi lipsește o componentă critică, și anume un mijloc de evaluare. Prin urmare, sunt necesare cercetări suplimentare.

În același timp, avantajele unui tablou de bord echilibrat din punctul de vedere al managerilor practicanți sunt mari. Iată câteva dintre ele:

-legătura dintre managementul operațional și strategic se realizează printr-o metodă multidimensională și practică;

-patru aspecte principale (de consum, economic, inovator și financiar) formează o schemă atotcuprinzătoare pentru „cablarea” strategiei întreprinderii de sus în jos pe toate nivelurile sale ierarhice;

-discuțiile pe tema implementării strategiei câștigă caracter obiectiv datorită necesității de a găsi unități de măsură și datorită așa-numitei hărți strategice;

-sistemul de management propus face posibilă o comunicare largă, orientată spre învățare, la toate nivelurile întreprinderii;

-noul concept se integrează cu succes cu sistemul de control și se potrivește bine cu metodele de management care vizează creșterea valorii întreprinderii.

Este necesar să subliniem anumite deficiențe identificate și de managerii practicanți:

-atenția este concentrată excesiv pe managementul bazat pe performanță și factorii „soft” sunt ignorați;

-nu este asigurată lipsa de ambiguitate a anumitor legături între „scop și mijloace” și „harta strategică”;

-multe probleme de măsurare nu au fost încă rezolvate;

-componentele „cablarii” de sus în jos în ierarhia organizației pot inhiba motivația de a implementa proiectul;

-Conceptul nu prevede mecanisme de rezolvare a conflictelor.

Chintesența avantajelor identificate în practică poate fi exprimată pe scurt astfel: bilanțul de bord este un instrument care vă permite să legați pe deplin strategia întreprinderii de afacerea operațională; În plus, noul sistem face posibilă luarea unor decizii complet obiective în domeniul alocării resurselor.

2. APLICAREA SISTEMULUI DE INDICATORI ECHILIBRAȚI ÎN PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ A UNIVERSITĂȚII

1 Caracteristicile Universității de Stat de Economie și Servicii din Vladivostok

Urmând conceptul de management strategic, Vladivostok universitate de stat Economie și Servicii (VGUES) s-a confruntat cu nevoia de a transpune rezultatele obținute în procesul de planificare strategică în activități operaționale. Atunci când alegeți un instrument care vă permite să implementați o strategie cu utilizarea optimă a resurselor disponibile, autorii articolului au analizat metodele existente de gestionare a unei organizații pentru a crește eficiența activităților acesteia și clasificarea acestora.

-metode orientate pe indicatori activitati financiare;

-metode axate pe procesele interne și pe mediul intern al organizației;

-metode centrate pe mediul extern al organizației;

-metode de sistem.

Primele trei grupe de metode permit unei organizații să crească eficiența activităților sale: prima - din punctul de vedere al indicatorilor financiari, a doua - din punctul de vedere al proceselor de afaceri și al mediului intern, a treia - din punctul de vedere al din punctul de vedere al interacţiunii cu mediul extern. Ele sunt utilizate atunci când eficiența anumitor domenii ale activităților companiei este scăzută sau există o amenințare de pierdere. avantaj competitiv, rate mari de creștere, ceea ce duce la o scădere a calității consumatorului a produselor fabricate, pe perioada raționalizării fluxurile de informațiiși implementare suport de documentare management, înainte de implementarea sau modificarea tehnologiilor informaționale, în timpul optimizării complexe structura organizatorica. Pentru a atinge un obiectiv sau a rezolva o problemă existentă, este posibil să folosiți simultan mai multe metode care se completează reciproc.

Metode bazate pe abordare sistematică la activitățile organizației, consideră organizația ca un sistem și sunt aplicate în scopul realizării unei stări calitative noi a funcționării acesteia. Ele sunt utilizate în cazurile în care o organizație a obținut anumite succese pe piață și este necesar să se reconsidere căile ulterioare de dezvoltare a acesteia; organizația se confruntă cu o scădere a principalilor indicatori economici ai bunăstării și este nevoie de a găsi motivul scăderii indicatorilor și de a elimina această tendință; în absența înțelegerii despre investiții, implementarea unui plan de dezvoltare strategică etc. Atunci când se folosesc metodele acestui grup, metodele primelor trei grupuri sunt cel mai adesea folosite pentru atingerea unor obiective specifice. De exemplu, metoda TQM folosește Managementul Strategic, Alianțe Strategice, Benchmarking etc.

Ca metodă de management care permite VSUES să-și implementeze strategia, în urma căreia universitatea va trece într-o stare calitativ nouă, adică să traducă scopurile și obiectivele strategice formulate ale VSUES, ținând cont de toate aspectele sale. dezvoltare ulterioară, în acțiuni specifice, a fost aleasă una dintre metodele de sistem - Balanced Scorecard System (BSC). Alegerea BSC s-a datorat faptului că vă permite să:

-legați obiectivele strategice cu acțiunile operaționale care permit implementarea strategiei;

-ia în considerare indicatorii nefinanciari (împreună cu cei financiari), necesari pentru evaluarea activităților universității legate de activele necorporale și informații;

-să răspundă în timp util la schimbările inadecvate ale proceselor de afaceri prin diferențierea între indicatorii care măsoară rezultatele obținute și indicatorii care reflectă procesele pentru atingerea acestor rezultate.

Balanced Scorecard a fost propus de profesorul de la Harvard Business School, Robert Kaplan, și de fondatorul și președintele Balanced Scorecard Collaborative, David Norton, în 1992. Aceștia au susținut că valorile financiare tradiționale, cum ar fi randamentul investiției și perioada de rambursare, au oferit o imagine incompletă și depășită a performanței afacerii crearea de valoare de afaceri pe termen lung, și apoi a propus completarea indicatorilor financiari cu date care reflectă satisfacția clienților, procesele interne de afaceri și capacitatea companiei de a se dezvolta și crește.

În prezent, BSC, ca modalitate de a trece de la activități strategice la activități operaționale, este utilizat atât în ​​structuri comerciale, non-profit și guvernamentale.

Balanced scorecard traduce misiunea și strategia de ansamblu a organizației într-un sistem de scopuri și obiective clar definite, precum și indicatori care determină gradul de realizare a acestor obiective, grupați în patru proiecții principale: „Finanțe”, „Clienți”, „Procese interne” și „Infrastructură/Angajați””, care sunt aranjate într-o anumită ordine ierarhică.

Utilizarea BSC este posibilă dacă organizația are o conștientizare obiectivă a punctelor sale forte și punctele slabe, situația actuală de pe piață, pe baza căreia să fie elaborate misiunea și prioritățile strategice de dezvoltare a organizației.

Procesul de implementare a BSC constă în implementarea secvenţială a următoarelor trei etape:

1.Dezvoltarea obiectivelor, a căror realizare va contribui la implementarea misiunii și strategiei (echilibru).

2.Dezvoltarea unor indicatori care măsoară nivelul de realizare a fiecărui obiectiv și activități care ar trebui să asigure nivelul dorit al indicatorului (în cascadă).

.Introducerea BSC în activități operaționale.

În prima etapă, secvenţial de sus în jos, din perspectivele „Finanţe”, „Clienţi”, „Procese interne”, „Infrastructură/Angajaţi”, se dezvoltă obiective, a căror realizare va contribui la implementarea misiunii şi strategie. În același timp, pe hartă se adaugă doar astfel de obiective noi care contribuie la realizarea celor existente.

Pentru a se concentra asupra aspectelor reflectate în misiunea și prioritățile strategice, se recomandă ca numărul de obiective să nu depășească 25. Pentru a reflecta mai detaliat scopurile și obiectivele în BSC, se poate face un set de hărți auxiliare de „al doilea nivel”. construit. Acest set poate fi format din hărți construite pentru fiecare dintre prioritățile strategice, sau pentru fiecare unitate strategică de afaceri a organizației.

Compoziția cantitativă și calitativă a obiectivelor pentru viitor este următoarea:

„Finanțe” - obiective care dezvăluie modalități de atingere a intențiilor strategice în domeniul finanțelor (3-5 obiective).

„Clienți” - obiective care descriu strategia de piață ca o modalitate de atingere a obiectivelor financiare de nivel superior (5-8 obiective).

„Procese interne” - obiective care descriu direcțiile de aplicare a eforturilor la procesele interne ale organizației, care reprezintă o modalitate de atingere a obiectivelor clientului și componentelor financiare (6-10 obiective).

„Infrastructură/angajați” - obiective care descriu modalități de atingere a unei anumite stări în structura activelor corporale și necorporale, ca resurse pentru atingerea scopurilor în procesele interne (4-6 obiective).

Harta obiectivelor trebuie să fie echilibrată pe verticală - atingerea obiectivelor nivelurilor inferioare ar trebui să contribuie la atingerea obiectivelor nivelurilor superioare. Nu ar trebui să existe obiective care să nu fie susținute de alte obiective de același nivel sau de nivel inferior, cu excepția unor obiective de nivelul 4. Nu ar trebui să existe obiective care să nu sprijine obiective de același nivel sau de nivel superior, cu excepția unor obiective de nivel 1.

În a doua etapă, sunt dezvoltați indicatori care măsoară nivelul de realizare a fiecărui obiectiv și activități care ar trebui să asigure nivelul necesar al indicatorului (în cascadă). Pentru fiecare scop, este de dorit să se elaboreze un set de indicatori care să cuprindă atât indicatori rezultați, cât și indicatori formativi, indicatorii rezultați caracterizând gradul de realizare a acestui obiectiv, iar indicatorii formativi caracterizând eforturile îndreptate spre atingerea acestuia. Harta obiectivelor trebuie să fie echilibrată pe orizontală - trebuie să existe o relație cauză-efect între indicatorii rezultați și cei formativi în cadrul fiecărui set de indicatori.

În continuare, se dezvoltă un set de activități cu ajutorul cărora se planifică atingerea scopurilor (o activitate poate contribui la realizarea mai multor obiective; mai multe activități pot contribui la atingerea unui obiectiv). Pentru fiecare eveniment sunt atribuite intervale de timp, bugete și unități și persoane responsabile.

Dacă există scopuri care nu sunt susținute de alții sau nu susțin alte scopuri, sau scopuri pentru care este dificil să se elaboreze indicatori sau activități, este necesar să se analizeze relațiile cauză-efect și fie să se reformuleze, fie să se elimine astfel de obiective.

Ulterior, indicatorii sunt proiectați pe diviziile structurii organizatorice: se descompun indicatorii complecși, se desemnează persoanele responsabile, procesul de colectare a indicatorilor și surselor de date la nivelurile inferioare de planificare și contabilitate, procese de feedback pentru fiecare indicator și nivelul de automatizarea acestor procese sunt determinate.

A treia etapă este implementarea BSC în activități operaționale. În această etapă ce se întâmplă:

-elaborarea și implementarea unui plan de acțiune pentru implementarea BSC;

-instruire în principiile lucrului cu BSC;

-reglementarea controlului asupra implementării activităților;

-monitorizarea indicatorului;

-conectarea BSC cu sistemul de motivare;

-conectarea BSC cu sistemele de contabilitate și management existente ale organizației.

Tot în această etapă se elaborează și se adoptă reglementări pentru desfășurarea sesiunilor de planificare strategică, al căror scop va fi analizarea valorilor reale ale indicatorilor și abaterea acestora de la cele planificate, luarea deciziilor privind ajustarea structurii organizatorice, procesul de productie, plan de acțiune, harta obiectivelor, indicatori, strategie în ansamblu.

Eficacitatea utilizării BSC într-o organizație depinde direct de utilitatea implementării acestuia.

2 Aplicarea Sistemului Balanced Scorecard la VGUES

În procesul de implementare a proiectului de planificare strategică la VSUES, o analiză internă și mediu extern. Pe baza analizei efectuate în cadrul sesiunilor de planificare strategică conduse de experți, s-au format misiunea și prioritățile strategice ale universității.

VSUES este o universitate antreprenorială inovatoare, un centru de educație de clasă mondială în domeniul afacerilor și serviciilor. Universitatea ocupă o poziție de lider în domeniul tehnologiei informației în educație și ajută la consolidarea poziției Rusiei în regiunea Asia-Pacific. Pregătim elevii pentru succes în școală, cariere și viață.

Pentru a-și îndeplini misiunea, VSUES se străduiește să fie:

-participant activ în politici, socio-economice și dezvoltare culturală Orientul Îndepărtat;

-deschis pentru stabilirea de parteneriate cu comunitățile regionale în proiecte educaționale, științifice și culturale;

-un obiect de mândrie pentru locuitorii orașului Vladivostok și ai Teritoriului Primorsky, datorită creării și transferului cunoștințelor, abilităților, resurselor și valorilor acestora;

-comunitatea științifică dezvoltarea unui mediu științific dinamic, site-uri experimentale creative, tehnologii orientate spre proiecte cercetare aplicată pentru întreprinderile mici și mijlocii;

-o comunitate de studenți și personal implicați care împărtășesc responsabilitatea pentru îndeplinirea misiunii Universității și sunt recunoscuți pentru contribuțiile lor la dezvoltarea acesteia.

Pe baza misiunii, priorităților strategice și analizei mediului intern și extern din universitate, în conformitate cu metodologia BSC, a fost elaborată în mod consecvent o hartă a obiectivelor BSC, reflectând misiunea și prioritățile strategice ale VSUES din punctul de vedere al 4 perspective.

Diverse surse recomandă ca structurile guvernamentale și non-profit să construiască o hartă BSC în care perspectiva „Clienților” este mutată în ierarhie. Această recomandare nu este pe deplin potrivită pentru o universitate antreprenorială, din cauza faptului că finanțare guvernamentală nu este întotdeauna suficientă pentru funcționare, iar universitatea trebuie să se angajeze în activități generatoare de profit. Pe de altă parte, universitatea este publică organizatie guvernamentalași trebuie să servească interesele societății. Ca urmare, la una dintre ședințele de lucru privind înființarea BSC, s-a decis să se adauge o a cincea perspectivă la harta obiectivelor BSC - „Societatea”, care nu contrazice conceptul Norton și Kaplan. Scopurile acestei perspective sunt o proiecție a misiunii VSUES asupra valorii pe care universitatea o reprezintă pentru publicul larg. Astfel, în perspectiva „Clienți” există obiective legate de clienți - consumatori ai produselor și serviciilor universității, iar în perspectiva „Societate” sunt obiective legate de publicul regional și de stat. Îndeplinirea obiectivelor unei perspective date depinde direct de implementarea obiectivelor tuturor perspectivelor subiacente.

Lucrarea de construire a hărții BSC a fost realizată de un grup de inițiativă, care a inclus angajați ai laboratoarelor de planificare strategică și analiza economicași prognoză sub îndrumarea angajaților care au absolvit cursul „Configurarea unui Balanced Scorecard”, desfășurat de NOU DO „Academia de Management INTALEV” din Moscova. Elaborarea acestei hărți a luat în considerare experiența acumulată în timpul sesiunilor de planificare strategică și rezultatele activităților de laborator. Harta obiectivelor este echilibrată din punct de vedere al perspectivei: atingerea scopurilor nivelurilor inferioare contribuie la realizarea scopurilor celor superioare.

VGUES este o organizație de stat care trebuie să răspundă intereselor societății. Misiunea universității presupune atingerea următoarelor obiective publice: consolidarea poziției Rusiei în regiunea Asia-Pacific, un mediu științific dinamic integrat cu sectorul real al economiei.

Universitatea este o sursă de mândrie pentru locuitorii orașului și regiunii.

Pentru a atinge aceste obiective, VSUES trebuie să devină o universitate inovatoare antreprenorială de clasă mondială cu auto-dezvoltare, care, la rândul său, va fi asigurată de îndeplinirea obiectivelor perspectivelor subiacente.

3 Perspective de utilizare a Balanced Scorecard la VGUES

Perspectivele de utilizare a Balanced Scorecard la VSUES sunt următoarele:

Perspectiva „Finanțe”.

1. Excesul veniturilor asupra cheltuielilor. Scopul de nivel superior, care este întruchiparea strategiei proprietarului pentru continuarea afacerii.

2. Creșterea veniturilor. Atingerea acestui scop este necesară pentru realizarea scopului. Creșterea veniturilor este planificată atât prin creșterea volumului de servicii furnizate pe piețele dezvoltate, cât și prin introducerea pe noi piețe.

3. Optimizarea costurilor. Pentru fiecare operațiune de afaceri, ar trebui să găsiți cantitatea optimă de costuri care maximizează profitul, ceea ce este necesar pentru atingerea obiectivului.

Perspectiva clienților.

1. Atragerea de noi clienți. Realizarea acestui scop este planificată prin intensificarea metodelor de atragere a clienților cu servicii universitare tradiționale: învățământ superior, suplimentar, preuniversitar etc., precum și noi tipuri de servicii: consultanță, formare corporativă etc.

2. Antrenament orientat. Se preconizează dezvoltarea direcției de pregătire țintită a specialiștilor - studenți de diferite forme de învățământ, studenți ai cursurilor de perfecționare - a căror pregătire este plătită integral sau parțial prin acorduri direcționate cu organizații.

3. Dezvoltarea produsului. Universitatea iese cu noi tipuri de servicii pentru activitățile sale: consultanță, training corporativ și, de asemenea, intensifică activitățile pe unele existente, de exemplu, educație suplimentară, cursuri de perfecționare, cercetare științifică aplicată.

4. Activarea clientului. Fiecare client al oricărui serviciu furnizat de universitate este invitat să primească servicii educaționale și needucative (servicii) conexe.

5. Imagine. Unul dintre obiectivele principale din perspectiva clientului este crearea unei imagini favorabile a universității în ochii comunității. Imaginea este planificată a fi formată prin muncă pentru atingerea scopurilor 2.6-2.8, precum și prin lucru direct asupra imaginii (obiectivul 3.3).

6. Calitatea educației. Sunt atinse aspecte ale calității orelor - profesori competenți, profesori practici, metode moderne aprovizionarea cu materiale etc., calitatea umplerii - structura eficienta curs și calitatea sortimentului - prezența unui complex de modern, la cerere, popular programe educaționale. Este necesar să aveți la dispoziție cursuri și programe educaționale moderne inovatoare, tehnologii educaționale atât pentru tradiționale, cât și pentru educație suplimentară. De asemenea, pentru a atinge acest obiectiv, este planificată trecerea la un sistem de învățământ pe două niveluri și începerea procesului de obținere a certificatelor internaționale pentru programele educaționale.

7. Extinderea gamei de programe și servicii. Este necesar să se extindă spectrul (de exemplu, Limba engleză, Project Management, PC User) și profunzimea acoperirii (de exemplu, engleză pentru începători, curs avansat, pregătire pentru TOEFL) a cursurilor educaționale, precum și analiza oportunităților disponibile și formulează gama de servicii oferite de universitate.

8. Lucru de înaltă calitate cu clientul. Se planifică atingerea acestui obiectiv în două direcții: printr-o atitudine politicoasă și atentă la nevoile fiecărui client și printr-o organizare eficientă a procesului pentru client.

9. Politică eficientă de prețuri. Universitatea este poziționată pe piața de consum standard, astfel încât aspectul prețului este important pentru client. Este planificat să monitorizeze și să formeze un nivel eficient de preț pentru diverse tipuri servicii, introducerea și dezvoltarea unui sistem de reduceri (eventual carduri de reducere).

1. Sistem de management al calității pentru programele educaționale. Scopul este organizarea unui proces de evaluare și îmbunătățire a eficacității calității educației, intensificarea și monitorizarea proceselor de dezvoltare și îmbunătățire a sistemelor educaționale educaționale.

2. Dezvoltarea cercetării științifice aplicate pentru întreprinderile mici și mijlocii. Este necesar să se încurajeze apariția și dezvoltarea cercetării științifice care este solicitată pe piață și, de asemenea, să se analizeze piata regionalași propriile capacități de a căuta subiecte de cercetare științifică și comenzi pentru astfel de cercetări.

3. Sistem de servicii pentru clienți. Este necesar să se organizeze un sistem de lucru în următoarele domenii: monitorizarea nevoilor clientului și evaluarea serviciilor oferite, lucrul cu baza de clienți, creșterea eficienței celor existente și apariția unor noi metode de lucru cu clienții, analiză și lucru pe imaginea.

4. Sistem eficienta economica. Scopul este de a crea un sistem de analiză economică și justificare pentru luarea deciziilor privind organizarea proceselor de afaceri. Acest sistem ar trebui să controleze aspectele legate de prețuri, luarea deciziilor privind implementarea proiectului, creșterea eficienței utilizării resurse materiale etc.

5. Dezvoltarea CSI. Este necesar să se efectueze o muncă sistematică pentru a introduce tehnologia informației în toate aspectele activităților universității, astfel încât sistemul integrat să ofere acces convenabil la informațiile necesare și să efectueze automat analiza datelor primare cu pregătirea rapoartelor.

6. Sistem de management al calității pentru activitățile organizaționale. Scopul este crearea unui sistem de evaluare a activităților organizaționale ale universității (luarea deciziilor manageriale, fluxul de documente etc.) prin monitorizarea sistemului Balanced Scorecard și creșterea eficienței activităților organizaționale prin transformări calitative.

Oameni/perspectivă infrastructură.

1. Personal calificat si motivat. Pentru a atinge aproape toate obiectivele de nivel superior, sunt solicitați angajați cu un nivel ridicat de profesionalism, abordând creativ și interesat îndeplinirea atribuțiilor lor. Este necesar să se creeze la universitate un sistem de motivare clar și universal acceptat, care să transforme eforturile creative și performanța conștiincioasă. atributii oficialeîn recompense materiale și alte tipuri de stimulente. Formarea sistematică a angajaților este necesară pentru a menține un anumit nivel profesional și a crește în continuare. Adaptarea unui angajat la un nou loc de muncă îi va permite să se integreze rapid în procesul de muncă cu eficiență mai mare. Aceste eforturi trebuie implementate sistematic cu ajutorul cursurilor și trainingurilor interne și externe. Pentru atingerea scopului este necesară o ideologie corporativă în domeniul personalului, inclusiv politici de recrutare resurselor de muncă, dezvoltarea, păstrarea și demiterea acestora.

2. Mediul IT corporativ. Este nevoie de o ideologie corporativă în domeniul IT, care să determine domenii prioritareîn dezvoltarea CSI.

3. Structura organizatorică matriceală. Este planificată tranziția structurii organizaționale a universității la o schemă matrice, care este cea mai eficientă pentru o universitate antreprenorială inovatoare. Pentru atingerea scopului, un sistem de reglementare a relațiilor dintre departamente funcționale, proiecte si management: fișele postului, drepturi, responsabilități și multe altele.

4. Inovare antreprenorială cultura corporativă. Pentru a atinge toate obiectivele în general, și obiectivele 4.1, 4.2, 4.3 în special, universitatea trebuie să dezvolte o cultură corporativă împărtășită de majoritatea, orientată către piața externă, flexibilitate și stabilitate, precum și munca în echipă.

Pe baza misiunii, priorităților strategice și analizei mediului intern și extern al universității, în conformitate cu metodologia BSC, a fost elaborată în mod consecvent o hartă a obiectivelor BSC.

Figura 2.

Scopurile acestei perspective sunt o proiecție a misiunii VSUES asupra valorii pe care universitatea o reprezintă pentru publicul larg. Astfel, în perspectiva „Clienți” există obiective legate de clienți - consumatori ai produselor și serviciilor universității, iar în perspectiva „Societate” sunt obiective legate de publicul regional și de stat. Îndeplinirea obiectivelor unei perspective date depinde direct de implementarea obiectivelor tuturor perspectivelor subiacente. Lucrarea de realizare a hărții BSC a fost realizată de un grup de inițiativă, care a inclus angajați ai laboratoarelor de planificare strategică și analiză și prognoză economică, sub îndrumarea angajaților care au absolvit cursul „Inființarea BSC”, susținut de INTALEV. Academia de Management din Moscova. Elaborarea acestei hărți a luat în considerare experiența acumulată în timpul sesiunilor de planificare strategică și rezultatele activităților de laborator. Harta obiectivelor este echilibrată din punct de vedere al perspectivei: atingerea scopurilor nivelurilor inferioare contribuie la realizarea scopurilor celor superioare.

CONCLUZIE

În încheierea acestui proiect de curs, aș dori să spun încă o dată ce este un Balanced Scorecard System (BSS) și să enumerez principalele caracteristici ale acestui sistem de planificare și management.

Balanced Scorecard este un cadru puternic care ajută organizațiile să realizeze rapid implementarea strategiei prin transpunerea viziunii și strategiei într-un set de obiective operaționale care pot ghida comportamentul angajaților și, ca rezultat, performanța. Măsurile de performanță a implementării strategiei oferă mecanismul critic de feedback necesar pentru a ajusta și îmbunătăți în timp strategia în mod dinamic. Conceptul de Balanced Scorecard este construit pe premisa că ceea ce îi face pe acționari să acționeze trebuie măsurat. Toate activitățile organizației, resursele și inițiativele acesteia, trebuie să fie aliniate cu strategia. Bilanțul echilibrat atinge acest obiectiv prin definiție explicită Relații cauză-beneficiu pentru obiective, metrici și inițiative în fiecare Perspectivă și la toate nivelurile organizației. Dezvoltarea unui BSC este primul pas în crearea unei organizații centrate pe strategie.

O companie devine de succes doar dacă se dezvoltă sistematic. În ceea ce privește managementul, conceptul de „dezvoltare planificată” înseamnă crearea și implementarea planurilor strategice.

În practică, execuția planurilor strategice devine cel mai serios test pentru o organizație. Masa de evenimente și acțiuni individuale ale angajaților trebuie să fie coordonată astfel încât să se atingă obiectivele, de preferință la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil. Balanced Scorecard a fost creat ca instrument de coordonare a acțiunilor departamentelor și angajaților pentru atingerea obiectivului principal cu care se confruntă compania. Principiul de bază al Balanced Scorecard, care a devenit în mare măsură motivul eficienței ridicate a acestei tehnologii de management, este că poți gestiona doar ceea ce poate fi măsurat. Cu alte cuvinte, un obiectiv poate fi atins doar dacă există indicatori cuantificabili care îi spun managerului ce anume trebuie făcut și dacă face ceea ce face corect din punctul de vedere al atingerii scopului. Balanced Scorecard se concentrează pe indicatorii de performanță non-financiari, făcând posibilă evaluarea unor aspecte aparent dificil de măsurat ale activității precum gradul de loialitate al clienților sau potențialul inovator al companiei.

1.Managementul măsurătorilor financiare;

2.Măsurarea performanței;

.Managementul performanței;

.Management strategic.

Filosofia BSC se înclină puternic spre managementul strategic și spre crearea de organizații axate pe strategie de sus în jos.

De asemenea, în acest proiect Un exemplu de „utilizarea BSC în managementul strategic al unei universități (VSUES) a fost luat în considerare”.

În acest exemplu, au fost prezentate și discutate clar toate aspectele necesare pentru utilizarea și implementarea BSC în sistemul de management al companiei.

Pe baza acestui exemplu, putem adăuga că BSC poate fi utilizat nu numai în întreprinderi și companii comerciale, ci și în cele de stat și nestatale.

În sfârșit, aș dori să adaug că există mai mulți factori pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard de care a profitat conducerea universității atunci când a aplicat această strategie:

1.Schimbările în companie trebuie să fie efectuate sub conducerea înalților oficiali ai acesteia. Este necesară participarea continuă a conducerii executive, implicarea, inițiativa proactivă și sprijinul.

2.Implementarea BSC necesită eforturi constante menite să realizeze strategia și obiectivele companiei. Dacă conducerea a adunat personalul și a anunțat: „Scopul nostru este acesta și asta”, nu ar trebui să vă așteptați că acest lucru va fi suficient pentru a-l atinge.

.Implementarea strategiei ar trebui să fie o sarcină comună pentru toți angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă scopul acțiunilor sale în cadrul obiectivului general al companiei. Pentru ca acest lucru să se întâmple, personalul trebuie să fie instruit și informat cu privire la schimbările care au loc. În plus, merită încurajată răspândirea sistemelor indicatori de evaluareîn companie, astfel încât atât departamentele, cât și angajații individuali să își creeze propriile tabele de punctaj.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

sistem de management al cardului de bord echilibrat

manuale, mijloace didactice, monografii

1. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olimp-Business, 2003.

2. Korobkov A. Balanced Scorecard - noi oportunități pentru management eficient.

Niven P.R. Balanced Scorecard. Dnepropetrovsk: Balance-Club, 2003.

Olwe N.-G., Roy J., Vetter M. Evaluarea eficacității companiei. M.: Editura „Williams”, 2003.

Rasskazov S.V., Rasskazova A.N. Metode de cost pentru evaluarea eficacității managementului companiei. Management financiar. 2002. № 3.

Rodionov A.S. Evaluarea eficienței performanței băncii. Metode, tehnologii, instrumente.

Savitskaya G.V. Analiza eficienței întreprinderii. M.: Cunoștințe noi, 2004.

Chiar dacă strategia unei companii pare complet clară pentru liderul ei, acest lucru nu este suficient pentru ca aceasta să fie implementată cu succes. strategia trebuie să fie înțeleasă de toți membrii echipei de management și angajații sunt necesare mijloace de gestionare a implementării strategiei pentru a direcționa și urmări traiectoria mișcării companiei către obiectivele sale strategice. Articolul este dedicat metodologiei de construire a unui tablou de bord echilibrat, care este un instrument de management strategic al unei companii.

Multe articole și cărți sunt dedicate tabloului de bord echilibrat (BSS). Cu toate acestea, adesea cei care doresc să înțeleagă această metodologie sunt dezamăgiți chiar și după ce au citit un număr semnificativ de publicații pe această temă. Rămâne neclar de unde să începem și în ce secvență să acționăm pentru a construi un BSC funcțional. Acest articol este o încercare de a depăși această problemă. Acesta prezintă o metodologie pas cu pas pentru dezvoltarea unui BSC, care a fost bine testat în multe proiecte.

Articolul anterior al autorului, „Dezvoltarea strategiei - Primul pas către Balanced Scorecard”, a subliniat necesitatea definirii clare a strategiei înainte de a începe lucrul la crearea unui Balanced Scorecard. Într-adevăr, înainte de a se dezvolta sistem formalizat trebuie dat managementul strategiei, care este BSC o atenție deosebită crearea strategiei în sine și definirea clară a principalelor prevederi ale acesteia. Doar pe această bază solidă se poate construi edificiul unui tablou de bord echilibrat. În acest articol vom presupune că o astfel de fundație a fost creată.

Pentru a ilustra metodologia prezentată, vom continua luarea în considerare a exemplului de dezvoltare a unui BSC pentru un antreprenor general, care a început în articolul precedent. firma de constructii„Monolith” din Ekaterinburg. Acest exemplu se bazează pe un proiect pentru care autorii au acționat ca consultanți. Materialele proiectului sunt adaptate în scopul publicării; numele și locația companiei au fost schimbate.

Organizarea proiectului

Prima etapă a dezvoltării BSC este organizațională. Este necesar să se determine componența echipei de proiect, să se întocmească un plan de lucru, să se stabilească termene limită și să se desemneze executori responsabili. Fiecare etapă a proiectului ar trebui să aducă rezultate specifice. Fără a finaliza o etapă, nu poți trece la următoarea.

Echipa de proiect este reprezentată de oameni aparținând nivelului strategic al managementului companiei, cei care sunt responsabili pentru anumite domenii ale strategiei. La compania Monolit, echipa de proiect a inclus:

• director general;
• director general adjunct producție;
• Director de marketing;
• Director HR;
• director financiar;
• cinci directori de proiect, fiecare dintre care gestionează construcția unui grup de obiecte de un anumit tip ( centre comerciale, spații de birouri, fabrici de producție etc.).

Mărimea optimă a echipei este de șapte până la zece persoane. Cu un număr mai mare de participanți, este mai dificil să organizezi munca în echipă. În plus, o companie medie nu ar trebui să aibă un număr mare de strategi. ÎN organizație mare Un număr semnificativ mai mare de oameni sunt implicați în dezvoltarea strategiei, astfel încât mai multe echipe sunt create în conformitate cu ierarhia de management.

Trebuie subliniat faptul că dezvoltarea BSC este un efort de echipă. Dacă este realizat de o singură persoană, de exemplu CEO-ul, atunci rezultatul nu va avea valoare.

Odată formată echipa, este necesară numirea unui manager de proiect, administrator și arhitect de sistem. Managerul este responsabil pentru rezultatele proiectului, are la dispoziție toate resursele necesare implementării acestuia și ia toate deciziile cheie în timpul proiectului. De obicei, managerul unui astfel de proiect este prima persoană din companie.

Administratorul de proiect îndeplinește funcții de management tehnic: informarea membrilor echipei, asigurarea comunicării, menținerea documentației, monitorizarea implementării deciziilor luate etc.

În calitate de arhitect de sistem, este necesar să selectați un membru al echipei care este mai bun decât alții familiarizați cu metodologia BSC, care are abilități analitice și știe cum să gestioneze discuția. Arhitectul conduce eforturile echipei pe tot parcursul proiectului, formulează întrebări pentru discuție și formalizează rezultatele fiecărei etape.

La firma Monolit, directorul general a devenit manager de proiect, iar directorul de HR a devenit administrator. Consultanților li s-a încredințat îndeplinirea funcțiilor de arhitect.

În cazurile în care o companie dezvoltă un BSC fără participarea consultanților, este necesar să se efectueze pregătirea preliminară a unui specialist care este nominalizat pentru rolul de arhitect. Acest angajat ar trebui să studieze literatura pe această temă și să participe la sesiuni de formare care dezvoltă abilitățile practice necesare pentru a rezolva astfel de probleme. Experiența arată diverse firme, arhitectul de sistem este adesea directorul de resurse umane, directorul de marketing sau directorul financiar.

Odată ce echipa de proiect a fost formată și rolurile cheie au fost identificate, obiectivele proiectului trebuie discutate și înregistrate. Acest lucru este important din următoarele motive:

1. toți participanții la proiect trebuie să înțeleagă spre ce se străduiește echipa și această înțelegere trebuie să fie uniformă;
2. este necesar să se stabilească criterii de succes a proiectului, după care se poate judeca ulterior dacă s-a realizat ceea ce s-a planificat a fi realizat.

Membrii echipei de proiect Monolit și-au stabilit următoarele obiective:

• prezinta strategia intr-o forma inteligibila pentru toti angajatii companiei;
• împărțiți în mod clar responsabilitatea pentru implementarea strategiei între participanți, până la interpreți;
• creați un mecanism de control strategic care vă permite să urmăriți implementarea strategiei.

Odată stabilite obiectivele, ar trebui să începeți să dezvoltați un plan de proiect. Proiectele de acest tip includ de obicei următoarele etape:

1. dezvoltarea obiectivelor strategice;
2. cartografierea strategiei;
3. crearea de indicatori;
4. stabilirea valorilor țintă ale indicatorilor;
5. dezvoltarea activitatilor strategice;
6. implementarea BSC.

În etapa organizatorică, este, de asemenea, necesar să se determine programul de lucru al echipei - să stabilească zilele în care se va întâlni pentru munca colectivă. Cea mai bună opțiune este de a organiza sesiuni de lucru care durează patru ore o dată la două săptămâni. De obicei, nu este posibil să restrângeți programul din cauza ocupației ridicate a managerilor. Cu toate acestea, pauzele lungi între sesiuni duc la pierderea energiei și la prelungirea termenelor limită ale proiectului. Este necesar să se țină cont de faptul că între sesiuni are loc finalizarea activă a temelor, pe care le primește fiecare membru al echipei de proiect.

Dezvoltarea obiectivelor strategice

Prima sarcină pe care trebuie să o rezolve echipa de proiect este identificarea obiectivelor strategice pentru includerea în BSC. Obiectivele sunt de obicei grupate în patru perspective:

1. finanţa;
2. piaţă;
3. procese;
4. potenţial.

Numărul de proiecții și numele acestora nu sunt prescrise de metodologia BSC. Sensul grupării obiectivelor strategice în termeni de proiecții este de a evidenția toate aspectele importante din punct de vedere strategic ale activităților companiei și de a stabili obiective pentru fiecare dintre ele. Astfel, proiecția „Finanțe” reflectă interesele acționarilor și conține cele mai semnificative obiective pentru aceștia legate de creșterea performanței financiare a companiei. Proiecția pieței include obiective legate de creșterea satisfacției și loialității clienților, în creștere baza de clienti, volumele vânzărilor și cota de piață. Evident, obiectivele financiare pot fi atinse doar dacă obții succes pe piață. Proiecția „Procese” include obiectivele de îmbunătățire a proceselor și structurilor companiei, prin care se obține succesul în lucrul cu clienții și cucerirea pieței. Proiecția „Potențial” are multe denumiri alternative, dar în general putem spune că se concentrează pe obiectivele companiei legate de dezvoltarea resurselor sale cheie, care includ în primul rând oamenii. Aceeași proiecție include adesea tehnologia de informație ca resursă de informare cheie afaceri moderne. Obiectivele acestei proiecții oferă baza pentru obținerea succesului în toate celelalte domenii.

Determinând în avans compoziția proiecțiilor, încercăm astfel să ne asigurăm că nu pierdem din vedere niciun aspect important al strategiei, așa că trebuie să abordăm alegerea compoziției proiecțiilor în mod creativ. Adesea, numărul de proiecții ajunge la cinci sau șase, în principal datorită clarificării aspectelor activităților companiei pe piață (de exemplu, poate apărea proiecția „Furnizori”) sau detalierii proiecției „Potențial” (în special, „ Personal” și „Personal” pot fi evidențiate). Sisteme informatice"). Trebuie remarcat faptul că creșterea numărului de proiecții la șapte sau mai mult este nedorită, deoarece acest lucru poate duce la fragmentarea viziunii strategice holistice în sarcini individuale.

După ce ați decis problema cu privire la numărul de proiecții și numele acestora, puteți începe sarcina de a dezvolta obiective. Datele inițiale pentru soluția sa sunt definiția strategiei dezvoltate înainte de începerea acestui proiect. Fiecare membru al echipei ar trebui să propună declarații cu mai multe obiective strategice pentru fiecare proiecție. Este recomandabil să organizați această lucrare după cum urmează.

• La o întâlnire a membrilor echipei, arhitectul de sistem explică participanților cum să formuleze obiectivele și sub ce formă să prezinte rezultatele.
• După ce a primit teme pentru acasă, membrii echipei își pregătesc propunerile și le transmit administratorului de proiect.
• Administratorul pregătește materiale pentru lucrul în grup scriind declarații de obiective cu litere mari pe cartonașe care sunt așezate pe pereții sălii de clasă.
• Echipa de proiect se adună pentru a conduce brainstorming pe tema „Definirea obiectivelor strategice ale companiei”. Lucrarea începe cu familiarizarea cu rezultatele temelor, prezentate sub formă de role, care ar trebui grupate pe proiecții. Participanții la sesiunea de lucru, după ce au studiat materialele prezentate, își fac completările și precizările. Nu ar trebui să existe comentarii critice în această etapă, dar întrebările sunt permise pentru a clarifica semnificația enunțurilor de obiectiv. Rezultatul muncii comune ar trebui să fie cel mai larg set posibil de obiective grupate pe proiecții. În același timp, este necesar ca membrii echipei să înțeleagă în mod egal ce se află în spatele textului înregistrat pe carduri. Reducerea numărului de carduri în această etapă este permisă numai în cazurile de duplicare a definițiilor înregistrate pe acestea. Astfel, se creează o bază pentru lucrările ulterioare privind selecția și rafinarea obiectivelor strategice.

Pentru a obține rezultate bune în această etapă, este important ca membrii echipei de proiect să respecte regulile de formulare a obiectivelor.

• Scopul ar trebui prezentat ca un verb la modul imperativ cu un cuvânt dependent, de exemplu, „a obține rezultate”, „a îmbunătăți performanța”, „a reduce costurile”.
• Scopul trebuie să fie de importanță strategică, adică. nu fi prea „la pământ”, corespunzător nivelului evenimentului. De exemplu, formularea „Oferiți încărcătoarelor de depozit cu îmbrăcăminte specială” nu corespunde dimensiunii obiectivului strategic. Pentru a rezolva această problemă nu este nevoie să o ducem la nivel strategic.
• Scopul trebuie să fie suficient de specific pentru ca angajații să înțeleagă ce acțiuni vor urma definiției sale. De exemplu, expresia „Îmbunătățiți climatul moral în echipă” este prea vagă, așa că nu poate fi considerată un scop strategic. Aceasta nu este altceva decât o dorință generală care nu încurajează acțiuni specifice. Când apar astfel de formulări, este necesar să punem o întrebare clarificatoare: „Ce anume nu ne convine în această situație, ce dorim să îmbunătățim?” Motivul situației nesatisfăcătoare poate fi, de exemplu, stilul de conducere demotivant al managerilor de mijloc. Apoi obiectivul sună astfel: „Creați un nivel mediu puternic de management”. Este clar că vor fi întreprinse acțiuni specifice suplimentare pentru formarea, formarea și educarea managerilor de mijloc.

Rezultatele muncii echipei de proiect a companiei Monolit, obținute în etapa de generare a obiectivelor strategice, sunt prezentate în tabel. 1.

Tabelul 1. Lista inițială de obiective pentru BSC

Proiecție	Goluri
	11. Creați un portal de internet pe subiecte legate de managementul riscurilor proiecte de constructii 12. Pregătiți și publicați îndrumări metodologice pentru clienți cu privire la reducerea riscurilor proiectelor de construcții
Procesele
Potenţial	34. Creați-vă propria flotă de utilaje de construcții pentru a reduce volumul lucrărilor de subcontractare

După cum se vede din tabel. 1, în timpul sesiunii de brainstorming echipa a generat 34 de obiective strategice. Toate sunt scrise pe carduri și sunt însoțite de numere pentru confortul lucrului ulterioar cu ele. La pregătirea articolului, numărul de goluri a fost redus. De fapt, numărul de astfel de cărți este de obicei 50-100. De fapt, acesta este un bun indicator al prezenței unei viziuni comune a strategiei în echipă. Dacă în etapa anterioară dezvoltării BSC, toți membrii echipei au participat la formarea strategiei, atunci în timpul selecției obiectivelor strategice demonstrează un nivel ridicat de unitate. În același timp, un grup de șapte până la zece persoane formulează nu mai mult de 40-50 de obiective. Dacă discuției de strategie nu i s-a acordat atenția cuvenită, atunci dezvoltarea BSC se blochează în dezbateri continue, întrucât paleta de opinii pe fiecare problemă este extrem de largă.

Următorul pas este revizuirea critică a obiectivelor strategice și selectarea dintr-o listă inițială pe cele care merită incluse în BSC. Acest lucru se realizează prin muncă în echipă. Fiecare obiectiv de pe listă este luat în considerare secvenţial. În același timp, participanții la discuție își exprimă părerea despre aceasta, răspunzând la următoarele întrebări.

• Este acest obiectiv în concordanță cu strategia? Dacă da, cu ce prevederi specifice ale strategiei corespunde?
• Este suficient de specific? acest scop, nu ar trebui formulat mai precis?
• Este acest obiectiv prea „mic”? Nu ar trebui catalogat ca eveniment?

Moderatorul discuției (de obicei arhitectul de sistem) permite fiecărui participant să vorbească, apoi își rezumă opiniile, evidențiind puncte de vedere opuse și reunind poziții similare. Un punct important Acest proces implică decizia ce obiective să excludă și pe care să le păstrezi. Este recomandabil să ajungeți la decizii care sunt susținute de toți participanții, fără a pune presiune asupra lor. Presiunea autoritară, indiferent de la cine vine, distruge munca în echipă și își pierde orice sens. Cu toate acestea, compromisurile în acest caz sunt, de asemenea, nepotrivite, deoarece se înrăutățesc rezultatul final. În acest sens, în situațiile în care argumentele adversarilor s-au epuizat și părțile nu pot ajunge la un acord, cel mai bine este să decideți menținerea scopului în discuție în listă. Pe etapele următoare de lucru, această problemă se poate rezolva de la sine.

Adesea, atunci când discută despre declarațiile obiectivelor, unii participanți își exprimă îndoieli cu privire la posibilitatea de a măsura indicatorul corespunzător. Astfel, se pune problema oportunității includerii scopului discutat în BSC. O astfel de argumentare nu ar trebui deloc luată în considerare în această etapă. Când va veni timpul să dezvoltăm indicatori, această problemă va fi rezolvată. Practica arată că pentru orice scop calitativ este posibil să se dezvolte un indicator măsurabil. Nu ar trebui să includeți valori numerice în declarația obiectivului dvs. Principala cerință pentru definirea unui scop este următoarea: trebuie să fie o expresie verbală specifică a aspirațiilor companiei. Este necesar ca încărcarea semantică să fie cât mai încăpătoare. Caracteristicile cantitative vor fi incluse în această definiție mai târziu.

Astfel, după discuții generale și soluții, lista inițială de obiective ar trebui împărțită în trei părți.

1. Obiective destinate includerii în BSC. Acestea sunt împărțite în grupuri corespunzătoare proiecțiilor selectate.
2. Obiective care nu corespund strategiei companiei. Ele sunt excluse de la analiza ulterioară. În același timp, ele pot fi împărțite în două grupe: unele sunt neproductive și trebuie uitate, altele conțin inițiative potrivite, a căror implementare nu necesită includerea în BSC, ci este suficient să se stabilească sarcina pentru a şefii departamentelor relevante. De exemplu, asigurarea lucrătorilor cu îmbrăcăminte specială poate fi încredințată șefului departamentului de aprovizionare, prevăzând costurile corespunzătoare în buget. În acest caz, vorbim de obiective la nivel funcțional care nu au o scară strategică.
3. Obiectivele de nivel scăzut sunt sarcini care ar trebui clasificate ca activități care asigură atingerea obiectivelor strategice. Acestea se încadrează în strategia companiei, dar trebuie incluse în planul de lucru pentru implementarea strategiei, care va fi dezvoltat ulterior.

Echipa de proiect a companiei Monolit, după ce a revizuit critic lista de obiective, a format trei liste:

1. o listă de obiective care ar trebui incluse în bilanțul de scor (Tabelul 2);
2. lista obiectivelor neincluse în BSC (Tabelul 3);
3. lista activităților strategice neincluse în obiectivele BSC (Tabelul 4).

După cum se vede din tabel. 2, golurile BSC au inclus 17 goluri din lista inițială. Acesta este un rezultat bun. Este necesar să ne străduim să ne asigurăm că numărul de goluri în BSC este aproape de 20: 15 goluri nu sunt suficiente, dar 25 sunt deja multe.

Tabelul 2. Lista obiectivelor incluse în BSC

Proiecție	Goluri
	3. Creșterea profitabilității companiei 4. Reduceți costul eliminării defectelor și timpilor de nefuncționare
	7. Creați o poziționare unică pe piață 8. Creșteți eficiența managementului relațiilor cu clienții 9. Creșterea costului serviciilor generale de contractare 10. Creșteți loialitatea clienților 15. Creșteți fluxul de intrare clienții țintă 16. Construiți relații pe termen lung cu subcontractanții
Procesele	19. Creșterea eficienței procesului de vânzare a proiectelor 20. Reduceți timpul de nefuncționare în timpul proiectelor 21. Implementarea metodelor de management al riscului pentru proiectele de construcții 24. Creșteți eficiența comunicării de marketing
Potenţial	25. Îmbunătățirea nivelului profesional al managerilor de proiect în domeniul managementului riscului 26. Creați un eficient suport informativ procesele de management al relațiilor cu clienții 27. Asigurarea unei motivații ridicate a participanților în procesul de vânzare 31. Îmbunătățirea calificărilor directorilor de proiect în domeniile vânzărilor și comunicațiilor 32. Crearea unui sistem de formare profesională și mentorat

Tabelul 3. Lista obiectivelor neincluse în BSC

Proiecție	Goluri
	1. Creșterea cifrei de afaceri a capitalului 2. Reduceți cheltuieli administrative
	5. Extindeți gama de servicii oferite clienților
Procesele	17. Reduceți timpul necesar pentru pregătirea documentației de licitație 18. Cresterea numarului de proiecte realizate de companie
Potenţial	28. Implementează sistem automatizat pentru intocmirea devizelor de constructie 30. Reduceți costurile de producție prin atragerea de muncitori din regiuni 34.Creați-vă propria flotă de utilaje de construcții pentru a reduce volumul lucrărilor de subcontractare

Tabelul 4. Lista sarcinilor clasificate ca activități strategice

Proiecție	Goluri
	6. Crearea unei asociații de subcontractanți care să coordoneze acțiunile de îmbunătățire a calității serviciilor
	11. Creați un portal de internet pe tema managementului riscului pentru proiectele de construcții 12. Pregătiți și publicați ghiduri metodologice pentru clienți cu privire la reducerea riscurilor proiectelor de construcții 13. Dezvoltați un plan de marketing bazat pe noua poziționare a companiei 14. Efectuați sondaje regulate pentru a determina nivelul de satisfacție a clienților
Procesele	22. Elaborarea și implementarea reglementărilor privind procesul de vânzare 23. Crearea unei baze de date a subcontractanților pentru a reduce riscurile selectării executanților de muncă în proiecte
Potenţial	29. Evaluați nivelul profesional al angajaților 33. Implementează automat sistem CRM pentru a susține procesele de management al relațiilor cu clienții

Limitarea numărului de goluri în BSC este o cerință fundamentală. Nu trebuie să uităm că descriem o strategie care reflectă cele mai importante direcții de dezvoltare a companiei. Dacă BSC conține număr mare obiective, aceasta înseamnă că liderii companiei nu au claritate cu privire la priorități și, de fapt, nici o strategie.

Prea puține obiective în BSC pot indica o specificație insuficientă sau o generalizare excesivă a formulărilor.

După ce s-au ghidat membrii echipei Monolith, excluzând din analiza ulterioară obiective precum reducerea costurilor de management (2), extinderea gamei de servicii oferite clienților (5) și altele enumerate în tabel. 3? Criteriul principal este o discrepanță cu strategia companiei. Controlul costurilor de management ar trebui să fie întotdeauna de competența managementului. Totuși, aceasta nu este o direcție strategică în care echipa intenționează să obțină un succes decisiv. Dacă problema companiei ar fi costurile exorbitante de management, atunci, fără îndoială, acest obiectiv s-ar număra printre cele importante din punct de vedere strategic. Cu toate acestea, această problemă nu a fost ridicată în timpul dezvoltării strategiei, astfel încât acest obiectiv a fost respins.

Un argument similar se aplică celorlalte obiective prezentate în tabel. 3.

În această etapă, inevitabil apar multe controverse, așa că aș dori să reamintesc încă o dată importanța lucrului atent la formarea unei strategii, care ar trebui să preceadă crearea unui BSC. Membrii unei echipe care au o viziune comună asupra strategiei au mai multe șanse să ajungă la un acord atunci când discută obiectivele relevante.

La finalul acestei etape de lucru, este necesară documentarea obiectivelor incluse în BSC. pe lângă denumirile obiectivelor, documentul final conține definițiile detaliate ale acestora, explicând sensul formulării, precum și rațiunea obiectivelor (de ce sunt incluse în BSC). Pentru fiecare scop sunt indicați executanți și un coordonator responsabil cu organizarea acțiunilor pentru asigurarea realizării acestuia. Un exemplu de descriere a obiectivelor este dat în tabel. 5.

Este necesară o documentare atentă a muncii echipei pentru:

1. inregistreaza acordul la care a ajuns echipa cu privire la definirea obiectivelor strategice;
2. transmite o înțelegere a obiectivelor strategice managerilor de mijloc care vor fi implicați în lucrările ulterioare pentru implementarea strategiei.

Tabelul 5. Exemplu de documentare a obiectivelor strategice

	Ţintă	perspectiva BSC	Definirea Scopului	Justificarea scopului	Participanții	Coordonator
	Reduceți costurile pentru eliminarea defectelor și a timpilor de nefuncționare		Realizarea presupune o reducere semnificativă a costurilor, ale căror surse sunt modificări din vina executanților. lucrari de constructii, precum și plata pentru resurse umane și alte resurse neutilizate din cauza timpului de nefuncționare	Atingerea acestui obiectiv ar trebui să asigure o creștere a profitabilității și profitabilității companiei	Directori de proiect	Director financiar
	Creați o poziționare unică pe piață		Atingerea unui obiectiv presupune crearea unor diferențe unice între companie și concurenții săi, înțelese de clienții țintă.	Poziționarea clară este cheia pentru rezolvarea unui număr de probleme ale companiei și ar trebui să asigure o creștere a numărului de clienți țintă, o creștere a costului serviciilor companiei și creșterea profitului.	Directori de proiect	Director de marketing
	Implementarea metodelor de management al riscului pentru proiectele de constructii	Procesele	Atingerea scopului presupune introducerea de metode și tehnologii management de proiect cu accent pe reducerea riscurilor la toate nivelurile de management al companiei	Utilizarea metodelor și tehnologiilor de management de proiect ar trebui să asigure o calitate îmbunătățită a muncii, respectarea termenelor limită și o satisfacție sporită a clienților	Directori de proiect	Director general adjunct pentru producție
	Îmbunătățirea calificărilor directorilor de proiect în domeniul vânzărilor și comunicațiilor	Potenţial	Atingerea obiectivului necesită ca directorii de proiect să stăpânească abilitățile de vânzări și comunicarea eficientă cu clienții	Directorii de proiect joacă un rol principal în procesul de vânzare. Îmbunătățirea calificărilor lor în acest domeniu ar trebui să asigure eficiența vânzărilor și o creștere a numărului de contracte încheiate cu clienții țintă	Directori de proiect	Director de marketing

Elaborarea unei hărți strategice

O hartă strategică reflectă obiectivele strategice și relațiile dintre ele. Creatorii metodologiei Balanced Scorecard, D. Norton și R. Kaplan, au redefinit strategia corporativă ca un lanț de relații cauză-efect. În consecință, o hartă strategică reprezintă vizual strategia unei companii.

Harta strategiei este elaborată cu participarea întregii echipe. Cărțile de gol sunt plasate pe tablă folosind bandă adezivă. În partea de sus sunt obiectivele proiecției „Finanțe”, sub acestea sunt proiecțiile „Piață”, și chiar mai jos sunt proiecțiile „Procese” și „Potențial”. Moderatorul sesiunii de lucru selectează unul dintre obiectivele proiecției „Finanțe” și le cere participanților să numească celelalte obiective ale acestuia, a căror realizare îi va ajuta să-i apropie de primul.

În exemplul companiei Monolit, arhitectul de sistem care conduce discuția a ales scopul „Creșterea profitabilității companiei” (3) și a cerut participanților să comenteze obiectivele asociate acestuia. Membrii echipei au subliniat în unanimitate obiectivul „Reducerea deșeurilor și a costurilor cu timpul de nefuncționare” (4). Din toate punctele de vedere, realizarea acestuia va contribui la creșterea profiturilor companiei. Moderatorul a scos de pe tablă cardul cu obiectivul 4 și l-a plasat sub obiectivul 3, apoi a desenat o săgeată cu un creion de la obiectivul 4 la obiectivul 3. Apoi, a cerut obiectivele proiecției pieței care ar ajuta atinge Scopul 3. La început, mulți dintre cei prezenți au insistat că fiecare obiectiv al acestei proiecții ajută la creșterea profiturilor. Cu toate acestea, după ce prezentatorul a explicat că este necesar să se evidențieze legăturile directe, cele mai semnificative, participanții la discuție au convenit că următoarele obiective au un impact direct asupra profiturilor: „Creșterea costului serviciilor generale de contractare” (9) și „Creșterea aflux de clienți țintă” (15) . Obiectivele rămase ale acestei proiecții afectează indirect profitul. Când cărțile cu obiectivele 9 și 15 au fost mutate în locuri noi și conectate prin săgeți la obiectivul 3, facilitatorul a sugerat să lucreze cu proiecția „Procese”. Are obiective care sunt direct legate de obiectivul 3? Sa decis că profitul este influențat de obiectivul „Îmbunătățirea eficienței procesului de vânzare a proiectelor” (19). În proiecția „Potențial”, nu au fost găsite obiective care ar putea fi asociate cu obiectivul 3.

După aceasta, facilitatorul a selectat obiectivul 4, iar echipa a considerat secvenţial conexiunile dintre acesta şi obiectivele situate în alte proiecţii.

Astfel, a fost efectuată o analiză a fiecărui obiectiv și au fost identificate toate conexiunile semnificative. În timpul acestei lucrări, cărțile au fost mutate în jurul tablei, au fost desenate săgeți între ele, șterse și redesenate. În final, schema a devenit coerentă și completă, iar membrii echipei au primit satisfacție de la o muncă bine făcută. Strategia companiei a primit o concretizare vizibilă (vezi figura).

Desen. Harta strategiei companiei

Pentru a obține rezultate bune în etapa de elaborare a hărții strategice, este util să urmați câteva reguli.

• Nu vă străduiți să identificați toate relațiile semnificative dintre obiective. Trebuie evidențiate doar cele mai semnificative conexiuni.
• Nu duplicați conexiunile: dacă există o secvență de conexiuni între obiectivele A și B, precum și între B și C, atunci nu este nevoie să conectați obiectivele A și C cu o săgeată. Acest lucru nu adaugă nimic nou în logică a circuitului (A și C sunt deja conectate prin B), dar îl supraîncărcă, făcându-l mai dificil de perceput.
• Încercați să plasați obiectivele și conexiunile pe diagramă în așa fel încât să evitați încrucișarea săgeților. De regulă, acest lucru este posibil dacă diagrama nu conține conexiuni inutile.

Trebuie amintit că harta strategică îndeplinește o funcție comunicativă, adică. explică sensul strategiei companiei tuturor părților interesate, astfel încât harta trebuie construită în așa fel încât să se creeze o imagine clară și convingătoare a strategiei.

După finalizarea construcției relațiilor cauză-efect, toate obiectivele trebuie să fie conectate la altele și din fiecare dintre ele trebuie construit un lanț care să conducă la cel mai înalt obiectiv prezentat în diagramă. Dacă aceste reguli nu sunt respectate pentru unele obiective, aceasta înseamnă că aceste obiective sunt „de prisos” în consecință, ele ar trebui eliminate din harta strategiei sau gândiți-vă la obiective intermediare care ar trebui să conecteze ramurile de fund ale diagramei cu vârful acesteia;

Construirea unei hărți strategice este primul rezultat în procesul de creare a unui BSC, care este de valoare independentă. Într-adevăr, conducerea companiei primește un instrument de comunicare puternic care îi ajută pe membrii echipei de management să înțeleagă strategia și să o explice acționarilor, angajaților și partenerilor.

Pentru ca această hartă să se transforme într-un instrument de management al implementării strategiei, este necesar:

• să dezvolte indicatori care pot fi utilizați pentru a măsura „distanța” față de obiective;
• stabiliți valorile indicatorilor țintă;
• dezvoltarea unui set de activități și proiecte strategice care să asigure atingerea obiectivelor;
• introducerea unui tablou de bord echilibrat, asigurând primirea regulată a datelor pentru a monitoriza indicatorii țintă și raportarea.

Aceste sarcini vor fi luate în considerare în a doua parte a articolului.

În ultimii ani, sarcina de a crește eficiența managementului întreprinderii a devenit din ce în ce mai urgentă pentru majoritatea managerilor ruși. Cea mai mare atenție este acordată tehnologiilor pentru managementul eficient al afacerii. Motivul apariției unor noi abordări de evaluare a performanței afacerilor este creșterea treptată a valorii activelor necorporale (noi tehnologii, capital intelectual, inovație, reputație) în valoarea totală a companiilor.

Una dintre acestea sisteme internaţionale management eficient dezvoltarea afacerilor, care a primit recunoaștere în rândul managerilor ruși, este Balanced Scorecard. Principiul de bază al acestei tehnologii este „poți gestiona doar ceea ce poți măsura”.

Dezvoltatorii Balanced Scorecard au propus patru perspective pentru evaluarea performanței afacerii:

1. Finanțe – care este percepția companiei în rândul acționarilor și investitorilor?
2. Clienții – ce fel de companie văd cumpărătorii produselor sale?
3. Procese de afaceri – care procese de afaceri necesită optimizare, pe care ar trebui să se concentreze, pe care ar trebui abandonate?
4. Învățare și creștere – ce oportunități există pentru ca compania să crească și să se dezvolte?

Context istoric

Balanced Scorecard (BSC) sau Balanced Scorecard System (BSS), este o tehnologie relativ nouă, dezvoltată în anii 1990 de profesorul de la Harvard School of Economics David Norton și director general companie de consultanță Balanced Scorecard Collarobative de Robert Kaplan. Balanced Scorecard a fost creat ca un instrument care vă permite să coordonați acțiunile departamentelor companiei și ale angajaților pentru a atinge obiectivele strategice de dezvoltare a afacerii la cel mai mic cost și în cel mai eficient mod. termene scurte. Balanced Scorecard, spre deosebire de alte sisteme din acea vreme, a făcut posibilă luarea în considerare nu numai a indicatorilor financiari ai dezvoltării afacerii, ci și a celor nefinanciari - cum ar fi, de exemplu, capacitatea de inovare a întreprinderii sau gradul de satisfacție a clienților. .

Tehnologia pentru construirea unui BSC (BSC) pentru o companie individuală include câteva elemente necesare:

• harta strategică (harta obiectivelor strategice legate logic de obiectivele strategice);
• Harta BSC și KPI (direct o hartă a indicatorilor de performanță echilibrați care măsoară cantitativ eficiența afacerii);
• o listă de inițiative și activități strategice (proiecte care asigură implementarea schimbărilor necesare);
• „tablouri de bord” ale managerilor (panouri indicatoare la diferite niveluri pentru monitorizarea și evaluarea activităților).

Indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt indicatori ai performanței întreprinderii care ajută organizația să atingă obiectivele strategice și tactice. KPI-urile vă permit să monitorizați activitatea de afaceri a angajaților individuali, a departamentelor funcționale și a companiei în ansamblu. Indicatorii cheie (KPI) au devenit parte a sistemului Balanced Scorecard.

Sistemul pe care l-am propus a fost dezvoltat și adaptat pentru întreprinderi ținând cont de specificul rusesc și anume că în țara noastră majoritatea managerilor au o viziune strategică slabă (orizontul maxim este de 2-3 ani), dar în același timp sunt „cropit” pentru management operațional. Și, prin urmare, a fost necesar să „combinem” doi vectori într-o singură hartă - strategic și operațional.

În același timp, KPI-urile motivaționale includ nu numai indicatori pentru obiectivele strategice, ci și indicatori operaționali critici. Acest lucru permite unui sistem de motivare să ia în considerare strategice și obiective tactice care se confruntă cu managementul (vezi Figura 1).

Figura 1

Obiective de management strategic și tactic

Astfel, cu ajutorul BSC și KPI pentru întreprindere este posibilă monitorizarea implementării strategiei online, transferarea acesteia în modul de activitate regulată a tuturor departamentelor, gestionată prin planificare, contabilitate, monitorizare și analiza indicatorilor cheie de performanță, precum și stimularea personalului pentru realizarea acestora.

Opinie

Adjunct Duma de Stat pentru dezvoltare strategică Iubește Penegina:

„La momentul deciziei de a dezvolta o strategie în format BSC, compania lucra deja activ la introducerea managementului proceselor. Au fost definite și reglementate procesele de afaceri, au fost selectați indicatori pentru măsurarea activităților (nivel operațional). Pe baza rezultatelor monitorizării atingerii obiectivelor pentru procese, au fost elaborate măsuri corective și au fost clarificate obiectivele. Dar, în același timp, nu exista sentimentul companiei ca un întreg, obiectivele diviziilor erau inconsecvente între ele și contradictorii.

Dezvoltarea și implementarea sistemului BSC în companie a făcut posibilă combinarea tuturor dezvoltărilor în sistem unificat. A existat o înțelegere a rolului fiecărei divizii în atingerea obiectivelor corporative comune.

Metodologia BSC este, de asemenea, interesantă pentru că vă permite să traduceți obiectivele strategice în acțiuni specifice și să comunicați strategia companiei fiecărui angajat. O înțelegere clară a obiectivelor stabilite, personal informat și implicat și eforturile de îmbunătățire continuă ar trebui să crească eficiența companiei noastre.

Ne exprimăm recunoștința profundă față de consultanții care ne-au ajutat să construim sistemul.”

De ce a trebuit întreprinderea să implementeze BSC și KPI?

Compania operează pe piața componentelor auto din anul 2000, iar astăzi este una dintre cele mai mari intreprinderi pe teritoriul Rusiei pentru producția de piese de suspensie și direcție pt camioane producția internă și externă. În ultimii ani, întreprinderea a dezvoltat în mod activ, a stăpânit noi tehnologii, noi tipuri de produse și a introdus un sistem de calitate în producție în conformitate cu cerințele standarde internaționale. În cursul unei astfel de dezvoltări dinamice a afacerii și a organizației în sine, a devenit clar că era necesară îmbunătățirea sistemului de management, permițând monitorizarea constantă a tuturor aspectelor activității. Pe parcursul anului trecut, noi specialiști s-au alăturat echipei de top management, prin urmare, este nevoie de formarea unei viziuni comune pentru dezvoltarea afacerii. Pentru a face acest lucru, a fost necesară actualizarea misiunii organizației, ajustarea obiectivelor strategice, „legarea” acestora cu procesele de afaceri și activitățile operaționale ale departamentelor și angajaților pentru a răspunde cât mai clar și rapid posibil la schimbările și riscurile emergente ale pieței.

Inițiatorul proiectului de dezvoltare și implementare a unui sistem de management integrat bazat pe Bilanț și KPI a fost șeful departamentului de resurse umane, Lyubov Penegina. Înainte de aceasta, a participat la seminariile de formare ale programului de MBA, a finalizat o serie de training-uri și a studiat experiența organizații ruseștiîn diverse industrii, iar acest lucru a ajutat-o ​​să-și modeleze abordarea pentru implementarea unui astfel de proiect și selectarea consultanților.

Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI

După ce conducerea întreprinderii a decis asupra necesității dezvoltării și implementării unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI, s-a format un grup de lucru, care a inclus manageri de vârf și consultanti externi. Tehnologia de colaborare a cuprins mai multe etape principale (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1

Etapele lucrării principale

Rezultatele colaborării

Sesiunile strategice au combinat în mod optim baza teoretică a managementului strategic și munca practicaîn echipe. Poziția actuală a companiei a fost evaluată folosind o varietate de tehnici și instrumente de analiză. Astfel, decalaje între poziţia dorită a companiei şi situația actuală. Pe baza rezultatelor sesiunilor s-a format un singur vector de direcție pentru dezvoltarea companiei, misiunea și viziunea acesteia au fost revizuite și actualizate.

Figura 2

Conform metodologiei BSC, obiectivele sunt împărțite în 4 perspective: „Finanțe”, „Clienți”, „Procese interne”, „Instruire și dezvoltare”. Rezultatul este o hartă strategică care arată relațiile dintre obiective (vezi Figura 3 pentru un fragment al hărții).

Figura 3

Pentru a măsura fiecare obiectiv identificat pe harta strategiei, a fost necesar să se selecteze indicatorii de performanță și să se stabilească valori țintă pentru perioada respectivă. Și, de asemenea, determinați frecvența de colectare a datelor pentru fiecare indicator.

Astfel, a fost întocmit un tablou de bord corporativ (Tabelul 2 prezintă un fragment folosind exemplul de indicatori pentru obiectivul „Reducerea costurilor de management”).

Tabelul 2

Obiectivul „Reducerea costurilor de management”

Pe lângă valorile indicatorilor țintă, este, de asemenea, necesar să se determine abaterile critice și acceptabile - aceste informații sunt necesare pentru panoul de indicatori în procesul de monitorizare a atingerii obiectivelor.

După ce obiectivele sunt descompuse la nivelul unităților structurale, este necesar să se determine activități (inițiative) pentru atingerea scopurilor.

• măsuri de înființare a unui sistem de calcul al indicatorilor BSC: s-a dovedit că nu există date pentru calcularea unor indicatori importanți din punct de vedere strategic și a fost necesar să se construiască un sistem de colectare a acestora sau să se facă ajustări la sistemul contabil existent. De exemplu, modificați metodologia de atribuire a costurilor indirecte pe unitate de produs;
• proiecte strategice: activitățile propriu-zise pentru atingerea obiectivelor care vor elimina decalajele dintre starea dorită și cea existentă. Un exemplu de astfel de proiect este „Crearea unei hărți de competențe corporative”.

În plus, pe parcursul dezvoltării strategiei, au fost revizuite proiectele existente în companie și au fost stabilite priorități pentru implementarea acestora.

Pentru a monitoriza atingerea obiectivelor, sunt folosite așa-numitele „tablouri de bord”, care sunt indicatori de culoare (vezi Figura 4). Tablourile de bord pot fi configurate în MS Excel sau alte programe specializate.

Figura 4

Indicatori ai sistemului de motivare - KPI

KPI-urile managerilor de top constau din 5 indicatori: unul general - pentru obiectivul de nivel superior și patru individuali - pentru perspectivele BSC (pentru un fragment din tabelul de indicatori ai managerilor de top, vezi Tabelul 3).

Tabelul 3

Indicatori de motivare pentru top manageri: exemplu pentru 5 posturi

În continuare, se generează un punctaj individual pentru fiecare manager sau angajat conform următoarei structuri (folosind exemplul unui indicator din 5). Versiune completă card individual include de la 3 la 5 indicatori.

Construirea unui sistem de bonusuri

ÎN sistem nou indicatorii de bonus sunt împărțiți în trimestrial și anual.

Acei indicatori strategici pentru care stabilirea trimestrială a obiectivelor și monitorizarea realizării acestora nu au sens au devenit anuali. Indicatorii trimestriali sunt de natură mai operațională și are sens ca ei să stabilească obiective pentru trimestrul și să încurajeze atingerea obiectivului pe baza rezultatelor trimestrului. Figura 5 prezintă principiul repartizării fondului de bonus anual al managerului de top în termeni lunari. De exemplu, luăm o poziție abstractă cu un nivel actual de remunerare de 100.000 de ruble pe lună.

Figura 5

Principiul distribuirii fondului de bonus anual
Repartizarea sumelor de plată pentru anul în termeni lunari
(folosind exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Opinie

Director calitate Victoria Korovkina:

„Sper ca BSC-ul pe care l-am dezvoltat cu ajutorul consultanților să devină un instrument convenabil pentru munca directorului executiv al companiei noastre: sistemul îi va permite să „țină degetul pe puls” în mod constant prin monitorizarea stării. de atingere a obiectivelor întreprinderii.

Pentru mine, beneficiile BSC sunt evidente: este un lucru când angajații cunosc strategia și obiectivele întreprinderii sub formă de sloganuri abstracte, cum ar fi „vom deveni cei mai buni pe segmentul nostru de piață” etc., și destul de încă ceva când toate acestea sunt concretizate și digitalizate, când fiecare înțelege ce anume trebuie să facă pentru a-și atinge un scop specific, clar și de înțeles, pe care îl influențează prin activitățile sale.

În prezent, a fost implementat un sistem simplificat de colectare a indicatorilor - fără integrare cu 1C.

Colectarea datelor este implementată prin mecanismul de auto-import în Business Studio din tabelele MS Excel.

Probleme întâlnite în timpul dezvoltării și implementării BSC

Pe stadiu inițial consultanții de proiect au întâmpinat o oarecare rezistență din partea managerilor de top, care s-a datorat înaltului lor activitate de afaceriși lipsa timpului pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor. Cu toate acestea, munca comună ulterioară a fost destul de activă și constructivă.

Au fost alte probleme:

1. Manifestarea conflictelor ascunse în interacțiunea departamentelor individuale.
2. Imperfecțiunea sau incorectitudinea unui număr de decizii de management deja luate.
3. Necesitatea ajustării în comun a politicilor de producție, marketing, contabilitate, financiare, de personal și informaționale, deciziile asupra cărora au fost luate anterior separat.
4. Lipsa de încredere în rândul managerilor de top și înțelegerea beneficiilor reale ale implementării tehnologie nouă management la nivelul unităţilor subordonate.
5. Lipsa sau inconsecvența datelor necesare pentru monitorizarea indicatorilor.
6. Înlocuirea forțată a unor indicatori strategici cu indicatori de rezultate operaționale.

Opinie

Consultanți experți:

„Sistemul propus este în esență o compilație de sisteme de management strategic și operațional. Sistemul este destul de simplu și nu greoi, ceea ce este bun pentru un anumit nivel de dezvoltare a companiei. Acest nivel de dezvoltare corespunde astăzi multora întreprinderi rusești care încă nu au nevoie de sisteme la scară largă, dar au deja nevoie de instrumente practice pentru a transpune strategia în acțiune și pentru a menține eficiența operațională în timp ce fac acest lucru.”

Concluzie

În concluzie, este important de menționat că sistemul BSC și KPI nu pot exista separat într-o companie; parte integrantă sistem integrat de management al întreprinderii și combinat logic cu un sistem de management al proceselor, sisteme de calitate, bugetare și software de informare.

Utilizarea BSC îmbunătățește interacțiunea dintre acționari, managementul întreprinderii, echipa de top management, divizii și angajați și face ca activitățile comune să fie „unidirecționale”, care vizează atingerea în comun a obiectivelor strategice. Conducerea companiei are o imagine completă a stării afacerii în timp real, informatii oportune vă permite să răspundeți rapid la situații de criză sau proactiv riscuri posibile, o cantitate mare de date este structurată și reflectată în indicatori cheie de performanță a afacerii. Angajații își pot influența propria performanță prin creșterea productivității și eficienței munca proprie, și pot evalua, de asemenea, contribuția lor personală la cauza comună. Majoritatea angajaților consideră că sistemul de bonusuri bazat pe KPI este corect și transparent, motivându-i să-și atingă obiectivele.

Formula de calcul a bonusului:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Greutate KI + K2 x Greutate K2 + K3 x Greutate K3 + K4 x Greutate K4 + K5 x Greutate K5),

Unde B – bonus;

OZP - costurile totale de personal pentru un anumit nivel de post sau post specific;

D – ponderea bonusului în costurile totale;

K1, K2, K3, K4, K5 – coeficientul de îndeplinire al fiecărui KPI.