Criterii de performanță a conținutului conceptului de recrutare. Evaluarea performanței personalului ca metodă eficientă de management al afacerii. Am nevoie de ajutor cu un subiect

Pentru a evalua eficacitatea procesului de căutare și selecție a noilor angajați, pot fi utilizați o serie de indicatori cantitativi care caracterizează munca personalului care a început să lucreze în organizație:

Nivelul fluctuației angajaților, în special în rândul noilor angajați;

Ponderea angajaților care nu au promovat probațiune, din numărul total de persoane angajate;

Costuri financiare pentru asigurarea procesului de căutare și selecție a personalului;

Nivel de încălcare disciplina munciiîn rândul noilor angajați (absentism, întârziere, absență de la locul de muncă etc.);

Nivelul accidentelor de muncă în rândul noilor angajați;

Eficiența utilizării materialele necesare, accesorii;

Numărul de reclamații de la clienți, consumatori, furnizori din vina noilor angajați.

Informații suplimentare despre calitatea sistemului de selecție utilizat în organizație pot fi obținute din trei surse: de la candidații înșiși, de la angajații organizației și de la angajații care pleacă. În acest scop, pot fi folosite interviuri, sondaje, evaluarea performanței.

Trebuie avut în vedere faptul că este dificil să obțineți informații fiabile din orice sursă sau prin evaluarea oricărui indicator. De exemplu, valorile ridicate ale ratei de rotație a personalului se pot datora acțiunii unui număr de factori care nu au legătură cu sistemul de căutare și selecție a personalului.

Eficacitatea recrutării poate fi evaluată parțial imediat după finalizarea acestui proces, parțial după o anumită perioadă de timp planificată. Imediat după finalizarea selecției se pot evalua: 1) conformitatea planului de acțiuni pentru selecție și a setului efectiv de măsuri în raport cu termenele limită; 2) gradul de abatere a costurilor efective de recrutare a personalului de la indicatorii planificați; 3) nivelul general al cheltuielilor pentru atragerea unui potențial candidat; 4) nivelul cheltuielilor pentru ocuparea unui post vacant etc.

După o anumită perioadă de timp, eficacitatea recrutării poate fi evaluată direct pe baza unei analize a activităților specialiștilor recrutați. Aceasta acoperă următoarele aspecte:

Nivelul productivității muncii unui specialist angajat;

proporția salariaților care nu au trecut de perioada de probă;

nivelul încălcărilor disciplinei muncii și regulilor corporative;

nivelul de rotație a personalului;

Informațiile primite (conform principiului părere) de la clienți și furnizori atunci când lucrează cu acest specialist;

Nivelul defecțiunilor echipamentelor, defecte de fabricație, calitatea utilizării componentelor etc.

O evaluare aproximativă a nivelului lucrătorilor invitați și angajați se calculează după cum urmează: KN \u003d (RC + PR + OR): H,

KN - calitatea lucrătorilor recrutați,%

PR - Procentul de noi angajați promovați în decurs de un an

RR este procentul de noi angajați care rămân în muncă după un an

N - numărul total de indicatori luați în considerare în calcul.

Cu completare ultima etapă, procesul de recrutare se încheie oficial. Cu toate acestea, rezultatele muncii desfășurate în cadrul său în viitor vor avea un impact semnificativ asupra altor domenii ale managementului personalului.

CONCLUZIE

Strategia de selecție a personalului este unul dintre aspectele importante ale sistemului de management al personalului în întreprindere. Alegerea uneia sau alteia strategii de selecție depinde nu numai de comportamentul potențialilor angajați pe piața muncii și de educația acestora, ci și de factorii situaționali ai micro și macro-mediului întreprinderii, cum ar fi situația economică din țară, mediu competitiv intreprinderi, reglementare legală, factori demografici etc.

Personalul este o valoare specială a oricărei organizații. Pe de o parte, personalul definește obiectivele și alege metode pentru a atinge aceste obiective, iar pe de altă parte, este o resursă importantă folosită de toate organizațiile pentru a-și atinge propriile obiective. Eficacitatea întregii organizații depinde de munca întregului personal și a fiecărui angajat în parte.

Atunci când construiți un sistem de recrutare și selectare a personalului, este necesar să aveți o idee clară despre calificarea și parametrii personali pe care trebuie să-i aibă angajatul dorit. În plus, este necesară sporirea atenției la implementarea programelor de adaptare pentru un nou angajat, deoarece Preluarea unui post este o parte esențială a procesului de recrutare. Este necesar să se țină cont de caracteristicile psihologice personale ale fiecărui candidat pentru a crește eficiența companiei prin întărirea coeziunii acesteia, crearea unei echipe.

Exista diverse metode de selectie a personalului – selectie pe baza de interviuri, documente, testare, proceduri speciale in „centrele de evaluare a personalului”. Alegerea unei metode de selecție specifice se bazează pe domeniul de aplicare, domeniul de aplicare și obiectivele unei anumite organizații. Până în prezent, nu există o metodă optimă de selecție a personalului, iar organizația trebuie să dețină întregul set de tehnici de atragere a candidaților și să le folosească în funcție de sarcina specifică.

Îmbunătățirea continuă a sistemului de recrutare și selecție a personalului ajută la creșterea eficienței fiecărei organizații.

?Agenţia Federală pentru Educaţie
Stat instituție educațională
superior învăţământul profesional

Departamentul Internațional de Personal și Management de Proiect

ABSTRACT
privind managementul personalului pe tema:

„Criterii pentru eficacitatea metodelor de recrutare”

Introducere
1.1 Caracteristicile metodelor de selecție a personalului și deciziilor de angajare
1.2 Eficacitatea procesului de căutare și selecție.
1.3 Indicatori ai eficacității procesului de selecție
1.4 Evaluarea costurilor de căutare și selectare a personalului
Concluzie
Lista surselor utilizate

Introducere

Etapa inițială a procesului de management al personalului este angajarea, care include, în primul rând, procese precum recrutarea și selecția personalului. Cum se desfășoară recrutarea și ce persoane sunt selectate pentru a lucra în organizația dvs., toate activitățile ulterioare din procesul de management depind prin resurse umane. Prin urmare, această etapă trebuie luată în serios, ținând cont de experiența dobândită în practica națională și străină. Această lucrare va lua în considerare esența și conținutul proceselor de selecție și recrutare a personalului, precum și activitățile specialiștilor în managementul personalului în cursul implementării acestora. De asemenea, se va acorda atenție unei probleme atât de importante precum eficiența metodelor de recrutare. Adică, ce trebuie făcut pentru ca selecția personalului să fie cât mai eficientă.
Relevanța acestei lucrări se datorează faptului că în contextul economie de piata calitatea personalului a devenit cel mai important factor care determină supravieţuirea şi situatia economica organizații rusești. Selecția atentă garantează calitatea resurselor umane, ceea ce determină în mare măsură posibilitatea și eficacitatea utilizării ulterioare. Munca oricărei organizații este inevitabil legată de nevoia de personal. În același timp, una dintre sarcinile centrale este selecția personalului. Selecția de noi angajați nu are doar scopul de a asigura modul normal de funcționare, ci și de a pune bazele succesului viitor al organizației.
Scopul acestei lucrări este un studiu detaliat al tehnologiilor, principiilor și metodelor de recrutare și selecție profesională a personalului organizației. Pentru atingerea acestui obiectiv, sunt formulate următoarele sarcini:
? studiază sursele și metodele de recrutare;
? analizează caracteristicile selecției profesionale a personalului organizației;
? ia în considerare principalele etape ale construirii unui sistem de selecție a personalului;
? determina fiabilitatea și validitatea metodelor de selecție a personalului
Obiectul cercetării muncii este tehnologia de recrutare și selecție a personalului, iar subiectul, în mod direct, este personalul organizației.
Pentru a construi sistem eficient căutarea și selecția personalului, în primul rând, este important să înțelegem locul acestuia în sistemul general de management al resurselor umane al organizației. Selecția personalului nu este o funcție izolată de valoare independentă; trebuie legată de toate celelalte funcții ale managementului personalului pentru a nu deveni o funcție care se desfășoară de dragul său în detrimentul altor forme de lucru cu personalul.
Selecția eficientă începe cu o fișă exactă a postului, de ex. cu o analiză a muncii unei anumite poziții. În continuare, se întocmește o fișă a postului, pe baza căreia se formulează cerințele pentru candidați. Una dintre etapele importante este publicitatea lucrării, i.e. recrutarea unui candidat. Interviul își păstrează încă popularitatea ca unul dintre cele mai importante elemente ale procesului de recrutare. În timpul interviului, puteți cunoaște mai bine candidatul, de exemplu. învață-i calitățile personale, manierele de comportament. Pe baza informațiilor colectate, se ia deja o decizie cu privire la alegerea unui potențial angajat, dar nici măcar prezența deplină a elementelor de selecție nu oferă informații exacte despre persoana angajată. costul angajării personalului de selecție
Având în vedere relevanța sa, tema selecției personalului apare din ce în ce mai mult în titlurile diferitelor periodice și publicații educaționale, precum și pe Internet, în ciuda faptului că acest subiect a fost studiat destul de profund, noi dezvoltări și completări la personal apar metodologia de selecție.

I. Esenţa şi metodele de selecţie a personalului
1.1 Metode de selecție a personalului
Baza selecției corecte a personalului este disponibilitatea informațiilor obiective despre angajat și cerințele formale pentru un post vacant, pentru a le combina în mod rezonabil. Selecția și evaluarea angajaților constituie o secțiune importantă a sistemului de lucru cu personalul și ar trebui efectuată baza stiintifica.
În primul rând, pe baza caracteristicilor specifice ale întreprinderii și diviziilor sale, angajații sunt selectați care pot decide provocări. Cel mai adesea, această selecție se efectuează pe baza unor metode calitative, deoarece este efectuată de șeful sau de un specialist în serviciul personalului, de regulă, din estimările sale personale ale volumului de muncă dintr-o anumită profesie, în absența de informatii complete despre calitati de afaceri ah și competența profesională a angajatului. Defect aceasta metoda este de a limita dezvoltarea cuprinzătoare a personalității unui muncitor capabil, care trebuie să se adapteze la un specific la locul de muncă(denumirea funcției).
În al doilea rând, selecția personalului se realizează pe baza pregătirii profesionale, a experienței de muncă și a calităților angajatului. Compoziția sarcinilor funcționale și complexitatea muncii sunt determinate pe baza documentelor organizaționale sau a experienței unui manager pentru un anumit angajat. Dezavantajul acestei metode este posibilitatea de a ocupa locurile vacante, deoarece personalul întreprinderii este ocupat cu lucrători și angajați mai puțin capabili, din cauza faptului că au plecat la muncă mai devreme. Când apare un muncitor cu înaltă calificare, postul vacant poate fi ocupat de o altă persoană cu calificări, experiență de muncă sau Abilități creative.
În al treilea rând, prin combinarea primei și a doua metode, atunci când locurile de muncă sunt selectate pentru lucrători cu înaltă calificare și angajați cu o schimbare în distribuția existentă a funcțiilor și pentru alte posturi, personalul este selectat pe baza cerințelor de reglementare ale posturilor. Această metodă este mai flexibilă, deoarece vă permite să țineți cont caracteristici specifice munca întreprinderii, calificarea personalului și crearea condițiilor pentru dezvoltarea cuprinzătoare a oamenilor.
În toate aceste cazuri, baza selecției corecte este disponibilitatea informațiilor obiective despre angajat și locul de muncă pentru a analiza în mod rezonabil conformitatea acestora. O evaluare cuprinzătoare și cuprinzătoare a personalului poate fi făcută pe baza unui studiu al diferitelor aspecte ale personalității, date obiective ale personalului, calități de afaceri și morale, experiență de viață, cunoștințe și abilități profesionale, sănătate și performanță, cariera de serviciu si alte aspecte. Evident, setul de elemente specifice pentru construirea modelelor de locuri de muncă pentru lucrători și angajați ar trebui să fie același pentru fiecare dintre aceste categorii, altfel evaluările cuprinzătoare vor fi incomparabile. În special, pentru manageri și specialiști, compoziția elementelor ar trebui să fie identică.
Recrutarea este un proces de selectare a candidaților potriviți pentru posturile vacante pe baza resurselor disponibile de personal la bursa de muncă și la întreprindere.
Recrutarea include următoarele elemente:
? calculul necesarului de personal al lucrătorilor și angajaților;
? modele de locuri de muncă;
? recrutare profesională;
? formarea unei rezerve de personal.
Datele inițiale pentru selecția personalului sunt:
? modele de locuri de muncă;
? filosofia organizației;
? reguli de ordine interioară;
? structura organizatorica a productiei;
? personal organizații;
? reglementări privind subdiviziunile;
? contractul de munca al angajatului;
? descrierea postului;
? pozitia asupra salariilor;
? reglementări privind secretele oficiale și comerciale.
În Ucraina modernă, apare următoarea situație: structura cererii de muncă nu coincide cu structura ofertei acesteia. Așadar, pe piața muncii, există simultan multe locuri de muncă vacante oferite de întreprinderi, și un număr mare de șomeri. La rândul lor, își oferă capacitatea de a lucra și specialistul potrivit imposibil de găsit. Această împrejurare mărturisește și slăbiciunea considerabilă a majorității servicii de personalîntreprinderi și bănci, precum și manageri de recrutare și recrutare. În plus, un număr de manageri moderni, spre deosebire de omologii lor străini, nu au ajuns încă la o concluzie practică pe baza propriei experiențe cu privire la importanța proceselor de formare și management al personalului pentru succesul general al afacerii într-un mediu de concurență în creștere bruscă în toate domeniile.
Cu toate acestea, există deja vizibile, în comparație cu munca de personalîn URSS, schimbări pozitive și atenție sporită la această muncă și proceduri eficiente de recrutare, în primul rând. Toate acestea inspiră speranța că utilizarea întregului arsenal de soiuri și mecanisme de angajare a personalului va fi rezerva care va aduce în cele din urmă munca casnică cu personal la nivelul celor mai bune standarde mondiale, care nu va întârzia să afecteze eficiența generală a afaceri interne. . Metodele de recrutare pot fi active sau pasive.
Metode active - se recurge de obicei la acestea atunci când cererea de muncă pe piața muncii, în special calificată, depășește oferta acesteia. În primul rând, aceasta este recrutarea de personal, adică. cu alte cuvinte, stabilirea de contacte de către organizație cu cei care îi interesează ca potențiali angajați. De obicei, se desfășoară direct în instituțiile de învățământ, iar acesta este un avantaj, deoarece candidații sunt „nealterați” și nu trebuie „spărțiți”. Aceștia recrutează angajați de la concurenți, prin centre publice de angajare și prin firme intermediare private. Este relativ mai ieftin să atragi angajați cu ajutorul conexiunilor personale ale personalului care lucrează. Prin organizarea de prezentări și participarea la târguri de locuri de muncă, sărbători, festivaluri și formându-și imaginea, organizația poate, de asemenea, să recruteze (recrute) personal.
Prezentările vă permit să atrageți trecători ocazionali sau persoane care locuiesc în apropiere și care sunt în căutare câștiguri suplimentare.
Un târg de locuri de muncă este destinat în principal persoanelor care doresc să-și schimbe locul de muncă.
Sărbătorile și festivalurile atrag profesioniști calificați care sunt interesați de această organizație specială.
Metodele de mai sus de atragere a personalului sunt aplicabile în principal lucrătorilor de specialități de masă cu un nivel mediu și scăzut de calificare. Pentru a atrage specialiști de înaltă calificare cu o specialitate îngustă, ar trebui folosite alte metode de atragere.
Se recurge la metode de recrutare pasivă atunci când oferta de muncă de pe piața muncii depășește cererea. Una dintre varietățile metodelor pasive de atragere a personalului este plasarea de anunțuri despre posturile vacante, despre nivelul, cerințele pentru candidați, condițiile de remunerare și informarea în mass-media externă și internă.
Televiziunea face posibilă oferirea unui public mai larg, dar costul reclamei este extrem de mare, iar țintirea este neglijabilă.
Publicitatea la radio este de multe ori mai ieftină și audiența este, de asemenea, largă, dar, de regulă, o ascultă doar în timpul serviciului. Prin utilizarea acestei metode de publicitate, practic puteți atrage oameni care doresc să-și schimbe locul de muncă.
Anunțurile ar trebui să formeze imaginea organizației. Ele nu ar trebui să conțină puncte discriminatorii, ci ar trebui să fie atrăgătoare, interesante, concise, bine scrise, legale, să reflecte veridic cerințele pentru solicitanți, condițiile de muncă și salariile. Anunțurile ar trebui să reflecte următoarele informații: caracteristici ale organizației; Descrierea postului; cerințe pentru solicitant; sistem de plata; beneficii și stimulente; caracteristicile procesului de selecție ( Documente necesare, termenele limită de depunere a acestora); adresa si numerele de contact.

1.2 Caracterizarea metodelor de selecție a personalului și a deciziei de angajare

La selectarea organizațiilor, se folosesc diverse metode - de la analitice la medicale și psihologice. Lista lor este prezentată mai jos. Metode de selectare a personalului:
I. Analiza și evaluarea documentelor de aplicare:
1) Analiza cererii;
2) Analiza autobiografiei;
3) Analiza probelor;
4) Verificarea recomandărilor;
5) Analiza foto;
6) Analiza si verificarea chestionarelor;
7) Analiza probelor de muncă.
II. Testare:
1) Test de performanță;
2) Test de inteligență;
3) Test de personalitate.
III. Interviu:
1) Analiza expresivității;
2) Analiza comportamentului în muncă;

IV. Discuție de grup (centrul de evaluare):
1) Analiza expresivității comportamentului;
2) Analiza comportamentului în muncă;
3) Analiza comportament social.
V. Examinarea scrisului de mână:
1) Analiza unui portret personal;
2) Analiza portretului de lucru;
3) Analiza locurilor de muncă.
VI. Centru de evaluare:
1) Lucru în condiții de laborator;
2) Analiza relaţiilor sub stres;
3) Evaluare de către manageri-șefi cu experiență.
Se crede că metodele de selecție sistematice și de încredere necesită mult timp și bani pentru a fi dezvoltate și implementate și, prin urmare, dezvoltarea lor este justificată în cazul unui număr mare de posturi vacante și chiar mai mulți solicitanți. În cazul în care numărul de posturi vacante nu este acoperit de un număr suficient de candidați, nu sunt necesare metode de selecție deosebit de complexe și, în consecință, costisitoare. Ghidată de propriile considerații de selecție, fiecare organizație folosește fie setul complet de metode de selecție, fie unele dintre ele.
Metode de evaluare a personalului aplicabile în selecție și selecție:
1) Studiu sursă (biografică) - analiza datelor de personal, fișă de date, fișă de personal, declarații personale, autobiografie, documente de învățământ, caracteristici;
2) Interviu (interviu) - o conversație cu un angajat în modul „întrebare – răspuns” conform unei scheme pre-compilate sau arbitrare pentru a obține date suplimentare despre angajat;
3) Chestionare (autoevaluare) - un sondaj al unei persoane folosind un chestionar special pentru autoevaluarea trăsăturilor de personalitate și analiza lor ulterioară;
4) Ancheta sociologică - o anchetă prin chestionar a angajaților din diferite categorii care cunosc bine persoana evaluată (colegi, manageri, subordonați);
5) Observare - observarea angajatului evaluat într-un cadru informal;
6) Testarea și determinarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, abilităților, motivelor, psihologiei personalității cu ajutorul unor teste speciale cu decodarea ulterioară a acestora;
7) Evaluări ale experților - determinarea totalității calităților și obținerea evaluări ale experților lucrător ideal sau real;
8) Incident critic - crearea unei situații critice și observarea comportamentului uman în procesul de rezolvare a acesteia;
9) Joc de afaceri - desfășurarea unui joc organizatoric și activ, analizarea cunoștințelor și aptitudinilor, ierarhizarea jucătorilor în funcție de rolurile lor;
10) Analiza situațiilor specifice - transferarea către angajat a unei situații specifice de producție cu sarcina de a efectua o analiză și de a pregăti propuneri pentru rezolvarea acesteia sub formă de raport;
11) Clasament - compararea salariaților evaluați între ei prin alte metode și aranjare după criteriul selectat în ordinea descrescătoare sau crescătoare a gradelor;
12) Control programat - evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, a nivelului de inteligență, a experienței și a performanței de utilizare întrebări de control;
13) Examinare (test, apărarea unui plan de afaceri) - controlul cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, care prevede pregătirea prealabilă a persoanei evaluate la o anumită disciplină și prezentarea în fața comisiei de examen.
Împreună cu metode clasice de selecție, centrele de evaluare a personalului în diferite versiuni devin foarte populare. În Elveția, de exemplu, expertiza scrisului de mână este larg răspândită. Tendința în acest sens se dezvoltă către utilizarea simultană a mai multor instrumente de selecție a personalului. . Alegerea metodelor depinde de stilul de conducere, de normele acceptate. cultură corporatistă, la ce nivel al postului din ierarhia managementului are loc selecția și alți factori. La selectarea candidaților pentru posturile vacante nu există o metodă optimă, prin urmare, serviciile de management al personalului trebuie să cunoască întregul set de tehnici de atragere a candidaților și să le folosească în funcție de sarcina specifică. Potrivit unui sondaj al managerilor de resurse umane ai firmelor de top, cu cât este mai mare nivelul de cultură corporativă a companiei și cu cât mai puține recrutări de noi angajați, cu atât se folosesc mai puține teste psihologice. Candidații sunt evaluați de experți de înaltă clasă în timpul unui interviu în mai multe etape. Iar în alte firme, la evaluarea personalului, se iau în considerare doar 10-20% din informațiile obținute în urma testării.
Testarea este una dintre cele mai multe șapte metode eficiente utilizat în managementul personalului, atât în ​​afaceri cât și în institutii publice. Are o serie de avantaje, dar nu este lipsită de dezavantaje. La angajare, nu te poți baza doar pe impresia ta despre o persoană. Testele valide oferă cele mai obiective informații. Fiabilitatea acestor date este de la 20 la 70%, în funcție de metodele utilizate și de calificarea interpretului. Cu cât este mai profesionist, cu atât folosește mai multe teste calitative, cu atât este mai precisă evaluarea caracteristicilor cerute. Un test este un instrument mai mult sau mai puțin precis pe care trebuie să îl poți folosi. . Fiabilitatea rezultatelor este crescută atunci când este alcătuit un set separat (baterie) de teste pentru fiecare post vacant, corespunzător competențelor de bază ale angajaților. Există un interes din ce în ce mai mare pentru testele corporative dezvoltate special pentru o anumită companie. Un interviu de selecție (interviul) este o metodă de selecție universală și cea mai frecvent utilizată.
Numărul și ordinea etapelor interviului pot varia și pot depinde de politica corporativă a organizației.
Scopul principal al interviului de selecție este de a obține un răspuns la întrebarea dacă solicitantul este interesat de acest loc de muncă și dacă îl poate îndeplini. În acest caz, de obicei devine necesară compararea mai multor candidați.
În cea mai mare parte, intervievatorii își bazează scorurile pe primele impresii. Cu toate acestea, este bine cunoscut faptul că multe interviuri de screening sunt efectuate de nespecialiști cu o înțelegere redusă a consecințelor deciziilor lor. Interviul de selecție nu este o metodă ideală, în ciuda utilizării sale pe scară largă. Prin urmare, alte metode de selecție ar trebui utilizate în viitor.
Interviul (interviul), începând cu un domeniu larg de cunoștințe despre candidat, se restrânge treptat: în sfera sa sunt implicate doar acele aspecte care au legătură directă cu activitățile din această organizație. După ce sunt lămuriți, conversația se „închide”. contract de muncă - ultimul punct, după care se termină.
Sistemul de recrutare dintr-o organizație trece prin diferite etape în funcție de nivelul de dezvoltare a acesteia, oportunități financiareși a format o strategie. Având în vedere acest lucru, este necesar să fim flexibili în alegerea metodelor de căutare a candidaților pentru posturile vacante, ținând cont de eficacitatea diferitelor metode de cost asociate acestora.
În funcție de mărimea organizației, personalul departamentului de personal al afacerilor de personal cu specialiști calificați și specificul postului vacant, organizarea procesului de selecție și procedura de luare a deciziei finale pot varia semnificativ.

Departamentul de personal (departamentul HR) efectuează o selecție preliminară a candidaților. Interviul final este realizat de șeful departamentului în care există un post vacant (sau șeful organizației, dacă vorbim despre firma mica). El ia decizia finală de angajare.

Departamentul Resurse Umane (Departamentul HR) efectuează toate etapele de selecție până la decizia finală privind adecvarea candidaților pentru ocuparea posturilor disponibile. Șefului unității (sau organizației) i se pune la dispoziție o listă de 3-5 candidați. Managerul ia decizia finală privind angajarea fără a efectua un interviu final, doar pe baza informațiilor furnizate de departamentul de resurse umane

Departamentul de Resurse Umane efectuează o selecție preliminară a candidaților. Candidații selectați sunt intervievați de o comisie special creată. Decizia finală se ia colectiv pe baza opiniei convenite a tuturor membrilor comisiei.

Orez. 1. Proceduri pentru luarea unei decizii de angajare

Există trei proceduri cele mai comune pentru luarea unei decizii finale privind admiterea unui angajat într-o organizație (Fig. 1).
Aceeași organizație în cazuri diferite poate utiliza toate tipurile de proceduri pentru organizarea selecției și luarea deciziei finale privind angajarea. În același timp, ar trebui să se țină seama de faptul că procedurile 1 și 2 sunt mai potrivite pentru selecția lucrătorilor obișnuiți și a specialiștilor, iar procedura 3 - pentru selectarea managerilor diferite niveluri.
Plecarea unui angajat calificat creează întotdeauna anumite dificultăți întreprinderii. Mai ales dacă se întâmplă pe neașteptate. Conform Codului Muncii al Federației Ruse, un angajat are dreptul de a renunța propria voinţă, avertizând administrația întreprinderii timp de două săptămâni. Evident, este aproape imposibil să găsești un înlocuitor în această perioadă, chiar dacă vorbim de un angajat de nivel mediu. Ca să nu mai vorbim de nivel superior când termen real găsirea unui candidat demn trebuie măsurată în luni!
Ce înseamnă pentru o întreprindere să lase un angajat în el termeni monetari? În primul rând, acestea sunt pierderi din investițiile directe în atragere acest angajat. Este ușor să le calculezi:
comision de agenție de recrutare (dacă o persoană a fost angajată cu ajutorul ei);
cheltuieli pentru adaptarea unei persoane într-o echipă;
cheltuieli pentru dezvoltarea profesională a unei persoane (instruire, stagii etc.).
Datele privind costurile directe, obținute în urma unui sondaj efectuat la 48 de manageri ai întreprinderilor din Moscova (număr de angajați de la 200 la 3500 de persoane) și 23 de filiale rusești ale companiilor străine, sunt următoarele:
25-30% din salariul anual per muncitor - pentru întreprinderile rusești;
55-60% - pentru companii străine.
Este evident că pierderea întreprinderii la plecarea unui specialist este cu atât mai mare, cu atât nivelul acestuia este mai mare. Chiar și acum, când salariile managerilor superiori nu au atins nivelul de dinainte de criză, pierderile directe ale întreprinderii, de exemplu, la plecare. director financiar poate depăși 10.000 USD.
Pierderile indirecte ale unei întreprinderi sunt mult mai dificil de evaluat, deoarece includ, de exemplu, contactele de afaceri și relațiile personale ale unei persoane cu clienții, legăturile personale, evoluțiile promițătoare și multe alte nuanțe care au mare importanță pentru afaceri. Mărimea acestor pierderi se poate ridica la zeci și sute de mii de dolari.
În general, candidații pot fi împărțiți în trei grupe în funcție de gradul de fitness: nepotriviți, potriviți condiționat și relativ adecvati pentru munca în organizație (relativ - deoarece toate calitati necesare nu poate fi determinată cu exactitate).
Pentru orice organizație, angajarea și selectarea angajaților care nu sunt potriviți pentru munca care le este atribuită va fi un lux, mai ales într-un mediu în schimbare rapidă și instabil.
1.3 Eficacitatea procesului de căutare și selecție
O serie de indicatori cantitativi pot fi utilizați pentru a evalua eficacitatea procesului de căutare și selecție a candidaților pentru munca într-o organizație:
? nivelul de rotație a personalului, în special în rândul noilor angajați;
? proporția salariaților care nu au trecut de perioada de probă;
? costuri financiare pentru asigurarea procesului de căutare și selecție a personalului; nivelul încălcărilor disciplinei muncii (absentism, întârziere, absență de la locul de muncă, inconsecventă cu managementul etc.); nivelul căsătoriei;
? frecvența defecțiunilor echipamentelor;
? eficiența utilizării materialelor, componentelor necesare;
? nivelul leziunilor industriale;
? numărul de reclamații de la clienți, consumatori, furnizori.
Pe lângă indicatorii cantitativi ai eficienței serviciului de personal în căutarea și selecția de noi angajați, puteți utiliza și un indicator calitativ, care se calculează prin următoarea formulă:

KN \u003d (Rk + Pr + Or): H,

unde КН este calitatea lucrătorilor recrutați, %;
Pk - indicator mediu al calitatii muncii prestate de angajatii recrutati (%);
Pr - procentul de noi angajați care au fost promovați în decurs de un an;
Op - procentul de noi angajați care au rămas la muncă după un an;
H - numărul total de indicatori luați în considerare în calcul.
De exemplu, Pk este calculat pe 20 de parametri, evaluarea fiecăruia fiind în medie de 4 puncte pe o scară de 5 puncte (adică egală cu 80%); Pr = 35% și Op = 85%. Apoi
KN \u003d (80 + 35 + 85): 3 \u003d 66,7%. Informații despre eficiența procesului de selecție pot fi obținute de la candidații înșiși. În acest scop, pot fi folosite interviuri, sondaje, evaluarea performanței. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că este dificil să obțineți informații fiabile din orice sursă sau prin evaluarea oricărui indicator. De exemplu, ratele ridicate de rotație a angajaților se pot datora unui număr de factori care nu au legătură cu sistemul de căutare și selecție a angajaților.
Există patru rezultate posibile ale procesului de selecție:
1) respingere eronată muncitor bun;
2) alegerea corectă a unui bun lucrător;
3) angajarea eronată a unui angajat rău;
4) respingerea corectă a unui lucrător rău.
Opțiunile 2 și 4 reprezintă soluția corectă, în timp ce 1 și 3 sunt erori ale procesului de selecție. Ambele tipuri de erori sunt pline de pierderi pentru organizație. Deosebit de mari sunt cheltuielile organizației asociate cu erorile în angajarea lucrătorilor care nu îndeplinesc cerințele minime ale organizației. Pierderile financiare directe datorate erorilor de selecție includ următoarele costuri:
? pierderile asociate cu activitati de productie personal: productivitate scăzută, profituri scăzute, produse sau servicii de calitate scăzută;
? deteriorarea reputației organizației, o imagine nefavorabilă a organizației în ochii clienților, consumatorilor și furnizorilor, scăderea competitivității bunurilor și serviciilor produse de organizație și, ca urmare, scăderea profiturilor;
? costurile asociate cu leziuni profesionale, absenteism;
? cheltuieli legate de formarea, transferurile și concedierea angajaților nepotriviți (aceste cheltuieli pot include plata indemnizației de concediere sau compensații în cazul în care angajații fac apel împotriva concedierilor în ordin judiciar);
? cheltuieli pentru căutarea, selecția și formarea noilor angajați. Prețul unei greșeli este cu cât este mai mare, cu atât este mai dificilă și mai responsabilă munca care va trebui efectuată angajat nou.
Costurile indirecte datorate erorilor de selecție sunt dificil de evaluat, ele sunt asociate cu pierderea timpului de lucru pentru ca managerii și specialiștii să participe la procesul de selectare a candidaților și de formare a noilor angajați.
Una dintre consecințele negative ale managementului slab al recrutării și selecției este fluctuația mare a personalului. Costurile unei rotații mari nu pot fi ignorate, acestea nu sunt doar costuri directe de recrutare și adaptare, ci și costuri indirecte care decurg din posibila nemulțumire a clienților cu schimbările frecvente de personal și costuri sub forma managerilor care pierd timpul pentru completare. posturi vacante.
Un element foarte important al costurilor indirecte este legat de impactul fluctuației ridicate a personalului asupra moralului, motivației și satisfacției personalului, precum și asupra nivelului de eficiență a organizației.
De exemplu, se poate determina prin ecuația relației dintre factori precum viteza de recrutare a nou-veniților, cât de ieftin a fost, calitatea persoanelor selectate.
Eficacitatea procesului de căutare și selecție. Indicatori de performanță ai procesului de selecție
Calitatea personalului selectat determină eficiența organizației și utilizarea tuturor celorlalte resurse ale acesteia, astfel încât greșelile în selecția personalului pot costa scump organizația. Dacă recrutarea de oameni buni este o investiție bună, atunci selectarea și formarea lucrătorilor care nu sunt potriviți pentru jobul care le este atribuit va fi o risipă de bani. Pentru organizațiile mici și mijlocii, în special într-un mediu în schimbare rapidă și instabil, un astfel de „lux” este inaccesibil.
Cea mai importantă condiție prealabilă care determină eficacitatea activității de căutare și selecție a personalului este legătura strânsă a acestui domeniu de activitate cu sistemul de management existent în organizație. Această conexiune se poate baza pe următoarele puncte:
? comunicare către persoanele responsabile de căutarea și selecția personalului, obiective, cu
etc.................

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat

studii profesionale superioare

Departamentul Internațional de Personal și Management de Proiect

privind managementul personalului pe tema:

„Criterii pentru eficacitatea metodelor de recrutare”

Introducere

3. Eficacitatea procesului de căutare și selecție. Indicatori de performanță ai procesului de selecție

4. Estimarea costurilor pentru căutarea și selecția personalului

Concluzie

Introducere

Etapa inițială în procesul de management al personalului este recrutare, care include, în primul rând, procese precum recrutarea și selecția personalului. Cum se face recrutarea și ce oameni sunt selectați pentru a lucra în organizația dvs. depind de toate activitățile ulterioare din procesul de management al resurselor umane. Prin urmare, această etapă trebuie luată în serios, ținând cont de experiența dobândită în practica națională și străină. Această lucrare va lua în considerare esența și conținutul proceselor de selecție și recrutare a personalului, precum și activitățile specialiștilor în managementul personalului în cursul implementării acestora. De asemenea, se va acorda atenție unei probleme atât de importante precum eficiența metodelor de recrutare. Adică, ce trebuie făcut pentru ca selecția personalului să fie cât mai eficientă.

Relevanța acestei lucrări se datorează faptului că, într-o economie de piață, calitatea personalului a devenit principalul factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești. Selecția atentă garantează calitatea resurselor umane, ceea ce determină în mare măsură posibilitatea și eficacitatea utilizării ulterioare. Munca oricărei organizații este inevitabil legată de nevoia de personal. În același timp, una dintre sarcinile centrale este selecția personalului. Selecția de noi angajați nu are doar scopul de a asigura modul normal de funcționare, ci și de a pune bazele succesului viitor al organizației.

Scopul acestei lucrări este un studiu detaliat al tehnologiilor, principiilor și metodelor de recrutare și selecție profesională a personalului organizației. Pentru atingerea acestui obiectiv, sunt formulate următoarele sarcini:

Ø sa studieze sursele si metodele de recrutare;

Ø analizeaza caracteristicile selectiei profesionale a personalului organizatiei;

Ø ia în considerare principalele etape ale construirii unui sistem de selecție a personalului;

Ø determina fiabilitatea si validitatea metodelor de selectie a personalului

Obiectul cercetării muncii este tehnologia de recrutare și selecție a personalului, iar subiectul, în mod direct, este personalul organizației.

Pentru a construi un sistem eficient de căutare și selecție a personalului, în primul rând, este important să înțelegem locul acestuia în sistemul general de management al resurselor umane al organizației. Selecția personalului nu este o funcție izolată de valoare independentă; trebuie legată de toate celelalte funcții ale managementului personalului pentru a nu deveni o funcție care se desfășoară de dragul său în detrimentul altor forme de lucru cu personalul.

Selecția eficientă începe cu o fișă exactă a postului, de ex. cu o analiză a muncii unei anumite poziții. În continuare, se întocmește o fișă a postului, pe baza căreia se formulează cerințele pentru candidați. Una dintre etapele importante este publicitatea lucrării, i.e. recrutarea unui candidat. Interviul își păstrează încă popularitatea ca unul dintre cele mai importante elemente ale procesului de recrutare. În timpul interviului, puteți cunoaște mai bine candidatul, de exemplu. învață-i calitățile personale, manierele de comportament. Pe baza informațiilor colectate, se ia deja o decizie cu privire la alegerea unui potențial angajat, dar nici măcar prezența deplină a elementelor de selecție nu oferă informații exacte despre persoana angajată. costul angajării personalului de selecție

Având în vedere relevanța sa, tema selecției personalului apare din ce în ce mai mult în titlurile diferitelor periodice și publicații educaționale, precum și pe Internet, în ciuda faptului că acest subiect a fost studiat destul de profund, noi dezvoltări și completări la personal apar metodologia de selecție.

1. Esența și metodele de selecție a personalului

Baza selecției corecte a personalului este disponibilitatea informațiilor obiective despre angajat și cerințele formale pentru un post vacant, pentru a le combina în mod rezonabil. Selecția și evaluarea angajaților constituie o secțiune importantă a sistemului de lucru cu personalul și trebuie efectuată pe baze științifice.

În primul rând, pe baza caracteristicilor specifice ale întreprinderii și diviziilor sale, sunt selectați angajații care pot rezolva sarcinile care urmează. Mai des, această selecție se efectuează pe baza unor metode calitative, deoarece este efectuată de șeful sau de un specialist în serviciul personalului, de regulă, din estimările sale personale ale volumului de muncă într-o anumită profesie, în absența informații complete despre calitățile de afaceri și competența profesională a angajatului. Dezavantajul acestei metode este de a limita dezvoltarea cuprinzătoare a personalității unui angajat capabil, care trebuie să se adapteze unui anumit loc de muncă (post).

În al doilea rând, selecția personalului se realizează pe baza pregătirii profesionale, a experienței de muncă și a calităților angajatului. Compoziția sarcinilor funcționale și complexitatea muncii sunt determinate pe baza documentelor organizaționale sau a experienței unui manager pentru un anumit angajat. Dezavantajul acestei metode este posibilitatea de a ocupa locurile vacante, deoarece personalul întreprinderii este ocupat cu lucrători și angajați mai puțin capabili, din cauza faptului că au plecat la muncă mai devreme. Când apare un muncitor cu înaltă calificare, postul vacant poate fi ocupat de o altă persoană cu calificări, experiență industrială sau abilități creative inferioare.

În al treilea rând, prin combinarea primei și a doua metode, atunci când locurile de muncă sunt selectate pentru lucrători cu înaltă calificare și angajați cu o schimbare în distribuția existentă a funcțiilor și pentru alte posturi, personalul este selectat pe baza cerințelor de reglementare ale posturilor. Această metodă este mai flexibilă, deoarece permite luarea în considerare a caracteristicilor specifice ale întreprinderii, calificările personalului și crearea condițiilor pentru dezvoltarea cuprinzătoare a oamenilor.

În toate aceste cazuri, baza selecției corecte este disponibilitatea informațiilor obiective despre angajat și locul de muncă pentru a analiza în mod rezonabil conformitatea acestora. O evaluare cuprinzătoare a personalului poate fi făcută pe baza unui studiu al diferitelor aspecte ale personalității, datelor obiective ale personalului, calităților de afaceri și morale, experienței de viață, cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, sănătății și performanței, carierei și alte aspecte. Evident, setul de elemente specifice pentru construirea modelelor de locuri de muncă pentru lucrători și angajați ar trebui să fie același pentru fiecare dintre aceste categorii, altfel evaluările cuprinzătoare vor fi incomparabile. În special, pentru manageri și specialiști, compoziția elementelor ar trebui să fie identică.

Recrutare este un proces de selectare a candidaților potriviți pentru posturile vacante pe baza rezervei de personal disponibil la bursa de muncă și la întreprindere.

Recrutare include următoarele elemente:

ü calculul necesarului de personal al lucrătorilor și angajaților;

ü modele de locuri de muncă;

ü recrutare profesională;

ü formarea unei rezerve de personal.

Datele inițiale pentru selecția personalului sunt:

ü modele de locuri de muncă;

filosofia organizației;

ü regulamente interne;

ü structura organizatorică a producţiei;

personalul organizației;

ü reglementări privind subdiviziunile;

contractul de muncă al salariatului;

ü fișe de post;

ü poziţia asupra salariilor;

ü Reglementări privind secretele oficiale și comerciale.

ÎN Rusia modernă se dezvoltă următoarea situaţie: structura cererii de muncă nu coincide cu structura ofertei acesteia. Așadar, pe piața muncii, există simultan multe locuri de muncă vacante oferite de întreprinderi, și un număr mare de șomeri. La rândul lor, își oferă capacitatea de a lucra, dar este imposibil să găsești specialistul potrivit. Această împrejurare mărturisește și slăbiciunea semnificativă a majorității departamentelor de personal ale întreprinderilor și băncilor, precum și a managerilor în selecția și angajarea personalului. În plus, un număr de manageri moderni, spre deosebire de omologii lor străini, nu au ajuns încă la o concluzie practică pe baza propriei experiențe cu privire la importanța proceselor de formare și management al personalului pentru succesul general al afacerii într-un mediu de concurență în creștere bruscă în toate domeniile.

Cu toate acestea, sunt deja vizibile, în comparație cu munca de personal din URSS, schimbări pozitive și o atenție sporită la această muncă și proceduri pentru recrutarea efectivă a personalului, în primul rând. Toate acestea inspiră speranța că utilizarea întregului arsenal de soiuri și mecanisme de angajare a personalului va fi rezerva care va aduce în cele din urmă munca casnică cu personal la nivelul celor mai bune standarde mondiale, care nu va întârzia să afecteze eficiența generală a afaceri interne. . Metodele de recrutare pot fi active sau pasive.

Metode active - se recurge de obicei la acestea atunci când cererea de muncă pe piața muncii, în special calificată, depășește oferta acesteia. În primul rând, aceasta este recrutarea de personal, adică. cu alte cuvinte, stabilirea de contacte de către organizație cu cei care îi interesează ca potențiali angajați. De obicei, se desfășoară direct în instituțiile de învățământ, iar acesta este un avantaj, deoarece candidații sunt „nealterați” și nu trebuie „spărțiți”. Aceștia recrutează angajați de la concurenți, prin centre publice de angajare și prin firme intermediare private. Este relativ mai ieftin să atragi angajați cu ajutorul conexiunilor personale ale personalului care lucrează. Prin organizarea de prezentări și participarea la târguri de locuri de muncă, sărbători, festivaluri și formându-și imaginea, organizația poate, de asemenea, să recruteze (recrute) personal.

Prezentările vă permit să atrageți trecători ocazionali sau persoane care locuiesc în apropiere care caută venituri suplimentare.

Un târg de locuri de muncă este destinat în principal persoanelor care doresc să-și schimbe locul de muncă.

Sărbătorile și festivalurile atrag profesioniști calificați care sunt interesați de această organizație specială.

Metodele de mai sus de atragere a personalului sunt aplicabile în principal lucrătorilor de specialități de masă cu un nivel mediu și scăzut de calificare. Pentru a atrage specialiști de înaltă calificare cu o specialitate îngustă, ar trebui folosite alte metode de atragere.

Se recurge la metode de recrutare pasivă atunci când oferta de muncă de pe piața muncii depășește cererea. Una dintre varietățile metodelor pasive de atragere a personalului este plasarea de anunțuri despre posturile vacante, despre nivelul, cerințele pentru candidați, condițiile de remunerare și informarea în mass-media externă și internă.

Televiziunea face posibilă oferirea unui public mai larg, dar costul reclamei este extrem de mare, iar țintirea este neglijabilă.

Publicitatea la radio este de multe ori mai ieftină și audiența este, de asemenea, largă, dar, de regulă, o ascultă doar în timpul serviciului. Prin utilizarea acestei metode de publicitate, practic puteți atrage oameni care doresc să-și schimbe locul de muncă.

Anunțurile ar trebui să formeze imaginea organizației. Ele nu ar trebui să conțină puncte discriminatorii, ci ar trebui să fie atrăgătoare, interesante, concise, bine scrise, legale, să reflecte veridic cerințele pentru solicitanți, condițiile de muncă și salariile. Anunțurile ar trebui să reflecte următoarele informații: caracteristici ale organizației; Descrierea postului; cerințe pentru solicitant; sistem de plata; beneficii și stimulente; caracteristici ale procesului de selecție (documente necesare, termene de depunere a acestora); adresa si numerele de contact.

2. Caracteristicile metodelor de selecție a personalului și de luare a deciziilor privind angajarea

La selectarea organizațiilor, se folosesc diverse metode - de la analitice la medicale și psihologice. Lista lor este prezentată mai jos. Metode de selectare a personalului:

I. Analiza și evaluarea documentelor de aplicare:

1) Analiza cererii;

2) Analiza autobiografiei;

3) Analiza probelor;

5) Analiza foto;

6) Analiza si verificarea chestionarelor;

7) Analiza probelor de muncă.

II. Testare:

1) Test de performanță;

2) Test de inteligență;

3) Test de personalitate.

III. Interviu:

1) Analiza expresivității;

2) Analiza comportamentului în muncă;

IV. Discuție de grup (centrul de evaluare):

1) Analiza expresivității comportamentului;

2) Analiza comportamentului în muncă;

3) Analiza comportamentului social.

V. Examinarea scrisului de mână:

1) Analiza unui portret personal;

2) Analiza portretului de lucru;

3) Analiza locurilor de muncă.

VI. Centru de evaluare:

1) Lucru în condiții de laborator;

2) Analiza relaţiilor sub stres;

3) Evaluare de către manageri-șefi cu experiență.

Se crede că metodele de selecție sistematice și de încredere necesită mult timp și bani pentru a fi dezvoltate și implementate și, prin urmare, dezvoltarea lor este justificată în cazul unui număr mare de posturi vacante și chiar mai mulți solicitanți. În cazul în care numărul de posturi vacante nu este acoperit de un număr suficient de candidați, nu sunt necesare metode de selecție deosebit de complexe și, în consecință, costisitoare. Ghidată de propriile considerații de selecție, fiecare organizație folosește fie setul complet de metode de selecție, fie unele dintre ele.

Metode de evaluare a personalului aplicabile în selecție și selecție:

1) Studiu sursă (biografică) - analiza datelor de personal, fișă de date, fișă de personal, declarații personale, autobiografie, documente de învățământ, caracteristici;

2) Interviu (interviu) - o conversație cu un angajat în modul „întrebare – răspuns” conform unei scheme pre-compilate sau arbitrare pentru a obține date suplimentare despre angajat;

3) Chestionare (autoevaluare) - un sondaj al unei persoane folosind un chestionar special pentru autoevaluarea trăsăturilor de personalitate și analiza lor ulterioară;

4) Ancheta sociologică - o anchetă prin chestionar a angajaților din diferite categorii care cunosc bine persoana evaluată (colegi, manageri, subordonați);

5) Observare - observarea angajatului evaluat într-un cadru informal;

6) Testarea și determinarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, abilităților, motivelor, psihologiei personalității cu ajutorul unor teste speciale cu decodarea ulterioară a acestora;

7) Evaluări de specialitate - determinarea totalității calităților și obținerea evaluărilor de specialitate ale unui angajat ideal sau real;

8) Incident critic - crearea unei situații critice și observarea comportamentului uman în procesul de rezolvare a acesteia;

9) Joc de afaceri - desfășurarea unui joc organizatoric și activ, analizarea cunoștințelor și aptitudinilor, ierarhizarea jucătorilor în funcție de rolurile lor;

10) Analiza situațiilor specifice - transferarea către angajat a unei situații specifice de producție cu sarcina de a efectua o analiză și de a pregăti propuneri pentru rezolvarea acesteia sub formă de raport;

11) Clasament - compararea salariaților evaluați între ei prin alte metode și aranjare după criteriul selectat în ordinea descrescătoare sau crescătoare a gradelor;

12) Control programat - evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, a nivelului de inteligență, a experienței și a performanței folosind întrebări de control;

13) Examinare (test, apărarea unui plan de afaceri) - controlul cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, care prevede pregătirea prealabilă a persoanei evaluate la o anumită disciplină și prezentarea în fața comisiei de examen.

Odată cu metodele clasice de selecție, centrele de evaluare a personalului în diferite versiuni câștigă popularitate. În Elveția, de exemplu, expertiza scrisului de mână este larg răspândită. Tendința în acest sens se dezvoltă către utilizarea simultană a mai multor instrumente de selecție a personalului. . Alegerea metodelor depinde de stilul de conducere, de normele acceptate ale culturii corporative, de ce nivel al postului în ierarhia de management are loc selecția și de alți factori. La selectarea candidaților pentru posturile vacante nu există o metodă optimă, prin urmare, serviciile de management al personalului trebuie să cunoască întregul set de tehnici de atragere a candidaților și să le folosească în funcție de sarcina specifică. Potrivit unui sondaj al managerilor de resurse umane ai firmelor de top, cu cât este mai mare nivelul de cultură corporativă a companiei și cu cât mai puține recrutări de noi angajați, cu atât se folosesc mai puține teste psihologice. Candidații sunt evaluați de experți de înaltă clasă în timpul unui interviu în mai multe etape. Iar în alte firme, la evaluarea personalului, se iau în considerare doar 10-20% din informațiile obținute în urma testării.

Testare- una dintre cele mai eficiente șapte metode utilizate în managementul personalului, atât în ​​afaceri, cât și în instituțiile publice. Are o serie de avantaje, dar nu este lipsită de dezavantaje. La angajare, nu te poți baza doar pe impresia ta despre o persoană. Testele valide oferă cele mai obiective informații. Fiabilitatea acestor date este de la 20 la 70%, în funcție de metodele utilizate și de calificarea interpretului. Cu cât este mai profesionist, cu atât folosește mai multe teste calitative, cu atât este mai precisă evaluarea caracteristicilor cerute. Un test este un instrument mai mult sau mai puțin precis pe care trebuie să îl poți folosi. . Fiabilitatea rezultatelor este crescută atunci când este alcătuit un set separat (baterie) de teste pentru fiecare post vacant, corespunzător competențelor de bază ale angajaților. Există un interes din ce în ce mai mare pentru testele corporative dezvoltate special pentru o anumită companie. Interviu de selecție (interviu) Aceasta este metoda de selecție universală și cea mai frecvent utilizată.

Numărul și ordinea etapelor interviului pot varia și pot depinde de politica corporativă a organizației.

Scopul principal al interviului de selecție este de a obține un răspuns la întrebarea dacă solicitantul este interesat de acest loc de muncă și dacă îl poate îndeplini. În acest caz, de obicei devine necesară compararea mai multor candidați.

În cea mai mare parte, intervievatorii își bazează scorurile pe primele impresii. Cu toate acestea, este bine cunoscut faptul că multe interviuri de screening sunt efectuate de nespecialiști cu o înțelegere redusă a consecințelor deciziilor lor. Interviul de selecție nu este o metodă ideală, în ciuda utilizării sale pe scară largă. Prin urmare, alte metode de selecție ar trebui utilizate în viitor.

Interviul (interviul), începând cu un domeniu larg de cunoștințe despre candidat, se restrânge treptat: în sfera sa sunt implicate doar acele aspecte care au legătură directă cu activitățile din această organizație. După clarificarea lor, conversația „se închide” pe contractul de muncă – ultimul punct, după care se încheie.

Sistemul de organizare a recrutării într-o organizație trece prin diferite etape în funcție de nivelul de dezvoltare a acesteia, de capacitățile financiare și de strategia formată. Având în vedere acest lucru, este necesar să fim flexibili în alegerea metodelor de căutare a candidaților pentru posturile vacante, ținând cont de eficacitatea diferitelor metode de cost asociate acestora.

În funcție de mărimea organizației, personalul departamentului de personal al afacerilor de personal cu specialiști calificați și specificul postului vacant, organizarea procesului de selecție și procedura de luare a deciziei finale pot varia semnificativ.

Departamentul de personal (departamentul HR) efectuează o selecție preliminară a candidaților. Interviul final este realizat de șeful departamentului în care există un post vacant (sau șeful organizației, dacă vorbim de o companie mică). El ia decizia finală de angajare.

Departamentul Resurse Umane (Departamentul HR) efectuează toate etapele de selecție până la decizia finală privind adecvarea candidaților pentru ocuparea posturilor disponibile. Șefului unității (sau organizației) i se pune la dispoziție o listă de 3-5 candidați. Managerul ia decizia finală privind angajarea fără a efectua un interviu final, doar pe baza informațiilor furnizate de departamentul de resurse umane

Departamentul de Resurse Umane efectuează o selecție preliminară a candidaților. Candidații selectați sunt intervievați de o comisie special creată. Decizia finală se ia colectiv pe baza opiniei convenite a tuturor membrilor comisiei.

Orez. 1. Proceduri pentru luarea unei decizii de angajare

Există trei proceduri cele mai comune pentru luarea unei decizii finale privind admiterea unui angajat într-o organizație (Fig. 1).

Aceeași organizație în cazuri diferite poate utiliza toate tipurile de proceduri pentru organizarea selecției și luarea deciziei finale privind angajarea. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că procedurile 1 și 2 sunt mai potrivite pentru selecția lucrătorilor obișnuiți și a specialiștilor, iar procedura 3 - pentru selecția managerilor la diferite niveluri.

Plecarea unui angajat calificat creează întotdeauna anumite dificultăți întreprinderii. Mai ales dacă se întâmplă pe neașteptate. Potrivit Codului Muncii al Federației Ruse, un angajat are dreptul de a renunța din proprie voință, avertizând administrația întreprinderii cu două săptămâni înainte. Evident, este aproape imposibil să găsești un înlocuitor în această perioadă, chiar dacă vorbim de un angajat de nivel mediu. Ca să nu mai vorbim de un nivel superior, când căutarea efectivă a unui candidat demn trebuie măsurată în luni!

Ce înseamnă pentru întreprindere plecarea unui angajat din punct de vedere financiar? În primul rând, acestea sunt pierderi din investiții directe în atragerea acestui angajat. Este ușor să le calculezi:

Taxa agenției de recrutare (dacă o persoană a fost angajată cu ajutorul ei);

Cheltuieli pentru adaptarea unei persoane într-o echipă;

Cheltuieli pentru îmbunătățirea calificărilor unei persoane (instruire, stagii etc.).

Datele privind costurile directe, obținute în urma unui sondaj efectuat la 48 de manageri ai întreprinderilor din Moscova (număr de angajați de la 200 la 3500 de persoane) și 23 de filiale rusești ale companiilor străine, sunt următoarele:

25-30% din salariul anual per muncitor - pentru întreprinderile rusești;

55-60% - pentru companii străine.

Este evident că pierderea întreprinderii la plecarea unui specialist este cu atât mai mare, cu atât nivelul acestuia este mai mare. Chiar și acum, când salariile managerilor superiori nu au atins nivelurile de dinainte de criză, pierderile directe ale întreprinderii, de exemplu, la plecarea directorului financiar, pot depăși 10.000 de dolari.

Pierderile indirecte ale unei întreprinderi sunt mult mai greu de evaluat, deoarece includ, de exemplu, contactele de afaceri și relațiile personale ale unei persoane cu clienții, conexiunile personale, evoluții promițătoare și multe alte nuanțe care sunt de mare importanță pentru afaceri. Mărimea acestor pierderi se poate ridica la zeci și sute de mii de dolari.

În general, candidații pot fi împărțiți în trei grupe în funcție de gradul de adecvare: nepotriviți, potriviți condiționat și relativ adecvati pentru munca în organizație (relativ - deoarece toate calitățile necesare nu pot fi determinate cu exactitate).

Pentru orice organizație, angajarea și selectarea angajaților care nu sunt potriviți pentru munca care le este atribuită va fi un lux, mai ales într-un mediu în schimbare rapidă și instabil.

O serie de indicatori cantitativi pot fi utilizați pentru a evalua eficacitatea procesului de căutare și selecție a candidaților pentru munca într-o organizație:

ü ponderea salariaților care nu au trecut de perioada de probă;

ü costuri financiare pentru asigurarea procesului de căutare și selecție a personalului; nivelul încălcărilor disciplinei muncii (absentism, întârziere, absență de la locul de muncă, inconsecventă cu managementul etc.); nivelul căsătoriei;

ü nivelul leziunilor industriale;

ü numărul de reclamații de la clienți, consumatori, furnizori.

Pe lângă indicatorii cantitativi ai eficienței serviciului de personal în căutarea și selecția de noi angajați, puteți utiliza și un indicator calitativ, care se calculează prin următoarea formulă:

K N \u003d (P k + Pr + Or): H,

unde K N - calitatea lucrătorilor recrutați,%;

P k - indicator mediu al calitatii muncii prestate de salariatii recrutati (%);

Pr - procentul de noi angajați care au fost promovați în decurs de un an;

Op - procentul de noi angajați care au rămas la muncă după un an;

H - numărul total de indicatori luați în considerare în calcul.

De exemplu, Pk este calculat pe 20 de parametri, evaluarea fiecăruia fiind în medie de 4 puncte pe o scară de 5 puncte (adică egală cu 80%); Pr = 35% și Op = 85%. Apoi

K H \u003d (80 + 35 + 85): 3 \u003d 66,7%. Informații despre eficiența procesului de selecție pot fi obținute de la candidații înșiși. În acest scop, pot fi folosite interviuri, sondaje, evaluarea performanței. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că este dificil să obțineți informații fiabile din orice sursă sau prin evaluarea oricărui indicator. De exemplu, ratele ridicate de rotație a angajaților se pot datora unui număr de factori care nu au legătură cu sistemul de căutare și selecție a angajaților.

Există patru rezultate posibile ale procesului de selecție:

1) respingerea eronată a unui bun lucrător;

2) alegerea corectă a unui bun lucrător;

3) angajarea eronată a unui angajat rău;

4) respingerea corectă a unui lucrător rău.

Opțiunile 2 și 4 reprezintă soluția corectă, în timp ce 1 și 3 sunt erori ale procesului de selecție. Ambele tipuri de erori sunt pline de pierderi pentru organizație. Deosebit de mari sunt cheltuielile organizației asociate cu erorile în angajarea lucrătorilor care nu îndeplinesc cerințele minime ale organizației. Pierderile financiare directe datorate erorilor de selecție includ următoarele costuri:

ü costuri asociate accidentărilor industriale, absenteismului;

ü costurile asociate cu pregătirea, transferurile și concedierea angajaților nepotriviți (aceste costuri pot include plata indemnizației de concediere sau compensații în cazul în care angajații fac apel împotriva concedierilor în instanță);

ü costul găsirii, selectării și formării de noi angajați. Prețul unei greșeli este cu cât este mai mare, cu atât mai dificilă și mai responsabilă este munca pe care va trebui să o desfășoare un nou angajat.

Costurile indirecte datorate erorilor de selecție sunt dificil de evaluat, ele sunt asociate cu pierderea timpului de lucru pentru ca managerii și specialiștii să participe la procesul de selectare a candidaților și de formare a noilor angajați.

Una dintre consecințele negative ale managementului slab al recrutării și selecției este fluctuația mare a personalului. Costurile unei rotații mari nu pot fi ignorate; acestea nu sunt doar costurile directe de recrutare și integrare a personalului, ci și costuri indirecte care decurg din posibila nemulțumire a clienților cu schimbări frecvente de personal și costuri sub forma pierderii de timp a managerilor în ocuparea posturilor vacante.

Un element foarte important al costurilor indirecte este legat de impactul fluctuației ridicate a personalului asupra moralului, motivației și satisfacției personalului, precum și asupra nivelului de eficiență a organizației.

De exemplu, se poate determina prin ecuația relației dintre factori precum viteza de recrutare a nou-veniților, cât de ieftin a fost, calitatea persoanelor selectate.

Eficacitatea procesului de căutare și selecție. Indicatori de performanță ai procesului de selecție

Calitatea personalului selectat determină eficiența organizației și utilizarea tuturor celorlalte resurse ale acesteia, astfel încât greșelile în selecția personalului pot costa scump organizația. Dacă recrutarea de oameni buni este o investiție bună, atunci selectarea și formarea lucrătorilor care nu sunt potriviți pentru jobul care le este atribuit va fi o risipă de bani. Pentru organizațiile mici și mijlocii, în special într-un mediu în schimbare rapidă și instabil, un astfel de „lux” este inaccesibil.

Cea mai importantă condiție prealabilă care determină eficacitatea activității de căutare și selecție a personalului este legătura strânsă a acestui domeniu de activitate cu sistemul de management existent în organizație. Această conexiune se poate baza pe următoarele puncte:

ü aducerea în atenția persoanelor responsabile cu căutarea și selecția personalului, a obiectivelor cu care se confruntă organizația (subdiviziune);

ü dezvoltarea unei structuri optime de management organizațional (eliminarea dublării funcțiilor și vagitatea cerințelor pentru candidați);

ü prezenţa planificării personalului, care este legătura dintre scopurile organizaţiei şi structura organizationala management. planificarea resurselor umane reprezintă fundamentul politicii de personal, oferind o abordare sistematică a căutării și selecției personalului.

Pentru a evalua eficacitatea procesului de căutare și selecție a noilor angajați, pot fi utilizați o serie de indicatori cantitativi care caracterizează munca personalului care a început să lucreze în organizație:

ü nivelul fluctuației de personal, în special în rândul noilor angajați;

ü ponderea salariaților care nu au depășit perioada de probă din numărul total de salariați angajați;

ü costuri financiare pentru asigurarea procesului de căutare și selecție a personalului;

ü nivelul încălcărilor disciplinei muncii în rândul noilor angajați (absenteism, întârziere neacordată cu conducerea, absență de la locul de muncă etc.);

ü nivelul de căsătorie și greșelile comise de noii angajați;

frecvența defecțiunilor echipamentelor;

ü utilizarea eficientă a materialelor, componentelor necesare;

ü nivelul accidentelor de muncă în rândul noilor angajați;

ü numărul de reclamații de la clienți, consumatori, furnizori din vina noilor angajați.

Informații suplimentare despre calitatea sistemului de selecție a personalului utilizat în organizație pot fi obținute din trei surse: de la candidații înșiși, de la angajații organizației și de la cei care pleacă. În acest scop, pot fi folosite interviuri, sondaje, evaluarea performanței.

Trebuie avut în vedere faptul că este dificil să obțineți informații fiabile din orice sursă sau prin evaluarea oricărui indicator. De exemplu, valorile ridicate ale ratei de rotație a personalului se pot datora acțiunii unui număr de factori care nu au legătură cu sistemul de căutare și selecție a personalului.

La căutarea și selectarea personalului, nicio organizație nu este imună la tot felul de greșeli. Deosebit de mari sunt cheltuielile organizației asociate cu erorile în angajarea lucrătorilor care nu îndeplinesc cerințele minime ale organizației. Nu trebuie uitat că angajarea unor persoane care depășesc cu mult cerințele pentru post, „prea bune”, cu un nivel excesiv de cunoștințe sau pregătire pentru un anumit loc de muncă, este, de asemenea, plină de pierderi pentru organizație. Astfel de lucrători tind să-și piardă rapid interesul pentru munca lor și să renunțe.

tabelul 1

Eficacitatea diferitelor metode de recrutare pe diverși indicatori

Setați sursa	Rezultat	Rezultat (în %) din suma totală de toate tipurile	Rata de acceptare a propunerilor trimise	Rata de acceptare a ofertei de muncă
Persoanele care au aplicat în scris în căutarea unui loc de muncă
Publicarea anunţurilor
Diverse agenții
Unități de învățământ
În interiorul companiei
Persoane care au intrat accidental în căutarea unui loc de muncă
Sindicatele

3. Estimarea costurilor pentru căutarea și selecția personalului

Costul este de obicei unul dintre principalele considerații atunci când se organizează procesul de căutare și selecție. Mulți manageri sunt bine conștienți de banii cheltuiți pentru căutarea și selecția personalului, încercând să obțină economii maxime. Cu toate acestea, ei uită să calculeze pierderile pe care organizația le poate suferi dacă selecția nu reușește: dacă organizația nu găsește un candidat potrivit, dacă este angajat un candidat nepotrivit sau dacă un candidat care a fost considerat a fi potrivit pentru post este respins.

Pierderi financiare directe din cauza erorilor de selecție

În procesul de căutare și selectare a personalului, organizația poate suferi anumite pierderi financiare. Pierderile financiare directe datorate erorilor de selecție includ următoarele costuri:

ü pierderi asociate activităților de producție ale personalului: productivitate scăzută, profituri scăzute, calitate slabă a produselor sau serviciilor;

ü deteriorarea reputației organizației, o imagine nefavorabilă a organizației în ochii clienților, consumatorilor și furnizorilor, scăderea competitivității bunurilor și serviciilor produse de organizație și, ca urmare, scăderea profiturilor;

ü costurile asociate accidentărilor profesionale, absenteismului etc.;

ü costurile asociate cu pregătirea, transferurile și concedierea angajaților nepotriviți. Aceste costuri pot include plata indemnizației de concediere sau compensații în cazul în care angajații fac apel împotriva concedierilor în instanță;

ü costurile asociate cu calitatea scăzută a selecției, cu înlocuirea angajaților care nu se potrivesc organizației, adică costul căutării, selectării și formării de noi angajați.

Costuri indirecte pentru erori de selecție

Aceste costuri sunt greu de estimat, sunt asociate cu pierderea timpului de lucru al managerilor și specialiștilor pentru a participa la procesul de selectare a candidaților și de formare a noilor angajați.

Una dintre consecințele negative ale managementului slab al recrutării și selecției este fluctuația mare a personalului. Costurile unei fluctuații mari de angajați nu pot fi ignorate; acestea nu sunt doar costuri directe de recrutare și adaptare, ci și costuri indirecte care decurg din posibila nemulțumire a clienților cu schimbări frecvente de personal și costuri sub formă de timp pierdut pentru ca managerii să ocupe posturile vacante.

Un element foarte important al costurilor indirecte este legat de impactul fluctuației ridicate a personalului asupra moralului, motivației și satisfacției personalului și asupra nivelului de eficiență al organizației.

Concluzie

Munca echipei de management a organizației este indisolubil legată de implementarea căutării și selecției personalului. Eficiența organizației și a diviziilor sale depinde în mare măsură de cât de bine a fost efectuată căutarea și selecția angajaților. Prin urmare, procedurile de căutare și selecție a personalului ar trebui luate în considerare împreună cu sistem comun managementul organizației și al acesteia politica de personal. Dezvoltarea unui program care să ofere organizației noi angajați ar trebui să țină cont de obiectivele organizației, de practicile de management stabilite și de resursele disponibile. În acest sens, căutarea și selecția angajaților necesită abordare integrată, ținând cont de cerințele postului, de nevoile organizației, de alegerea metodelor adecvate de selecție etc. În același timp, formalizarea (furnizarea de documente, instrucțiuni, reglementări etc.) și planificarea proceselor de asigurare a organizației cu noi angajați cresc probabilitatea ca personalul care să îndeplinească pe deplin toate cerințele necesare să fie selectat.

La selectare, este important să se folosească un sistem de metode care vizează determinarea, cu gradul maxim de acuratețe, a modului în care candidatul îndeplinește cerințele postului și nevoile organizației. Interviul ocupă un loc aparte printre metodele de selecție. La pregătirea și desfășurarea unui interviu, trebuie luați în considerare mulți factori: pentru ce poziție este selectat candidatul, ce întrebări vor ajuta la colectarea de informații mai precise despre candidat, cum să eliminați posibilele erori în timpul interviului și la evaluarea candidaților, etc.

Procedurile pentru luarea unei decizii finale privind angajarea candidaților pot varia în funcție de mărimea organizației, de personalul departamentului de personal (departamentul HR) cu specialiști, de specificul postului vacant etc. comisiei.

Astfel, activitățile avute în vedere stau la baza procesului de recrutare și selecție.

Recrutarea este unul dintre elementele cheie ale muncii oricărei organizații. Calitatea personalului selectat depinde de eficiența organizației și de utilizarea tuturor celorlalte resurse ale acesteia. Prin urmare, greșelile în selectarea personalului sunt o risipă de bani și lovituri bune- investiția lor bună. Pentru orice organizație, selectarea și formarea angajaților care nu sunt potriviți pentru munca care le este atribuită va fi un lux, mai ales într-un mediu în schimbare rapidă și instabil. . Recrutarea se realizează din interior și surse externe. În procesul de recrutare și creare a unei rezerve de muncitori pentru a ocupa posturile vacante, organizația își satisface nevoia de personal. Sursele de recrutare a personalului variază în ceea ce privește eficacitatea, după cum arată practica, cea mai eficientă sursă de recrutare a personalului sunt recomandările prietenilor și rudelor, precum și recomandările agențiilor de recrutare. Metodele de recrutare pot fi active sau pasive, în funcție de situația personalului din organizație.

Până în prezent, nu există o metodă optimă de selectare a personalului, astfel încât organizația trebuie să dețină întregul set de tehnici și metode de atragere a candidaților și să le folosească în funcție de sarcina specifică. Selecția de noi angajați nu are doar scopul de a asigura modul normal de funcționare, ci și de a pune bazele succesului viitor al organizației.

Lista surselor utilizate

1. Egorshin A.P. Managementul personalului, N. Novgorod, NIMB, 2007. - 110 p.

2. Odegov Yu.G. Managementul personalului în scheme structurale și logice. M.: Alfa-Press, 2008. - 944 p.

3. Skopylatov I.A., Evremov O.Yu. Managementul personalului. Sankt Petersburg, 2008. - 399 p.

4. Magura M.I. Managementul personalului, M, 2008. - 456 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Pagină
8

cauta pe sine. Fiecare persoană începe să simpatizeze cu cei care îi sunt asemănători într-o anumită măsură. Dar specialistul care efectuează selecția nu își poate permite acest lucru, deoarece greșeala lui poate fi costisitoare.

Eficiența sistemului de recrutare

Deși evaluarea performanței nu este inclusă în mod direct în procesul de recrutare, este fundamental să se evalueze performanța în etapa de recrutare pentru evaluarea corectitudinii unei anumite surse de căutare, a conținutului mesajului de informare (anunț) și a metodei de evaluare a candidatului. Prin urmare, evaluarea eficacității principalelor etape de atragere a personalului de vânzări ar trebui să includă toate etapele de atragere - de la căutarea de personal până la evaluarea finală a acestuia.

Eficacitatea recrutării, care se evaluează prin determinarea raportului dintre rezultatul obținut și resursele cheltuite în majoritatea teorii economiceînțeles ca performanța și calitatea unui singur proces de management sau organizația în ansamblu. ÎN comerţul deosebit de important este elementul de costuri organizatorice a unui specialist (departament) in selectia personalului pentru munca prestata si rezultatele obtinute. Este aproape imposibil să se evalueze eficacitatea selecției personalului folosind metode specifice (de exemplu, cele matematice), deoarece comerțul este un domeniu în dezvoltare dinamică, schimbări în care depind aproape în totalitate de funcționarea Mediul extern.

Dar Odegov Yu.G. consideră că eficacitatea procesului de atragere a candidaților pentru muncă în organizație poate fi utilizată o serie de indicatori cantitativi:

nivelul de rotație a personalului, în special în rândul noilor angajați;

· costuri financiare pentru asigurarea procesului de atragere a personalului;

numărul de reclamații de la clienți, consumatori, furnizori;

Nivelul de încălcare a disciplinei muncii (absentism, întârziere, absență de la locul de muncă și așa mai departe).

Informații despre eficiența procesului de recrutare pot fi obținute și de la candidații înșiși. În acest scop, pot fi folosite interviuri, sondaje, evaluarea performanței. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că este dificil să obțineți informații fiabile din orice sursă sau prin evaluarea oricărui indicator. Există patru rezultate posibile ale procesului de selecție:

respingerea eronată a unui bun lucrător;

alegerea corectă a unui angajat bun;

angajarea greșită a unui angajat prost;

· respingerea corectă a unui lucrător rău.

Opțiunile 1 și 3 sunt erori în procesul de selecție. Sunt plini de pierderi pentru organizație. Deosebit de mari sunt cheltuielile organizației asociate cu erorile în angajarea lucrătorilor care nu îndeplinesc cerințele minime ale organizației.

Pierderile financiare directe datorate erorilor de selecție includ următoarele costuri:

Pierderi asociate activităților de producție ale personalului: în comerț - aceasta este o calitate scăzută a serviciilor;

Deteriorarea reputației organizației, imaginea nefavorabilă a organizației în ochii clienților, consumatorilor și furnizorilor, scăderea competitivității bunurilor și serviciilor produse de organizație și, ca urmare, scăderea profiturilor;

costurile asociate cu concedierea angajaților nepotriviți (aceste costuri pot include plata indemnizației de concediere sau compensații în cazul în care angajații fac apel împotriva concedierilor în instanță);

Cheltuieli pentru căutarea, selecția, pregătirea noilor angajați. Prețul unei greșeli este cu cât este mai mare, cu atât munca pe care trebuie să o execute angajatul este mai dificilă și responsabilă.

Costurile indirecte în cazul erorilor de recrutare sunt greu de evaluat, ele sunt asociate cu pierderea timpului de lucru pentru ca managerii și specialiștii să participe la procesul de selectare a candidaților și de formare a noilor angajați. Una dintre consecințele negative ale proastei organizări a selecției este un nivel ridicat de rotație a personalului. Costurile unei rotații mari nu pot fi ignorate, acestea nu sunt doar costurile directe ale atragerii de personal, ci și costurile indirecte care decurg din posibila nemulțumire a clienților cu schimbările frecvente de personal și costurile pierderii de timp pentru ca managerii să ocupe posturile vacante. Rețineți că un proces de recrutare eficient este un indicator al prestigiului organizației. Capacitatea de a selecta cele mai potrivite organizații din toată varietatea de candidați, capacitatea de a lucra în condiții de instabilitate economică și socială este cea mai importantă condiție pentru existența unei organizații pe piață. După analizarea conceptelor selectate („atracție” ca căutare și „atracție” ca selecție), rezumăm toate datele obținute în Tabelul 2.

Pentru a compara cele două concepte, au fost evidențiați următorii parametri:

concept;

metode;

· Efect.

Tabelul 2 - Comparația conceptelor conceptului de „recrutare”

Parametrii de evaluare	Angajamentul ca „recrutare”	Angajamentul ca „selecție”
1. Concept	Definit ca căutare de cadre	Considerat ca o serie de etape succesive
2. Scopul final	Recrutarea unui grup de persoane pentru a desfășura un proces de selecție suplimentar	Selectarea celui mai bun candidat pentru post
	· Internet; cunoștințe; burse de muncă și târguri de locuri de muncă; · agentii de recrutare; apelul direct al candidaților la companie; · leasing; · unități de învățământ.	Candidații sunt selectați folosind: planificarea personalului; · selecția primară; · selecție secundară; procesul de selecție a candidaților
4. Sens	Una dintre etapele procesului de selecție	Un proces separat în sistemul de management al personalului, care constă dintr-un număr de etape

Concluzii la capitolul 1.

Pe baza analizei aspectelor teoretice ale conceptului de „recrutare de personal”, am identificat două concepte, adică „recrutare de personal ca recrutare” și „recrutare de personal ca selecție”. „Atracția ca set” este una dintre etapele procesului de selecție, iar „atracția ca set” este procesul propriu-zis de selecție, care include o etapă de recrutare. Aceste concepte dezvăluie abordări diferite ale procesului luat în considerare.

Pentru o analiză ulterioară, îl vom folosi pe al doilea, deoarece este mai larg și mai voluminos.

Cumpărați robinete de baie și duș

Procesul de selectare a candidaților și studierea adecvării acestora atributii functionale pentru un anumit post include:

• 1) cunoașterea inițială cu solicitanții;
• 2) colectarea și prelucrarea informațiilor despre acestea conform unui anumit sistem;
• 3) evaluarea calităților și întocmirea de „portrete” de încredere;
• 4) compararea calităților reale ale candidaților și cerințele postului;
• 5) compararea candidaților pentru aceleași posturi și selectarea celor mai potriviți;
• 6) numirea sau aprobarea candidaților pentru funcții, încheierea unui contract de muncă cu aceștia;
• 7) verificarea eficacității adaptării și lucrului acestora în perioada inițială.

Este recomandabil să aveți regulile de selecție și angajare a personalului în scris. Acestea ar trebui să includă, de exemplu, cum și când se utilizează o descriere a cerințelor pentru solicitanți, informații despre pașii necesari în fiecare etapă a selecției, metode de obținere. Informații suplimentare, metode de control, persoane responsabile.

Pe etapa preliminara selecția pe baza profesiogramei are loc o identificare primară a candidaților capabili să îndeplinească funcțiile cerute, restrângerea maximă a cercului de solicitanți și formarea unei rezerve din aceștia, cu care se efectuează în continuare o muncă mai amănunțită. Sarcina sa este o evaluare cuprinzătoare a candidatului, concentrându-se nu asupra caracteristici individuale ci asupra trăsăturilor de personalitate în general. Verificarea solicitantului se realizează folosind o analiză detaliată a documentelor, interviuri generale și direcționate, testare și o serie de alte metode.

Identificarea primară are loc prin analiza documentelor candidaților (chestionare, CV-uri, care sunt trimise multor angajatori în speranța unui răspuns, caracteristici, recomandări) pentru conformitatea acestora cu cerințele organizației pentru viitorii angajați. Metodele sale depind de buget, strategie, cultura organizației, importanța relativă a postului. Dar, cu ajutorul evaluării documentelor, puteți obține o cantitate limitată de informații, iar acesta este principalul dezavantaj al acestei metode.

Pentru a facilita analiza, este recomandabil ca toți solicitanții să ofere un formular de cerere standard, inclusiv informații despre nume, vârstă, educație, experiență de muncă și articole speciale. Aplicația poate fi combinată cu un chestionar care conține întrebări despre munca anterioară, salariu, motivele plecării, interese, experiență antreprenorială, predare, activitate științifică, participarea la organizatii publice, premii, titluri onorifice, publicații, precum și persoane care pot raporta ceva despre solicitant.

În multe firme din SUA, un solicitant pentru o poziție este invitat să completeze un chestionar la domiciliu, constând din 14 blocuri de întrebări a câte zece fiecare, o scrisoare de cerere de până la 15 rânduri și să trimită fotografii de profil și față. Chestionarul și scrisoarea de cerere sunt supuse unei examinări grafologice în 238 de parametri, iar fotografiile - o examinare fizionomică în 198. În plus, stilul și natura redactării cererii și răspunsurile la întrebările chestionarului sunt examinate cu atenție de către psihologi, încercând pentru a determina specificul personalităţii autorului.

Ca urmare, se face o concluzie cu privire la oportunitatea unei întâlniri personale cu solicitantul. O invitație la acesta se poate face în prealabil telefonic, dar trebuie confirmată în scris. Regulile bunelor maniere impun atașarea invitației a unei diagrame a locației biroului organizației și a departamentului de personal.

Interviu

Interviurile de angajare sau interviurile pentru angajare sunt de departe cele mai utilizate

metoda de selecție utilizată. Atunci când angajează noi angajați, organizația are de obicei doar date documentare despre aceasta. În acest caz, conversația reprezentanților organizației cu solicitantul este de mare importanță. Chiar și angajații care nu sunt manageriali sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu. Cel mai bine este să îl transmiteți viitorului manager direct al angajatului care aplică pentru poziție. Selectarea unui manager de rang înalt poate necesita zeci de interviuri care durează câteva luni.Interviul este menit să clarifice unele dintre calitățile de afaceri ale candidatului și să-l cunoască personal. In primul rand trebuie clarificate cunostintele specialistului in cazul pentru care se angajeaza. Conținutul specific al testului de cunoștințe este determinat de descrierea (calificarea) locului de muncă.Se verifică cât de mult înțelege solicitantul munca viitoare (funcții, tehnologii), știe mijloace tehnice, pe care va trebui să-l folosească.Unele recomandari generale implementare eficientă conversațiile sunt după cum urmează:

• Stabilirea înțelegerii reciproce cu candidatul și oferindu-i oportunitatea de a se simți liber;
• Concentrarea atenției pe parcursul întregului interviu asupra cerințelor postului;
• · Inadmisibilitatea aprecierii la prima impresie;
• · Pregătirea unui set de întrebări structurate care să fie puse tuturor solicitanților, cu suficientă flexibilitate pentru a explora alte întrebări pe măsură ce apar.

Sunt conversații formalizate (strict conform schemei), slab formalizate și neformalizate. În timpul oricăreia dintre ele are loc un schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Scopul aproape oricărui tip de conversație este de a cunoaște solicitantul. Cu toate acestea, aceste trei tipuri de conversație diferă semnificativ în abordare. În timpul unei conversații de tip oficial, persoana care o conduce nu se abate de la lista standard de întrebări pe care o are și notează răspunsurile candidatului pe un formular special. O astfel de abordare, de regulă, nu permite obținerea unei imagini suficient de ample asupra reclamantului, întrucât nu permite adaptarea cursului conversației la răspunsurile reclamantului.

Când conduci o conversație de tip slab formalizat, există doar întrebări de bază și, împreună cu acestea, pot fi adresate și altele. Această metodă permite mai multă flexibilitate decât prima, dar necesită mai multă abilitate din partea intervievatorului.

Când conduce o conversație conform unui tip informal, persoana care o conduce de obicei nu are întrebări pregătite în prealabil. Convorbirea se desfășoară liber, în funcție de situație și de natura solicitantului însuși. Cu toate acestea, există anumite recomandări pentru realizarea unui interviu de acest tip. Aceasta include interzicerea comentariilor despre sexul candidatului, cu excepția cazului în care acestea au legătură cu postul. Este inacceptabil să puneți întrebări legate de rasă (despre culoarea pielii, ochilor, părului), rănilor (cum au fost primite și cât de grave sunt), vârsta, starea civilă și numărul de copii (acest lucru devine clar doar după admitere) , înălțimea și greutatea, aptitudinea pentru serviciul militar, să se intereseze de tipul de trupe în care a servit candidatul, condițiile de locuire, cazier judiciar. De asemenea, este interzisă solicitarea de recomandări de la organizațiile religioase. În plus, există o listă de întrebări care ar trebui puse cu mare grijă, acestea sunt întrebări despre depozit, utilizarea unui pseudonim sau al doilea nume, credințe religioase, cetățenie, apartenența la diverse cluburi și societăți. În general, conversația se desfășoară destul de liber. Aici trebuie să încercați să sunați candidatul pentru sinceritate și să ascultați cu atenție cuvintele lui.

Un interviu de angajare este de obicei împărțit în trei părți principale: introductivă, principală și finală. Partea de deschidere este de aproximativ 15% din timp pentru a crea atmosfera

înțelegere reciprocă. Sondajul începe de obicei cu un subiect de interes pentru ambele părți. În același timp, ar trebui să încerce să încurajeze persoana intervievată, să evite aprecierile negative și remarcile critice, să arate cât mai mult posibil prietenie și interes față de personalitatea candidatului. Scopul principal al părții principale a conversației este obținerea de informații pentru evaluarea calităților solicitantului necesare pentru acest post și luarea unei decizii. În același timp, este de dorit ca candidatul să vorbească singur, iar intervievatorul să asculte cu atenție. În partea finală, este necesar să rezum și să explicăm cursul ulterioar de angajare. Nu ar trebui să încheiați conversația cu o decizie negativă, este recomandat să anunțați persoana despre aceasta mai târziu.

Sfera HR nu este lăsată fără atenție, în special, dorința de a evalua eficacitatea recrutării. Această întrebare îi îngrijorează atât pe managerii de toate nivelurile, cât și pe înșiși specialiștii în HR, pentru că trebuie să îi răspundem. Să încercăm să ne dăm seama cât de bine selectăm angajații?

Pentru a evalua eficacitatea recrutării, se pot distinge mai mulți indicatori. Analizând fiecare dintre ele, vom lua în considerare factorii înrudiți, care, la rândul lor, vor ajuta și la evaluarea calității sistemului de recrutare în ansamblu.

1. Implementarea planurilor de recrutare (recrutarea numarului planificat de angajati la ora programata). Acest indicator este o țintă și, în realitate, răspunde la o serie de întrebări.

Situația ideală este atunci când compania are planificare strategica, iar serviciul de recrutare are un plan clar pentru care și câți angajați trebuie atrași într-o anumită perioadă de timp. În astfel de circumstanțe, este suficient să compari pur și simplu planurile și rezultatul de fapt, să dai evaluare obiectivă executarea planurilor.

În cazul în care compania nu practică planificarea, puteți utiliza indicatorul timpului alocat selecției unui candidat.

În situațiile în care planurile nu sunt implementate la timp sau este nevoie de mult timp pentru a căuta un candidat, va trebui să recurgeți la evaluări mai subiective, care afectează factorii conexe:

a) Cât de realiste sunt obiectivele stabilite pentru recrutor și intervalul de timp în care trebuie ocupat postul vacant?

Pentru a efectua o selecție de înaltă calitate a unui candidat pentru funcția de secretar, este posibil să nu dureze mult timp. De exemplu, dacă compania are deja o bază bună de CV-uri ale candidaților, poate dura de la trei zile la două săptămâni. Pentru a selecta, de exemplu, redactorul-șef al unei noi publicații, este necesar să aloci puțin mai mult timp. Cu cât este mai mare postul pentru care selectăm un candidat, cu atât mai mult timp ar trebui să i se aloce.

b) Recruitorul are o înțelegere clară despre cine caută, de fapt?

Aceasta este o problemă tipică pentru serviciul intern recrutare și recrutori externi. Este puțin probabil ca o listă simplă de cerințe pentru un candidat să vă ajute să selectați un specialist calificat. Recruitorul trebuie să aibă o idee clară despre candidatul pe care îl caută, iar acest lucru este pur și simplu nerealist fără utilizarea unor instrumente precum profilul postului, un formular detaliat pentru selecție și un interviu cu managerul de linie.

Este important de reținut aici că serviciul de personal joacă un rol de expert în procesul de selecție, unde oamenii au cunoștințe și abilități speciale pentru a efectua proceduri de căutare și selecție. Și managerul de linie ar trebui să ocupe poziția de lider în selecția personalului.

c) Cerințele pentru candidați sunt realiste?

Lucrând cu instrumentele de mai sus, trebuie să înțelegem cât de real și simplu este să găsim o secretară cu cunoștințe de 1C sau un specialist cu studii de specialitate și mulți ani de experiență.

d) Cum rămâne cu bugetul de recrutare?

Evident, recrutorul știe cel mai bine și simte „lipsa de personal” cu care se confruntă țara noastră. Anul acesta, pentru prima dată, companiile au început să cheltuiască bugete uriașe pentru publicitatea televizată pentru a se prezenta ca bun angajator. Nimic mai mult decât o „lipsă de personal” a dat naștere acestei tendințe.

Prin urmare, este foarte important să poți ocupa posturi complexe vacante, de exemplu, să selectezi specialiști restrânși sau pe cei puțini în țară, cu ajutorul cel puțin recrutării externe și, dacă este cazul, un bun headhunter.

2. Rata generală de rotație

Schimbarea personalului este o mare problemă pentru multe companii astăzi. Din punct de vedere al recrutării, cifra de afaceri nu este probabil cel mai important indicator, dar poate fi folosită totuși pentru a evalua eficacitatea selecției.

Pentru a calcula fluctuația totală a personalului din companie, îmi propun să folosim formula care determină CT - rata de rotație:

(CT) = (Numărul de persoane care au renunțat pe lună, numărul total de angajați la mijlocul lunii) * 100

Dacă 25 de persoane au părăsit compania într-o lună, în timp ce numărul de la mijlocul lunii era de 500, atunci rata de rotație a personalului în companie pentru luna respectivă a fost de 5%.

Există, de asemenea, o modalitate de a calcula pierderea, care va afișa doar acele ieșiri care ar fi putut fi evitate (ȘI). Adică din numărul total al celor care renunță (KU), le vom scădea pe cele inevitabile (NI): plecarea în concediu de maternitate, mutarea din motive familiale și altele. Formula va arăta astfel:

(I) \u003d (KU - NI) C * 100

unde C este numărul total de angajați la mijlocul lunii. De exemplu, dacă din 25 de angajați (KU) erau 5 (NI), la C 500, atunci cifra de afaceri pentru plecări care ar fi putut fi evitate este egală cu:

(I) \u003d (KU - NI) C * 100

Folosind această formulă, puteți lua în considerare fluctuația planificată a personalului, un anumit nivel pe care o companie îl poate lua ca normă.

Când folosiți fluctuația angajaților pentru a evalua performanța de recrutare, este important să realizați că cantitatea nu este singurul factor de luat în considerare. De asemenea, sunt importante caracteristicile calitative ale angajaților care părăsesc compania. Dacă un angajat „slab” părăsește compania, experții numesc această cifră de afaceri funcțională, care, de fapt, poate fi un eveniment pozitiv pentru companie. La urma urmei, costul menținerii unui angajat neproductiv este uneori mai mare decât costul selectării și formării unui angajat nou, mai eficient.

3. Rata de rotație a personalului în rândul angajaților care au lucrat în companie timp de 1 lună/șase luni/an

Propun să luăm în considerare acești indicatori separat de cifra de afaceri globală. Din experienta personala Pot spune că lucrând cu aceste date, puteți diagnostica foarte rapid problema în selecție. Și, mi se pare, acești indicatori sunt cea mai bună dovadă a eficacității sistemului de recrutare în ansamblu. Este necesar să se ia în considerare și să se țină seama de concedierea la inițiativa organizației și la inițiativa angajatului.

De exemplu, în decurs de o lună, opt noi angajați au fost angajați în diferite departamente ale companiei. Două săptămâni mai târziu, unul dintre ei a plecat, iar o săptămână mai târziu al doilea a fost concediat. Astfel, într-o lună, din opt, au rămas șase noi angajați. „Plecare” a fost de 25%. Acest indicator, ca și toți cei anteriori, trebuie luat în considerare în dinamică, deoarece există întotdeauna un loc pentru șansă.

Veți obține informații foarte importante studiind astfel de indicatori nu numai pentru companie în ansamblu, ci și pentru departamente. Este aproape imposibil ca totalul să se potrivească cu diviziuni individuale. Știu din practica mea că întotdeauna există un departament în care problema cifrei de afaceri este mai acută. Prin examinarea problemei și rezolvarea acesteia (dacă problema este rezolvată din nou devine evident prin analiza dinamicii cifrei de afaceri pe departamente), cel mai probabil vei contribui la îmbunătățirea nu numai a indicatorului de performanță de recrutare, ci și a eficienței mai multor alte procese de afaceri din organizare. Motivul fluctuației angajaților poate fi mai multe probleme comune în recrutare:

a) Salariatul a început să lucreze și, deja în prima lună de lucru, șeful de linie se plânge că persoana respectivă nu are toate cunoștințele și abilitățile necesare.

În astfel de cazuri, este necesară evaluarea instrumentelor utilizate în procedura de selecție. Cum evaluezi exact cunoștințele și abilitățile necesare? Dacă utilizați teste profesionale, este timpul să le revizuiți conținutul. Recomand ca după fiecare caz de astfel de îngrijire să analizeze întrebările și sarcinile care au evaluat cunoștințele și aptitudinile profesionale ale candidatului. Dacă o astfel de evaluare are loc în timpul interviului, este necesară revizuirea și dezvoltarea întrebărilor utilizate.

b) Persoana nu s-a înțeles cu echipa din cauza calităților personale.

Cel mai probabil, în timpul procesului de selecție, calitățile personale ale candidatului au fost evaluate incorect. Și asta nu înseamnă deloc că problema este la candidat. Doar că o persoană nu a reușit să se contopească în tipul de relație acceptat, pentru că le consideră inacceptabile pentru sine.

Se poate, de asemenea, ca, din cauza tradițiilor, atitudinilor și stereotipurilor pe care le-a format o persoană, compania și candidatul pur și simplu să nu se potrivească.

Evaluarea calităților personale este o etapă foarte importantă a selecției. Sarcina principală a serviciului de personal este de a vedea dacă candidatul se poate încadra într-un anumit cultura organizationala. Recruitorul, care a lucrat de ceva timp în companie, trebuie să „simtă” care candidat este potrivit pentru această poziție. Responsabilitatea selectării unui nou angajat revine și șefului unității, care are cea mai bună idee despre relațiile care s-au dezvoltat în echipă și despre persoanele cu care candidatul poate sau nu poate lucra. Cel mai bine este să folosiți intuiția și experiența pentru o astfel de evaluare.

c) In primele saptamani de munca, nemultumirea angajatului este tot mai mare datorita faptului ca realitatea este diferita de ceea ce a auzit candidatul despre munca sa viitoare in fazele de selectie.

Cel mai probabil, candidatului i s-au prezentat fapte care nu corespundeau realității sau nu erau clar informate. Acest lucru se poate referi la programul zilei de lucru, caracteristicile oficializării cooperării, acordurile financiare, dimensiunea „albului” salariile, perspective de învățare, dezvoltarea cariereiși alți factori. Angajat nou află despre astfel de momente în primele săptămâni de muncă și, desigur, acest lucru nu contribuie la loialitatea lui față de noul angajator.

Informațiile insuficiente furnizate unui candidat real în etapa de selecție, sau informații incorecte, dezinformarea (conștientă sau neintenționată) sunt semne de selecție de proastă calitate. Uneori, acest lucru poate indica faptul că recrutorul însuși nu deține informațiile care trebuie furnizate candidatului în etapa de selecție.

Ei bine, dacă această abordare este ordinea acceptată a lucrurilor în organizație, atunci, cred, problema eficienței selecției personalului nu ar trebui pusă deloc.

d) Motivul plecării salariatului în prima lună de muncă poate fi lipsa de experiență sau chiar incompetența însuși managerului de linie, care a fost implicat inițial în realizarea profilului postului, iar ulterior în selecția finală a candidatului. Atunci este momentul potrivit să lucrezi cu acest manager în domeniul formării și dezvoltării. De fapt, problema pregătirii proaste a managementului de linie este relevantă astăzi pentru multe companii. Chiar și datorită faptului că managementul profesional, așa cum este cunoscut companii străine, în Ucraina este încă foarte tânăr.

Studiul dinamicii lunare a unei astfel de cifre de afaceri în comparație cu indicatori similari pentru ultimele șase luni și un an poate oferi, de asemenea, un răspuns la o serie de întrebări. Motivele pentru care o persoană părăsește compania după ce „a stat” în ea timp de o lună sau șase luni, cel mai probabil, vor fi complet diferite. Aici, în opinia mea, se pune problema unei evaluări mai profunde a eficacității selecției.

Când luăm în considerare un candidat pentru un post, evaluăm afacerea și calitate profesională precum și motivația. Consider că dacă o persoană a părăsit compania după șase luni sau un an, asta poate însemna că motivația sa a fost stabilită incorect în etapa de selecție. De ce a căutat persoana nou loc de muncă?

Dacă motivul trecerii la un nou loc de muncă a fost nemulțumirea cu salariul, atunci la următorul noua oportunitate câștigați chiar mai mult decât aveți în companie, un astfel de angajat este probabil să își schimbe din nou locul de muncă.

Dacă candidatul și-a dorit cu adevărat creșterea în carieră, iar postul în care s-a mutat nu s-a dovedit a fi așa în realitate, persoana va continua să caute o oportunitate de a lucra într-o poziție superioară.

Sau poate că o persoană are nevoie doar de o altă înregistrare în CV și folosește munca în compania ta ca „o piatră de temelie” în calea spre atingerea propriilor obiective?

Poti determina adevarata motivatie a unui candidat cu ajutorul unei serii de intrebari pe care le pun solicitantului in timpul interviului. De ce candidatul a părăsit postul anterior și de ce îl părăsește pe cel actual? În aproximativ 80% din cazuri, răspunsurile despre toate plecările anterioare vor fi aceleași: „Vreau să câștig mai mult, vreau să mă dezvolt profesional, nu există nicio oportunitate de creștere în carieră”. Crede-mă, dacă nu poți oferi ceea ce i-a lipsit candidatului din postul precedent, atunci este mai bine să nu-l angajezi. Motivul pentru care vă părăsiți va fi același ca în alte cazuri. Cererea trebuie să se potrivească cu oferta. Apropo, o astfel de conversație ajută la stabilirea modului în care o persoană se înțelege cu echipa, dacă este în conflict.

Nu angajați un candidat fără a stabili adevărata lui motivație.

4. Indicatorul raportului dintre creșterea costurilor de căutare și selecție și creșterea profitului

Un indicator excelent. Astăzi, tot mai multe companii folosesc o legătură cu atingerea obiectivelor sau raportul dintre rezultatele obținute și profitul în sistemul de compensare. Recrutarea este o atracție pentru companie a unei resurse cheie a organizației, iar calitatea personalului selectat va afecta fără îndoială profiturile ca urmare. Deci, după ce am încercat să evaluăm eficacitatea recrutării, am atins evaluarea activității mai multor domenii cheie de afaceri simultan, care în rezultat final ajută la evaluarea „sănătății” organizației în ansamblu.