Comunicații verticale și orizontale în management. Vezi paginile în care este menționat termenul de comunicații orizontale. Abordări științifice de bază ale problemei comunicațiilor într-o organizație

Comunicare pe verticală

Totul aici este, în principiu, destul de clar. Comunicațiile curg de sus în jos. Adică, aparatul de management emite instrucțiuni sau o altă formă de comunicare și o trimite către departamentele de mai jos. De sus în jos director general la angajaţii de nivel inferior

Comunicare orizontală

Comunicațiile în acest caz au loc atât în ​​aparatul de control, cât și la nivelurile de mai jos, sub aparatul de control. De obicei, relațiile interpersonale la niveluri inferioare sunt conduse independent de CEO. De exemplu, puteți lua Centrul de Formare, unde relațiile apar doar între angajați.

Dacă iei vertical formă de comunicare, aceasta se aplică în primul rând documente de reglementare, ordine, formă orală. În plus, sunt trimise informații de la aparatul de management, ca în în scris, și prin e-mail, la centralele telefonice. Formularele de aprobare, regulamentele și documentele sunt de obicei trimise în scris. Mai mult, pentru a colecta informații de jos în sus, de ex. din centralele telefonice și din alte sucursale există, de regulă, o divizie care colectează date statistice în formular electronic, iar datele gata sunt trimise la aparatul de control.

ÎN orizontală forma, totul este mult mai simplu. Nu există bariere sau unități care colectează informații. Comunicările aici au loc după scheme de mult cunoscute. Adică acesta este un telefon prin care angajații pot comunica între ei fără a părăsi locul de muncă, iar dacă luăm în considerare aparatul de management, aici în fiecare birou fiecare angajat are propriul telefon. Adică există un anumit PBX de birou, cu un număr alocat fiecărui angajat.

Urmează poșta electronică (e-mail), care în vremea noastră nu este o inovație, deoarece este și unul dintre cele mai convenabile mijloace de comunicare. În plus prin e-mail Sunt utilizate atât în ​​aparatul de control, cât și la centrele telefonice, comunicând între ele.

Un alt mijloc de transmitere/primire a informațiilor este prin acesta se trimit documentele necesare gestiunii afacerii, bilanțuri, contabilitate etc.

Un alt tip de comunicare al Style LLC este „Ring Mail”. Aceste. există un departament clerical responsabil cu asigurarea la timp papetărie(pixuri, hârtie etc.) Deci, pe lângă dvs responsabilitatea principală, departamentul clerical menține „Ring Mail”. Aceste. Fiecare angajat din organizație are propria cutie poștală. La aceste casete se trimite corespondența, precum și diverse documente, mail privat etc. Acest tip de comunicare poate fi remarcat prin faptul că documentele pot fi transmise prin poștă internă, păstrând importanța documentului fără a pierde timp în căutarea persoanei căreia îi este destinat acest document. Acest tip poate fi considerat un plus, deoarece consider că aceasta este o modalitate foarte convenabilă de a transmite informații, documente etc.

Printre metodele neoficiale de comunicare, merită inclusă locală retea de calculatoare, în care există un „chat”. Angajații comunică prin chat în timpul liber și chiar în timpul serviciului. Acest tip de comunicare poate fi considerat și un plus deoarece elimină deplasările, de exemplu, către prietenul tău, care se află în cealaltă aripă a clădirii.

Comunicarea în organizații nu este doar sus și jos. Comunicarea orizontală sau laterală este o fațetă constantă și importantă a vieții organizaționale. Axa verticală a fost punctul central al majorității analizelor de comunicare, în principal pentru că clasiciștii au explorat în primul rând acest domeniu (Simpson, 1969). S-a acordat mai puțină atenție componentei orizontale, deși majoritatea comunicării într-o organizație este de acest tip. Studiul lui Simpson asupra unei fabrici de textile arată că cu cât nivelul ierarhiei este mai scăzut, cu atât proporția comunicării orizontale este mai mare. Și acest lucru nu este surprinzător: în majoritatea organizațiilor, cu cât nivelul este mai scăzut, cu atât mai mulți oameni sunt. Acest fapt, împreună cu tendința deja remarcată a influenței diferenței ierarhice asupra comunicării, face firesc ca oamenii să comunice cu cei care se află la același nivel în organizație. Și oamenii de același nivel sunt mai aproape unul de altul în caracteristicile lor, ceea ce facilitează comunicarea orizontală.

Comunicare în interior unitate organizatorica destul de diferit de comunicarea interdepartamentală. Comunicarea în cadrul unei unități este „esențială pentru funcționarea eficientă a sistemului” (Katz și Kahn, 1978: p. 444). Proiectarea în avans a fiecărei fațete imaginabile a fiecărei sarcini care trece printr-o organizație este, în majoritatea cazurilor, imposibilă. În unele momente ar trebui să existe o coordonare și o discuție cu privire la munca depusă între colegi. În procesul de coordonare, interacțiunea dintre indivizi este vitală, deoarece organizația nu poate prevedea toate eventualele neprevăzute. Comunicarea în cadrul unității este mult mai bogată în conținut decât materialele de coordonare organizațională a sarcinii.

Înțelegerea reciprocă între colegi este unul dintre motivele puterii grupului de egali. Rezultatele experimentale au arătat clar și convingător importanța sprijinului relațiile interpersonale pentru persoanele din grupuri organizate și neorganizate. Din punct de vedere psihologic, oamenii sunt întotdeauna atrași de comunicarea cu egali: oamenii din aceeași barcă au aceleași probleme.

În consecință, dacă problemele de coordonare nu sunt lăsate în seama unui grup de colegi, conținutul comunicării acestora poate lua forme irelevante pentru funcționarea organizației sau distructive (Kate și Kahn, 1978:p. 445; sublinierea în original).

Sensul aici este clar. Este mai bine să oferiți oportunități pentru comunicări orientate spre sarcini către grupurile de lucru la toate nivelurile organizației, astfel încât golurile rezultate să nu fie umplute cu comunicări care ar putea reduce productivitatea. Dar, revenind la model general, pe care îl urmăm aici, această prevedere ar trebui modificată. Comportamentul oamenilor din organizații este determinat de organizațional, interpersonal și factori individuali. Dacă structura organizației face comunicarea orizontală aproape imposibilă, atunci probabilitatea oricărei comunicări este scăzută. Lucrul într-un mediu foarte zgomotos sau într-un loc de muncă izolat interferează foarte mult cu interacțiunea. (Desigur, astfel de situații conțin propriile lor probleme pentru individ și organizație.) Mai există o „față a monedei”: prea multă responsabilitate pentru coordonare și comunicare revine celor care, din lipsă de educație sau abilități, nu știu cum să ajungă la o decizie comună rezonabilă asupra unor probleme. Nu este greu de descris în termeni abstracti amestecul optim de comunicații verticale și orizontale, dar trebuie remarcat un alt element de comunicare între egali: se bazează pe concepte generale, iar comunicarea continuă creează solidaritate de grup și, prin urmare, un răspuns colectiv la muncă se dezvoltă în grupuri de lucru. lumea din jurul nostru. Este probabil ca această reacție colectivă să fie însoțită de o percepție colectivă a comunicărilor care intră sau trec prin grupul de lucru. Această percepție colectivă se poate dovedi a fi o distorsiune colectivă. Este clar că grupurile de lucru (precum și alte echipe) pot percepe comunicarea într-o cu totul altă lumină. Un mesaj relativ simplu, cum ar fi un memoriu despre o posibilă reorganizare, poate fi interpretat ca o amenințare de concedieri. Discuțiile încep în grupuri de lucru care nu au nimic de-a face cu ceea ce au fost intenționați să comunice.

Interacțiunile între semeni sunt doar o formă de comunicare orizontală. O altă formă, de asemenea importantă, apare între membrii diferitelor departamente ale organizației. Există puține cercetări pe această temă.

Motivul principal este că astfel de comunicări nu sunt încurajate. În aproape toate formele de organizare cunoscute, comunicațiile trebuie să circule prin ierarhie către biroul „corespunzător”, sau punctul în care ar trebui să se întâlnească ierarhii celor două unități. Aceasta înseamnă că comunicațiile trebuie să treacă prin biroul situat deasupra acestor două departamente sau unități, astfel încât conducerea să fie familiarizată cu scopul și conținutul comunicării. Un exemplu simplu: problemele dintre producție și comerț ar trebui rezolvate fie prin birou, fie prin persoane desemnate pentru aceasta în ambele departamente.

De fapt, o astfel de procedură constituie o parte foarte mică a comunicațiilor laterale. Prin posturile din departamentele în cauză circulă mult mai multă comunicare față în față sau pe bază de memorii, pentru a nu supraîncărca sistemul de comunicare, care ar fi complet înfundat dacă toate informațiile referitoare la interacțiunea departamentelor ar curge mai întâi de la unele. și apoi până la alții. Când sistemul este înfundat, comunicarea devine dureros de lentă sau inexistentă.

Deci, părțile implicate comunică de obicei direct între ele. Acest lucru economisește timp și de multe ori are ca rezultat o soluție foarte rezonabilă, elaborată în strânsă colaborare la nivelul inferior. Dar asta înseamnă și că cei de deasupra lor nu știu ce se întâmplă, ceea ce poate fi dăunător pe termen lung. Problema se rezolvă astfel: informațiile despre ceea ce s-a făcut sunt trimise în partea de sus, excluzând informațiile care pot fi omise; De asemenea, este posibil să nu raportați atenția acordată la fața locului.

În această discuție ne preocupă în primul rând coordonarea interdepartamentală și ar trebui să fie clar că majoritatea comunicărilor de acest fel se bazează de fapt pe conflict. Un bun exemplu sunt departamente profesionale. Atunci când departamentele unei organizații sunt dotate cu profesioniști sau experți, fiecare departament din domeniul său de competență ajunge la concluzii complet diferite cu privire la aceeași problemă (Nade, 1974: pp. 101-124). De exemplu, pentru companie petroliera Este probabil ca direcțiile geologice, construcții, juridice și relații publice să aibă opinii diferite cu privire la intenția de a deschide noi sonde în diferite locații. Fiecare departament va face ajustări în propria zonă de responsabilitate, iar deciziile finale vor necesita o coordonare senior. Dar în perioada de planificare sau dezvoltare, comunicările dintre aceste departamente pot fi neproductive, deoarece fiecare specialist va vorbi propria sa limbă, de neînțeles pentru cei care nu aparțin aceleiași specialități. Practica arată că fiecare departament insistă asupra propriei evaluări a situației și consideră că alte departamente nu înțeleg sensul „adevărat” al situației.

Acest tip de problemă de comunicare nu se limitează la departamentele specializate.

Comunicațiile dintre departamente conțin inevitabil elemente de conflict. Dacă unitățile implicate în conflict investesc în înțelegerea problemelor și în conceptul soluției lor, atunci va fi și mai mare. Astfel, comunicările orizontale peste liniile organizaționale conțin atât semințele, cât și roadele conflictului. Un astfel de conflict, prin definiție, va contribui, într-o formă sau alta, la denaturarea comunicațiilor. În același timp, trimiterea fiecărui mesaj mai sus pentru a evita denaturarea prin coordonare la vârf poate dilua mesajul în încercarea de a evita conflictul, sau comunicarea va dura atât de mult încât mesajul nu mai este util. Încă o dată, complexitatea inerentă a unei organizații interferează cu funcționarea rațională a organizației ca întreg.

Atât aspectele orizontale, cât și cele verticale ale organizațiilor reprezintă provocări pentru comunicare. În același timp, există situații în care aceste obstacole sunt depășite. Un exemplu genial în acest sens este analiza punctelor de zbor ale portavionului (Weick și Roberts, 1993). Când avionul aterizează, pista este plină de zgomot teribil și de posibilități greseala tragica mare. În ciuda acestui fapt, punțile de zbor funcționează foarte eficient. Comunicarea funcționează „între” rânduri și departamente organizaționale. Autorii sugerează că aceasta se bazează pe „relații de îngrijire” și „inteligență colectivă” (p. 357). Toată lumea este extrem de concentrată. Toată lumea este bine pregătită. Situații similare apar la echipele sportive și în alte domenii ale vieții. Dar un exemplu locul de aterizare face impresie datorită caracterului său neobișnuit. În tărâmuri mai pământești viata reala Factorii verticali și orizontale invadează comunicarea noastră.

Din punct de vedere al direcției de mișcare, există vertical (cu direcție în sus sau în jos) și orizontală comunicare.

Comunicare verticală de sus în jos vine de la cele mai înalte niveluri ale structurii ierarhice la cele inferioare: de la sef la subordonati. Aceasta este de obicei comenzi, instructiuni cu explicații însoțitoare ale sarcinilor, scopurilor și metodelor de execuție, precum și evaluarea muncii subordonaților,încercare stimulează motivația, sprijinul și controlul acestora.

Problemele acestui tip de comunicare includ următoarele:

Interpreții și managerii vorbesc adesea limbi diferite (la propriu și la figurat). Chiar dacă limba de lucru de comunicare este engleza, nivelul formare profesională este diferită, prin urmare, există pericolul de a rămâne neînțeles dacă unul dintre interlocutori abuzează de termeni tehnici sau profesionali. De regulă, la nivelurile inferioare lucrează reprezentanții culturilor naționale locale, pentru care limba managerilor nu este adesea limba lor maternă, așa că este necesar să se folosească un vocabular simplu și accesibil.

Uneori este dificil pentru manageri să evalueze ce informații trebuie trimise artiștilor executanți: lipsa acestora nu va permite angajatului să finalizeze sarcina corect și eficient, iar un exces va provoca iritare. Prin urmare, informațiile trebuie dozate corect.

LA comunicare verticală direcționată de jos în sus include rapoarte, memorii, diverse mesaje subordonează managerului despre progresul muncii, problemele apărute, idei inovatoare, propuneri raționale, precum și cereri. Acest lucru este foarte important pentru manageri" feedback„, cuprinzând informații despre starea de fapt, moralul lucrătorilor și motive posibile nemulţumire.

Problemele acestui tip de comunicare organizațională sunt numeroase:

Interpreții adesea nu trimit comentarii negative „în amonte” de teamă să nu fie pedepsiți sau concediați;

Adesea, comentariile direcționate rămân fără răspuns din cauza programului încărcat al managerului, iar lucrătorul are senzația că acest tip de comunicare este inutil;

Uneori critica trimisă de jos nu ajunge la destinatar, deoarece este interceptată de către superiorul imediat;

Pentru clarificarea unor probleme, subordonații preferă adesea să apeleze la colegii lor, mai degrabă decât la manageri;

Adesea există un motiv pur geografic sau teritorial pentru lipsa acestui tip de comunicare: sediul în care lucrează subordonații și managerii pot fi situate la diferite etaje ale clădirii și, uneori, în diferite clădiri, orașe și chiar țări, ceea ce împiedică structura si comunicarea eficienta.

Există mai multe moduri de a rezolva aceste probleme:

§ instalați casete speciale în organizație pentru sugestii și comentarii anonime;

§ managementul poate dezvolta un sistem de recompensare pentru cei mai proactivi angajati;

§ managementul poate gândi printr-un sistem de comunicare fără bariere intermediare, direct de la nivelul cel mai de jos la cel mai înalt;

§ introduceți ordinea înregistrare obligatorie a tuturor mesajelor cu controlul măsurilor de răspuns luate.

Comunicare orizontală - Acesta este schimbul de informații de afaceri între angajații care ocupă o poziție egală în organizație, atât în ​​cadrul unui departament, cât și între departamente. Acest tip comunicarea este necesară pentru a crea relații bune între angajații organizației, comunicarea completă a acestora și, în consecință, pentru rezultate pozitive activitățile lor comune.

Dintre problemele acestui tip de comunicare, trebuie menționate în primul rând următoarele:

Jargon de producție, inerent fiecărui departament și adesea de neînțeles pentru reprezentanții altor departamente care acționează ca destinatari ai informațiilor;

Următoarele sunt metode recomandate pentru a depăși aceste probleme:

§ în primul caz, simplificați și explicați informațiile care se comunică;

§ în al doilea caz, dezvoltați capacitatea de a prezenta imaginea de ansamblu a activităților organizației și înțelegeți importanța tuturor departamentelor și diviziilor sale pentru cauza comună.

În companiile multinaționale comunicare verticală are loc între managerii de sediu (sediu) și divizii de diferite niveluri ierarhice. Ea poate lua formă situatii financiare divizii în fața sediului central, călătorii de afaceri de la diviziile locale la sediul central și, dimpotrivă, participarea diviziilor la procesul de planificare etc. Comunicare orizontală, pe de altă parte, apare între angajați ai CMN-urilor de statut egal, dar din diviziuni funcționale și teritoriale diferite.

Există următoarele tipuri de comunicații:

· formale și informale;

· interpersonal - intergrup (între niveluri și diviziuni în organizații; în cadrul diviziunilor, între organizație și mediu extern).

· Orizontală și verticală

· Extern – intern

· Single-channel – multi-canal

· Stabil – instabil

· Situațional – constant

· Social – psihologic

În funcție de canalele de comunicare utilizate, toate procesele de schimb de informații pot fi împărțite în formale și informale

Comunicări formale sunt întotdeauna determinate de structura organizației și de legăturile acesteia cu mediul extern, care este înțeles ca componente ale mediului extern al organizației care au impact asupra activităților acesteia. Acestea includ: consumatorii existenți și potențiali organizatii cu care organizatia comunica prin publicitate si speciale programe vizate promovarea produselor pe piață; relații publice, prin presă, publicitate etc.; organe reglementare guvernamentală activitățile organizației, cărora organizația prezintă în mod regulat rapoarte financiare, statistice și de altă natură; cu sindicatul etc. Răspunsul la oportunitățile sau problemele create de mediul extern sunt discuții, întâlniri, convorbiri telefonice, memorii, rapoarte etc., care circulă în cadrul organizației.

Comunicarea formală a informațiilor are limitări:

Sistemul formal nu satisface pe deplin nevoile organizatiei, deoarece tot ceea ce se intampla in organizatie nu poate fi formalizat;

Canalele formale nu pot găzdui toată diversitatea nevoilor de schimb de informații;

Comunicarea formală a informațiilor nu transmite toate subtilitățile semantice a ceea ce se dorește a fi comunicat;

· schimbul formal nu reușește adesea să exprime nevoile și cerințele reale ale organizației din cauza lentei și inflexibilității sale.

Conexiuni de comunicare informalăîn organizații, acestea sunt conexiuni care nu sunt prevăzute de regulile sau liniile directoare ale organizației. Adesea, acestea sunt discuții obișnuite sau discuții despre afaceri personale, zvonuri, bârfe care pot avea legătură și cu munca.

Comunicările informale sunt un canal de răspândire a zvonurilor, prin care se transmit, de obicei, informații cu privire la viitoare disponibilizări, noi sancțiuni pentru întârziere, schimbări în structura organizației, mutări viitoare, dispute între manageri etc.

Până în prezent, zvonurile au reputația de a fi inexacte. Cu toate acestea, cercetările (Davis) arată că în 80 - 99% din cazuri, zvonurile cu privire la treburile organizației sunt mai probabil să fie corecte. Cu toate acestea, când vine vorba de informații personale, încărcate emoțional, nivelul de acuratețe al zvonurilor scade. În orice caz, practica arată că, indiferent de acuratețe, influența zvonurilor este foarte mare, indiferent de impactul lor (pozitiv sau negativ).

Într-o organizație, informațiile sub formă de zvonuri circulă adesea mai repede prin canale formale.

Astfel, sistemul informal de transfer de informații include următoarele metode:

· conversații interne;

Transferul informal de informații își construiește canalele pe baza grupuri sociale incluse în structura organizației. Un mecanism puternic care asigură transferul eficient al informațiilor este: comunicarea frecventă, identificarea cu organizația și contactele continue cu departamentele. Sistemul de transfer informal de informații este inevitabil, necesar și deseori îi irită pe manageri. Cu toate acestea, permite organizațiilor să se adapteze rapid la condițiile în schimbare, pe de altă parte, complică coordonarea activităților echipei și introduce discordia. Un sistem dezvoltat de transfer informal de informații oferă organizației oportunitatea de a-și îndeplini mai rapid sarcinile, iar angajații obțin mai ușor înțelegere. Dar informațiile informale sunt uneori incorecte, deoarece... nesupus controlului oficial. Măsura în care se poate baza pe sistemul informal de transfer de informații depinde de dimensiunea organizației și de percepția obiectivelor acesteia.

Organizațiile mari trebuie să se bazeze mai mult pe un sistem formal de comunicare a informațiilor. Cu toate acestea, managerii profesioniști folosesc zvonurile cu foarte multă pricepere și pricepere. De exemplu, înainte de următoarea reorganizare, se organizează o scurgere de informații înainte de a se lua o decizie pentru a afla reacția la aceasta prin canale. feedback. Acest lucru face posibil să schimbați ceva într-o decizie sau în activitățile dvs.

Comunicari interpersonale- aceasta este o interacțiune comunicativă în care atât emițătorul, cât și destinatarul mesajului sunt indivizi care intră în contact direct. În contactele interpersonale se folosesc nu numai mijloace verbale, ci și mijloace non-verbale - expresii faciale, gesturi. Procesul de comunicare este reglementat de un feedback apropiat. În practica comunicării interpersonale pot apărea bariere verbale și non-verbale. Dintre toate tipurile de comunicare, comunicațiile interpersonale se confruntă cu cel mai mare număr de bariere care împiedică destinatarul să perceapă în mod eficient informațiile. Principalele bariere sunt:

· percepția;

· semantică,

· schimb de informații non-verbale;

· ascultare slabă;

· Feedback de calitate slabă.

Barierele semantice înseamnă asta diverse persoane același cuvânt (simbol) sau grup de cuvinte poate însemna departe de același lucru. Astfel, chiar și o simplă dorință a unui manager către un subordonat de a „finaliza sarcina de îndată ce se prezintă o oportunitate convenabilă” poate fi interpretată de acesta ca o dorință de a finaliza sarcina cât mai curând posibil sau, dimpotrivă, când apare timpul liber. . Barierele semantice sunt deosebit de puternice în organizațiile cu medii multinaționale. Acestea pot fi cauzate de o serie de motive:

· Conflict între domeniile de competență sau bazele de judecată ale expeditorului și destinatarului mesajelor. Ca urmare, ideile codificate în mesaj de către expeditor pot fi distorsionate sau neînțelese pe deplin, drept urmare informațiile conținute în mesaj nu vor aduce rezultatul dorit.

· Diferențele de experiență. Informații care intră în conflict cu experiența umană sau conceptele învățate anterior, care pot fi fie complet respinse. Sau distorsionat de destinatar în conformitate cu experiența sa sau conceptele dobândite anterior.

· Diferențe în gama de interese, nevoi, stare emoțională la momentul primirii și transmiterii informațiilor etc.

· Diferențe de setări. Percepția informațiilor este influențată de atitudinile sociale predominante și de climatul de comunicare, care influențează percepțiile și comportamentul oamenilor. Dacă informațiile diferă de atitudinile destinatarului, acestea pot fi ignorate și evaluate negativ, ceea ce va determina un comportament corespunzător. Inexactitatea percepției și înțelegerii unor oameni a cuvintelor folosite ca simboluri în procesul de comunicare. Cercetările specialiștilor în managementul resurselor umane confirmă că într-o atmosferă de încredere, fluxurile de informații și acuratețea informațiilor cresc.

· Bariere non-verbale care pot fi create prin privirea și expresia feței. Ele fac dificilă perceperea și utilizarea corectă a informațiilor primite. Comunicarea nonverbală folosește orice alt simbol decât cuvinte. Acestea includ gesturi, priviri, zâmbete, expresii faciale, intonație, modularea vocii, fluența vorbirii etc. Impactul comunicării non-verbale este enorm. Studiile efectuate de experții occidentali au constatat că 55% dintre mesaje sunt percepute prin expresii faciale, posturi și gesturi, 38% prin intonație și modulația vocii și doar 7% rămân cu cuvinte. Informațiile aproape non-verbale suprimă informațiile verbale, adică. „cum” se spune este mai important decât „ce” se spune.

Toate aceste bariere pentru comunicare interpersonală poate duce la percepție și acceptare greșită decizii de management. Lider și manager interesat de eficient activitati de management trebuie să cunoască particularitățile comunicării interpersonale și să le poată depăși și să evite barierele sociale și psihologice în interacțiunile lor comunicative.

Schimbul interpersonal direct de informații - comunicări interpersonale poate apărea în oricare dintre tipurile enumerate comunicatii. Dar, spre deosebire de toate comunicările de mai sus, schimbul interpersonal de informații folosește în primul rând canalul vorbire orală. Abilitățile de ascultare sunt foarte importante atunci când primiți informații. Fiecare manager care dorește să lucreze eficient trebuie să învețe să depășească toate barierele de mai sus: să înțeleagă nivelul și posibilitatea de percepție a informațiilor de către subordonați; alege cuvinte simple, clare, care nu permit interpretări ambigue; gândiți-vă prin utilizarea simbolurilor non-verbale și impactul acestora asupra subordonaților. În mare măsură, această abilitate este o artă.

Comunicații intergrupuri - Aceasta este interacțiunea dintre două sau mai multe grupuri, atât din interiorul cât și din exteriorul organizațiilor, în scopul implementării și coordonării activităților comune sau a se opune reciproc. Comunicarea intergrup poate contribui la convergența pozițiilor a două sau mai multe grupuri, întărind solidaritatea și unitatea intra-grup, sau, dimpotrivă, duce la delimitarea intereselor și pozițiilor diferitelor grupuri și organizații.

Comunicarea intre organizatie si mediul extern . Organizațiile folosesc o varietate de mijloace pentru a comunica și a face schimb de informații cu mediul extern:

· Cu consumatorii (reali și potențiali), comunicarea cu care are loc prin publicitate și alte programe de promovare a mărfurilor pe piață

· Cu publicul, vizând crearea unei anumite „imagine”, imaginea organizației la nivel local, național și internațional.

· Cu agențiile guvernamentale. Orice întreprindere și organizație comunică cu ei prin rapoarte (financiare, de marketing etc.), diverse contribuții la partidele politice, folosind lobbyiști, încercând să influențeze conținutul viitoarelor legi, reglementări etc.

Astfel, organizațiile moderne sunt nevoite să construiască legături de comunicare eficiente cu mediul extern. Circularea informațiilor intra-organizaționale (discuții, întâlniri, conversații, memorii etc.) reprezintă o reacție la posibile probleme din mediul extern.

Comunicarea in cadrul organizatiei – aceasta este în primul rând comunicarea între niveluri și departamente.

Fluxurile de conexiuni de comunicare organizațională pot avea loc în diferite moduri direcții: orizontal si vertical (crescator si descendent). Comunicările orizontale au loc între oameni de la același nivel într-o organizație. Organizația este formată din mai multe divizii. Comunicații orizontale– este schimbul de informații între diferite departamente (divizii). Astfel de comunicări sunt necesare pentru coordonarea acțiunilor și reducerea probabilității de dublare. O caracteristică pozitivă în comunicările orizontale este formarea de relații egale. S-a dovedit că astfel de relații sunt o componentă importantă a satisfacției angajaților într-o organizație.

Legăturile verticale de comunicare se desfășoară într-o ierarhie, fie de la un subordonat la un superior, fie de la un superior la subordonați.

Informația se mișcă în cadrul unei organizații de la un nivel la altul, asta comunicatii verticale. Informațiile pot fi transmise în jos, adică de la nivelurile superioare la cele inferioare. În acest fel, nivelurile subordonate ale managementului sunt informate despre sarcinile curente, modificările priorităților, sarcini specifice etc. Pe lângă schimbul descendent, organizația are nevoie de comunicare în sus, adică de jos în sus. Acesta este modul în care managementul devine conștient de problemele actuale sau emergente. Transferul de informații de la nivelurile inferioare la cele superioare poate avea un impact semnificativ asupra productivității. Schimbul ascendent de informații are loc de obicei sub formă de rapoarte, propuneri și note explicative. Comunicațiile verticale includ și schimburi de informații între un manager și subordonați sau un manager și grup de lucru. Acestea sunt cele mai comune tipuri de comunicații în orice organizație, deoarece managerii petrec în medie două treimi din timp împărtășind informații cu subalternii lor.

În cadrul unei organizații, cantitatea de comunicări și eficacitatea acestora sunt determinate de structura organizatorică - relația logică dintre nivelurile de conducere și sectoarele funcționale care asigură atingerea obiectivelor stabilite de organizație.

Astfel, tipurile de comunicații dintr-o organizație sunt diverse, fiecare dintre ele jucând un rol diferit în managementul organizației. Managerul trebuie să se bazeze în moduri diferite pe diferite tipuri de comunicare în realizarea integrării activităților membrilor organizației. Practica arată că raportul diverse tipuri comunicațiile sunt foarte eficiente în rezolvarea problemelor organizaționale.

Toate fluxurile de comunicare existente într-o organizație formează o rețea de comunicații.

Rețea de comunicații- aceasta este legătura dintre indivizi care participă într-un anumit fel la procesul de comunicare cu ajutorul lui fluxurile de informații. O rețea de comunicații implică fluxul de mesaje sau semnale între doi sau mai mulți indivizi. Rețeaua de comunicare se concentrează pe tiparele acestor fluxuri dezvoltate în organizație, și nu pe dacă sensul sau sensul mesajului a fost transmis cu succes. Cu toate acestea, rețeaua de comunicații poate influența decalajul dintre valoarea trimisă și cea primită pentru a se scurta sau lărgi.

Termenul „rețea” este folosit de fapt de oamenii de știință din organizație pentru a se referi la trei concepte diferite.

1. O rețea a unui sistem complet, care acoperă modele stabile de comunicare ale tuturor indivizilor din sistem, în special din organizație. Această rețea poate conecta mii de persoane dintr-o organizație mare.

2. Un grup, definit ca un subsistem, ale cărui elemente interacționează între ele relativ mai des decât cu alte elemente ale sistemului de comunicații. Majoritatea grupurilor au între cinci și douăzeci și cinci de membri și uneori mai mulți. Grupurile sunt astfel una dintre componentele principale ale rețelei de comunicații dintr-o organizație (împreună cu specific rolurile de comunicare indivizi).

3. Rețea personală, definită ca un model stabil de fluxuri de comunicare ale unui anumit individ cu orice alți indivizi. Fiecare individ are o rețea personală care îl conectează cu acei indivizi cu care este în contact permanent pe anumite probleme. Astfel, individul are propriul mediu extern de comunicare. Rețeaua de personalitate explică parțial comportamentul unui individ.

Este util să distingem două tipuri de rețele personale: radiale și interconectate. O rețea personală radială este o rețea în care un individ interacționează cu alți indivizi care nu sunt în contact unul cu celălalt. O rețea personală interconectată este o rețea în care cei care sunt conectați la un individ interacționează, de asemenea, între ei. Rețelele personale interconectate sunt mai frecvente decât rețelele radiale, deoarece cei care sunt în contact cu un anumit individ tind să comunice între ei. Dar majoritatea rețelelor de personalitate sunt parțial radiale și parțial interconectate.

Analiza rețelelor de comunicare este de obicei efectuată pentru a identifica natura fluxului de mesaje interpersonale, a compara și a corela structurile formale și informale. Rețelele de comunicații sunt firele care țin împreună părți ale sistemului. Sunt importante, dar greu de studiat din cauza numărului lor mare.

Analiza rețelei ajută la înțelegerea comportamentului membrilor individuali ai grupului. Informațiile despre prietenii unui individ (cei cu care comunică cel mai frecvent) sunt importante în explicarea unor aspecte ale comportamentului său. Acest lucru este valabil nu numai pentru organizații, ci și pentru o serie de alte cazuri. Efectele sistemului sunt influența indivizilor sistemului asupra comportamentului reprezentantului său individual. Desigur, rețelele în cele mai multe cazuri au o influență puternică asupra comportamentului membrilor organizației lor. De fapt, normele sociale și climatul sistemului își exercită influența asupra indivizilor prin relațiile lor de comunicare.

Pentru a rezuma, putem spune că importanța rețelelor în ceea ce privește impactul lor asupra comportamentului indivizilor dintr-o organizație se datorează efectelor sistemului.

Fluxurile de comunicare pătrund în întreg spațiul de locuit al organizației. Sarcina formală structura organizatorica este de a oferi fluxurilor de comunicare direcția corectă. Mărimea departamentelor dintr-o organizație limitează capacitatea de a dezvolta o rețea de comunicații. Dacă dimensiunea grupului crește în progresie aritmetică, atunci numărul de relații de comunicare posibile crește exponențial. Prin urmare, rețeaua de comunicații într-un grup de 12 persoane este mai diversă și mai complexă decât într-un grup de trei persoane. În funcție de modul în care sunt construite rețelele de comunicare, activitățile grupului pot fi mai mult sau mai puțin eficiente.

Există modele bine stabilite de rețele de comunicații pentru grupuri de aceleași dimensiuni sau diferite.

În rețelele de cerc, membrii grupului pot comunica doar cu cei apropiați. Această rețea este descentralizată. Aceste rețele au o independență ridicată, ceea ce contribuie la o mai mare satisfacție în rândul indivizilor.

Rețelele de roți prezintă o ierarhie formală, centralizată a puterii, în care subordonații comunică între ei prin superiorul lor. Baza obiectivă a acestei situații este că persoana din centrul „roții” are mai multe conexiuni de comunicare decât alți membri ai grupului. El primește mai multe mesaje, este mai des recunoscut de alți membri ai grupului ca o persoană care îndeplinește funcții de conducere și oferă mai multe influenta sociala alți membri ai grupului poartă de obicei o responsabilitate mai mare pentru transmiterea informațiilor și se așteaptă să finalizeze soluția problemei mai mult decât alții. În rețelele de tip roată, sarcinile sunt finalizate mult mai repede decât în ​​rețelele de tip cerc. Cu toate acestea, cu structura „roată”, se fac mai multe erori, deoarece doar participantul situat în centrul „roții” este capabil să descifreze informațiile și să corecteze eroarea, în timp ce în „cerc” poate descifra corect informațiile. și, prin urmare, verificați solutie specifica toți indivizii săi ar putea.

O imagine similară se observă în rețelele de tip „Y”. Astfel de rețele se numesc centralizate și pot fi eficiente dacă sunt rezolvate probleme simple.

Un alt tip de ierarhie a puterii este reprezentat de rețele de tip „lanț”, în care apar conexiuni orizontale - un element de descentralizare.

Rețelele „omnicanal” reprezintă grupuri complet descentralizate. Acest lucru este de obicei necesar atunci când toată lumea trebuie să fie implicată în rezolvarea unor probleme complexe. Această abordare se numește comunicare deschisă.

Cunoașterea tipurilor de rețele de comunicare este deosebit de importantă pentru înțelegerea relațiilor de putere și control dintre lucrătorii dintr-o organizație ascunderea sau centralizarea informațiilor susține relațiile de putere autoritare;

Rezultatele rezolvării aceleiași probleme de către grupuri diferite pot fi văzute clar din următorul tabel.

Fluxul de comunicare se poate deplasa orizontal sau vertical. Direcția verticală, la rândul ei, se împarte în descendent și ascendent (Fig. 12.3).

Să luăm în considerare aceste domenii analizând subiectele comunicării, caracteristicile informației și problemele determinate organizațional (interferența).

Orez. 12.3.

Comunicare pe verticală. După cum se știe, în structurile centralizate comunicațiile verticale, și în primul rând cele descendente, sunt considerate ca fiind principale. Să reamintim că structurile centralizate și principiile construcției lor au fost dezvoltate ca fiind cele mai adecvate pentru cel mai comun tip de personal la începutul secolului al XX-lea. Prin urmare, baza pentru construirea organizațiilor a fost principiul separării muncii manageriale și executive din cauza prevalenței pe scară largă a calităților personalului care nu contribuie la implementarea obiectivelor organizaționale. Vorbim de iresponsabilitate, lipsă de muncă, neorientat™ față de obiectivele organizației, calificări scăzute, lipsă de orientare către activitate („unmotivated™”). Trebuie remarcat faptul că aceste trăsături de personal nu s-au scufundat în uitare - sunt destul de comune în organizatii moderne. Iar sarcina oricărei organizații este de a construi principii de management adecvate acestui tip de personal.

O altă caracteristică a structurilor centralizate este un grad ridicat de specializare, standardizare și formalizare. Acest lucru asigură astfel de caracteristici ale comunicațiilor verticale precum claritatea, acuratețea informațiilor, acuratețea destinatarului.

Direcție în jos. Fluxul de comunicare care trece de la un nivel dintr-un grup sau organizație la un alt nivel inferior este descendent. Este folosit de liderii de grup pentru a stabili sarcini, a descrie munca, a informa despre proceduri pentru a evidenția problemele care necesită atenție și pentru a oferi opțiuni de feedback cu privire la rezultatele muncii.

Principala formă de informare descendentă sunt comenzile, dar nu numai. Potrivit lui D. Katz și K. Kahn, există cinci elemente de comunicare descendentă, în ceea ce privește conținutul acesteia.

• 1. Informații despre ce și cum să faci (instrucțiuni de lucru). Astfel de informații pot fi sub formă de comenzi, instrucțiuni, sesiuni de instruire, fișe de post etc. Cu cât calificările personalului sunt mai mari, cu atât instrucțiunile ar trebui să fie mai puțin specifice.
• 2. Justificarea sarcinii și legătura acesteia cu activitati organizatoriceîn general. Cât de completă este justificarea depinde atât de politicile organizației, cât și de caracteristicile personalului acesteia. Importanța comunicării într-o organizație este de a face interacțiunile și activitățile mai previzibile și mai sigure. Prin urmare, tot ceea ce reduce certitudinea și perturbă predictibilitatea trebuie eliminat din viața organizațiilor. Dacă calificările personalului nu le permit să evalueze în mod adecvat informațiile și să le folosească în interesul organizației, atunci volumul acestor informații ar trebui să fie minim. Dacă există prea puține informații, acesta poate fi un factor demotivant, deoarece personalul nu văd semnificația muncii lor pentru organizație în ansamblu, ceea ce poate face munca fără sens.
• 3. Informații referitoare la proceduri și tradiții. Acest element este considerat destul de simplu și consistent, la fel ca și instrucțiunile simple.
• 4. Feedback de la un individ care exprimă o evaluare a comportamentului și a caracteristicilor sale. Consistența acestor informații este asigurată de prezența unor criterii de evaluare a performanței personalului. În absența abaterilor de la comportamentul aprobat, este posibil să nu existe feedback, cu excepția recompenselor de rutină.
• 5. Informații care vizează dezvoltarea încrederii personalului în organizație și acceptarea obiectivelor la nivelul întregii organizații (sau obiectivele departamentului^.

Ce fel de mesaje sunt difuzate prin canalele de comunicare din aval este prezentat în Fig. 12.4.

Orez. 12.4.

De menționat că majoritatea informațiilor din aval sunt prezentate sub formă de comenzi. Am luat în considerare cerințele pentru comenzi atunci când am analizat problema „autorității acceptate” în paragraful 10.1. Este interesant că forma informației poate varia în funcție de tipul de structură: structurile centralizate și formalizate iau forma unor ordine, în timp ce structurile organice folosesc sfaturi și recomandări.

Direcția ascendentă. Informațiile din amonte din organizații se deplasează de la nivelurile inferioare la cele mai înalte. Este folosit pentru a oferi feedback de la subordonați conducerii pentru a-i informa despre rezultatele performanței și problemele curente. De asemenea, servește ca mijloc de comunicare a opiniilor angajaților managerilor. Cu toate acestea, nu este vorba doar de opinii. Pe care se bazează liderii aceste informații atunci când se analizează modul de îmbunătățire a situației din organizație. În unele organizații, informațiile de jos în sus sunt folosite de managerii de nivel inferior pentru a informa managementul mediu și superior (de exemplu, pregătirea rapoartelor), în discuțiile în care angajații au posibilitatea de a aborda probleme cu managerul lor sau cu reprezentanții managementului superior.

Orez. 12.5. Conținutul comunicațiilor ascendente (conform R. Sala) 1

În ciuda faptului că deciziile luate sunt comunicate subordonaților prin comunicare în jos și această informație este un imbold pentru acțiune, este dificil de supraestimat importanța comunicării în sus. La urma urmei, informațiile de jos în sus sunt unul dintre cele mai importante temeiuri pentru luarea deciziilor și, prin urmare, atunci când se analizează problema raționalității deciziilor, este necesar să se înțeleagă specificul acestor informații. După cum sa menționat deja,

Când nivelul ierarhiei crește, tipul de informații se schimbă: dacă niveluri inferioare prevalează informatii tehnice(legat de aspectele tehnice și tehnologice ale activității), apoi la cele mai înalte niveluri predomină informația socială (despre relații) (A. Fayol,

Informațiile tehnice pot fi caracterizate prin acuratețe. Informațiile sociale sunt informații despre relații, deci criteriul de acuratețe nu funcționează aici: informațiile sociale sunt hibride (din surse foarte diferite, puțin comparabile), încărcate emoțional. În plus, este obișnuit ca o persoană să încerce să se arate într-o lumină mai favorabilă. Prin urmare, de multe ori aceste informații nu pot fi evaluate în funcție de criteriile de adevăr și acuratețe. Consecințele unei astfel de comunicări ascendente pot varia.

Există, de asemenea, probleme asociate cu volumul de informații din amonte. Deoarece acestea sunt informații despre relații, volumul acesteia este mare. Deci, oricare organizație mare ar trebui să ofere filtre pentru ca informațiile să ajungă la vârf în cea mai generalizată formă. În acest caz, firește, unele informații sunt omise (apare un gol). Dar, în caz contrar, nivelurile ierarhice mai înalte sunt expuse riscului de supraîncărcare a comunicării.

Cu cât informațiile din aval sunt mai detaliate, cu atât informațiile din amonte pot fi mai comprimate.

Comunicare orizontală. Atunci când comunicarea are loc între membrii aceluiași grup sau grupuri de lucru de același nivel, între manageri sau personal executiv de același nivel, atunci un astfel de proces de comunicare se numește orizontal. Acest proces necesar deoarece economisește timp. Pentru prima dată, problema utilizării comunicațiilor orizontale pentru a economisi resurse de timp a fost luată în considerare de A. Fayol („Podul lui Fayol”).

Comunicarea între angajații aceluiași grup, fiind orizontală, contribuie la formarea unei înțelegeri comune a realității organizaționale. Dar, în același timp, comunicarea între departamente cauzează număr mare consecințe negative, inclusiv apariția stereotipurilor de grup, precum și o problemă atât de gravă precum apariția obiectivelor de grup care contrazic obiectivele organizaționale. Fayol a fost unul dintre primii care a văzut această problemă: cele 14 principii ale sale includ principiul subordonării intereselor individuale interesului general. Această problemă a fost numită ulterior problema divergenței obiectivelor.

Departamentele specializate interpretează inițial probleme organizatorice diferit.

De exemplu, departamentul de vânzări și departamentul de producție vor avea moduri diferite de a explica vânzările scăzute ale unui produs și de a sugera moduri diferite solutii la aceasta problema. Acest lucru duce la un potențial crescut de conflict între departamente. Pentru o organizație, aceasta înseamnă deturnarea resurselor de la activitățile organizaționale de bază.

Se știe că eficiența comunicării depinde de cât de precis îi înțelege destinatarul sensul și scopul. Și întrucât teoria organizației ia în considerare structura comunicării, criteriul inițial pentru o comunicare eficientă este respectarea obiectivelor organizaționale. Astfel, din punctul de vedere al teoriei organizațiilor, care analizează structura de comunicare ca mijloc de asigurare a realizării scopului, cel mai întrebarea principală- problema raționalității comunicațiilor. În acest sens, informațiile sunt necesare pentru a fi corecte și relevante, trebuie să ofere o înțelegere adecvată a situației pentru a lua o decizie rațională.

• Katz D., Kahn R. L. Psihologia socială a organizațiilor. N.Y.: John Wiley, 1978; Sala P. X. Organizaţii: structuri, procese, rezultate. p. 279-281.
• Katz D.. Kahn R. L. Psihologia socială a organizațiilor; Sala P. X. Organizaţii: structuri, procese, rezultate. p. 279-280.
• Vezi: Sala R. X. Organizaţii: structuri, procese, rezultate. p. 281.
• 2 Vezi pentru mai multe detalii: Gvishiani D. M. Organizare și management. p. 221.
• Vezi: Fayol A. Management general și industrial.