Dezvoltarea unui sistem de indicatori strategici folosind un exemplu. Balanced scorecard ca instrument de management. Aspecte ale Balanced Scorecard

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de carte de punctaj echilibrat folosind exemplul companiei Almaz-Holding

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Dezvoltarea și implementarea unui tablou de bord echilibrat se realizează în cinci etape:

Etapa organizatorica;

Dezvoltarea obiectivelor strategice;

Elaborarea unei hărți strategice;

Dezvoltarea activităților strategice;

Implementarea unui sistem de carte de punctaj echilibrat.

În prima etapă sunt determinate principalele aspecte ale strategiei organizației (Fig. 3).

Figura 3 - Etapa organizatorică [Alcătuit de autor din: ]

Să luăm în considerare liniile directoare strategice ale companiei de bijuterii Almaz-Holding.

Misiunea companiei: „Decorăm viețile oamenilor, creștem imaginea Rusiei”. Compania își vede misiunea în producție bijuterii cea mai înaltă calitate și introducerea oamenilor în lumea frumuseții, precum și dezvoltarea artei bijuteriilor în Rusia.

Viziunea organizației: organizația, deși rămâne lider în industrie, își va dezvolta existenta structura de productieși creșterea rețelei de vânzare cu ridicata și cu amănuntul. Extinde piețele de vânzare, crește ponderea produselor furnizate în străinătate. Vor fi dezvoltate și implementate noi direcții în design, se vor crea colecții de produse care se disting printr-o mare diversitate de formă și culoare.

Valorile companiei:

Respect pentru clienți și parteneri și menținerea cooperării pe termen lung bazată pe încredere reciprocă. Compania se străduiește să se dezvolte și își ajută partenerii să se dezvolte și să crească.

Respect pentru angajati. Succesul cauzei comune depinde de contribuția creativă a fiecărui angajat și de munca coordonată a întregii echipe.

Reînvierea și menținerea tradițiilor artei de bijuterii.

Formându-ți propriile principii cultura corporativăși conducerea unei afaceri care face posibilă obținerea succesului.

Conceptul de comportament al unei companii de bijuterii pe piață poate fi următorul:

Conducerea costurilor;

Strategia de diferențiere;

Strategia de specializare.

În funcţie de numărul de puternici şi punctele slabeÎn comparație cu concurenții, o companie de bijuterii face o alegere fie de a reduce costurile cât mai mult posibil, fie de a realiza o diferențiere ridicată a produselor sale față de produsele concurenților.

Strategia de minimizare a costurilor poate fi utilizată eficient pentru întreprinderile care au stabilit toate etapele producției de bijuterii: achiziționarea materialelor, crearea formelor de produs, lucrările de filigran și finisare, decorarea și întărirea pietrelor. Reducerea costurilor este posibilă prin economii de scară, utilizarea propriilor tehnologii brevetate și drepturi speciale de acces la sursele de materii prime.

Tot pentru industria de bijuterii, unde caracteristicile produsului sunt de înaltă calitate, preț, frumusețe, design și unicitate, compania poate alege o strategie de diferențiere a produsului. Compania se poziționează ca un brand de bijuterii ale cărui produse se disting prin exclusivitate, unicitate, grație și frumusețe. Clienții sunt dispuși să plătească prețuri mari pentru produsele unei astfel de companii de bijuterii.

Compania Almaz-Holding folosește o strategie cuprinzătoare, care se bazează pe o strategie de diferențiere - accentul este pus pe cea mai înaltă calitate produse și unicitate. În același timp, compania controlează nivelul costurilor și costul final al produselor, garantând prețuri corecte clienților.

Activitățile companiei se bazează pe următoarele principii:

Creați produse capabile să satisfacă nevoile fiecărui client;

Oferiți numai produse de cea mai înaltă calitate;

Formați relații pe termen lung și reciproc avantajoase cu clienții și partenerii;

Fără a uita tradițiile vechilor maeștri, utilizați tehnologiile moderne în muncă;

Studiați tendințele în dezvoltarea industriei de bijuterii și contribuiți la formarea pieței globale de bijuterii și modă.

A doua etapă este dezvoltarea obiectivelor strategice. Este necesar să se definească obiective strategice pentru fiecare aspect cheie al activităților organizației pentru a fi incluse în bilanțul de bord.

Pentru fiecare perspectivă selectată: finanțe, clienți, procese de afaceri și oameni și inovație - în timpul brainstorming Conducerea și specialiștii de frunte ai companiei își dezvoltă obiective strategice. În această etapă pot fi propuse 50-100 de obiective strategice, din care, pe baza considerației lor critice, este necesară selectarea celor mai importante care trebuie incluse în bilanțul de bord.

Astfel, în urma discuțiilor, obiectivele strategice prezentate în Tabelul 7 pot fi identificate pentru societatea Almaz-Holding.

Tabelul 7 - Exemplu de listă de obiective pentru întreprinderea Almaz-Holding care poate fi inclusă în bilanțul de bord

În etapa următoare, este elaborată o hartă strategică - un lanț de relații cauză-efect între obiectivele strategice ale organizației. Harta reprezintă clar strategia companiei. Să ne uităm la diagrama hărții strategice a companiei (Fig. 4).

Harta strategică construită este un instrument de comunicare pentru conducerea companiei și ajută toți membrii echipei de management să înțeleagă strategia și să o explice acționarilor, angajaților și partenerilor.

Figura 4 - Harta strategică Întocmită de autor pe baza:

Pentru ca această hartă să se transforme într-un instrument de gestionare a implementării strategiei, este necesară dezvoltarea unui sistem de indicatori cheie și a unui set de activități și proiecte strategice care să asigure atingerea obiectivelor.

Indicatorii cheie de performanță sunt prezentați în Tabelul 8, în coloana a treia, societatea Almaz-Holding, pe baza datelor analitice furnizate de contabilitatea de gestiune strategică, stabilește indicatori cantitativi care vor servi ca evaluare a gradului de îndeplinire a sarcinilor atribuite.

Tabelul 8 - Indicatori cheie de performanță pentru obiectivele strategice ale companiei Întocmit de autor pe baza:

Activitățile strategice sunt înțelese ca un set de activități, proiecte, programe, inițiative care trebuie implementate în cazul în care obiectivele strategice nu pot fi atinse prin activități regulate (în cadrul proceselor de afaceri ale companiei).

Compania, pe baza capacităților sale, resurselor, potențialului tehnologic, managerial și inovator, elaborează o listă de activități și numește responsabili pentru implementarea acestora.

Etapa finală a dezvoltării unui tablou de bord echilibrat este verificarea acestuia, este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:

Sunt obiectivele bilanțului de bord în concordanță cu misiunea companiei?

Sunt obiectivele tabloului de bord echilibrat în concordanță cu viziunea companiei?

Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu conceptul de piață?

Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu viziunea organizațională?

Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu orientarea strategică de bază?

Pentru ca sistemul proiectat să funcționeze eficient, acesta trebuie implementat:

elaborează reglementări pentru primirea informațiilor necesare calculării indicatorilor de sistem și asigurării implementării acestora;

implementați indicatorii în mod regulat raportarea managementului, astfel încât la sfârșitul fiecărei luni, trimestri, an, acești indicatori să fie reflectați în rapoartele relevante primite de managerii companiei;

introducerea indicatorilor în sistemul de planificare și bugetare; acești indicatori ar trebui să fie incluși în planuri și bugete care sunt dezvoltate, aprobate și monitorizate în mod regulat de conducerea companiei;

implementează un sistem strategic de management al proiectelor care asigură planificarea proiectelor, monitorizarea executării acestora, analiza eficienței și motivarea executanților și managerilor.

Metoda Balanced Scorecard vă permite să îmbunătățiți calitatea managementului prin măsurarea și obținerea de date nu numai asupra indicatorilor financiari, ci și asupra altor aspecte semnificative ale întreprinderii. Dezvoltarea sistemului este un proces complex, care necesită multă muncă, care poate dura destul de mult timp. Proiectul Balanced Scorecard nu se încheie în etapa de implementare. Pentru ca sistemul să funcționeze eficient, este necesar să monitorizați în mod regulat modificările din acesta, să refuzați ceva, să adăugați ceva. Pentru a face acest lucru, este necesară adaptarea sistemului Balanced Scorecard la alte instrumente de management existente în companie: sisteme de bugetare și contabilitate de gestiune, sarcini de dezvoltare strategică și management operațional.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1.Aspecte teoretice tabloul de bord echilibrat

1.1 Perspectivă financiară

1.2 Punctul de vedere al clienților

1.3 Perspectiva procesului

2. Balanced scorecard folosind exemplul Magnit

3.Implementarea unui tablou de bord echilibrat la întreprinderea din Magnit

Concluzie

Introducere

Balanced scorecard este un concept care este folosit pentru a optimiza procedurile interne ale unei companii, cu scopul de a alinia toate procesele și activitățile în favoarea misiunii și viziunii companiei și astfel crește productivitatea și obține o prezență mai mare în mintea clienților și consumatorilor.

În prezent, aproape toți analiștii și managerii financiari recunosc conceptul de valoare (Managementul bazat pe valoare) ca fiind cel mai corect sistem de stabilire a obiectivelor din companie, care permite luarea în considerare a intereselor tuturor părților interesate cheie. Din păcate, particularitățile mediului de afaceri rus nu pot decât să creeze anumite dificultăți pentru implementarea conceptului de management al valorii. Lista obstacolelor include atât caracteristicile interne ale companiilor rusești asociate cu tradițiile stabilite de analiză și management, cât și mentalitatea proprietarilor, precum și specificul. piata ruseasca capital. Companii rusești capabile să se concentreze pe creare profit economicși costuri, deveniți proprietari ai unor avantaje competitive serioase.

Această lucrare descrie originea termenului, dezvoltarea și utilizarea sa și un exemplu de utilizare a acestuia în firma ruseasca"Magnet".

Pentru companiile mari, mijlocii si mari, ceea ce este cu adevarat important este ca strategiile de imbunatatire a calitatii produselor, serviciilor si proceselor, asa ca in acest fel vom face o analiza a modului in care unul dintre liniile cele mai mari magazine din Rusia, folosind instrumente și tehnici care să facă posibilă realizarea misiunii și viziunii companiei din perspectivă internă, inclusiv cu clienții.

1. Aspecte teoretice ale balanced scorecard

indicator echilibrat productivitatea întreprinderii

Conceptul unui tablou de bord echilibrat - MMK ( Balanced Scorecard- BSC) a fost prezentată în numărul din februarie 1992 al revistei Harvard Business Review, bazat pe munca depusă pentru o companie de semiconductori. Autorii săi, Robert Kaplan și David Norton, propun WCC ca sistem de management sau sistem administrativ (sistem de management) care depășește punct financiar vedere că managerii tind să evalueze progresul companiei. Potrivit acestor autori, gestionarea unei companii cu doar indicatori financiari tradiționali (stocuri, active, venituri, cheltuieli, ...) ratează importanța tot mai mare a activelor necorporale ale unei companii (relațiile cu clienții, abilitățile și motivația angajaților, ...) ca principală. sursa de avantaj competitiv.

De aici și necesitatea unei noi metodologii de măsurare a performanței unei companii în ceea ce privește viziunea și strategia acesteia, oferind managerilor o viziune globală asupra performanței afacerii. WSC este un instrument de management al afacerii care arată continuu când o companie și angajații săi obțin anumite rezultate strategice. În plus, un sistem precum WCC poate detecta abateri de la planul strategic și poate exprima obiectivele și inițiativele necesare pentru a corecta situația.

WCC își propune să ia în considerare organizația din patru puncte de vedere, fiecare dintre ele ar trebui să răspundă la întrebarea:

Dezvoltare și învățare (învățare și creștere): putem continua să îmbunătățim și să creăm valoare?

Afaceri interne: La ce trebuie să excelăm?

Client (Client): Cum ne văd clienții?

Financiar: Cum privim acţionarii?

O imagine simplă a unui tablou de bord echilibrat.

În consecință, WSC este un sistem de management strategic într-o companie, format din:

Formulați o strategie coerentă și transparentă.

Strategia de legătură în cadrul organizației.

Coordonează obiectivele diferitelor unități organizaționale.

Conectați obiectivele de planificare financiară și bugetară.

Identificarea și coordonarea inițiativelor strategice.

Măsurați sistematic performanța în timp ce sugerați acțiuni corective.

1.1 Perspectivă financiară

În general, indicatori financiari se bazează pe înregistrările contabile ale companiei și arată trecutul acesteia. Motivul este că contabilitatea nu este imediată (prin emiterea unei facturi de furnizor, aceasta nu va fi înregistrată automat) Din cauza acestor întârzieri, unii autori susțin că a conduce o companie prin acordarea de atenție doar la indicatorii financiari este la fel cu ceea ce trebuie să conduci la 100. km/h în timp ce se uită în oglinda retrovizoare.

Câteva valori frecvent utilizate:

Raportul de lichiditate.

Rata datoriei.

Metodologia DuPont.

Rentabilitatea investiției (în majoritatea cazurilor).

1.2 Punctul de vedere al clienților

Pentru atingerea dorită activitati financiare, este important să aveți loiali și clienti multumiti. În acest scop, acest plan măsoară relațiile cu clienții și așteptările de afaceri. În plus, această perspectivă va ține cont de elementele de bază care creează valoare pentru clienți prin integrarea propunerii de valoare pentru a se concentra asupra proceselor care contează cel mai mult pentru ei și a le satisface.

Perspectiva clientului, așa cum sugerează și numele, se concentrează pe cea mai importantă parte a unei afaceri - clienții săi, deoarece fără clienți nu există piață. Astfel, trebuie sa satisfaca nevoile clientilor prin pret, calitatea produsului sau serviciului, timp, functie, imagine si atitudine. Trebuie remarcat faptul că toate punctele de vedere sunt interconectate. Aceasta înseamnă că pentru a satisface așteptările acționarilor, consumatorii trebuie să fie mulțumiți și pentru a cumpăra produse și a genera profit. Unii indicatori ai acestei abordări sunt: ​​satisfacția clienților, eliminarea erorilor de livrare a serviciilor, soluționarea reclamațiilor și achiziția și păstrarea clienților.

Cunoașterea clientului și a proceselor care generează profit pentru companie sunt importante pentru obținerea succesului financiar. Fără cercetarea caracteristicilor pieței, nu poate exista dezvoltare durabilă din punct de vedere financiar, in mare masura pentru ca succesul financiar se obtine prin cresterea vanzarilor, care depinde de clienți obișnuiți, deoarece preferă să cumpere produse pe care compania le dezvoltă în funcție de preferințele lor.

O modalitate bună de a învăța sau de a măsura perspectiva clienților este prin proiectarea protocoalelor de atenție de bază și a metodologiei de client misterios.

În general, există patru categorii și anume:

Calitate

Performanță și întreținere

Cost (prețul este doar o parte din cost) și altele: transport, timp pierdut între defecțiuni etc.)

Instrumentele pentru obținerea semnificației unor astfel de indicatori sunt interviurile și recenziile:

Desfasurat in aceeasi firma.

Răspunsuri la întrebările unei terțe părți independente.

1.3 Perspectiva procesului

Analizează caracterul adecvat al proceselor interne ale companiei pentru a atinge satisfacția clienților și a atinge niveluri ridicate de performanță financiară. Pentru atingerea acestui scop se propune o analiză a proceselor interne din punct de vedere al afacerii și al predeterminarii. procese cheie de-a lungul întregului lanț valoric.

Patru tipuri de procese:

Procese operaționale: Proiectate pe baza analizei calității și reingineriei. Indicatori legati de cost, calitate, timp si flexibilitatea procesului.

Procesele de management al clienților. Indicatori: selecția clienților, atragerea clienților, retenția și creșterea numărului de clienți.

Procese de inovare (dificil de măsurat). Exemple de indicatori: procentul de produse noi, procentul de produse brevetate, introducerea de noi produse în raport cu concurența...

Procese legate de mediu și societate. Indicatori tipici de management de mediu, sănătate și securitate la locul de muncă și responsabilitate socială corporativă.

Indicatori: baze de date strategice, proprii software, brevete și drepturi de autor.

1.4 Caracteristicile tabloului de bord echilibrat

Astăzi, din cauza presiunilor competitive semnificative, precum și a boom-ului tehnologiei, este necesar să se țină cont de WCC.

Conceptul de indicatori provine dintr-un concept numit „table des boards” în Franța, care înseamnă literalmente ceva ca un tablou de bord.

Din anii 80, sistemul de indicatori a devenit și un concept practic, o idee științifică, pentru că până atunci afacerile nu au avut schimbări mari, tendința a fost stabilă, luarea deciziilor nu a avut un nivel ridicat de risc.

Până atunci, principiile de bază ale sistemului de indicatori erau deja definite, fiecare dintre ele a fost implementat prin identificarea variabilelor cheie, iar controlul a fost efectuat pe baza indicatorilor.

În general, se pot distinge trei caracteristici principale ale panourilor:

Informațiile colectate în tabloul de bord ar trebui să privilegieze secțiunile operaționale (vânzări etc.) pentru a informa secțiunile financiare.

Viteza transferului de informații între diferite niveluri de responsabilitate.

Selectarea indicatorilor necesari pentru luarea deciziilor.

Principalul lucru este să creăm un sistem de semnale în sistemul de indicatori, arătându-ne modificări ale indicatorilor cu adevărat importanți pe care trebuie să-i vedem pentru a controla managementul.

1.5 Sistem de indicatori operaționali

Scorecard-urile sunt instrumente de control axate pe monitorizarea obiectelor companiei sau a diferitelor zone prin intermediul unor indicatori.

Frecvența BSC poate fi zilnică, săptămânală sau lunară și se concentrează pe metrici care reprezintă de obicei procese, astfel încât acestea sunt mai ieftine și mai ușor de operat și sunt, în general, un bun punct de plecare pentru companiile care încearcă să evalueze implementarea unui tablou de bord echilibrat. .

1.6 Balanced Scorecard în practică

Analiza situației și colectarea informațiilor.

Analiza companiei si identificarea functiilor comune.

Studierea nevoilor și priorităților la nivel informațional.

Alarmă variabile critice în fiecare zonă funcțională.

Creați o potrivire eficientă și eficientă între variabilele critice și controalele precise.

1.7 Personalizarea tabelului de punctaj în funcție de nevoi și informații disponibile

În prima etapă, compania trebuie să știe în ce situație se află, să evalueze situația și să recunoască informații pe care se va putea baza în orice moment.

Această etapă este strâns legată de a doua, în care firma va defini clar funcțiile care fac parte din ea și pot fi studiate în funcție de nevoile nivelurilor de responsabilitate. Ca rezultat, ar trebui să se obțină un rezultat despre prioritățile de informare ale sarcinii în etapa a treia.

În plus, în a patra etapă au variabilele critice necesare pentru a gestiona toate zonele funcționale. Aceste cantități vor diferi desigur în fiecare caz, fie că este vorba de valorile culturale și umane care pătrund în filosofia companiei în cauză, fie de tipul de zonă analizată. În orice caz, principalul lucru este de a determina care sunt cele mai importante în fiecare caz particular pentru a exercita un control adecvat și un proces decizional adecvat.

Mai târziu, în penultima dintre etapele noastre, trebuie să găsim o corespondență logică între o variabilă cu o anumită valoare critică în fiecare caz și un raport, valoare, măsurare etc., pentru a ne informa despre starea acesteia atunci când este necesar. În acest fel putem avea un control adecvat în momentele de haos.

1.8 Dezvoltarea și conținutul tabloului de bord

Managerii fiecăruia dintre panourile de control din diverse domenii de activitate ale companiei ar trebui să cunoască:

Sistemele ar trebui să arate doar informațiile necesare într-o formă simplă și rezumată.

Trebuie remarcat ceea ce este cu adevărat necesar, acordând o prioritate mai mare informațiilor cele mai relevante.

Nu se poate uita importanța graficelor, diagramelor și/sau tabelelor de date etc.

În general, tabloul de bord ar trebui să aibă patru părți distincte:

În primul rând, trebuie să verificăm care sunt cele mai importante variabile sau aspecte cheie pentru a măsura corect managementul într-o anumită zonă sau un anumit nivel de responsabilitate.

În al doilea rând, când aceste variabile pot fi măsurate prin indicatori precisi, în perioadele de timp necesare.

În al treilea rând, indicatorii trebuie să poată distinge între așteptat și rezultatul final.

În al patrulea rând, panoul de control ar trebui să se concentreze pe obținerea de soluții la problemele de afaceri.

În ceea ce privește principalele variabile, nu există o formulă unică pentru toate companiile, dar pentru fiecare tip de organizație trebuie adoptate anumite variabile.

Este important de reținut că conținutul oricăror indicatori nu se limitează la numere sau numere, ci trebuie să aibă un conținut foarte specific pentru fiecare departament.

Când vine vorba de valori, ar trebui să existe o distincție de bază între financiar și non-financiar.

2. Balanced scorecard folosind exemplul Magnite

Magnimt este o companie de retail rusă și un lanț cu același nume magazine alimentare. La 31 decembrie 2014, lanțul Magnit era format din 8.349 de magazine în formatul „magazin de proximitate”, 306 hipermarketuri în formatul „hipermarket de familie” și 1.086 magazine de cosmetice situate în 2110. zonele populate Rusia. La mijlocul anului 2012, Magnit a intrat în topul celor mai mari cinci retaileri din lume după capitalizare. Compania-mamă a rețelei este închisă societate pe actiuni"Tunet". Sediul central este în orașul Krasnodar.

Compania își datează istoria din 1994, când actualul proprietar Serghei Galitsky a fondat o companie care vinde produse chimice de uz casnic. Primul magazin Magnit a fost deschis în 1998 în Krasnodar. Rețeaua de vânzare cu amănuntul a crescut rapid, ajungând la 1.500 de magazine până la sfârșitul anului 2005. Din 2006, dezvoltarea unei rețele de hipermarketuri a început în 2007, primul hipermarket a fost deschis în Krasnodar.

Lanțul de retail Magnit lucrează pentru a îmbunătăți bunăstarea clienților săi, oferindu-le produse de zi cu zi de înaltă calitate la preturi accesibile. Compania este axată pe clienți cu diferite niveluri de venit și, prin urmare, operează în patru formate: un magazin de proximitate, un hipermarket, un magazin Family Magnit și un magazin de cosmetice.

„Magnit” este lider în numărul de magazine alimentare și teritoriul în care se află. La 31 martie 2015, rețeaua companiei cuprindea 10.120 de magazine, dintre care: 8.581 de magazine în format de magazin de proximitate, 196 de hipermarketuri, 104 de magazine Magnit Family și 1.239 de magazine Magnit Cosmetic.

Lanțurile de magazine Magnit sunt situate în 2.180 de localități Federația Rusă. Zona de acoperire a magazinelor ocupă un teritoriu imens, care se întinde de la vest la est de la Pskov la Nijnevartovsk și de la nord la sud de la Arhangelsk la Vladikavkaz. Cele mai multe magazine sunt situate în regiunile de Sud, Caucazian de Nord, Central și Volga Districtele federale. Magazinele Magnit sunt, de asemenea, situate în districtele de nord-vest, Ural și Siberia. Lanțurile de magazine Magnit se deschid atât în ​​orașele mari, cât și în orașele mici. Aproximativ două treimi din magazinele companiei operează în orașe cu populații mai mici de 500.000 de oameni.

Un proces eficient de livrare a mărfurilor către magazine este posibil datorită unui sistem logistic puternic. Pentru o mai bună stocare a produselor și optimizarea livrării acestora către magazine, compania a creat o rețea de distribuție care cuprinde 28 centre de distributie. Livrarea la timp a produselor către toate magazinele lanțului de retail este posibilă prin flota proprie de 5.934 de vehicule.

Lanțul Magnit este principala companie de retail în ceea ce privește vânzările în Rusia. Veniturile companiei pentru 2014 s-au ridicat la 763.527,25 milioane de ruble.

În plus, lanțul de retail Magnit este unul dintre cei mai mari angajatori din Rusia. Astăzi, numărul total de angajați ai companiei este de aproximativ 260.000 de persoane. Compania a primit în mod repetat titlul de „Angajatorul atractiv al anului”.

La sfârșitul lunii decembrie 2008, rețeaua Magnit a fost inclusă în lista companiilor care aveau dreptul la sprijinul statuluiîn timpul unei crize.

Strategia de dezvoltare

Creșterea organică în continuare a rețelei: dezvoltarea modelului de afaceri existent pe piețele existente și extinderea prezenței geografice vizate

Deschiderea anuală a cel puțin 500 de magazine de proximitate și a cel puțin 250 de magazine de cosmetice în zone populate cu o populație de 5.000 de persoane și aproximativ 50 de hipermarketuri în zone populate cu o populație de 50.000 sau mai mult;

Dezvoltarea unui model de afaceri multi-format pentru a satisface nevoile clientilor cu diferite niveluri de venit;

Îmbunătățire suplimentară procesele logisticeși investiții într-un sistem IT pentru maxim management eficient stocuri și fluxuri de transport;

Dezvoltarea importurilor proprii: creșterea ponderii livrărilor directe de legume și fructe proaspete pentru a minimiza costurile.

Misiunea companiei:

Lucrăm pentru a îmbunătăți bunăstarea clienților noștri prin reducerea costurilor acestora de achiziționare de bunuri de zi cu zi de calitate, utilizând cu atenție resursele companiei, îmbunătățind tehnologia și recompensând în mod adecvat angajații.

Scopul companiei:

Asigurarea unui grad ridicat de viabilitate și competitivitate a companiei prin menținerea sistemelor de susținere a vieții la nivelul necesar, adaptarea la timp și de înaltă calitate a serviciilor furnizate la cerințele ordinii juridice în schimbare și a priorităților consumatorilor

Informații generale despre compania Magnit - Istorie

1994 - 1998: Început: comerț cu ridicata

Înființarea unei companii de vânzări produse chimice de uz casnic S.N.Galitsky

Tander devine unul dintre cei mai importanți distribuitori oficiali de produse chimice și cosmetice de uz casnic din Rusia

S-a luat decizia de a intra pe piață cu amănuntul alimente

1998 - 2001: Ieșire în piata cu amanuntul alimente

Deschiderea primei magazin alimentarîn Krasnodar

Experimentarea formatului

Magazinele sunt unite în lanțul de retail Magnit

2001 - 2005: Dezvoltare intensivă cu scopul de a câștiga o poziție puternică pe piață

Rapid dezvoltare regională: 1.500 de magazine la sfârșitul anului 2005

Adoptarea IFRS

Control financiar strict

Sistem de remunerare motivațional

2006 - 2009: Dezvoltare în continuare format tradițional. Trecerea la multi-format

Lider al comerțului cu amănuntul de produse alimentare din Rusia după numărul de clienți

IPO în 2006

Demararea constructiei hipermarketurilor

În Consiliul de Administrație a fost ales un director independent

A fost înființat un Comitet de Audit

A fost elaborat și introdus un set de reguli de conduită corporativă

SPO în 2008, 2009

24 de hipermarketuri deschise în 2007-2009

636 de magazine deschise în 2009 (numărul total de magazine la 31 decembrie 2009 este de 3.228)

2010-2012: Poziție puternică în sector

A fost lansat un proiect pentru dezvoltarea unui nou domeniu de activitate - cultivarea legumelor. În 2011, a fost recoltată și vândută prima recoltă de castraveți și roșii cultivate în complexul de sere al companiei.

Accelerarea ritmului de creștere: în 2011 au fost deschise 1.004 magazine de proximitate, 42 de hipermarketuri și 208 de magazine de cosmetice, în 2012 - 1.040 de magazine de proximitate, 36 de hipermarketuri, 17 magazine Family Magnit și 482 de magazine de cosmetice

Extinderea geografiei rețelei - deschidere puncte de vânzare cu amănuntulîn Siberia şi Urali

Plasarea cu succes a acțiunilor în decembrie 2011, veniturile totale s-au ridicat la 475 milioane USD.

A fost stabilit un record intern pentru capitalizarea afacerilor, valoarea acțiunilor companiei la Bursa de Valori din Londra a depășit, la sfârșitul anului 2012, 21 de miliarde de dolari.

Lanțul de magazine Magnit de astăzi este:

Lider de piață în ceea ce privește numărul de facilități de vânzare cu amănuntul și teritoriul de prezență în Rusia - 8.581 de magazine universale, 196 de hipermarketuri, 104 magazine Family Magnit și 1.239 de magazine de cosmetice în 2.180 de locații (la 31 martie 2015).

O companie cu un sistem logistic puternic, inclusiv 28 de centre de distribuție, sistem automatizat managementul stocurilor și o flotă de 5.934 de vehicule care asigură livrarea la timp a mărfurilor către toate magazinele din rețea.

Rus de frunte companie de vânzare cu amănuntul după volumul vânzărilor. Veniturile companiei pentru 2014 s-au ridicat la 763.527,25 milioane de ruble.

Cel mai mare angajator din Rusia - compania are aproximativ 260.000 de angajați. Lanțul de retail Magnit a primit în mod repetat titlul de „Angajator atractiv al anului”.

3. Implementarea Balanced Scorecard la întreprinderea din Magnit

Despre sistemul Balanced Scorecard, cum tehnologie nouă, economia a învățat relativ recent. Sistemul a fost dezvoltat pe baza constatărilor unui studiu realizat în 1990 de profesorii de la Harvard School of Economics, David Norton și Robert Kaplan. Balanced Scorecard este unul dintre instrumentele serioase de management strategic care vă permite să măsurați performanța companiei folosind indicatori special selectați și ponderați (echilibrati) care reflectă în mod cuprinzător starea sa actuală. Există mai multe modalități de a atinge acest obiectiv, principalele fiind creșterea veniturilor sau reducerea cheltuielilor.

Se pot distinge următoarele idei principale ale Balanced Scorecard:

1. În condiții de dezvoltare sistematică și dinamică, compania realizează în mod clar succesul, deoarece atingerea obiectivelor are loc prin crearea și implementarea strategiei generale a întreprinderii.

2. Orice acțiuni ale oricărui angajat al companiei trebuie să aibă ca scop realizarea sarcinilor și obiectivelor, cu costuri și resurse minime, inclusiv timp. Adică atingerea obiectivului cât mai repede posibil cu pierderi minime.

3. Ceea ce poate fi măsurat poate fi gestionat. Cu alte cuvinte, un manager la fiecare nivel trebuie să aibă un set de indicatori cheie de performanță (KPI) pe care îi folosește în activitățile sale.

Motto-ul conceptului este „dacă nu îl poți măsura, nu îl poți gestiona”, tradus prin „Dacă nu îl poți măsura, atunci nu îl poți gestiona”.

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) este un instrument de management strategic și operațional care vă permite să „legați” obiectivele strategice ale companiei cu procesele de afaceri, inclusiv procese tehnologice, și acțiunile zilnice ale angajaților la fiecare nivel de management, precum și monitorizarea implementării strategiei generale a întreprinderii.

Sistemul de indicatori BSC este relevant astăzi, deoarece într-o economie în dezvoltare dinamică, capitalul intelectual și tehnologia de informație. Factorii care au alcătuit avantaje competitive pentru companiile cu doar câțiva ani în urmă nu mai sunt considerate astăzi principalele motoare ale succesului viitor. Era industrială a fost înlocuită de era informațională, unde, pe lângă alți factori de producție, informația devine dominantă. Informația devine treptat cea mai importantă și căutată resursă, creând avantaje competitive serioase.

Au existat încercări de aliniere a indicatorilor de performanță cu situația economică înainte de apariția BSC, dar au afectat exclusiv aspectele financiare ale activității. Indicatori precum TSR (rentabilitatea totală a acționarilor), EVA (valoarea economică adăugată), EBITDA (câștigul brut înainte de dobândă, dividende, impozite, depreciere și amortizare) le-au oferit acționarilor o imagine mai realistă a stării actuale a afacerii, dar au fost clar nu suficient pentru a gestiona compania .

Pe baza cercetărilor și a datelor obținute, Norton și Kaplan au dezvoltat un sistem fundamental diferit pentru monitorizarea performanței și atingerea obiectivelor strategice, numit Balanced Scorecard (BSC). Prima publicație a dezvoltărilor a doi profesori a primit cel mai mare rating: Harvard Business Review a numit Balanced Scorecard cea mai semnificativă contribuție la practica de management din ultimii 75 de ani.

Astăzi, implementarea Balanced Scorecard la întreprinderile de producție are loc la nivel local, nu peste tot. Mic și afaceri mediiîncă de la începutul activității sale, a încercat să implementeze un sistem de management al întreprinderii și un sistem pentru îmbunătățirea eficienței angajaților prin dezvoltarea și încercarea de a implementa indicatori cheie de performanță a angajaților (KPI). Pe mare întreprinderi din industrie Este destul de dificil să implementezi un astfel de sistem de management bazat pe o strategie de dezvoltare. Acest lucru este influențat în primul rând de dimensiunea întreprinderilor, numărul de angajați, număr mare indicatori care necesită studiu și generalizare.

De exemplu, întreprinderile din industria energetică, a căror competitivitate este în prezent în discuție serioasă. În ciuda procesului în curs de reformare a acestei industrii timp de un deceniu, nu toate întreprinderile energetice de astăzi sunt jucători pe piața liberă. Și după ce am studiat starea existenta Pe piața de energie electrică, putem vorbi despre necesitatea creșterii eficienței tuturor componentelor sistemului energetic, în special, a întreprinderilor generatoare de producție. Întreprinderile de această natură necesită implementarea unui Balanced Scorecard.

Pentru a dezvolta un punctaj BSC echilibrat pentru întreprinderile energetice, vom împărți eficiența producției de energie în două niveluri: eficiența investițiilor și eficiența operațională.

Eficiența investițiilor, sau cu alte cuvinte, evaluarea eficienței investițiilor în sectorul energetic, este unul dintre cei mai importanți indicatori datorită inerției investiționale generale a industriei. În modern condiţiile de piaţă companiile care sunt interesate în primul rând de reducerea costurilor pentru a maximiza plățile de dividende către acționari se pot găsi într-o situație în care îmbunătățirea performanței financiare a companiei se va produce în detrimentul scăderii fiabilității și calității furnizării de energie către consumatori. Este important de menționat că unul dintre obiectivele principale ale BSC este creșterea valoarea actionarului capital. La principalii indicatori eficienta investitiei, posibile pentru întreprinderile energetice includ:

1. EBITDA/capacitate disponibilă, milioane de ruble/MW. Acest indicator caracterizează rezultatul financiar al companiei pe unitatea de capacitate disponibilă.

2. Marja EBITDA, %. EBITDA este cel mai aproape de operare fluxul de numerar. Vă permite să comparați companii din diferite domenii de activitate.

3. Rentabilitatea profit net,%. Aceasta este linia de bază analiza financiara activitati ale companiilor.

4. Program de investiții, milioane de ruble/MW. Indicatorul caracterizează intensitatea construcției noi și reconstrucției activelor fixe de producție.

5. Program de reparații, milioane de ruble/MW. Caracterizează intensitatea reparațiilor mijloacelor fixe de producție.

Concluzie

Acest articol arată importanța Balanced Scorecard în urmărirea obiectivelor financiare, operaționale și sociale ale unei organizații.

În economia actuală, când marketingul nu mai este principala cheie pentru captarea clienților, companiile trebuie să caute alte modalități de a câștiga mai multă prezență pe piață. Pentru companiile mari, mijlocii și mari, ceea ce este cu adevărat important este să avem strategii de îmbunătățire a calității produselor, serviciilor și proceselor, așa că în acest fel am făcut o analiză a modului în care unul dintre cele mai mari magazine de linie din Rusia, folosind instrumentele și metode de a face Puteți ajunge la misiunea și viziunea companiei din perspectivă internă, inclusiv cu clienții.

În timpul acestei lucrări, am vorbit despre în diverse moduri, Ce companiile moderne angajați-vă să vă urmați viziunea și misiunea, inclusiv predarea angajaților, cel mai bun mod comunicarea să aibă diferite niveluri de ierarhie, iar prin metode se poate obține feedback de la crearea clienților sau pași pentru ca lucrătorii să arate mai bine în ochii clienților.

Desigur, sunt multe aspecte sociale și culturale de observat, așa că pentru aceasta este important nu doar să adoptăm metodele care funcționează în alte țări, ci să încercăm să le apropii pe acestea de fiecare cultură și națiune.

Am discutat, de asemenea, despre modul în care aceste metode sunt utilizate într-unul dintre cele mai mari companiiîn lume, care continuă să crească prin aceasta și alte metode din domeniul managementului afacerilor și al utilizării informaticii și tehnologiei.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Abordări metodologice ale evaluare cuprinzătoare activitatile companiei. Elaborarea de propuneri pentru implementarea unui tablou de bord echilibrat al întreprinderii. Esența conceptului de tablou de bord echilibrat. Cascadarea sarcinilor specifice ale ierarhiei.

teză, adăugată 07.03.2012


O gamă extinsă de funcții ale tabloului de bord echilibrat, un algoritm îmbunătățit pentru implementarea sa în structura mecanismului de management al întreprinderii folosind exemplul APG Altai Zakroma. Analiza arborelui obiectivelor și a hărții strategice a întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 21.05.2013


Aplicarea balanced scorecard în managementul companiei și integrarea lui în metodele de management. Obiectivele sistemului în managementul strategic al unei întreprinderi. Aplicarea bilanțului de bord în procesul de planificare strategică a universității.

lucrare curs, adaugat 20.12.2012


Conceptul de indicatori de performanță echilibrați ai unei companii. Transformarea misiunii și strategiei companiei în obiective și indicatori de realizare specifici. Componentele întreprinderii: financiar și client. Procesele interne de afaceri. Formarea si dezvoltarea personalului.

prezentare, adaugat 12.05.2015


Balanced scorecard ca cel mai mult instrument eficient management strategic. Studiul structurii perspectivelor și indicatorilor acestui sistem. Caracteristicile tehnologiilor pentru implementarea acesteia în companie. Planificare și bugetare.

lucrare de curs, adăugată 24.02.2014


Formarea de noi paradigme de management. Teorii clasice de management. Balanced Scorecard. Teoria modernă a constrângerilor. Etapele implementării unui tablou de bord echilibrat la o întreprindere. Management strategic si operational.

lucrare curs, adaugat 30.12.2011


Caracteristici comparative contabilitate de gestiune strategică și tradițională. Poziționarea strategică ca bază pentru selecția instrumentelor sale. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de carte de punctaj echilibrat folosind exemplul companiei Almaz-Holding.

lucrare curs, adăugată 02.09.2014


Aspecte teoretice ale KPI, caracteristicile lor pentru afacerile rusești: tipuri, sisteme de indicatori cheie. Dezvoltarea unui sistem de monitorizare a muncii diviziuni structurale, sisteme de motivare, diagrame de obiective strategice și tabele de punctaj; implementarea KPI-urilor în companie.

teză, adăugată 19.04.2011


Analiza sistemului de management existent al organizației. Diagnosticarea sistemului Balanced Scorecard și a relației cu motivația personalului companiei. Recomandări pentru modernizarea sistemului de management existent pentru atingerea scopului strategic al companiei.

teză, adăugată 12.08.2010


Asemănări și diferențe între sistemele de control. Sistem echilibrat de indicatori pentru dezvoltarea afacerii. Factori care favorizează integrarea. Procedura de creare și implementare a unui sistem integrat de management. Direcții pentru integrarea elementelor și procedurilor IMS.

Chiar dacă strategia unei companii pare complet clară pentru liderul ei, acest lucru nu este suficient pentru ca aceasta să fie implementată cu succes. strategia trebuie să fie înțeleasă de toți membrii echipei de management și angajații sunt necesare mijloace de gestionare a implementării strategiei pentru a direcționa și urmări traiectoria mișcării companiei către obiectivele sale strategice. Articolul este dedicat metodologiei de construire a unui tablou de bord echilibrat, care este un instrument de management strategic al unei companii.

Multe articole și cărți sunt dedicate tabloului de bord echilibrat (BSS). Cu toate acestea, adesea cei care doresc să înțeleagă această metodologie sunt dezamăgiți chiar și după ce au citit un număr semnificativ de publicații pe această temă. Rămâne neclar de unde să începem și în ce secvență să acționăm pentru a construi un BSC funcțional. Acest articol este o încercare de a depăși această problemă. Acesta prezintă o metodologie pas cu pas pentru dezvoltarea unui BSC, care a fost bine testat în multe proiecte.

Articolul anterior al autorului, „Dezvoltarea strategiei - Primul pas către Balanced Scorecard”, a subliniat necesitatea definirii clare a strategiei înainte de a începe lucrul la crearea unui Balanced Scorecard. Într-adevăr, înainte de a se dezvolta sistem formalizat trebuie dat managementul strategiei, care este BSC atenție deosebită crearea strategiei în sine și definirea clară a principalelor prevederi ale acesteia. Doar pe această bază solidă se poate construi edificiul unui tablou de bord echilibrat. În acest articol vom presupune că a fost creată o astfel de fundație.

Pentru a ilustra metodologia prezentată, vom continua luarea în considerare a exemplului de dezvoltare a unui BSC pentru un antreprenor general, început în articolul precedent. firma de constructii„Monolith” din Ekaterinburg. Acest exemplu se bazează pe un proiect pentru care autorii au acționat ca consultanți. Materialele proiectului sunt adaptate în scopul publicării; numele și locația companiei au fost schimbate.

Organizarea proiectului

Prima etapă a dezvoltării BSC este organizațională. Este necesar să se determine componența echipei de proiect, să se întocmească un plan de lucru, să se stabilească termene limită și să se desemneze executori responsabili. Fiecare etapă a proiectului ar trebui să aducă rezultate specifice. Fără a finaliza o etapă, nu poți trece la următoarea.

Echipa de proiect este reprezentată de oameni aparținând nivelului strategic al managementului companiei, cei care sunt responsabili pentru anumite domenii ale strategiei. La compania Monolit, echipa de proiect a inclus:

• director general;
• director general adjunct producție;
• Director de marketing;
• Director HR;
• director financiar;
• cinci directori de proiect, fiecare dintre care gestionează construcția unui grup de obiecte de un anumit tip ( centre comerciale, spatiu de birouri, întreprinderile producătoare etc.).

Mărimea optimă a echipei este de șapte până la zece persoane. Cu un număr mai mare de participanți, este mai dificil să organizezi munca în echipă. În plus, în companie mijlocie nu ar trebui să existe un număr mare de strategi. ÎN organizație mare Un număr semnificativ mai mare de oameni sunt implicați în dezvoltarea strategiei, astfel încât mai multe echipe sunt create în conformitate cu ierarhia de management.

Trebuie subliniat că dezvoltarea BSC este un efort de echipă. Dacă este realizat de o singură persoană, de exemplu CEO-ul, atunci rezultatul nu va avea valoare.

Odată formată echipa, este necesară numirea unui manager de proiect, administrator și arhitect de sistem. Managerul este responsabil pentru rezultatele proiectului, are la dispoziție toate resursele necesare implementării acestuia și ia toate deciziile cheie în timpul proiectului. De obicei, managerul unui astfel de proiect este prima persoană din companie.

Administratorul de proiect îndeplinește funcții de management tehnic: informarea membrilor echipei, asigurarea comunicării, menținerea documentației, monitorizarea implementării deciziilor luate etc.

În calitate de arhitect de sistem, este necesar să selectați un membru al echipei care este mai bun decât alții familiarizați cu metodologia BSC, care are abilități analitice și știe cum să gestioneze discuția. Arhitectul conduce eforturile echipei pe tot parcursul proiectului, formulează întrebări pentru discuție și formalizează rezultatele fiecărei etape.

În compania Monolit, directorul general a devenit manager de proiect, iar directorul de HR a devenit administrator. Consultanților li s-a încredințat îndeplinirea funcțiilor de arhitect.

În cazurile în care o companie dezvoltă un BSC fără participarea consultanților, este necesar să se efectueze pregătirea preliminară a unui specialist care este nominalizat pentru rolul de arhitect. Acest angajat ar trebui să studieze literatura pe această temă și să participe la sesiuni de formare care să dezvolte abilitățile practice necesare pentru a rezolva astfel de probleme. Experiența arată diverse firme, arhitectul de sistem este adesea directorul de resurse umane, directorul de marketing sau directorul financiar.

Odată ce echipa de proiect a fost formată și rolurile cheie au fost identificate, obiectivele proiectului trebuie discutate și înregistrate. Acest lucru este important din următoarele motive:

1. toți participanții la proiect trebuie să înțeleagă spre ce se străduiește echipa și această înțelegere trebuie să fie uniformă;
2. este necesar să se stabilească criterii de succes a proiectului, prin care în viitor să se poată aprecia dacă s-a realizat ceea ce s-a planificat a fi realizat.

Membrii echipei de proiect Monolit și-au stabilit următoarele obiective:

• prezinta strategia intr-o forma inteligibila pentru toti angajatii companiei;
• împărțiți în mod clar responsabilitatea pentru implementarea strategiei între participanți, până la interpreți;
• creați un mecanism de control strategic care vă permite să urmăriți implementarea strategiei.

Odată stabilite obiectivele, ar trebui să începeți să dezvoltați un plan de proiect. Proiectele de acest tip includ de obicei pașii următori:

1. dezvoltarea obiectivelor strategice;
2. cartografierea strategiei;
3. crearea de indicatori;
4. stabilirea valorilor țintă ale indicatorilor;
5. dezvoltarea activitatilor strategice;
6. implementarea BSC.

În etapa organizatorică, este, de asemenea, necesar să se determine programul de lucru al echipei - să stabilească zilele în care se va întâlni pentru munca colectivă. Cea mai bună opțiune este de a organiza sesiuni de lucru care durează patru ore o dată la două săptămâni. De obicei, nu este posibil să restrângeți programul din cauza ocupației ridicate a managerilor. Cu toate acestea, pauzele lungi între sesiuni duc la pierderea energiei și la prelungirea termenelor limită ale proiectului. Este necesar să se țină cont de faptul că între sesiuni are loc finalizarea activă a temelor, pe care le primește fiecare membru al echipei de proiect.

Dezvoltarea obiectivelor strategice

Prima sarcină pe care trebuie să o rezolve echipa de proiect este identificarea obiectivelor strategice pentru includerea în BSC. Obiectivele sunt de obicei grupate în patru perspective:

1. finanţa;
2. piaţă;
3. procese;
4. potenţial.

Numărul de proiecții și numele acestora nu sunt prescrise de metodologia BSC. Scopul grupării obiectivelor strategice în termeni de proiecții este de a evidenția toate aspectele importante din punct de vedere strategic ale activităților companiei și de a stabili obiective pentru fiecare dintre ele. Astfel, proiecția „Finanțe” reflectă interesele acționarilor și conține cele mai semnificative obiective pentru aceștia legate de creșterea performanței financiare a companiei. Proiecția pieței include obiective legate de creșterea satisfacției și loialității clienților, în creștere baza de clienti, volumele vânzărilor și cota de piață. Evident, obiectivele financiare pot fi atinse doar dacă obții succes pe piață. Proiecția „Procese” include obiectivele de îmbunătățire a proceselor și structurilor companiei, prin care se obține succesul în lucrul cu clienții și cucerirea pieței. Proiecția „Potențial” are multe denumiri alternative, dar în general putem spune că se concentrează pe obiectivele companiei legate de dezvoltarea resurselor sale cheie, care includ în primul rând oamenii. Aceeași proiecție include adesea tehnologia informației ca o cheie resursă informațională afaceri moderne. Obiectivele acestei proiecții oferă baza pentru obținerea succesului în toate celelalte domenii.

Determinând în avans compoziția proiecțiilor, încercăm astfel să ne asigurăm că nu pierdem din vedere niciun aspect important al strategiei, așa că trebuie să abordăm alegerea compoziției proiecțiilor în mod creativ. Adesea, numărul de proiecții ajunge la cinci sau șase, în principal datorită clarificării aspectelor activităților companiei pe piață (de exemplu, poate apărea proiecția „Furnizori”) sau detalierii proiecției „Potențial” (în special, „ Personal” și „Sisteme informaționale” pot fi distinse). Trebuie remarcat faptul că creșterea numărului de proiecții la șapte sau mai mult nu este de dorit, deoarece acest lucru poate duce la fragmentarea viziunii strategice holistice în sarcini individuale.

După ce ați decis problema cu privire la numărul de proiecții și numele acestora, puteți începe sarcina de a dezvolta obiective. Datele inițiale pentru soluția sa sunt definiția strategiei dezvoltate înainte de începerea acestui proiect. Fiecare membru al echipei ar trebui să propună declarații cu mai multe obiective strategice pentru fiecare proiecție. Este recomandabil să organizați această lucrare după cum urmează.

• La o întâlnire a membrilor echipei, arhitectul de sistem explică participanților cum să formuleze obiectivele și sub ce formă să prezinte rezultatele.
• După ce a primit teme pentru acasă, membrii echipei își pregătesc propunerile și le transmit administratorului de proiect.
• Administratorul pregătește materiale pentru lucrul în grup scriind declarații de obiective cu litere mari pe cartonașe care sunt așezate pe pereții sălii de clasă.
• Echipa de proiect se adună pentru a face un brainstorming pe tema „Definirea obiectivelor strategice ale companiei”. Lucrarea începe cu familiarizarea cu rezultatele temelor, prezentate sub formă de role, care ar trebui grupate pe proiecții. Participanții la sesiunea de lucru, după ce au studiat materialele prezentate, își fac completările și precizările. Nu ar trebui să existe comentarii critice în această etapă, dar întrebările sunt permise pentru a clarifica semnificația enunțurilor de obiectiv. Rezultatul muncii comune ar trebui să fie cel mai larg set posibil de obiective grupate pe proiecții. În același timp, este necesar ca membrii echipei să înțeleagă în mod egal ce se află în spatele textului înregistrat pe carduri. Reducerea numărului de carduri în această etapă este permisă numai în cazurile de duplicare a definițiilor înregistrate pe acestea. Astfel, se creează o bază pentru lucrările ulterioare privind selecția și rafinarea obiectivelor strategice.

Pentru a obține rezultate bune în această etapă, este important ca membrii echipei de proiect să respecte regulile de formulare a obiectivelor.

• Scopul ar trebui prezentat ca un verb la modul imperativ cu un cuvânt dependent, de exemplu, „a obține rezultate”, „a îmbunătăți performanța”, „a reduce costurile”.
• Scopul trebuie să aibă importanță strategică, adică nu fi prea „la pământ”, corespunzător nivelului evenimentului. De exemplu, formularea „Oferiți încărcătoarelor de depozit cu îmbrăcăminte specială” nu corespunde dimensiunii obiectivului strategic. Pentru a rezolva această problemă nu este nevoie să o ducem la nivel strategic.
• Scopul trebuie să fie suficient de specific pentru ca angajații să înțeleagă ce acțiuni vor urma definiției sale. De exemplu, expresia „Îmbunătățiți climatul moral în echipă” este prea vagă, așa că nu poate fi considerată un scop strategic. Aceasta nu este altceva decât o dorință generală care nu încurajează acțiuni specifice. Când apar astfel de formulări, este necesar să punem o întrebare clarificatoare: „Ce anume nu ne convine în această situație, ce dorim să îmbunătățim?” Motivul situației nesatisfăcătoare poate fi, de exemplu, stilul de conducere demotivant al managerilor de mijloc. Apoi obiectivul sună astfel: „Creați un nivel mediu puternic de management”. Este clar că vor fi întreprinse acțiuni specifice suplimentare pentru formarea, formarea și educarea managerilor de mijloc.

Rezultatele muncii echipei de proiect a companiei Monolit, obținute în etapa de generare a obiectivelor strategice, sunt prezentate în tabel. 1.

Tabelul 1. Lista inițială de obiective pentru BSC

Proiecție	Goluri
	11. Creați un portal de internet pe subiecte legate de managementul riscurilor proiecte de constructii 12. Pregătiți și publicați îndrumări metodologice pentru clienți cu privire la reducerea riscurilor proiectelor de construcții
Procesele
Potenţial	34. Creați-vă propria flotă de utilaje de construcții pentru a reduce volumul lucrărilor de subcontractare

După cum se vede din tabel. 1, în timpul sesiunii de brainstorming echipa a generat 34 de obiective strategice. Toate sunt scrise pe carduri și sunt însoțite de numere pentru confortul lucrului ulterioar cu ele. La pregătirea articolului, numărul de goluri a fost redus. De fapt, numărul de astfel de cărți este de obicei 50-100. De fapt, acesta este un bun indicator al prezenței unei viziuni comune a strategiei în echipă. Dacă în etapa anterioară dezvoltării BSC, toți membrii echipei au participat la formarea strategiei, atunci în timpul selecției obiectivelor strategice demonstrează un nivel ridicat de unitate. În același timp, un grup de șapte până la zece persoane formulează nu mai mult de 40-50 de obiective. Dacă discuției de strategie nu i s-a acordat atenția cuvenită, atunci dezvoltarea BSC se blochează în dezbateri continue, întrucât paleta de opinii pe fiecare problemă este extrem de largă.

Următorul pas este revizuirea critică a obiectivelor strategice și selectarea dintr-o listă inițială pe cele care merită incluse în BSC. Acest lucru se realizează prin muncă în echipă. Fiecare obiectiv de pe listă este luat în considerare secvenţial. În același timp, participanții la discuție își exprimă părerea despre aceasta, răspunzând la următoarele întrebări.

• Este acest obiectiv în concordanță cu strategia? Dacă da, cu ce prevederi specifice ale strategiei corespunde?
• Este suficient de specific? acest scop, nu ar trebui formulat mai precis?
• Este acest obiectiv prea „mic”? Nu ar trebui catalogat ca eveniment?

Moderatorul discuției (de obicei arhitectul de sistem) permite fiecărui participant să vorbească, apoi își rezumă opiniile, evidențiind puncte de vedere opuse și reunind poziții similare. Un punct important Acest proces implică decizia ce obiective să excludă și pe care să le păstrezi. Este recomandabil să ajungeți la decizii susținute de toți participanții, fără a pune presiune asupra lor. Presiunea autoritară, indiferent de la cine vine, distruge munca în echipă, și își pierde orice sens. Cu toate acestea, compromisurile în acest caz sunt, de asemenea, nepotrivite, deoarece înrăutățesc rezultatul final. În acest sens, în situațiile în care argumentele adversarilor s-au epuizat și părțile nu pot ajunge la un acord, cel mai bine este să decideți menținerea scopului în discuție în listă. În următoarele etape de lucru, această problemă se poate rezolva de la sine.

Adesea, atunci când discută despre declarațiile obiectivelor, unii participanți își exprimă îndoieli cu privire la posibilitatea de a măsura indicatorul corespunzător. Astfel, se pune problema oportunității includerii scopului discutat în BSC. O astfel de argumentare nu ar trebui deloc luată în considerare în această etapă. Când va veni timpul să dezvoltăm indicatori, această problemă va fi rezolvată. Practica arată că pentru orice scop calitativ este posibil să se dezvolte un indicator măsurabil. Nu ar trebui să includeți valori numerice în declarația obiectivului dvs. Principala cerinţă pentru definirea unui scop este următoarea: trebuie să fie o expresie verbală specifică a aspiraţiilor companiei. Este necesar ca încărcarea semantică să fie cât mai încăpătoare. Caracteristicile cantitative vor fi incluse în această definiție mai târziu.

Astfel, după ce au fost luate discuțiile generale și deciziile, lista inițială a obiectivelor ar trebui împărțită în trei părți.

1. Obiective destinate includerii în BSC. Acestea sunt împărțite în grupuri corespunzătoare proiecțiilor selectate.
2. Obiective care nu corespund strategiei companiei. Ele sunt excluse de la analiza ulterioară. În același timp, ele pot fi împărțite în două grupuri: unele sunt neproductive, trebuie uitate, altele conțin inițiativele potrivite, a căror implementare nu necesită includerea în BSC, ci mai degrabă este suficient pentru a stabili sarcina. către şefii departamentelor relevante. De exemplu, asigurarea lucrătorilor cu îmbrăcăminte specială poate fi încredințată șefului departamentului de aprovizionare, prevăzând costurile corespunzătoare în buget. În acest caz, vorbim de obiective la nivel funcțional care nu au o scară strategică.
3. Obiectivele de nivel scăzut sunt sarcini care ar trebui clasificate ca activități care asigură atingerea obiectivelor strategice. Acestea se încadrează în strategia companiei, dar trebuie incluse în planul de lucru pentru implementarea strategiei, care va fi dezvoltat ulterior.

Echipa de proiect a companiei Monolit, după ce a revizuit critic lista de obiective, a format trei liste:

1. o listă de obiective care ar trebui incluse în bilanțul de scor (Tabelul 2);
2. lista obiectivelor neincluse în BSC (Tabelul 3);
3. lista activităților strategice neincluse în obiectivele BSC (Tabelul 4).

După cum se vede din tabel. 2, golurile BSC au inclus 17 goluri din lista inițială. Acesta este un rezultat bun. Este necesar să ne străduim să ne asigurăm că numărul de goluri în BSC este aproape de 20: 15 goluri nu sunt suficiente, dar 25 sunt deja multe.

Tabelul 2. Lista obiectivelor incluse în BSC

Proiecție	Goluri
	3. Creșterea profitabilității companiei 4. Reduceți costul eliminării defectelor și timpilor de nefuncționare
	7. Creați o poziționare unică pe piață 8. Creșteți eficiența managementului relațiilor cu clienții 9. Creșterea costului serviciilor generale de contractare 10. Creșteți loialitatea clienților 15. Creșteți fluxul de intrare clienții țintă 16. Construiți relații pe termen lung cu subcontractanții
Procesele	19. Creșterea eficienței procesului de vânzare a proiectelor 20. Reduceți timpul de nefuncționare în timpul proiectelor 21. Implementarea metodelor de management al riscului pentru proiectele de construcții 24. Creșteți eficiența comunicării de marketing
Potenţial	25. Îmbunătățirea nivelului profesional al managerilor de proiect în domeniul managementului riscului 26. Creați un eficient suport informativ procesele de management al relațiilor cu clienții 27. Asigurarea unei motivații ridicate a participanților în procesul de vânzare 31. Îmbunătățirea calificărilor directorilor de proiect în domeniile vânzărilor și comunicațiilor 32. Crearea unui sistem de formare profesională și mentorat

Tabelul 3. Lista obiectivelor neincluse în BSC

Proiecție	Goluri
	1. Creșterea cifrei de afaceri a capitalului 2. Reduceți cheltuieli administrative
	5. Extindeți gama de servicii oferite clienților
Procesele	17. Reduceți timpul necesar pentru pregătirea documentației de licitație 18. Cresterea numarului de proiecte realizate de companie
Potenţial	28. Implementarea unui sistem automatizat pentru intocmirea devizelor de constructie 30. Reduceți costurile de producție prin atragerea de muncitori din regiuni 34.Creați-vă propria flotă de utilaje de construcții pentru a reduce volumul lucrărilor de subcontractare

Tabelul 4. Lista sarcinilor clasificate ca activități strategice

Proiecție	Goluri
	6. Crearea unei asociații de subcontractanți care să coordoneze acțiunile de îmbunătățire a calității serviciilor
	11. Creați un portal de internet pe tema managementului riscului pentru proiectele de construcții 12. Pregătiți și publicați ghiduri metodologice pentru clienți cu privire la reducerea riscurilor proiectelor de construcții 13. Dezvoltați un plan de marketing bazat pe noua poziționare a companiei 14. Efectuați sondaje regulate pentru a determina nivelul de satisfacție a clienților
Procesele	22. Elaborarea și implementarea reglementărilor privind procesul de vânzare 23. Crearea unei baze de date a subcontractanților pentru a reduce riscurile selectării executanților de muncă în proiecte
Potenţial	29. Evaluați nivelul profesional al angajaților 33. Implementează automat sistem CRM pentru a susține procesele de management al relațiilor cu clienții

Limitarea numărului de goluri în BSC este o cerință fundamentală. Nu trebuie să uităm că descriem o strategie care reflectă cele mai importante direcții de dezvoltare a companiei. Dacă BSC conține un număr mare de obiective, asta înseamnă că liderii companiei nu au clar prioritățile și, de fapt, nu există o strategie.

Prea puține obiective în BSC pot indica o specificație insuficientă sau o generalizare excesivă a formulărilor.

După ce s-au ghidat membrii echipei Monolith, excluzând din analiza ulterioară obiective precum reducerea costurilor de management (2), extinderea gamei de servicii oferite clienților (5) și altele enumerate în tabel. 3? Criteriul principal este o discrepanță cu strategia companiei. Controlul costurilor de management ar trebui să fie întotdeauna de competența managementului. Totuși, aceasta nu este o direcție strategică în care echipa intenționează să obțină un succes decisiv. Dacă problema companiei ar fi costurile exorbitante de management, atunci, fără îndoială, acest obiectiv ar fi printre cele importante din punct de vedere strategic. Cu toate acestea, această problemă nu a fost ridicată în timpul dezvoltării strategiei, astfel încât acest obiectiv a fost respins.

Un argument similar se aplică celorlalte obiective prezentate în tabel. 3.

În această etapă, inevitabil apar multe controverse, așa că aș dori să reamintesc încă o dată importanța lucrului atent la formarea unei strategii, care ar trebui să preceadă crearea unui BSC. Membrii unei echipe care au o viziune comună asupra strategiei au mai multe șanse să ajungă la un acord atunci când discută obiectivele relevante.

La finalul acestei etape de lucru, este necesară documentarea obiectivelor incluse în BSC. pe lângă denumirile obiectivelor, documentul final conține definițiile detaliate ale acestora, explicând sensul formulării, precum și rațiunea obiectivelor (de ce sunt incluse în BSC). Pentru fiecare scop sunt indicați executanți și un coordonator responsabil cu organizarea acțiunilor pentru asigurarea realizării acestuia. Un exemplu de descriere a obiectivelor este dat în tabel. 5.

Este necesară o documentare atentă a muncii echipei pentru:

1. inregistreaza acordul la care a ajuns echipa cu privire la definirea obiectivelor strategice;
2. transmite o înțelegere a obiectivelor strategice managerilor de mijloc care vor fi implicați în lucrările ulterioare pentru implementarea strategiei.

Tabelul 5. Exemplu de documentare a obiectivelor strategice

	Ţintă	perspectiva BSC	Definirea Scopului	Justificarea scopului	Participanții	Coordonator
	Reduceți costurile pentru eliminarea defectelor și a timpilor de nefuncționare		Realizarea presupune o reducere semnificativă a costurilor, ale căror surse sunt modificări din vina executanților. lucrari de constructii, precum și plata pentru resurse umane și alte resurse neutilizate din cauza timpului de nefuncționare	Atingerea acestui obiectiv ar trebui să asigure o creștere a profitabilității și profitabilității companiei	Directori de proiect	Director financiar
	Creați o poziționare unică pe piață		Atingerea unui obiectiv presupune crearea unor diferențe unice între companie și concurenții săi, înțelese de clienții țintă.	Poziționarea clară este cheia pentru rezolvarea unui număr de probleme ale companiei și ar trebui să asigure o creștere a numărului de clienți țintă, o creștere a costului serviciilor companiei și creșterea profitului.	Directori de proiect	Director de marketing
	Implementarea metodelor de management al riscului pentru proiectele de constructii	Procesele	Atingerea obiectivului presupune introducerea de metode și tehnologii de management de proiect, cu accent pe reducerea riscurilor la toate nivelurile de management al companiei.	Utilizarea metodelor și tehnologiilor de management de proiect ar trebui să asigure o calitate îmbunătățită a muncii, respectarea termenelor limită și o satisfacție sporită a clienților	Directori de proiect	Director general adjunct pentru producție
	Îmbunătățirea calificărilor directorilor de proiect în domeniul vânzărilor și comunicațiilor	Potenţial	Atingerea obiectivului necesită ca directorii de proiect să stăpânească abilitățile de vânzări și comunicarea eficientă cu clienții	Directorii de proiect joacă un rol principal în procesul de vânzare. Îmbunătățirea calificărilor lor în acest domeniu ar trebui să asigure eficiența vânzărilor și o creștere a numărului de contracte încheiate cu clienții țintă	Directori de proiect	Director de marketing

Elaborarea unei hărți strategice

O hartă strategică reflectă obiectivele strategice și relațiile dintre ele. Creatorii metodologiei Balanced Scorecard, D. Norton și R. Kaplan, au redefinit strategia corporativă ca un lanț de relații cauză-efect. În consecință, o hartă strategică reprezintă vizual strategia unei companii.

Harta strategiei este elaborată cu participarea întregii echipe. Cărțile de gol sunt plasate pe tablă folosind bandă adezivă. În partea de sus sunt obiectivele proiecției „Finanțe”, sub acestea sunt proiecțiile „Piață”, și chiar mai jos sunt proiecțiile „Procese” și „Potențial”. Moderatorul sesiunii de lucru selectează unul dintre obiectivele proiecției „Finanțe” și le cere participanților să numească celelalte obiective ale acestuia, a căror realizare îi va ajuta să-i apropie de primul.

În exemplul companiei Monolith luate în considerare, arhitectul de sistem care conduce discuția a ales scopul „Creșterea profitabilității companiei” (3) și a cerut participanților să comenteze obiectivele asociate acestuia. Membrii echipei au subliniat în unanimitate obiectivul „Reducerea deșeurilor și a costurilor cu timpul de nefuncționare” (4). Din toate punctele de vedere, realizarea acestuia va contribui la creșterea profiturilor companiei. Moderatorul a scos cartonașul cu golul 4 de pe tablă și l-a plasat sub golul 3, apoi a tras o săgeată cu un creion de la golul 4 la golul 3. Apoi, a cerut obiectivele proiecției „Piață” care ar ajuta la atingerea obiectivului 3. La început, mulți dintre cei prezenți au insistat că fiecare obiectiv al acestei proiecții ajută la creșterea profiturilor. Cu toate acestea, după ce prezentatorul a explicat că este necesar să se evidențieze legăturile directe, cele mai semnificative, participanții la discuție au convenit că următoarele obiective au un impact direct asupra profiturilor: „Creșterea costului serviciilor generale de contractare” (9) și „Creșterea aflux de clienți țintă” (15) . Obiectivele rămase ale acestei proiecții afectează indirect profitul. Când cărțile cu golurile 9 și 15 au fost mutate în locuri noi și conectate prin săgeți la obiectivul 3, prezentatorul a sugerat să lucreze cu proiecția „Procese”. Are obiective care sunt direct legate de obiectivul 3? Sa decis că profitul este influențat de obiectivul „Îmbunătățirea eficienței procesului de vânzare a proiectelor” (19). În proiecția „Potențial”, nu au fost găsite obiective care ar putea fi asociate cu obiectivul 3.

După aceasta, facilitatorul a selectat obiectivul 4, iar echipa a considerat secvenţial conexiunile dintre acesta şi obiectivele situate în alte proiecţii.

Astfel, a fost efectuată o analiză a fiecărui obiectiv și au fost identificate toate conexiunile semnificative. În timpul acestei lucrări, cărțile au fost mutate în jurul tablei, au fost desenate săgeți între ele, șterse și redesenate. În final, schema a devenit coerentă și completă, iar membrii echipei au primit satisfacție de la o muncă bine făcută. Strategia companiei a primit o concretizare vizibilă (vezi figura).

Desen. Harta strategiei companiei

Pentru a obține rezultate bune în etapa de elaborare a hărții strategice, este util să urmați câteva reguli.

• Nu vă străduiți să identificați toate relațiile semnificative dintre obiective. Trebuie evidențiate doar cele mai semnificative conexiuni.
• Nu duplicați conexiunile: dacă există o secvență de conexiuni între obiectivele A și B, precum și între B și C, atunci nu este nevoie să conectați obiectivele A și C cu o săgeată. Acest lucru nu adaugă nimic nou în logică a circuitului (A și C sunt deja conectate prin B), dar îl supraîncărcă, făcându-l mai dificil de perceput.
• Încercați să plasați obiectivele și conexiunile pe diagramă în așa fel încât să evitați încrucișarea săgeților. De regulă, acest lucru este posibil dacă diagrama nu conține conexiuni inutile.

Trebuie amintit că harta strategică îndeplinește o funcție comunicativă, adică. explică sensul strategiei companiei tuturor părților interesate, astfel încât harta trebuie construită în așa fel încât să se creeze o imagine clară și convingătoare a strategiei.

După finalizarea construcției relațiilor cauză-efect, toate obiectivele trebuie să fie conectate la altele și din fiecare dintre ele trebuie construit un lanț care să conducă la cel mai înalt obiectiv prezentat în diagramă. Dacă aceste reguli nu sunt respectate pentru unele obiective, aceasta înseamnă că aceste obiective sunt „de prisos” în consecință, ele ar trebui eliminate din harta strategiei sau gândiți-vă la obiective intermediare care ar trebui să conecteze ramurile de fund ale diagramei cu vârful acesteia;

Construirea unei hărți strategice este primul rezultat în procesul de creare a unui BSC, care este de valoare independentă. Într-adevăr, conducerea companiei primește un instrument de comunicare puternic care îi ajută pe membrii echipei de management să înțeleagă strategia și să o explice acționarilor, angajaților și partenerilor.

Pentru ca această hartă să se transforme într-un instrument de management al implementării strategiei, este necesar:

• să dezvolte indicatori care pot fi utilizați pentru a măsura „distanța” față de obiective;
• stabiliți valorile indicatorilor țintă;
• dezvoltarea unui set de măsuri și proiecte strategice care să asigure atingerea obiectivelor;
• introducerea unui tablou de bord echilibrat, asigurând primirea regulată a datelor pentru a monitoriza indicatorii țintă și raportarea.

Aceste sarcini vor fi luate în considerare în a doua parte a articolului.

Baumgarten L.V.,
Ph.D. aceste. stiinte,
Conf. univ. RGSU

Organizațiile moderne nu pot fi gestionate eficient doar pe baza performanței financiare. D. Norton și R. Kaplan au dezvoltat un tablou de bord echilibrat care a făcut posibilă integrarea indicatorilor de performanță financiari și non-financiari. Acest sistem de indicatori ar trebui să se concentreze pe principal procesele de afaceri, includ indicatori interni activitățile organizației, permițând să reflecte modificările cotei de piață, gradul de satisfacție a clienților, precum și să reflecte strategia de dezvoltare a organizației și implementarea acesteia în timp real.

Procesul de gestionare a performanței organizației vizează:

• identificarea relațiilor externe și a proceselor interne care influențează rezultatele;
• decizii de management pentru atingerea obiectivelor organizației;
• analiza impactului pe care aceste decizii le au asupra indicatorilor de performanță.

Pentru a crea un sistem de management strategic, este necesar să se descompună strategia organizației în obiective strategice specifice, care trebuie să fie clar formulate, să comunice strategia în întreaga organizație, să fie consecvente cu obiectivele personalului, să fie legate de bugetul anual, să fie consecvente cu inițiative strategice, să faciliteze implementarea evaluărilor periodice folosind feedbackși efectuarea ajustărilor necesare de strategie.

Întocmirea unui tablou de bord echilibrat se bazează pe descompunerea strategiei folosind o hartă strategică în următoarele patru direcții promițătoareși proiectarea hărților strategice din acestea:

• poziția financiară a organizației;
• consumatori ai organizației și piețelor de vânzare;
• procesele interne de afaceri;
• dezvoltarea organizației și a personalului acesteia.

O hartă strategică este o diagramă care descrie un set de obiective strategice și relații cauză-efect care indică modul în care activele necorporale ale unei organizații sunt convertite în rezultate tangibile (financiare) (Figura 1). Îndeplinește următoarele funcții:

• Reprezintă o descriere a procesului de implementare a strategiei.
• Explică angajaților strategia organizației și reflectă interrelația dintre obiectivele strategice.
• Explică modul în care obiectivele lor individuale contribuie la strategia generală și la obiectivele acesteia.
• Arată cum obiectivele non-financiare (scurtarea ciclului de producție, creșterea cotei de piață, satisfacția angajaților și a clienților) ajută la descrierea procesului de creare a valorii adăugate.
• Urmărește modul în care activele necorporale ( personal calificat, disponibilitate sisteme informatice) sunt convertite în rezultate materiale (atragerea de noi consumatori, creșterea veniturilor, creșterea profitabilității).
• Oferă managementului oportunitatea de a înțelege esența strategiei și, de asemenea, creează baza pentru crearea unui sistem de gestionare a implementării strategiei.

Hărțile strategice pot fi create la nivelul diviziilor și a interpreților individuali. Pentru un anumit set de strategii, pot fi întocmite în prealabil hărți de bază, șablon.

Schedul de bord echilibrat conține patru componente care corespund unor aspecte importante din punct de vedere strategic ale activităților organizației. Fiecare componentă este asociată cu un anumit problema cheie, al cărui răspuns este un indicator care caracterizează direcția de implementare a strategiei (Tabelul 1). Acești indicatori pot fi utilizați ca bază pentru crearea unui tablou de bord echilibrat (BSS).

Procesul de dezvoltare a unei strategii și crearea unui BSC include următoarele etape:

I. Pe baza viziunii organizației, managementul acesteia determină obiective financiare și repere.
II. Consumatorii organizației sunt identificați și sunt dezvoltate măsuri pentru a îmbunătăți percepția consumatorilor asupra bunurilor sau serviciilor și pentru a satisface nevoile viitoare ale acestora.
III. Sunt identificate modalități de atingere a obiectivelor formulate la etapele 1 și 2, sunt dezvoltate măsuri de îmbunătățire a proceselor de afaceri (dezvoltarea de noi produse și servicii, îmbunătățirea calității serviciilor, creșterea eficacității și eficienței proceselor de afaceri) pentru a satisface consumatorii și a obține rezultate financiare. rezultate.

IV. Strategia este descompusă în patru perspective: finanțe, clienți, procese și personal, iar obiectivele sunt stabilite pentru aceste perspective.
V. Pentru fiecare obiectiv, în cadrul fiecărei perspective, sunt identificați factorii critici existenți (factorii cheie de succes ai industriei sau avantajele competitive ale organizației).
VI. Factorii critici stabiliți servesc drept bază pentru selectarea indicatorilor cu care să se măsoare starea de implementare a fiecărui factor critic. Pentru condițiile specifice ale organizației, acești indicatori vor avea o valoare țintă specifică. Totalitatea acestor indicatori constituie BSC.
VII. Un plan de acțiune este în curs de dezvoltare pentru a implementa obiectivele vizate folosind BSC.

Toate cele patru componente ale BSC ar trebui să contribuie la implementarea strategiei organizației. Este important să se stabilească un set de obiective strategice principale pentru componentele BSC, care sunt utilizate în practică la elaborarea unei strategii (Tabelul 2).

Factorii critici sunt determinați de factorii cheie de succes din industrie (factori controlabili care oferă îmbunătățiri pozitii competitive organizațiile din industrie) și avantajele competitive (resurse unice tangibile și intangibile și domenii de activitate importante din punct de vedere strategic) ale organizației. Factori cheie succesul este determinat pe baza analizei industriei, iar avantajele competitive - pe baza analizei manageriale.
Exemple de posibili factori critici sunt date în tabel. 3 și exemple de indicatori pentru factorii critici din tabel. 4.

Pe baza factorilor critici se stabilesc obiective, care reprezintă valori specifice factorilor critici pe care organizația urmărește să le atingă. Deci, dacă procentul de angajați instruiți este selectat ca factor critic, atunci indicatorul țintă ar putea fi procentul de angajați instruiți pe parcursul anului (de exemplu, 40% pe an). Cu un factor critic care caracterizează frecvența reînnoirii sortimentului, indicatorul țintă ar putea fi o actualizare completă a sortimentului în termen de doi ani. Pentru implementarea indicatorilor-țintă, este necesar să se elaboreze programe adecvate.

Dacă sistemul de indicatori țintă se dovedește a fi extrem de extins, cu prezența indicatorilor duplicați, atunci sarcina este de a limita indicatorii utilizați. Se crede că un număr suficient de indicatori în domenii precum finanțe, clienți, formare și dezvoltare nu ar trebui să depășească cinci, iar pentru procesele interne - nu mai mult de zece.

Vom presupune că strategia elaborată pentru organizarea turismului este reflectată în harta strategică prezentată în Fig. 2. Pe baza hărții strategice, BSC a fost elaborat cu implicarea consultanților și managerilor organizației (Tabelul 5). Hărți strategice similare sunt întocmite pe diviziuni ( angajati individuali) al organizației de turism și BSC pentru aceste unități (angajați). BSC-ul dezvoltat ar trebui să se reflecte în bugetele organizației. Ca indicatori strategici, bugetele pot reflecta volumul profitului anual și volumul vânzărilor pe tip de tur. Ținând cont de sezonalitate și de alți factori specifici acestor tipuri de călătorii, bugetul anual este legat de bugetele lunare.

Literatură
1. Gershun A., Gorsky M. Tehnologii de control echilibrat. - M.: Olimp-Business, 2005.
2. Introducerea unui balanced scorecard / Transl. cu el. - Ed. a 2-a. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Seria „Management Models of Leading Corporations”).
3. Moiseeva N.K. Management strategic agenţie de turism: Manual. - M.: Finanțe și Statistică, 2000.

Tot pe acest subiect.

În ultimii ani, sarcina de a crește eficiența managementului întreprinderii a devenit din ce în ce mai urgentă pentru majoritatea managerilor ruși. Cea mai mare atenție este acordată tehnologiilor pentru managementul eficient al afacerii. Motivul apariției unor noi abordări de evaluare a performanței afacerilor este creșterea treptată a valorii activelor necorporale (noi tehnologii, capital intelectual, inovație, reputație) în valoarea totală a companiilor.

Una dintre acestea sisteme internaţionale management eficient dezvoltarea afacerilor, care a primit recunoaștere în rândul managerilor ruși, este Balanced Scorecard. Principiul de bază al acestei tehnologii este „poți gestiona doar ceea ce poți măsura”.

Dezvoltatorii Balanced Scorecard au propus patru perspective pentru evaluarea performanței afacerii:

1. Finanțe – care este percepția companiei în rândul acționarilor și investitorilor?
2. Clienții – ce fel de companie văd cumpărătorii produselor sale?
3. Procese de afaceri – care procese de afaceri necesită optimizare, pe care ar trebui să se concentreze, pe care ar trebui abandonate?
4. Învățare și creștere – ce oportunități există pentru ca compania să crească și să se dezvolte?

Context istoric

Balanced Scorecard (BSC), sau Balanced Scorecard System (BSS), este o tehnologie relativ nouă dezvoltată în anii 1990 de profesorul și CEO-ul de la Harvard School of Economics, David Norton. firma de consultanta Balanced Scorecard Colarobative de Robert Kaplan. Balanced Scorecard a fost creat ca un instrument care vă permite să coordonați acțiunile departamentelor și angajaților companiei pentru a atinge obiectivele strategice de dezvoltare a afacerii la cel mai mic cost și în cel mai eficient mod. termene scurte. Balanced Scorecard, spre deosebire de alte sisteme din acea vreme, a făcut posibilă luarea în considerare nu numai a indicatorilor financiari ai dezvoltării afacerii, ci și a celor nefinanciari - cum ar fi, de exemplu, capacitatea de inovare a întreprinderii sau gradul de satisfacție a clienților. .

Tehnologia pentru construirea unui BSC (BSC) pentru o companie individuală include câteva elemente necesare:

• hartă strategică (hartă obiective strategice legate logic de obiectivele strategice);
• Harta BSC și KPI (direct o hartă a indicatorilor de performanță echilibrați care măsoară cantitativ eficiența afacerii);
• o listă de inițiative și activități strategice (proiecte care asigură implementarea schimbărilor necesare);
• „tablouri de bord” ale managerilor (panouri indicatoare la diferite niveluri pentru monitorizarea și evaluarea activităților).

Indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt indicatori ai performanței întreprinderii care ajută organizația să atingă obiectivele strategice și tactice. KPI-urile vă permit să monitorizați activitatea de afaceri a angajaților individuali, a departamentelor funcționale și a companiei în ansamblu. Indicatorii cheie (KPI) au devenit parte a sistemului Balanced Scorecard.

Sistemul pe care l-am propus a fost dezvoltat și adaptat pentru întreprinderi ținând cont de specificul rusesc și anume că în țara noastră majoritatea managerilor au o viziune strategică slabă (orizontul maxim este de 2-3 ani), dar în același timp sunt „cropit” pentru management operațional. Și, prin urmare, a fost necesar să „combinem” doi vectori într-o singură hartă - strategic și operațional.

În același timp, KPI-urile motivaționale includ nu numai indicatori pentru obiectivele strategice, ci și indicatori operaționali critici. Acest lucru permite unui sistem de motivare să ia în considerare strategice și obiective tactice care se confruntă cu managementul (vezi Figura 1).

Figura 1

Obiective de management strategic și tactic

Astfel, cu ajutorul BSC și KPI pentru întreprindere este posibilă monitorizarea implementării strategiei online, transferarea acesteia în modul de activitate regulată a tuturor departamentelor, gestionată prin planificare, contabilitate, monitorizare și analiza indicatorilor cheie de performanță, precum și stimularea personalului pentru realizarea acestora.

Opinie

Adjunct Duma de Stat pentru Dezvoltare Strategică Lyubov Penegina:

„La momentul deciziei de a dezvolta o strategie în format BSC, compania lucra deja activ la introducerea managementului proceselor. Au fost definite și reglementate procesele de afaceri, au fost selectați indicatori pentru măsurarea activităților (nivel operațional). Pe baza rezultatelor monitorizării atingerii obiectivelor pentru procese, au fost elaborate măsuri corective și au fost clarificate obiectivele. Dar, în același timp, nu exista sentimentul companiei ca un întreg, obiectivele diviziilor erau inconsecvente între ele și contradictorii.

Dezvoltarea și implementarea sistemului BSC în companie a făcut posibilă combinarea tuturor dezvoltărilor în sistem unificat. A existat o înțelegere a rolului fiecărei divizii în atingerea obiectivelor corporative comune.

Metodologia BSC este, de asemenea, interesantă pentru că vă permite să traduceți obiectivele strategice în acțiuni specifice și să comunicați strategia companiei fiecărui angajat. O înțelegere clară a obiectivelor noastre, personal informat și angajat și eforturile de îmbunătățire continuă ar trebui să crească eficiența companiei noastre.

Ne exprimăm recunoștința profundă față de consultanții care ne-au ajutat să construim sistemul.”

De ce a trebuit întreprinderea să implementeze BSC și KPI?

Compania operează pe piața componentelor auto din anul 2000, iar astăzi este una dintre cele mai mari intreprinderi pe teritoriul Rusiei pentru producția de piese de suspensie și direcție pt camioane producția internă și externă. În ultimii ani, întreprinderea a dezvoltat în mod activ, a stăpânit noi tehnologii, noi tipuri de produse și a introdus un sistem de calitate în producție în conformitate cu cerințele standarde internaționale. În cursul unei astfel de dezvoltări dinamice a afacerii și a organizației în sine, a devenit clar că era necesară îmbunătățirea sistemului de management, permițând monitorizarea constantă a tuturor aspectelor activității. Pe parcursul anului trecut, noi specialiști s-au alăturat echipei de top management, prin urmare, este nevoie de a formula o viziune comună pentru dezvoltarea afacerii. Pentru a face acest lucru, a fost necesară actualizarea misiunii organizației, ajustarea obiectivelor strategice, „legarea” acestora cu procesele de afaceri și activitățile operaționale ale departamentelor și angajaților pentru a răspunde cât mai clar și rapid posibil la schimbările și riscurile emergente ale pieței.

Inițiatorul proiectului de dezvoltare și implementare a unui sistem de management integrat bazat pe Bilanț și KPI a fost șeful departamentului de resurse umane, Lyubov Penegina. Înainte de aceasta, a participat la seminariile de formare ale programului de MBA, a finalizat o serie de traininguri și a studiat experiența organizații ruseștiîn diverse industrii, iar acest lucru a ajutat-o ​​să-și modeleze abordarea pentru implementarea unui astfel de proiect și selectarea consultanților.

Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI

După ce conducerea întreprinderii a decis asupra necesității dezvoltării și implementării unui nou sistem de management bazat pe BSC și KPI, s-a format un grup de lucru, care a inclus manageri de vârf și consultanti externi. Tehnologia de colaborare a cuprins mai multe etape principale (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1

Etapele lucrării principale

Rezultatele colaborării

Sesiunile strategice au combinat în mod optim baza teoretică pe management strategicŞi munca practicaîn echipe. Poziția actuală a companiei a fost evaluată folosind o varietate de tehnici și instrumente de analiză. Astfel, se identifică decalaje între poziția dorită a companiei și situația existentă. Pe baza rezultatelor sesiunilor s-a format un singur vector de direcție pentru dezvoltarea companiei, misiunea și viziunea acesteia au fost revizuite și actualizate.

Figura 2

Conform metodologiei BSC, obiectivele sunt împărțite în 4 perspective: „Finanțe”, „Clienți”, „Procese interne”, „Instruire și dezvoltare”. Rezultatul este o hartă strategică care arată relațiile dintre obiective (vezi Figura 3 pentru un fragment al hărții).

Figura 3

Pentru a măsura fiecare obiectiv identificat pe harta strategiei, a fost necesar să se selecteze indicatorii de performanță și să se stabilească valori țintă pentru perioada respectivă. Și, de asemenea, determinați frecvența de colectare a datelor pentru fiecare indicator.

Astfel, a fost întocmit un tablou de bord corporativ (Tabelul 2 prezintă un fragment folosind exemplul de indicatori pentru obiectivul „Reducerea costurilor de management”).

Tabelul 2

Obiectivul „Reducerea costurilor de management”

Pe lângă valorile indicatorilor țintă, este, de asemenea, necesar să se determine abaterile critice și acceptabile - aceste informații sunt necesare pentru panoul de indicatori în procesul de monitorizare a atingerii obiectivelor.

După ce obiectivele sunt descompuse la nivelul unităților structurale, este necesar să se determine activități (inițiative) pentru atingerea scopurilor.

• măsuri de înființare a unui sistem de calcul al indicatorilor BSC: s-a dovedit că nu există date pentru calcularea unor indicatori importanți din punct de vedere strategic și este necesar să se construiască un sistem de colectare a acestora sau să se facă ajustări la cel existent sistem contabil. De exemplu, modificați metodologia de atribuire a costurilor indirecte pe unitate de produs;
• proiecte strategice: activitățile propriu-zise pentru atingerea obiectivelor care vor elimina decalajele dintre starea dorită și cea existentă. Un exemplu de astfel de proiect este „Crearea unei hărți de competențe corporative”.

În plus, pe parcursul dezvoltării strategiei, au fost revizuite proiectele existente în companie și au fost stabilite priorități pentru implementarea acestora.

Pentru a monitoriza atingerea obiectivelor, se folosesc așa-numitele „tablouri de bord”, care sunt indicatori de culoare (vezi Figura 4). Tablourile de bord pot fi configurate în MS Excel sau alte programe specializate.

Figura 4

Indicatori ai sistemului de motivare - KPI

KPI-urile managerilor de top constau din 5 indicatori: unul general - pentru obiectivul de nivel superior și patru individuali - pentru perspectivele BSC (pentru un fragment din tabelul de indicatori ai managerilor de top, vezi Tabelul 3).

Tabelul 3

Indicatori de motivare pentru top manageri: exemplu pentru 5 posturi

În continuare, se generează un punctaj individual pentru fiecare manager sau angajat conform următoarei structuri (folosind exemplul unui indicator din 5). Versiune completă card individual include de la 3 la 5 indicatori.

Construirea unui sistem de bonusuri

ÎN sistem nou indicatorii de bonus sunt împărțiți în trimestrial și anual.

Acei indicatori strategici pentru care stabilirea trimestrială a obiectivelor și monitorizarea realizării acestora nu au sens au devenit anuali. Indicatorii trimestriali sunt de natură mai operațională și are sens ca ei să stabilească obiective pentru trimestrul și să încurajeze atingerea obiectivului pe baza rezultatelor trimestrului. Figura 5 prezintă principiul repartizării fondului de bonus anual al managerului de top în termeni lunari. De exemplu, luăm o poziție abstractă cu un nivel actual de remunerare de 100.000 de ruble pe lună.

Figura 5

Principiul distribuirii fondului de bonus anual
Repartizarea sumelor de plată pentru anul în termeni lunari
(folosind exemplul unei poziții cu o remunerație de 100.000 de ruble)

Opinie

Director calitate Victoria Korovkina:

„Sper ca BSC-ul pe care l-am dezvoltat cu ajutorul consultanților să devină un instrument convenabil pentru munca directorului executiv al companiei noastre: sistemul îi va permite să „țină degetul pe puls” în mod constant prin monitorizarea stării. de atingere a obiectivelor întreprinderii.

Pentru mine, beneficiile BSC sunt evidente: este un lucru când angajații cunosc strategia și obiectivele întreprinderii sub formă de sloganuri abstracte, cum ar fi „vom deveni cei mai buni pe segmentul nostru de piață” etc., și destul de încă ceva când toate acestea sunt concretizate și digitalizate, când fiecare înțelege ce anume trebuie să facă pentru a-și atinge un scop specific, clar și de înțeles, pe care îl influențează prin activitățile sale.

În prezent, a fost implementat un sistem simplificat de colectare a indicatorilor - fără integrare cu 1C.

Colectarea datelor este implementată prin mecanismul de auto-import în Business Studio din tabelele MS Excel.

Probleme întâlnite în timpul dezvoltării și implementării BSC

Pe stadiu inițial consultanții de proiect au întâmpinat o oarecare rezistență din partea managerilor de top, care s-a datorat înaltului lor activitate de afaceriși lipsa timpului pentru dezvoltarea și implementarea inovațiilor. Cu toate acestea, munca comună ulterioară a fost destul de activă și constructivă.

Au fost alte probleme:

1. Manifestarea conflictelor ascunse în timpul interacțiunii diviziuni individuale.
2. Imperfecțiunea sau incorectitudinea unui număr de deja acceptate decizii de management.
3. Necesitatea unor ajustări comune ale producției, marketingului, contabilității, financiare, personalului și politici de informare, decizii asupra cărora anterior au fost luate separat.
4. Lipsa de încredere în rândul managerilor de top și lipsa de înțelegere a beneficiilor reale ale introducerii noii tehnologii de management la nivelul departamentelor din subordine.
5. Lipsa sau inconsecvența datelor necesare pentru monitorizarea indicatorilor.
6. Înlocuirea forțată a unor indicatori strategici cu indicatori de rezultate operaționale.

Opinie

Consultanți experți:

„Sistemul propus este în esență o compilație de sisteme de management strategic și operațional. Sistemul este destul de simplu și nu greoi, ceea ce este bun pentru un anumit nivel de dezvoltare a companiei. Acest nivel de dezvoltare corespunde astăzi multora întreprinderi rusești, care încă nu au nevoie de sisteme la scară completă, dar au deja nevoie de instrumente practice pentru a transpune strategia în acțiune și pentru a menține eficiența operațională în timp ce fac acest lucru.”

Concluzie

În concluzie, este important de menționat că sistemul BSC și KPI nu pot exista separat într-o companie; parte integrantă sistem integrat de management al întreprinderii și combinat logic cu un sistem de management al proceselor, sisteme de calitate, bugetare și software de informare.

Utilizarea BSC îmbunătățește interacțiunea dintre acționari, managementul întreprinderii, echipa de top management, divizii și angajați și face ca activitățile comune să fie „unidirecționale”, care vizează atingerea în comun a obiectivelor strategice. Conducerea companiei are o imagine completă a stării afacerii în timp real, informatii oportune vă permite să răspundeți rapid la situații de criză sau proactiv riscuri posibile, o cantitate mare de date este structurată și reflectată în indicatori cheie de performanță a afacerii. Angajații își pot influența propria performanță prin creșterea productivității și eficienței munca proprie, și pot evalua, de asemenea, contribuția lor personală la cauza comună. Majoritatea angajaților consideră că sistemul de bonusuri bazat pe KPI este corect și transparent, motivându-i să-și atingă obiectivele.

Formula de calcul a bonusului:

B = OZP x 0,4 x (K1 x Greutate KI + K2 x Greutate K2 + K3 x Greutate K3 + K4 x Greutate K4 + K5 x Greutate K5),

Unde B – bonus;

OZP - costurile totale de personal pentru un anumit nivel de post sau post specific;

D – ponderea bonusului în costurile totale;

K1, K2, K3, K4, K5 – coeficientul de îndeplinire al fiecărui KPI.