Fișa de evaluare a angajaților. Cum să utilizați un tabel de punctaj pentru a examina performanța angajaților. Pregătirea pentru un interviu

Codul Muncii Articolul 129 dă angajatorului autoritatea de a atribui plăți suplimentare personalului pentru obținerea unor performanțe înalte. activitatea muncii. Recompensele de tip stimulent sau compensare sunt reglementate de regulamentele interne ale întreprinderii. Alocațiile sunt calculate pe baza ordinelor managerului. Mai mult, astfel de ordine sunt emise după completarea fișei de evaluare a plăților de stimulente pentru fiecare angajat și întocmirea unui protocol privind distribuirea sumelor bonusurilor.

Tipuri de recompense suplimentare

Managementul resurselor umane folosește stimulente materiale ca parte a salariilor suplimentare pentru a rezolva mai multe probleme:

• creșterea loialității personalului față de companie și conducerea acesteia;
• motivația de a crește productivitatea muncii;
• stimulente pentru munca pe termen lung în organizație;
• dezvoltarea spiritului de competiție în cadrul echipei pentru îmbunătățirea indicatorilor de performanță ai companiei și creșterea profitabilității.

Un set de bonusuri de stimulare poate fi reprezentat prin plăți:

• pe durata serviciului continuu;
• pentru rezultatele obținute ale producției;
• pentru un procent mic de defecte;
• intensitatea muncii;
• experiență în implementarea noilor dezvoltări.

Experiența de muncă este clasificată ca un indicator cantitativ; poate fi ușor identificată pe o scară procentuală. Dar caracteristicile calitative ale eficienței muncii sunt subiective: pentru a determina nivelul de conformitate a acestora cu parametrii stabiliți de angajator se folosesc fișe de evaluare a plăților de stimulente.

Condiții pentru recunoașterea unui angajat ca fiind demn de plată suplimentară în organizatii bugetare reglementate la nivel legislativ, iar în structuri comerciale cu capital privat – intern reguli.

Când evaluați rezultatele muncii, puteți utiliza metoda de punctare. Esența sa constă în acumularea de către fiecare angajat a bonusurilor condiționate pentru realizări intermediare în perioada de facturare. Și fiecare punct corespunde valoare monetară, calculat prin împărțirea fondului de salarii suplimentar alocat la numărul total de sporuri câștigate de personal.

Luarea în considerare a aspectelor referitoare la numirea bonusurilor de stimulare este în sfera de competență a comisiilor speciale. O astfel de comisie este creată prin ordin al managerului din reprezentanți ai administrației companiei, ai comitetului sindical și colectiv de muncă. Atribuțiile membrilor organului comisiei sunt reglementate prin reglementări locale. Scopul comisiei este implementarea funcției de distribuție în segmentul de salarii suplimentare.

Criteriile de evaluare a rezultatelor muncii personalului la diferite întreprinderi diferă - conducerea companiei stabilește o listă a acestora ținând cont de specificul activității și de obiectivele dorite ale stimulentelor materiale.

De regulă, foaia de punctaj pentru plățile de stimulente ar trebui să conțină următoarele date:

• harta indicatorului de performanță a muncii;
• unități de măsură ale indicatorilor;
• program pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite angajaților;
• câmpuri pentru atribuirea de puncte pentru fiecare dintre criteriile de evaluare.

Comisia la ședințele regulate discută rezultatele muncii tuturor oficial. În același timp, se ține cont de părerea superiorilor diviziuni structurale si fiecare membru al comisiei.

Cum se completează fișa de evaluare: la îndeplinirea planului, în fața acestui criteriu se acordă 100% sau punctajul maxim pe o scală specială. Dacă planul a fost finalizat cu 80%, atunci eficiența muncii va fi evaluată la cel mult 80%.

Nu există un model de formular de evaluare unificat. Întreprinderile însele elaborează forma acestui document și îl aprobă prin reglementările locale.

Postat la 31.05.2018

Managementul personalului\Tehnologii de cautare, selectie si adaptare a personalului in companie

6.1. Pregătirea pentru un interviu

Interviul este etapa cea mai critică a selecției personalului, jucând un rol cheie în luarea deciziei finale, chiar și în cazurile în care sunt utilizate și alte metode de evaluare. Prin urmare, este necesară o pregătire serioasă și temeinică pentru interviu.
Intervievatorul trebuie să aibă o înțelegere clară a postului vacant care va fi discutat în timpul conversației: responsabilități, sarcini, metode și mijloace de rezolvare a acestora, domeniul de activitate, responsabilitate, drepturi, relații de serviciu, condiții și locul de muncă.
În plus, specialistul care va intervieva viitorul angajat trebuie să aibă următoarele informații:
1. Informații despre companie (nume, formă de proprietate, istoric, dimensiune, profil, produse și indicatori ai volumului acestora, locul în piață, cultura corporativă).
2. Informații despre departamentul la care este selectat angajatul, despre managerul acestuia și despre normele de comportament de grup în echipă.
3. Cerințe profesionale și personale pentru candidați, experiență anterioară de dorit; informații despre munca angajatului care a ocupat anterior această funcție.
4. Pachet de compensare ( salariuși procedura de calcul a acestuia, bonusuri, asigurare, punerea la dispoziție a unui autoturism, rambursarea costurilor pentru utilizarea transportului personal, hrană etc.).
5. Oportunități de formare avansată, creștere profesională și de locuri de muncă.
Este necesar să se stabilească o oră pentru interviu, să se pregătească o cameră adecvată, un chestionar pe care candidatul îl va completa înainte de conversație, să-și studieze CV-ul și să schițeze întrebările cheie. Intervievatorul trebuie să cunoască procedura, procedurile și calendarul de evaluare a candidaților depuși, precum și caracteristicile personale ale acelor persoane care vor lua decizia de angajare.

6.2. Strategia și tactica interviului

Interviul de angajare este conceput pentru a rezolva următoarele probleme:

• evaluarea abilităților candidatului pentru un anumit tip de activitate;
• analiza comparativă a competenței candidaților pentru post;
• oferind candidatului informații despre organizație pentru a-l ajuta să ia o decizie cu privire la angajare.

Având în vedere unicitatea interviului ca metodă de evaluare și selectare a candidaților, este necesar să se realizeze eficacitatea maximă a acestuia, care depinde de tehnologia desfășurării acestuia și de profesionalismul intervievatorului.
Structurarea atât a procesului de luare a deciziilor de angajare, cât și a metodologiei de interviu vă va ajuta să evitați posibile greșeli grave.

Efecte interne care îngreunează realizarea interviurilor

Prima impresie. Intervievatorii eliberează adesea judecăți despre personalitatea unui candidat în câteva minute chiar la începutul conversației. În restul timpului, colectează informații pentru a susține prima impresie. Acesta este cazul când o persoană „aude doar ceea ce vrea să audă” și face o alegere nerezonabilă.
Stereotipuri. Unii intervievatori cred că anumite grupuri oamenii au caracteristici speciale (de exemplu, bărbații cu barbă nu sunt de încredere, dar femeile cu ochelari sunt deștepte).
Efect de margine (primat - recent). Informațiile prezentate la începutul conversației primesc mai multă atenție decât informațiile care urmează. Acest lucru poate fi explicat prin proprietățile memoriei sau prin puterea primei impresii.
Efect de contrast. Opinia intervievatorului despre un candidat depinde de judecata pe care o are asupra candidaților anteriori. Pe de o parte, aceasta înseamnă că cel mai bun va fi selectat, pe de altă parte, sunt comparați unul cu celălalt, evaluați unul în raport cu celălalt și nu cu cerințele postului.
La fel ca mine. Intervievatorii sunt mai favorabili față de oamenii care se aseamănă cu ei înșiși în ceea ce privește educația, educația și experiența de muncă. Există chiar dovezi că ei preferă solicitanții cu comportament nonverbal, similar cu al dumneavoastră (mișcări ale ochilor, postură etc.).
Informații negative. Informațiile negative lasă o impresie mai puternică asupra intervievatorilor decât informațiile pozitive. Acest lucru este vizibil mai ales dacă la începutul interviului apar informații negative, după care încep automat să caute o confirmare suplimentară a negativului.
Simpatie personală. Un rating mai mare este acordat acelor candidați care trezesc simpatie, indiferent de alți factori legați de post. Aceasta este o reacție naturală a omului, dar, probabil, nu garantează selecția celui mai bun candidat pentru postul.
Copierea. Intervievatorii care au o preferință pentru un anumit tip de personalitate selectează persoane care le potrivesc, indiferent de celelalte caracteristici ale acestora. Acest lucru perturbă conversația și poate duce la faptul că persoana selectată nu este potrivită pentru job.
Accent străin sau local. Solicitanții cu accent străin sau local se găsesc adesea în mai puțin termeni profitabili comparativ cu cei care nu au caracteristici de pronunție. in orice caz acest efect Se manifestă mai rar dacă vorbim de posturi „nu prea prestigioase”, iar pentru lucrul cu clienții se preferă chiar și persoane cu oarecare accent local.
Efect în timp real. Intervievatorii cred că candidatul se comportă în timpul unei întâlniri la fel ca în viață. Aceasta este o greșeală gravă, deoarece oamenii tind să devină nervoși în timpul unui interviu. Și invers: unii solicitanți știu să se „fadă în evidență” și pe tot parcursul conversației demonstrează calități pe care nu le posedă în realitate.
Preferințe de gen. Candidatele femei sunt adesea judecate mult mai aspru decât bărbații, mai ales dacă bărbații sunt preferați pentru o anumită poziție. Deși există dovezi că această tendință este mai caracteristică femeilor intervievatoare, care consideră că reprezentanții jumătății mai puternice a umanității sunt mai competenți, în timp ce pentru cei din urmă sexul nu pare să conteze.

6.3. Tehnica interviului

Construiți comunicarea cu candidatul în așa fel încât acesta să vă poată vorbi deschis și să puteți obține informațiile de care aveți nevoie. Pentru a face acest lucru, încurajează, sprijină, ia inițiativă și, în același timp, fii dur acolo unde este necesar.

Rețineți că solicitantul ar trebui să vorbească 80-90% din timp în prima etapă a interviului.

Pentru a utiliza corect rezultatele conversației, trebuie să înregistrați datele primite. Notează punctele și frazele cheie, precum și comentariile tale despre comportamentul persoanei.

Pentru fiecare competență, este necesar să se colecteze cel puțin 2-3 fapte din experiența candidatului. Este de dorit ca aceasta să fie atât informații pozitive, cât și negative.

Evaluați solicitantul numai după finalizarea interviului.

Nu da răspunsuri. Interlocutorul tău nu trebuie să aibă impresia că există răspunsuri corecte și greșite.

Schema structurii interviului

Etapa 1. Introducere, stabilirea contactului

1. Prezintă-te.
2. Subliniați scopul și procedura interviului.
3. Avertizați candidatul că veți lua notițe.
4. Pune o întrebare introductivă generală (de exemplu, „Unde ai mai lucrat?”).

Etapa 2. Partea principală a interviului

1. Cercetați competențele care sunt evaluate.
2. Invitați candidatul să adauge informații despre el, la discreția sa.
3. Oferiți oamenilor ocazia să vă pună întrebări.
Cu cât aflați mai multe despre solicitant înainte de interviu, cu atât mai puțin timp va trebui să petreceți clarificând aceste informații în timpul interviului. Pregătirea include:
Revizuirea documentelor. Colectați toate documentele disponibile ale candidatului - CV, chestionare, rezultate înregistrate convorbiri telefonice- și selectați din conținutul lor informații despre experiența de muncă care sunt cele mai importante pentru această poziție.
Experienţă. Examinați informațiile care se potrivesc cu experiența de muncă a solicitantului care vă interesează. Marcați pentru dvs. ceea ce vi se pare neclar, ce ați dori să primiți Informații suplimentare.
Lacune în activitatea de muncă. Marcați singuri lacunele din munca sau activitățile educaționale ale candidatului. În timpul interviului, veți putea să discutați despre acestea cu el pentru a determina motivul acestora și a trage concluzii despre palmaresul candidatului.
Scopul principal al unei analize a experienței este doar obținerea Informații generale, petrecând nu mai mult de 5-8 minute. Dacă interlocutorul începe să intre în detalii, amintește-i politicos că în această etapă această informație nu este încă importantă pentru tine.
După ce ați completat partea de revizuire, treceți la întrebările comportamentale pregătite. Spune-i candidatului că conversația ulterioară va fi mai dinamică și este indicat să răspundă cât mai detaliat posibil.

Important

Nu încercați să vă formați o impresie finală despre solicitant în această etapă. Notează-ți principalele constatări, astfel încât să te poți referi la ele mai târziu.

Concentrați-vă mai mult pe experiența școlară și profesională recentă care este cea mai relevantă și relevantă pentru postul luat în considerare. Nu pune prea multe întrebări despre evenimentele trecute.

Dacă un candidat vorbește despre ceea ce i-a plăcut sau nu la un loc de muncă anterior, acest lucru vă va ajuta să îi evaluați motivația.

Nu vă convingeți că golurile din viața profesională sunt un semn rău. Este necesar să le aflăm motivele.

Etapa 3. Finalizarea interviului

1. Furnizați candidatului informații despre postul vacant.
2. Spuneți-ne despre următorii pași și procedurile de selecție. Pentru a finaliza interviul trebuie să:

• revizuiți-vă intrările pentru a determina dacă aveți nevoie Informații suplimentare sau orice clarificare (dacă este necesar, adresați imediat întrebări);
• efectuați testarea (dacă este necesar);
• spuneți despre poziție și companie, răspundeți la întrebările candidatului;
• încheiați interviul: explicați procedura ulterioară și mulțumiți interlocutorului.

6.4. Dezvoltarea unei structuri de interviu în conformitate cu specificul postului vacant

Unul dintre principalii factori pentru succesul unui interviu este structura sa atentă. Pentru a crea o listă de întrebări care să identifice competențele solicitate ale candidatului, se propune utilizarea următorului tabel.

Compune întrebări pe baza unei evaluări a sarcinilor corespunzătoare postului, a modului de rezolvare a acestora și a competențelor cerute.

Cele mai bune zece întrebări la interviu

1. Povestește-ne despre tine folosind doar adjective.
2. Numiți cel mai mult mare succesși cea mai mare greșeală a carierei tale.
3. Care este cea mai severă critică pe care ați primit-o vreodată?
4. Vă rugăm să descrie cel mai bun manager sau subordonat cu care ai lucrat vreodată.
5. Ce ar încerca ultimul tău șef să îmbunătățească la tine?
6. Dacă ultimii zece ani ai carierei tale s-ar repeta, ce ai face diferit?
7. Descrie cea mai dificilă decizie pe care ai luat-o vreodată. Privind în urmă, decizia ta a fost cea mai bună posibilă? De ce da sau de ce nu?
8. Dacă ar fi să vorbesc cu managerul tău (actual sau fost), care sunt punctele tale forte și părţile slabe ar fi notat?
9. Să presupunem că lucrezi în compania noastră de trei până la șase luni, dar lucrurile nu merg bine. Ce crezi că ar putea să nu iasă și din ce motive?
10. Ce poate face ziua ta de lucru cu adevărat bună? Dacă ești supărat seara, ce te-ar putea aduce într-o asemenea stare?

Zece dintre cele mai incomode întrebări de interviu

1. Ce convingeri de management v-ați format?
2. Ce este mai important pentru tine - adevărul sau confortul?
3. De la ce ai invatat mai mult: succesele sau greselile tale?
5. Cât de indulgentă a fost atitudinea dumneavoastră față de greșelile subordonaților dumneavoastră identificate în timpul anului?
6. Care crezi că este principalul punct forte al organizației tale? De ce?
7. În ce circumstanțe ați înșela?
8. Clientul are întotdeauna dreptate?
9. Dacă ai putea organiza lumea după unul dintre cele trei principii - fără deficiențe și lipsuri, fără probleme, fără reguli - cum ai aranja-o?
10. În opinia dumneavoastră, toate relațiile de afaceri pot fi absolut clare, în special în ceea ce privește calendarul obligațiilor?

6.5. Tehnica de evaluare a informațiilor în timpul unui interviu

Pentru a evalua corect informațiile primite, utilizați cât mai multe tehnici de interviu.
1. Întrebări către candidat (deschise, închise, alternative, repetate, clarificatoare, clarificatoare secvenţial - lanţuri în care fiecare întrebare nouă urmează din răspunsul la cea precedentă).
2. Solicitări de exemple de la experienta personala.
3. Situații specifice pentru analiză.
4. Jocuri de rol.
5. Teste și sarcini incluse în interviu.
6. Teme scrise.
7. Provocații.
8. Invitarea candidatului să pună întrebări.

6.6. Analiza eficacității interviului

Eficacitatea interviului depinde direct de rezultatele acestuia, adică de cantitatea de informații primite și de timpul petrecut cu acesta. Rezultate posibile la interviu:
1. Concluzie despre candidatul care urmează a fi prezentat pentru postul în cauză.
2. Concluzii înregistrate despre solicitantul pentru invitații la posibile posturi în viitor.
3. Obținerea de informații utile de afaceri de la candidat.
4. Stabilirea contactului cu solicitantul ca potențial partener.
5. Conectați-vă cu noi contacte interesante prin intermediul acestuia.
6. Concluzie despre inadecvarea fundamentală a lucrărilor ulterioare cu
de către această persoană. Concluzii:
1. Un interviu nu este inutil dacă se obține cel puțin unul dintre rezultatele posibile.
2. Cantitatea și calitatea rezultatelor conversației sunt determinate de:

• aptitudinile intervievatorului;
• durata conversației;
• valoarea candidatului.

3. În mod ideal, structura interviului ar trebui să includă întrebări specifice pentru a obține toate datele posibile.
4. Timpul limitat de interviu ar trebui folosit în primul rând pentru a obține rezultatul care este scopul său principal.
Principalele rezultate ale interviului ar trebui înregistrate în scris și păstrate pentru lucrări ulterioare. Dacă acest lucru nu se face, atunci datele se pierd și eficiența unor astfel de activități este redusă.

6.7. Tehnici de redactare a rapoartelor de interviu

Îți va lua ceva timp pentru a-ți pregăti materialele pentru interviu.
1. Pentru a nu pierde detalii, în timpul interviului ar trebui să vă luați notele pe foile de interviu. Dacă alte persoane (manager direct, mentor) participă la interviu, înregistrați-le întrebările și răspunsurile la acestea. Puteți încredința unei secretare sau coleg păstrarea procesului-verbal de interviu.
2. Analizați informațiile primite.
3. Imediat după interviu, discutați rezultatele cu toți participanții la interviu.
4. Evaluați informațiile.
5. Rezumați rezultatele și înregistrați-le în protocol.
6. Încercați să programați interviuri în prima jumătate a zilei pentru a scrie un raport despre interviul din a doua jumătate și a conveni asupra lui cu toți participanții la interviu.
7. După ce ați convenit asupra raportului cu participanții la interviu, plasați într-un dosar toate materialele colectate despre candidat. Pentru a lua o decizie finală cu privire la un candidat, managerul va trebui să analizeze toate datele colectate.

MOSTRE DE DOCUMENTE

REPORTAJUL interviului

"___"___________200 g.

Interviu cu candidatul Ivanov I.I.
pe pozitie vacanta Director de vânzări
Experiența profesională este vastă și corespunde pe deplin postului propus (șapte ani de muncă în vânzări, cinci dintre ei în funcții de conducere).
Candidatul și-a urmărit activ oportunitățile de promovare. Nevoia exprimată de creștere și succes în carieră. Ambiţios. Capabil să-și asume riscuri justificate.
Inteligența este ridicată și corespunde educației. Gândire creativă, capabilă abordare non-standardîn rezolvarea problemelor. orală și limba scrisa foarte dezvoltat. Vocabularul este extins. Critic pentru informație. Își evaluează în mod adecvat abilitățile intelectuale și se străduiește să le folosească în acțiune.
Starea de spirit este uniformă, nivelul de autocontrol este ridicat. Reţinut. Anxietatea este scăzută. Uneori este temperat, dar facil. Oferă impresia unei persoane mature emoțional.
Sociabil, capabil să stabilească și să mențină contacte interpersonale. Preferă activități de grup. Activ în comunicare. Se adaptează rapid la o echipă și se străduiește să preia rolul de lider. El poate fi insolubil, nu cedează presiunii grupului, dar este destul de tolerant cu opiniile și deficiențele altor oameni. Acceptă de bunăvoie responsabilitatea pentru acțiunile comune.
Stima de sine este adecvată. Nivelul de aspirație este ridicat. Înțelege motivele ascunse ale altora. Manifestă un interes activ pentru oameni.
Actualul său loc de muncă nu îi satisface planurile ambițioase, dar vorbește cu respect despre conducere. Intenționat, persistent, proactiv. Capabil de clar planificare strategica. Înțelege rapid esența problemei, ne antrenăm. Înțelege și poate pune în practică mecanismele afacerii sale. Își asumă întreaga responsabilitate pentru acțiunile sale. Capabil să lucreze în echipă. Ca lider, se concentrează în egală măsură pe personal și pe sarcină. În condiții tensionate aderă la un stil autoritar de conducere, în condiții mai calme aderă la unul democratic. Capabil să delege autoritatea și să distribuie responsabilitatea între subordonați.
Aspectul este îngrijit. Stilul de îmbrăcăminte se potrivește cu situația. Maniera este deschisă și egală. Poza este predominant deschisă. Raspunsuri in detaliu. Are un aspect prezentabil.

Interviul a fost realizat de managerul de resurse umane _________________

A participat _________________________________________________

Șef departament achiziții ________________

Director de marketing________________

POSIBILE GREȘELI

Greșeli tipice făcute de specialiști atunci când desfășoară un interviu nestructurat:

• ambiguitatea și eterogenitatea motivelor atunci când se ia o decizie de angajare;
• intuitivitatea alegerii;
• supraestimarea importanței unor factori în detrimentul altora;
• preferința pentru candidații care sunt similari cu sine și respingerea celor care sunt diferiți;
• „atârnând” de solicitant anumite caracteristici care sunt considerate tipice în legătură cu vârsta, socialul sau sexul acestuia, precum și pe baza părerii subiective a intervievatorului, bazată pe diferite poziții psihologice;
• atribuirea solicitantului de competențe care sunt considerate tipice persoanelor cu experiență de muncă similară;
• compararea candidaților între ei, și nu în ceea ce privește criteriile de succes într-un loc de muncă dat.

ÎNTREBĂRI ȘI SARCINI DE TESTARE

Test № 1

Selectați cinci întrebări din lista furnizată care vor ajuta la evaluarea capacității candidatului de a îndeplini în mod eficient postul solicitat.
1. La ce ești deosebit de bun? De ce crezi asta?
2. Vă rugăm să descrie cel mai bun manager sau subordonat cu care ai lucrat vreodată.
3. Vă rugăm să numiți cele trei funcții sau responsabilități principale ale dumneavoastră la ultimul loc de muncă, a căror performanță a fost folosită pentru a evalua succesul activităților dumneavoastră.
4. Este onestitatea întotdeauna cea mai bună politică?
5. Ce cunoștințe îți lipsesc sau ți-au lipsit în jobul anterior?
6. Vă rugăm să furnizați un exemplu de document pe care l-ați pregătit bine.
7. De câte ori pe zi îți plimbi câinele?
8. Cum te-ai simțit după aceea? ultima concediere?
9. Vă rugăm să descrieți ziua dvs. de lucru. De exemplu, ieri.
10. Ce te-a făcut invidios cu foștii tăi colegi?

Sarcina de testare nr. 2

Selectați cinci întrebări din lista furnizată care vă pot ajuta să evaluați interesul real al candidatului pentru jobul în cauză.
1. De ce lucrezi mereu cu șefi de sex feminin?
2. Ce job ți s-ar potrivi cel mai mult?
3. Ce formare intenționați să urmați în viitorul apropiat?
4. Unde te vezi peste cinci ani?
5. Cum și după ce criterii vei lua o decizie cu privire la angajarea într-un loc nou?
6. Descrie o situație în care ai luat o decizie greșită.
7. Ce te-ar putea împiedica să schimbi locul de muncă?
8. Ce beneficii pot primi angajații prin atribuirea de autoritate suplimentară?
9. Cum ați identificat motivele performanței slabe a unui subordonat?
10. În ce caz ne veți refuza oferta?

Sarcina de testare nr. 3

Selectați din lista oferită cinci expresii legate de controlabilitate și compatibilitate, al căror grad de exprimare la candidat poate fi evaluat.
1. Factorii care leagă o persoană de o companie.
2. Atitudine față de afirmațiile negative care ți se adresează.
3. Autocritica și adecvarea unei persoane în opinia despre sine.
4. Metoda de luare a deciziei de alegere nou loc de muncă.
5. Sănătatea solicitantului.
6. Obiceiuri și așteptări de comportament în grup.
7. Circumstanțele și factorii personali (starea civilă, locul de reședință etc.) care afectează capacitatea de a îndeplini sarcinile cerute.
8. Educație și nivel de pregătire teoretică.
9. Experiență în formarea de relații cu ceilalți.
10. Motive pentru mutarea la un alt loc de muncă.
11. Vorbarea solicitantului.
12. Formarea unei evaluări generale a manevrabilitatii și compatibilității solicitantului.

RĂSPUNSURI LA SARCINI DE TESTARE

Sarcina de testare nr. 1
Răspunsuri: 1, 3, 5, 6, 9
Sarcina de testare nr. 2
Răspunsuri: 2, 4, 5, 7, 10
Sarcina de testare nr. 3
Răspunsuri: 2, 3, 6, 9, 12

Tehnologii folosite uCoz

selecția personalului și interviul de selecție

selecția personalului și interviul de selecție 2.2 evaluarea candidatului după interviu, această formă de evaluare a candidatului va fi convenabilă dacă respectați schema de interviu recomandată.

Protocolul interviului de angajare

vă va permite să comparați calitățile, abilitățile și abilitățile candidatului cerute de postul vacant cu calitățile, abilitățile și abilitățile sale obiective, adică să comparați cele dorite și cele reale.

4 criterii principale după care să evaluezi o persoană în timpul unui interviu

4 criterii principale după care să evaluezi o persoană în timpul unui interviu

1. cum să nu cadă sub vrajă fete frumoase care a venit la un interviu
2. de ce să întrebați o persoană despre același lucru de mai multe ori?
3. patru criterii corecte de evaluare a solicitanților

Când evaluăm solicitanții, directorii și managerii de resurse umane, de regulă, puneți primul loc calitati personale solicitantului, domeniul de aplicare al cunoștințelor și aptitudinilor sale.

cum să evaluezi și să testezi valorile morale sau determinarea unui angajat în timpul unui interviu: cum ajută un exemplu de protocol?

cum se evaluează și se verifică valorile morale sau determinarea angajatului în timpul unui interviu: cum ajută un eșantion de protocol? identificarea caracteristicilor personale ale unui candidat pentru un post vacant este unul dintre cele mai importante obiective ale unui recrutor. Nu ar trebui să uităm de complexitatea acestei sarcini, deoarece majoritatea solicitanților își ascund deficiențele și își înfrumusețează avantajele.

Decizia asupra alegerii unui candidat și efectuarea unei analize adecvate este uneori dificilă, motiv pentru care există metode de evaluare a unui candidat în timpul unui interviu care îl vor aduce pe solicitant la apă curată.

formular de evaluare a angajatului

forma fisei de evaluare a angajatului manager (nume, functie) responsabilitati post pentru perioada trecuta acord cu lista de responsabilitati activitati pentru perioada de raportare:  realizari (raport responsabilitati si rezultate realizate);  calități evaluate (3033);  domenii de posibilă îmbunătățire;  nevoie de pregătire specială;  nevoia de mentorat; evaluare finală pe o scară de 5 puncte comentarii din partea managerului de resurse umane evaluarea poate fi formulată după cum urmează: nu are cunoștințele profesionale necesare și nu se străduiește pentru aceasta nu are cunoștințe profesionale suficiente are cunoștințe profesionale minime are cunoștințe profesionale suficiente are bune cunoștințele profesionale au cunoștințe profesionale foarte bune și pot oferi sfaturi cu privire la o serie de probleme
src=" "="" alt="Fila de punctaj candidați pentru locuri de muncă">

Fișă de evaluare pentru interviul unui candidat pentru un post

Fișa de evaluare pentru un interviu al unui candidat pentru un post Evaluarea conformității este dată pe o scară de 5 puncte pentru fiecare parametru: X* (media aritmetică) se găsește folosind formula: X*= (evaluări de conformitate / pe număr de parametri).

Candidatul a obținut un interviu personal cu angajatorul. Recomandări: vă oferim o listă aproximativă de întrebări care pot fi puse cel mai adesea în timpul unui interviu (trebuie să răspundeți la întrebări pe scurt, ușor și natural).

Practica realizării interviurilor de evaluare

Practica de a efectua interviuri de evaluare Realizarea de interviuri de evaluare (conversații) cu angajații care lucrează abia începe să devină parte din HR - viața multor dintre întreprinderile noastre autohtone. În acest sens, fiecare companie, prin încercări și erori, încearcă să-și dezvolte propria abordare unică această direcție evaluări ale personalului.

Și totul pare în regulă, dacă nu pentru un „dar”.

Scorul final pentru interviu

Fișa de evaluare finală la interviul candidatului care promovează (Numele postului, catedra) Nivelul de calificare profesională 1 - absența prof. pricepere; 3 - cunoștințe și aptitudini bune; 4 - cunoștințe înalt profesionale; Capacitatea de a gândi independent și de a rezolva probleme complexe 2 - este necesar în mod constant un consultant;

Cursuri - Sistemul de resurse umane

curs de lucru Sistem de lucru cu personalul Baza conceptului de management al personalului unei organizații.

Procesul de selectare a personalului pentru un post vacant.

Reguli pentru întocmirea foii de punctaj a candidatului și Descrierea postului. Determinarea numărului de muncitori principali și a salariilor medii anuale.

Făcând clic pe butonul „Descărcați arhiva”, veți descărca gratuit fișierul de care aveți nevoie.

Cum să intervievezi corect un candidat pentru un loc de muncă

Cum să intervievezi corect un candidat atunci când aplică pentru un loc de muncă Deseori în companii mari Pentru a căuta solicitanți și a selecta personal, aceștia angajează anumiți oameni - recrutori specialiști, care desfășoară toate astfel de acțiuni.

Recrutare

Formular de evaluare a candidatului după interviu

De îndată ce ușa se trântește în spatele candidatului, fără a-l pune pe dos, până când impresiile proaspete se evaporă, evaluează-l. După ce formularul de mai jos a fost completat (și pre-tipărit conform eșantionului), introduceți-l în dosarul personal al candidatului.
Acest formular de evaluare a candidatului va fi util dacă ați urmat modelul de interviu recomandat. Vă va permite să comparați calitățile, abilitățile și abilitățile candidatului cerute de postul vacant cu calitățile, abilitățile și abilitățile sale obiective, adică să comparați cele dorite și cele reale.
Formular de evaluare a candidatului
NUMELE COMPLET. candidat: ________________________________________________ ________________
Denumirea funcției: _____________________________________________________ ________________
Data interviului: „_________”____________200__
Stabiliți ora de începere a interviului ________________________________________________ ________________
Ora efectivă de sosire a candidatului (dacă întârzie, indicați motivul întârzierii)_________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Caracteristicile candidatului „Ideal” (calitățile dorite se trec în această coloană în prealabil după examinarea postului vacant) ________________________________________________________________
Date relevante ale candidatului (calitățile reale ale candidatului sunt introduse în această coloană) __ _______________________________________________________________ _____________ _
Nota

1. Etajul ________________________________________________________________ ________________
2. Vârsta _________________________________________ _______________ _____________
3. Statusul familiei ______________________________________________ _____________
4. Titluri institutii de invatamant, unde candidatul ar putea obține ceea ce are nevoie pentru a-și finaliza cu succes responsabilități funcționale cunoştinţe. Dorința lui
   specializare și educație suplimentară _________________________________ _______________________________________________________
5. Numele posibilelor posturi ocupate de candidat._______
6. Profilul și numele companiilor în care candidatul ar putea obține și stăpâni abilitățile necesare pentru postul vacant.
7. Experienta minima de munca.
8. Lista responsabilităților postului pe care candidatul trebuia să le îndeplinească.
9. Cunoașterea echipamentelor de birou (PC, copiator, fax etc.), cunoștințe de produse software.

10. Gradul de cunoaștere a limbilor străine_______________
11. Cunoștințe și aptitudini profesionale cerute de candidat.

1. Disponibilitate mașină, permis de conducere cu indicarea categoriei, experiență de conducere.
2. Disponibilitatea locuintei, locul dorit de locuit.
3. Calități psihologice care te vor ajuta să faci față cu succes responsabilitatile locului de muncași să învețe noi abilități.
4. Calități psihologice incompatibile cu munca în această poziție
5. Caracteristici psihologice care permit realizarea compatibilității cu angajații direct legați de viitorul angajat și corespunzători cultură corporatistă organizatii.
6. Calități psihologice incompatibile cu munca în această companie
7. Cerințe suplimentare.

Scurte informații și opinia oficialului care a condus interviul inițial (de ex.

Exemplu de protocol de interviu

evaluarea dumneavoastră informală a candidatului) este de asemenea foarte importantă. Mai jos este un formular pe care puteți evalua solicitantul. Pentru a completa acest formular, încercuiți numărul corespunzător (dacă este posibil, opinia dvs. obiectivă despre candidat) pe fiecare rând. Calculați punctajul general, punctajul maxim este 60, cel minim este 12. Punctajul optim se va obține dacă candidatul va obține cel mult trei C, cu condiția ca notele rămase să fie 4 și 5.
Când evaluezi, nu fi confuz aspect cu costul îmbrăcămintei și gustul personal al candidatului, la rubrica aspect ne referim la păr îngrijit, machiaj și manichiură adecvate (dacă persoana din fața ta este femeie), îmbrăcăminte curată, ordonată, potrivită ocaziei, accesorii discrete. . În plus față de timbrul vocii, trebuie să acordați atenție ritmului de vorbire, posibilelor defecte în pronunția sunetului, lexicon, folosirea cuvintelor din argo.

În rubrica condiție fizică, acordați o atenție deosebită femeilor și persoanelor în vârstă. De asemenea, este necesar să se facă distincția între calitățile cerute la intrarea într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite rapid în timpul procesului de adaptare la locul de muncă (criticitatea condițiilor).
ASPECT

1. Neîngrijit
2. Nepăsare în îmbrăcăminte
3. îngrijit
4. Dă Atentie speciala aspectul tău

1. Aspru, enervant
2. Neinteligibil
3. Grozav
1. Clar, de înțeles
2. Expresiv, energic

STARE FIZICĂ

1. Aspect neplăcut, nesănătos
2. Energie scăzută, apatic
3. Forma fizica buna, aspect bun
4. Vesel, energic
5. Foarte energic, în formă excelentă

COMPORTAMENT

1. Agitat
2. Timid
3. Manierat
4. încordat
5. Jenat
6. Calm
7. Adecvat
8. Extraordinar de condimentat

ÎNCREDERE

1. Timid
2. Arogant
3. Consecvent, bazat pe dovezi
4. Destul de încrezător în sine
5. Simplu
6. Arată încredere
7. Neobișnuit de încrezător în sine

MODUL DE GÂNDIRE

1. Ilogic
2. Incert
3. Neclar
4. Împrăștiate peste fleacuri
5. Exprimă clar, cuvintele sunt adecvate semnificațiilor lor
6. Convingător
7. Logic
8. Abilitate extraordinară în logica gândirii

FLEXIBILITATE

1. lent la minte, lent gânditor
2. Primește ceea ce se spune cu indiferență
3. Atent și își exprimă gândurile clar
4. Intelept, pune întrebări relevante
5. Acuitate mentală neobișnuită, percep idei complexe

MOTIVAȚII ȘI AMBIȚII

1. Letargic, lipsit de ambiție
2. Lipsa de interes pentru auto-dezvoltare
3. Demonstrează dorința de auto-dezvoltare
4. Determină obiectivele viitoare, dorește să reușească
5. Ambiții mari, auto-dezvoltare

EXPERIENTA DE MUNCA, EDUCATIE

1. Nu este potrivit pentru post
2. Nu este relevant, dar util
3. Conform
4. Mai mare decât este necesar
5. Deosebit de potrivit
6. Continuă să studieze și să urce nivelul

PERSONALITATEA CANDIDATULUI

1. Imatur, impulsiv
2. Încăpăţânat
3. Rezonabil, matur
4. De cooperare
5. Responsabil
6. Matură, autosuficientă

ATITUDINE FAȚĂ DE LOCUL DVS. DE MUNCĂ ANTERIOR

1. Vii negativ
2. Arată nemulțumire
3. Evită întrebările directe
4. Exprimă o atitudine pozitivă
5. Demonstrează pozitivitate, evaluează obiectiv „+” și „-”

COMPORTAMENT ÎN CIRCUMSTANȚE EXTREME

1. Exprimă jenă sau agresivitate extremă
2. Vizibil nervos
3. Nu exprimă disconfort, nu caută să continue conversația
4. Demonstrează o atitudine calmă și continuă dialogul
5. Reacționează adecvat, caută modalități de a continua conversația

Decizie luată: „Accept” (), „Refuz” ()

Pentru realizare obiectiv strategic intreprinderi - cresterea productiei datorita volumelor crescute, optimizare Procese de producțieși sporind eficiența operațională, am transferat angajații de la un sistem de salarizare la bucată la un sistem de salarizare bazat pe timp. Pentru ca această tranziție să aibă succes, am crescut în primul rând motivația angajaților; în al doilea rând, i-au informat despre noile cerințe și, în al treilea rând, au oferit feedback de înaltă calitate între angajat și supervizorul său imediat. Un instrument eficient în rezolvarea sarcinilor atribuite este evaluarea personalului. De asemenea, ne-a ajutat să realizăm un „inventar al resurselor umane”.

Proiectul Evaluarea Personalului a început să fie implementat în anul 2002 în departamentele de producție (2,5 mii persoane), și la inițiativa șefilor acestor departamente. Au fost stabilite următoarele obiective:

Aduceți în atenția angajaților informații despre obiectivele întreprinderii, diviziei și criteriile de performanță cerute.

Informați angajații cu privire la cerințele impuse acestora.

Oferiți angajaților posibilitatea de a efectua autoevaluare și de a primi evaluări ale performanței ( evaluarea performantelor) de la manager.

Identificați punctele forte și punctele slabe ale fiecărui angajat și determinați pașii suplimentari pentru îmbunătățirea nivelului de performanță.

Obțineți feedback de la angajați cu privire la problemele de performanță.

Creșteți performanța și gradul în care angajații își realizează potențialul.

Încă de la începutul proiectului, s-a decis ca evaluarea personalului să acopere toate categoriile de lucrători - de la șefi de departament la muncitori necalificați. Implementarea sa a fost graduală: dacă în 2002 personalul era evaluat în două magazine de producție, astăzi proiectul funcționează în toate cele 17 divizii de producție ale OJSC Zaporozhtransformator.

La etapa de dezvoltare și pregătire a proiectului am studiat experiența companii străine. Alegerea metodei de evaluare a fost determinată de strategia de dezvoltare adoptată a întreprinderii: creșterea volumelor de producție și optimizarea proceselor de producție ar fi trebuit să aibă loc, inclusiv prin realizarea potențialului oamenilor, prin urmare evaluarea nu a fost o justificare pentru luarea deciziilor de personal ( de exemplu, reducerea, stabilirea salariilor etc.) și modul de formare ideologia dezvoltării. Am pus principalul accent pe o conversație constructivă între manager și angajat despre ceea ce trebuie să dezvolte în abilitățile sale de performanță.

Atunci când am ales o metodă de evaluare, am luat în considerare punctele și scalele comportamentale. BARURI, cu toate acestea, atunci când se efectuează evaluări ale personalului folosind aceste metode, este dificil să se ofere feedback eficient. Cu alte cuvinte, indicatorii cantitativi (suma punctelor obținute) nu oferă o idee despre ceea ce trebuie să se îmbunătățească angajatul în performanță pentru a crește eficiența muncii. Ca urmare, am ales o combinație de două metode: evaluarea personalului pe baza caracteristicilor comportamentale, care apoi au fost grupate în competențe, și managementul pe obiective ( Management prin obiective, MBO). Efectuarea interviu de evaluare pe competențe și pe obiective vă permite să primiți feedback eficient de la angajat și îl ajută să rezolve sarcinile atribuite.

Creare modele de competențe a avut loc în mai multe etape. Serviciul de producție și-a propus propriile criterii de evaluare, cum ar fi „inițiativa” și „executivitatea”, iar serviciul de personal le-a completat cu caracteristici comportamentale pentru a descrie și înțelege mai precis criteriile. Pe baza listelor de criterii și caracteristici comportamentale obținute a fost elaborat un model de competențe.

Ulterior, pentru a perfecționa și îmbunătăți modelul de competențe, am organizat un „atelier” ( atelier, reuniunea grupului de lucru). La lucrările acestuia au participat directorul de producție, directorul HR, șefii de departament și specialistul HR responsabil de proiect. Înșiși șefii de departament au determinat care competențe erau cheie categorii individuale muncitorii. Discuțiile au rezultat în seturi de competențe pentru:

managerii de linie(maiștri, conducători de tură, șefi de secții, stații, laboratoare, birouri etc.);

specialişti(inclusiv specialiști de frunte și lideri de grup);

muncitorii.

În timpul discuției au fost finalizate și îmbunătățite următoarele. standardele efectuarea procedurii de evaluare şi foi de scor (Anexa 1). Fișa de evaluare este completată de către angajat însuși și supervizorul său imediat.

Anexa 1 LUCRARE DE EVALUARE Angajat: ______________________________ Profesie, atelier: ____________________ Manager: __________________________ Data interviului: ________________ Perioada de la: ______________________________ până la: ______________________________ Criteriul de evaluare Acțiunile angajaților Stimă de sine Evaluarea managerului Competență Cunoașterea proceselor tehnologice, instrucțiunilor, dispozitivelor de asamblare, instrumentelor de control, măsurare și lucru și regulilor de utilizare a acestora; capacitatea de a lucra cu documentatie tehnica poate descrie clar caracteristicile proces tehnologicși rolul tău în ea citește și interpretează corect schemele, desenele și diagramele demonstrează în practică capacitatea de a folosi dispozitive, explică clar regulile de utilizare a acestora Responsabilitate pentru calitate Satisfacerea nevoilor consumatorilor (interne si externe), cunoasterea si aplicarea metodelor de asigurare a calitatii produselor si proceselor poate explica modul în care munca sa este concentrată asupra consumatorului (intern și extern) respectă cerințele documentației tehnice și de reglementare demonstrează preocupare pentru calitatea produselor site-ului/diviziunii sale dispune de metode practice de control al calitatii Stabilește proceduri pentru a asigura munca de înaltă calitate verifică acuratețea propriei lucrări și a celorlalți Disciplina muncii Respectarea cerințelor documentației de reglementare și tehnică, reglementărilor interne ale muncii, cerințelor de protecție a muncii și Siguranța privind incendiile; atitudine interesată față de muncă acționează astfel încât sarcina să fie îndeplinită eficient și la timp îndeplinește instrucțiunile și sarcinile managerului cu responsabilitatea cuvenită se preocupă de curățenia și cultura producției și acționează în așa fel încât să o asigure respectă regulile interne de lucru (de exemplu, datele de începere și pauzele de masă) Angajamentul de îmbunătățire Creșterea nivelului de cunoștințe și calificări, căutarea de îmbunătățiri, capacitatea de a efectua profesional mai multe operațiuni pe site, transfer de experiență cauta altele noi, cele mai bune moduri performanța muncii, sugerează îmbunătățiri îmbunătățește nivelul profesional daca vede ca ceva nu este in regula, ia masuri active demonstrează dorința de a lucra acolo unde abilitățile sale sunt cele mai necesare transmite cu ușurință experiența tinerilor angajați poate îndeplini funcțiile de maestru propune și implementează propuneri de îmbunătățire Orientarea către client Luptă pentru satisfacție consumatori externi și/sau interni rezolvă rapid și eficient problemele consumatorilor vorbește cu clienții (interni sau externi) pentru a afla ce își doresc și cât de mulțumiți sunt de ceea ce primesc anticipează și înțelege nevoile altor departamente anticipează impactul acțiunilor asupra altor angajați găsește modalități de măsurare a satisfacției clienților Inițiativă Disponibilitatea de a oferi propriile soluții la o problemă de producție stabilește ce trebuie făcut și ia măsuri înainte de a fi solicitat sau înainte ca situația să o impună face mai mult decât este necesar de obicei ia măsuri independente pentru a schimba cursul evenimentelor Evaluare generală administrator: _____________________________________________ Angajat: Sunt de acord/nu sunt de acord cu evaluarea managerului ______________________ ________________________________________________________ Semnătură: _________ NOI CERINȚE PENTRU ACȚIUNILE ANGAJATELOR Pentru perioada de la: ________________ până la: ________________ Obiectivele angajaților pentru următoarea perioadă: ___________________________________ _________________________________________________________________________ Am inclus un bloc „Obiective de dezvoltare” („Noi cerințe pentru acțiunile angajaților”) în fișa de evaluare, care include obiectivele angajatului pentru perioada următoare, precum și noi competențe care vor fi prioritare pentru a acestui angajatîn perioada următoare, și activități de dezvoltare a acestor competențe. Managerul selectează noi competențe din lista de competențe dată în Regulamentul de evaluare a personalului. Pentru evaluarea șefilor de departament au fost elaborate formulare suplimentare - „Evaluarea performanței și creșterea carierei„ și „Setarea obiectivelor”, care includ liste de competențe de management. După finalizarea etapei de interviu de evaluare, fișele de evaluare completate și chestionarele sunt transferate departamentului HR pentru analiză. Pentru implementare eficientă tehnicile de evaluare a personalului trebuiau predate la procedura de evaluare pentru managerii de linie ai departamentelor de productie, pentru care am angajat un consultant extern. În primul rând, a avut loc un seminar de două zile pe probleme de motivare pentru șefii de departamente de producție și un seminar de o zi și jumătate pentru șefii de secție, șefii de birou și maiștri (în total 150 de persoane). Pentru familiarizarea managerilor de linie ai departamentelor cu sistemul de motivare a angajaților, sistemul de evaluare a personalului și instrumentele acestuia, directorul HR a susținut prezentări ale proiectului „Evaluarea personalului” în cadrul departamentelor. Ulterior, evaluarea personalului fiecărui departament a fost efectuată după următoarea schemă: Primul stagiu: Desfășurarea de seminarii cu managerii de linie ai departamentelor de producție și specialiștii departamentului de evaluare a personalului. Faza a doua: Efectuarea interviurilor de evaluare în departamente. Etapa a treia: sondajul angajaților după interviu ( anexa 2). Anexa 2 CHESTIONAR PENTRU UN ANGAJAT CARE A SUCCES INTERVIUL DE EVALUARE NUMELE COMPLET. : _______________________________ Denumirea funcției: ________________________ Atelier: _________________________________ Data interviului: ________________ Citiți cu atenție fiecare întrebare. Selectați răspunsul potrivit și puneți semnul „+” în coloana corespunzătoare. Vă rugăm să răspundeți la întrebările nr. 19, 20 în formă extinsă. Nu. Întrebări Parțial/nu sunt sigur Ați fost avertizat că veți fi supus unei discuții evaluative? Ați avut timp suficient să vă pregătiți pentru discuție? Au fost create condiții pentru a nu fi distras în timpul conversației? Ai discutat despre vreo parte a muncii pe care o faci deosebit de bine? Au fost discutate punctele slabe ale activităților dumneavoastră? Ați fost întrebat despre motivele abaterilor de la cerințele din activitățile dumneavoastră (dacă există)? Au fost discutate nevoile tale de formare și dezvoltare în cadrul conversației? Ați convenit cu managerul dumneavoastră asupra direcțiilor activităților dumneavoastră pentru perioada următoare? Ți s-au pus întrebări despre obiectivele și dorințele tale pentru viitor? S-au discutat lucruri pe care nu le puteți controla (pe care nu le puteți influența)? În timpul discuției, ai simțit că vrei să-ți faci treaba mai bine? După discuție, ați înțeles toate cerințele pe care vi le-a prezentat managerul? Ai identificat ce anume ai putea îmbunătăți în munca ta? Ideile și sentimentele tale au fost discutate în timpul conversației? Ați primit informații utile despre modul în care managerul dumneavoastră vă evaluează performanța? Ați avut ocazia să vă exprimați dorințele managerului dumneavoastră pentru a vă îmbunătăți activitățile? Interviul v-a ajutat să vă îmbunătățiți performanța? Câte minute a durat discuția de evaluare? Ce s-a discutat sincer și deschis? Ce ți-a plăcut în mod deosebit la această discuție evaluativă? MULTUMESC PENTRU COOPERARE Etapa a patra:„atelier” cu șefii de departamente pe baza rezultatelor evaluării personalului. Obiective: consolidarea abilităților în realizarea interviurilor de evaluare și obținerea eficienței părere conform rezultatelor. După efectuarea evaluării în fiecare departament, consultantul extern a tras concluzii și a făcut recomandări care au fost utilizate în etapele ulterioare. După ce am analizat experiența acumulată, am elaborat standarde pentru procedura de evaluare: Frecvența evaluării personalului- de doua ori pe an: cea principala - in iulie-august, cea intermediara - in ianuarie-februarie. (Șefii de departamente au insistat asupra acestui lucru, deoarece evaluările la intervale de șase luni li se par mai eficiente.) Respectarea succesiunii de evaluare a personalului:În primul rând, șefii și șefii adjuncți ai departamentelor trebuie să parcurgă procedura, iar apoi subordonații lor - șefi de secție, maiștri, lucrători în ordinea specificată. În mai multe etape. Evaluarea personalului se desfășoară în mai multe etape: autoevaluarea angajatului, apoi evaluarea de către superiorul său imediat, iar confirmarea evaluării de către un manager superior este obligatorie. Unitatea tehnologiei utilizate(completarea fișelor de evaluare, interviuri, determinarea domeniilor de dezvoltare) pentru toți angajații. Pentru monitorizarea procesului de evaluare, folosim instrumente precum „Chestionarul pentru un angajat care a promovat un interviu de evaluare” elaborat de serviciul de personal, precum și asistența unui consultant extern pentru managerii de linie în interpretarea rezultatelor interviurilor de evaluare. Inainte de efectuarea consultatiilor, un consultant extern, impreuna cu reprezentanti ai serviciului de personal, analizeaza datele obtinute. Rezultatele evaluării sunt luate în considerare în departamente la revizuirea salariilor. În cadrul consultărilor se discută rezultatele obținute și problemele practice și se elaborează un plan de îmbunătățire a interviurilor de evaluare. Pentru a evalua eficacitatea implementării proiectului la întreprindere, experții independenți au efectuat de două ori un studiu socio-psihologic. În opinia noastră, evaluarea personalului este legată de procese antrenament si formare rezerva de personal . În prima etapă a proiectului, eforturile principale au fost îndreptate spre introducerea de tehnologii și instrumente de stăpânire. În viitor, intenționăm să extindem gama de sarcini rezolvate prin evaluarea personalului și să consolidăm legătura acestuia cu alte elemente ale sistemului de management al resurselor umane. Pentru a lega eficient evaluarea angajaților de formare, managerii trebuie să fie instruiți pentru a identifica nevoile de formare a angajaților și pentru a oferi feedback valoros. Aceasta este una dintre prioritățile următoarei evaluări a personalului. Angajații care au fost apreciați foarte bine de supervizorul lor imediat, după acordul cu șeful departamentului, pot completa rezerva de personal de conducere. În acest fel, ne asigurăm că managerii de linie își nominalizează angajații talentați. Evaluarea personalului este legată și de sistemul de motivare, acesta fiind principalul factor care influențează determinarea nivelului de remunerare a angajaților. Pe baza rezultatelor interviului de evaluare, managerul înregistrează evaluarea generală a angajatului în coloana „Evaluarea managerului”. Evaluarea generală este determinată de cât de importante sunt, în opinia sa, faptele de performanță bună sau proastă și cât de mult sunt ele, luate împreună, capabile să influențeze succesul sau eșecul echipei în ansamblu. Pe baza datelor sondajului, a analizei fișelor de evaluare și a chestionarelor, se pot trage următoarele concluzii: Majoritatea angajaților percep evaluarea personalului ca pe un instrument de creștere a motivației. Sistemul de evaluare îndeplinește sarcinile pentru care a fost creat. Sistemul a devenit un mijloc eficient de comunicare între angajați și supervizorii lor imediati. Continuăm să ne îmbunătățim procedurile de evaluare și să le ajustăm în funcție de rezultatele obținute. Pentru aceasta, serviciul HR, împreună cu un consultant extern, desfășoară „ateliere” cu șefii de departamente, în cadrul cărora se discută oportunități de îmbunătățire a eficacității și eficienței instrumentelor. De exemplu, pe baza rezultatelor discuției, s-au ajustat formele fișelor de evaluare și au fost aduse modificări la Regulamentul privind evaluarea personalului. De asemenea, s-a decis instruirea managerilor de linie în management prin obiective, deoarece s-a dovedit că nu toți știu să formuleze corect obiectivele și să identifice sarcini, a căror implementare să permită realizarea acestora. Pe baza rezultatelor ultimei evaluări, au fost identificate o serie de sarcini pentru îmbunătățirea în continuare a proiectului de evaluare a personalului. Obiective strategice: Ajustați planul de implementare a procedurii de evaluare pe baza obiectivelor strategice ale întreprinderii (orientarea către client) și a obiectivelor tactice ale departamentelor individuale. Dezvoltați și desfășurați, împreună cu serviciul PR al întreprinderii, o serie de evenimente pentru a informa angajații despre rezultatele evaluării. Implementarea unei proceduri de evaluare a personalului in departamentele de vanzari. Sarcini tactice: Numiți angajați în departamentele responsabile cu implementarea procedurii și îndeplinirea standardelor care asigură implementarea de înaltă calitate a acesteia. Sarcini operaționale: Elaborați instrucțiuni pentru evaluarea personalului, accesibile tuturor angajaților. Ține sesiuni dezvoltarea individuală cu şefii de departamente pentru dezvoltarea competenţelor de management al personalului. Efectuați traininguri pentru managerii de linie pentru a dezvolta abilități în identificarea nevoilor de formare a angajaților. Proiectul de evaluare a personalului implementat la întreprinderea noastră și-a atins în general obiectivele. Productivitatea și eficiența fabricii au crescut. Din punctul de vedere al angajaților înșiși, evaluarea personalului a contribuit la stabilirea unui feedback eficient către manageri. Potrivit directorului de producție - clientul principal și „motorul” proiectului - evaluarea a devenit instrument eficient managementul angajaților în contextul tranziției la un sistem de salarizare bazat pe timp. Articol furnizat portalului nostru redacția revistei

Multe companii oferă angajaților nu numai plăți standard egale cu salariul și bonusuri lunare, ci și plăți de stimulare. Acestea au scopul de a motiva angajații sau sunt numiți atunci când specialiștii ating orice înălțime în munca lor.

Pentru transferul de bani se întocmește o fișă specială de evaluare. Include toți angajații care, din diverse motive, trebuie să transfere plăți.

În baza Codului Muncii, managerii companiilor își pot plăti angajaților nu doar un salariu, ci și fonduri suplimentare reprezentate de diverse compensații sau plăți de stimulente.

Ele sunt distribuite între angajați cu normă întreagă pe baza muncii prestate şi criterii diferite, afectând eficiența organizației.

Informațiile despre fiecare criteriu îndeplinit sunt introduse în fișa de evaluare. Acest document este utilizat în procesul de calcul al plăților de stimulare pentru diferiți angajați.

Cea mai importantă plată pentru angajați este bonusul. Există 2 tipuri de ea - și o singură dată.

Puteți viziona următorul videoclip despre plățile de stimulente către profesori:

Tipuri de plăți de stimulente

Sunt adesea folosite stimulente financiare diferite companii, care vă permite să gestionați eficient resurselor de muncă in companie. Informațiile despre astfel de transferuri sunt introduse în fondul de salarii lunar.

Cel mai adesea, astfel de bonusuri sunt acordate pentru următoarele evenimente:

• atingerea unei anumite vechimi în muncă;
• angajatul demonstrează rezultate de înaltă performanță;
• activitatea de muncă a specialistului este foarte eficientă;
• furnizate de angajat calitate superioară muncă.

Multe companii atribuie plăți la atingerea unui anumit nivel. Pentru a-l calcula, se folosesc indicatori cantitativi simpli.

În alte cazuri, trebuie să folosiți criterii calitative, deci pt evaluare obiectivă Este important să folosiți parametri clari. În acest scop se stabilesc reglementări speciale în politicile contabile ale companiilor.

Multe organizații folosesc un sistem de puncte. Cu ajutorul acestuia, fiecare angajat primește un anumit număr de puncte atunci când atinge anumite obiective ale companiei.

La sfârșitul lunii se calculează numărul total al acestora, după care se determină dimensiune optimă premii.

Scorul final pentru plățile de stimulare.

De ce ai nevoie de un punctaj?

Acest document este necesar pentru a determina care dintre angajații companiei pot conta pe primirea unei plăți de stimulare. Informațiile sunt introduse în document de către persoane responsabile învestite cu atribuțiile necesare prin ordin al conducătorului societății.

Scopul principal al acestei documentații este de a determina mărimea bonusului pentru angajații care pot lucra în buget sau organizatii comerciale. În plus, se formează de obicei companii prevedere specială privind numirea plăților de stimulare.

Veți afla ce sunt indicatorii bonus și cum să îi analizați într-o întreprindere.

Reguli de umplere

Fișa de evaluare este completată de o persoană responsabilă sau de o comisie cu drepturi depline. Pentru a face acest lucru, sunt evaluate criteriile cantitative și calitative inerente unui anumit angajat al întreprinderii.

Lista acestor criterii este fixată în interior documente de reglementareîntreprinderilor. După aceasta, acești factori sunt înregistrați în fișa de evaluare a unui anumit specialist angajat.

Exemplu de fișă de punctaj pentru plățile angajaților.

Toți indicatorii utilizați trebuie măsurați corespunzător. Nu este permis ca acestea să fie de neatins, altfel va exista o lipsă totală de motivație în rândul angajaților. Cel mai adesea, la fișa de evaluare este atașat un program de performanță.

Puteți afla ce este managementul motivațional și cum să îl implementați într-o companie.

Forma prospectului este determinată de regulamentele fiecărei organizații. Cel mai adesea este reprezentat de un tabel care conține numerele criteriilor, descrierile acestora și punctele atribuite fiecărui angajat. În plus, este dat punctajul maxim care poate fi obținut pentru un anumit criteriu.

Cum este analizată foaia de punctaj

În procesul de analiză și aplicare a acestui document Sunt luate în considerare următoarele recomandări și reguli:

• se întocmește o fișă separată pentru fiecare angajat al organizației;
• este semnat atât de un angajat al întreprinderii, cât și de director;
• angajații pot evalua eficacitatea muncii lor altfel decât o face managerul, astfel încât apar adesea conflicte cu privire la corectitudinea calculului plăților de stimulente;
• cel mai adesea, analiza fișei este efectuată nu de o singură persoană responsabilă, ci de o comisie cu drepturi depline, care garantează obiectivitatea deciziilor luate;
• Adesea, o parte a foii este completată de angajatul direct, ceea ce vă permite să obțineți informații despre modul în care evaluează rezultatele muncii sale.

Concluzie

Pe baza unei analize a conținutului unei astfel de fișe, se fac plăți de stimulare către angajați.

Acestea pot varia semnificativ pentru diferiți angajați ai companiei. Prin utilizarea unui astfel de document, este posibil să se răsplătească angajații care s-au distins în diverse moduri în cadrul companiei.

Cum să reflectați bonusul procentual lunar al unui angajat în 1C - vedeți aici:

Pavlova Elena
Finalizarea aproximativă a fișei de evaluare a unui profesor de logoped atunci când se determină plățile de stimulare

Indicatori de performanţă şi evaluări munca angajatilor organizatiilor de invatamant.

Individual fișa de evaluare a profesoarei logoped Pavlova E. N.

1. Crearea unui mediu spațial-disciplinar în curs de dezvoltare în conformitate cu Standardele educaționale ale statului federal pentru instituțiile de învățământ preșcolar, implementate programe educaționale până la 5 puncte - se realizează periodic fabricarea și actualizarea echipamentelor de jocuri și educaționale, echipamente vizuale și de distribuție material:

Întreaga gamă disponibilă de manuale și jocuri în sala de terapie logopedică este creată, achiziționată și actualizată numai profesor logoped, nu există alte completări.

Colaborare cu revista „Jocuri și jucării”

2. Implementarea de înaltă calitate și la timp a activităților planului anual de lucru al instituției de învățământ preșcolar, menținerea documentației stabilite 4 puncte - implementarea de înaltă calitate și la timp a activităților planului anual de lucru al instituției de învățământ preșcolar, menținerea stabilită. documentație:

Activități programate pentru plan anual, completat integral. Implementarea activităților planului anual a fost prezentată comunității profesori-logopedii site-ului educațional MAAM. ru, unde mare nota„Posta de aur” Nivel întreg rusesc.

3. Organizare și execuție de înaltă calitate activități educaționaleîn curs 3 puncte - conformitate;

4. Organizarea în siguranță a activităților de viață ale elevilor 3 puncte - în absența cazurilor de vătămare a elevilor

5. Nivelul de satisfacție a părinților față de calitatea serviciilor educaționale

3 puncte - 90-99%

6. Participarea la activități inovatoare, experimentale

Generalizarea APO la nivel municipal (Certificat, valabil până în ianuarie 2015)

Generalizarea APO pe tema autoeducației 03/10/14. la nivel preşcolar.

Desfășurat la nivel All-Rusian în nominalizare "Educatie prescolara" (dezvoltarea vorbirii) corespondenta generalizarea experientei pe tema autoeducatiei (certificat din 21.02.14).

8 Prezentarea propriului software în forme deschise Vorbitul în public (clasa de master, conferinta etc.)

6 puncte – regional nivel:

1). A condus o clasă de master la nivel regional pe tema APO.

(certificat eliberat)

2). A participat la seminarul regional orientat spre practică „Utilizarea basmelor logopedice în munca corecțională și de dezvoltare” profesor logoped”, a pregătit povestea cu logo-ul autorului (certificat eliberat).

3). Certificat de participant la masa rotunda „Inovații în procesul pedagogic corecțional” Bel IRO. Am pregătit o prezentare.

9 Participarea la dezvoltarea și implementarea proiectelor de îmbunătățire activitate profesională 5 puncte: particip la dezvoltarea și implementarea proiectelor de îmbunătățire a activităților profesionale. Sunt șeful Ministerului Apărării logopezi. A participat la organizarea unui concurs regional „Cele mai bune evoluții ale orelor de corecție în logopedie” (certificat de membru al juriului). Dezvoltat și realizat pentru prima dată MO profesori-logopediști împreună cu psihologii educaționali din regiune. Participarea pe site „Logoped acasă”în dezvoltarea de materiale pentru perfecţionarea profesională Activități: „Abordări moderne pentru a oferi asistență corecțională și logopedică copiilor preșcolari cu tulburări de vorbire” (certificat eliberat).

10 Disponibilitatea realizărilor în selecțiile competiționale (titlul de câștigător al competiției « Grădiniţă al anului", concurs pentru amenajare, concurs „Profesorul anului” si altii

Notă: Punctele sunt stabilite pentru o perioadă de un an universitar.

6 puncte: a participat la competiția regională „Cutie pentru terapie logopedică”- certificat de laureat la nominalizare „Excelență pedagogică” (ținând cont note, termen limită 23 ianuarie 2015)

4 puncte: a participat la maratonul pedagogic regional „De la tradiție la inovație”- laureat la nominalizare "Master-class" (ținând cont note, până în decembrie 2014)

A participat la competiția pentru profesori în întregime rusă de pe site „Talent artistic”: - "Destinul meu - profesor» - diploma de laureat.

11 Eficacitatea participării copiilor la competițiile pentru copii organizate cu sprijinul autorităților educaționale federale, regionale și municipale Absent: 4 puncte - nivel internațional și integral rusesc

Dacă există un număr semnificativ de realizări, se acordă puncte suplimentare (nu mai mult de 20 de puncte)

Asociere metodologică raională profesori-logopediști și psihologi educaționali (din data de 12 martie 2014, protocol nr. 3) a fost luată decizia de a participa la corespondență Competiții întregi rusești condus de educaţional portaluri: "Pasare de foc", „Talent artistic”, "Ogonyok"și altele (care afectează plăți de stimulare, luând în considerare domeniile de activitate ale profesorului logoped, participare gratuită și lucru cu copiii cu HIA:

Concurs de arte și meșteșuguri din întreaga Rusie "Fulg de nea". Diplomele câștigătorilor 1 grade: Korolev A., Rubanov V., Sheludchenko I. (fulgii de zăpadă au fost folosiți pentru gimnastica aeriană logopedică).

Concurență integrală rusească „Oameni de hârtie”- diploma de gradul I Ermolov D. (utilizarea atributelor în gimnastica articulatorie)

Concurență integrală rusească „Un zâmbet îi va face pe toți mai strălucitori”- diploma de gradul III Guzenko D. ( munca de concurs compilat pe baza gimnasticii de articulare logopedică)

Concurență integrală rusească „Ilustrație din plastic”- diploma de gradul I S. Silchenko; Diploma de gradul II Kuleshova K.

II competiție internațională „Copii talentați” la categoria concurs de poezie literară „Povestea de iarnă” diploma de laureat Jukov S.; Diploma câștigătorului gradului III Vlasenko K.

II competiție internațională „Copii talentați” V nominalizări: concurs de desen „În Țara lui Moș Crăciun”- diplome laureat: Sheludchenko I., Kudlaev M.

Concurență integrală rusească „Călătorie în jurul lumii. Rusia"- diploma de gradul II Sheludchenko I.

Toată rusă test literar pentru preșcolari „Basmul a devenit realitate”- 3 diplome grade: Bondarev M., Vlasenko K.

Test în întregime rusă „Cufărul de basme”- Diploma de gradul I Korolev A.

TOTAL: 15 diplome de câștigător și laureat pe șase luni.

12. Participarea activă la activități semnificative din punct de vedere social

Până la 5 puncte

Particip la caritate acțiuni: „Belogorye-Crimeea”, "Floare albă", "Crucea Rosie". Membru al sindicatului, membru al partidului Rusia Unită. A participat activ la îmbunătățirea teritoriilor instituțiilor de învățământ preșcolar și a taberelor de sănătate "Gaidar", redecorarea sălii de logopedie, pregătirea instituției de învățământ preșcolar pentru o nouă școală. an.

13. Educatie inalta 5 puncte

14 Performanță ridicată munca corecțională cu copii cu dizabilităţi şi copii cu dizabilităţi. Eficiență ridicată a activității corecționale cu copiii cu dizabilități și copiii cu dizabilități

15 Sprijin consultativ pentru alte instituții de învățământ preșcolar care nu au specialişti V tabele de personal Ca parte a lucrului cu MDOU repartizat centrului de logopedie „Grădinița nr. 3” institutii de invatamant district, a efectuat consultări (vezi jurnalul de consultare, a participat la un grup mobil la fața locului pentru a oferi asistență psihologică și logopedică participanților la procesul educațional.

În plus: ca parte a activității unui centru de consiliere pentru familiile care cresc copii vârsta preșcolară la domiciliu, în conformitate cu prevederile specificate în clauza 2.2 „...consultările au loc o dată pe lună”, au avut loc 11 consultări în prima jumătate a anului (conform jurnalului de consultare)