Concept logistic „lant de aprovizionare. Managementul lanțului de aprovizionare în logistica de distribuție Ce este logistica și managementul lanțului de aprovizionare

Există multe definiții ale conceptului de „logistică”, ceea ce indică ignoranța tuturor părților și profunzimii conceptului său. Pe de altă parte, existența simultană a mai multor definiții oferă o înțelegere mai completă a naturii, conținutului și importanței acestui domeniu de activitate. În această conexiune Să aruncăm o privire la cele mai folosite conceptele ei.

Logistică este furnizarea unui anumit consumator a produsului solicitat de calitate adecvată în cantitatea necesară la locul specificat și la ora stabilită exactă la un preț accesibil.

Logistică este o organizare eficientă, planificare, management și control asupra stocurilor de resurse materiale primare (materii prime), semifabricate, componente, produse terminateși piese de schimb pentru acest produs finit.

Această definiție se concentrează pe formarea inventarelor de resurse materiale și tehnice.

Logistică este procesul de planificare, implementare și monitorizare a eficienței fluxului și stocării stocurilor și stocurilor.

Accentul, după cum vedem, este pus pe mișcarea și stocarea resurselor. Mișcarea necesită alegerea modurilor de transport, a metodelor de transport, a direcției fluxurilor de mărfuri, inclusiv a vehiculelor proprii. Mai mult decât atât, de multe ori alegerea între propriile capacități și angajarea unui transport este o sarcină foarte dificilă care necesită luarea în considerare a diverșilor factori economici.

La rândul său, organizarea depozitării presupune contabilizarea numărului de mărfuri, mărimea, volumul, designul, tipul acestora. În consecință, depozitele sunt create cu echipamentele și vehiculele de manipulare necesare, ținând cont de volumul comenzilor pentru resurse materiale și produse finite finite, calendarul comenzilor și alte circumstanțe.

Aceste concepte de logistică se referă la terminologia occidentală. În țara noastră, a fost adoptată o interpretare ușor diferită a logisticii.

Logistică este planificarea, controlul și gestionarea transportului, depozitării și a altor operațiuni corporale și necorporale efectuate în procesul de aducere a materiilor prime și materialelor la o întreprindere de producție, prelucrarea în fabrică a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor, aducerea produselor finite consumatorului în conformitate cu interesele și cerințele acestuia, precum și transmiterea, stocarea și prelucrarea informațiilor relevante.

Scopul logisticii: realizarea celei mai mari eficiente a companiei, cresterea competitivitatii acesteia.

Scopuri principale: îmbunătățirea managementului circulației mărfurilor, crearea unui sistem integrat eficient de reglementare și control al materialelor și fluxurile de informații furnizarea calitate superioară livrarea produselor.

Obiect de studiu iar managementul în logistică sunt fluxurile de materiale care sunt principalele. Fluxurile însoțitoare sunt informaționale, financiare și de servicii.

Subiect studiul logisticii este optimizarea resurselor într-un anumit sistem economic la gestionarea fluxurilor principale și aferente.

Logistica include: cumpărare logistică asociată cu furnizarea de materiale; producție logistică; marketing logistica (marketing sau distributie). Logistica de transport și logistica informațională sunt asociate cu fiecare dintre logisticile enumerate.

Obiecte de studiu

Principalele obiecte de cercetare în logistică sunt:

• lanţ;
• sistem;
• funcţie;
• fluxul de informații;

operatiune logistica

Acesta este un set separat de acțiuni care vizează transformarea fluxului de materiale și informații. O astfel de operațiune este specificată de un set de condiții inițiale, parametri Mediul extern, strategii alternative, caracteristici ale funcției obiective.

Lanțul logistic

Acesta este un set ordonat liniar de elemente fizice și entitati legale(producători, distribuitori, conducători de depozite etc.) efectuarea de operațiuni logistice, inclusiv cele cu valoare adăugată, pentru a aduce fluxul de materiale de la furnizor la consumator.

Sistemul logistic

Acesta este un sistem de feedback adaptiv care realizează anumite operațiuni logistice și a dezvoltat legături cu mediul extern. Este considerat ca obiecte fizice - întreprinderile industriale, complexe teritoriale de producție, întreprinderi comerciale, infrastructura economiei unei anumite țări. În același timp, un sistem logistic se distinge cu legături directe (fluxul de materiale este adus consumatorului fără participarea intermediarilor pe baza unor relații economice pe termen lung) și eșalonat (sistem multi-cascode, multi-nivel în care fluxul de materiale pe drumul de la producător la consumator trece prin cel puţin un intermediar).

Funcția logistică

Acesta este un grup lărgit de operațiuni, dar îndreptat către implementarea obiectivelor sistemului logistic, valorile indicatorilor fiind variabilele sale de ieșire. Functia logistica include: aprovizionare, aprovizionare, productie, marketing, distributie, transport, depozitare, depozitare, inventariere.

fluxul de materiale

Acestea sunt produse supuse diverselor operațiuni logistice - transport, depozitare, depozitare, încărcare și descărcare. Fluxul material are o dimensiune sub formă de volum, cantitate, masă și se caracterizează prin ritm, determinism și intensitate.

Fluxul de informații

Acesta este un set de mesaje care circulă în sistemul logistic, între acesta și mediul extern, necesare managementului și controlului. Fluxul de informații poate exista sub forma unui flux de lucru sau document electronicși se caracterizează prin direcție, periodicitate, volum și viteza de transmisie. În logistică, se disting fluxurile de informații orizontale, verticale, externe, interne, de intrare și de ieșire.

Costuri logistice

Acestea sunt costurile de realizare a operațiunilor logistice (depozitare, transport, colectare, stocare și transfer de date privind comenzile, stocurile, livrările). În ceea ce privește conținutul lor economic, astfel de costuri coincid parțial cu costurile de producție, transport, livrare a produselor, depozitare, costuri de expediere a mărfurilor, ambalare etc.

Lanțul de aprovizionare și logistica serviciilor

Pe baza practicii activităților industriale și economice a întreprinderilor industriale și a organizațiilor intermediare, putem concluziona că orice firmă produce mărfuri și în același timp oferă diverse tipuri de servicii. În acest sens, a fost adoptată o definiție în două părți a logisticii, care reflectă cele două tipuri principale de activități ale acesteia - logistica lanțului de aprovizionare și logistica serviciilor.

Logistica lanțului de aprovizionare. Acesta este un proces tradițional care reflectă organizarea acumulării (depozitare, depozitare, stocare) și distribuție (transport, canale de distribuție, rețele de vânzare) a bunurilor industriale și de larg consum.

Este principalul element organizatoric în procesul de producție și în organizarea distribuției produselor. Lanțul de aprovizionare clasic poate fi reprezentat astfel: sursă de resurse materiale primare (materii prime) - transport (încărcare și descărcare) - producție de produse (întreprinderi industriale) - transport (încărcare și descărcare) - depozitare (depozitare) - vânzători (distribuție). centre) - consumatori finali (organizații și persoane fizice).

Logistica serviciilor. Este procesul de coordonare a activităților intangibile necesare realizării serviciului. Eficacitatea sa este determinată de nivelul de satisfacere a cerințelor cumpărătorului, de costul acestuia.

Logistica serviciilor este un factor decisiv în activitățile organizațiilor care oferă diverse tipuri de servicii. Trebuie stabilită o infrastructură de servicii pentru a coordona și a îndeplini cerințele clienților. În industriile de producție, logistica serviciilor este un factor relativ minor care are un impact limitat asupra profiturilor și competitivității.

Caracteristici comparative logistica lanțului de aprovizionare și logistica serviciilor

Logistica lanțului de aprovizionare	Logistica serviciilor
Prognozarea vânzărilor	Prognoza serviciului
Determinarea surselor de materii prime și materiale	Identificarea potentialilor clienti si parteneri
Planificarea si organizarea productiei	Organizarea muncii personalului si echipamentelor
Livrarea materialelor	Colectarea de informații
Managementul inventarului	Procesarea datelor
Depozitarea materiilor prime si a materialelor	Instruire
Procesarea comenzilor diverșilor consumatori	Determinarea cerințelor potențialilor clienți
Alegerea unui sistem de distribuție rațional	Formarea unei rețele de canale de servicii
Depozitarea mărfurilor	Stocare a datelor
Controlul distribuției	Controlul comunicațiilor
Implementarea transportului	Planificarea si reglarea timpului
Formarea unui preț acceptabil al produsului	Formarea unui cost acceptabil al serviciilor

Principalul lucru care diferențiază serviciile de bunurile tangibile este că serviciul în sine nu există. Resursele materiale sub formă de materii prime, materiale, semifabricate pot fi consumate sau inactive. Un serviciu, pe de altă parte, are nevoie de un obiect ca sursă de muncă. Poate fi o persoană sau un dispozitiv tehnic. Serviciile nu au specificații, sunt intangibile, iar calitatea lor este evaluată pe baza rezultatelor muncii desfășurate.

Totodată, serviciile sunt clasificate după mai multe criterii: sursa muncii - utilizarea mijloace tehnice(diverse reparații) și lipsa instrumentelor (de exemplu, consultații); relația cu consumatorul - prezență obligatorie (de exemplu, îngrijire medicală) sau absență (aceeași reparație); tip de consumator – organizații sau consumatori individuali.

Niveluri de distribuție

Înainte de a lua în considerare sistemele globale, să ne oprim asupra nivelurilor (pozițiilor) distribuției în logistică (pe exemplul bunurilor de larg consum). Este vorba despre furnizori de resurse de materii prime (materii prime), producatori de semifabricate, produs finit final, un centru de informare, platforme logistice (depozite), angrosisti sau detailisti, consumatori finali individuali. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare nivel (poziție).

Furnizorii furnizează diverse tipuri de materii prime (minerale, artificiale, agricole), combustibil și resurse energetice, o anumită gamă de materiale de bază și auxiliare, de ex. materii prime prelucrate sau parțial prelucrate.

Producătorii de semifabricate produc materiale de bază și auxiliare, forjate, matrițe, piese turnate, componente. Producătorii de produse finite produc, inclusiv asamblarea, bunuri în scopuri industriale sau de consum.

Centrul de date este singurul nivel din distribuție în care nu există mișcare fizică a resurselor și produselor. Aici, comenzile clienților pentru mărfuri sunt procesate și se efectuează lucrări de birou, colectare informații generale, sunt monitorizate datele de reglementare care reglementează procesele logistice, sunt analizate informații operaționale privind mișcarea produselor în sistemul de distribuție, iar pe baza acesteia sunt ajustate procesele de circulație a mărfurilor.

Platformele logistice sunt împărțite în intermediare (sortare), transport și depozite la punctele de vânzare a mărfurilor. Angrosiştii sau comercianţii cu amănuntul vând produse printr-un lanţ de magazine. Consumatorul individual final cumpără produse finite pentru consum casnic, familial sau personal.

Sisteme globale

Sistemul american

Baza sistemului american este relația „resurse – producție”. Opinia consumatorului individual despre produs (cantitate, calitate, design, preț rezonabil) este clarificată de producătorul produsului finit. El colectează date prin poștă, telefon, chestionare și observație la punctul de vânzare. În acest caz, lanțul logistic de informare și producție arată astfel: un consumator individual - un producător de produs finit - un producător de semifabricate - un furnizor de materii prime (feedback în lanțul logistic). În plus, se realizează o legătură directă de producție: de la furnizorul de materii prime până la consumatorul individual.

Avantajul sistemului american este că se atinge un echilibru eficient atunci când numărul de bunuri produse se potrivește cu numărul de potențiali consumatori – cererea și oferta se potrivesc. Un alt avantaj este că este exclusă opțiunea de stocare a stocurilor mari de produse finite și, în consecință, a stocurilor de produse intermediare - semifabricate și resurse materiale primare.

Dezavantajul este că prognoza producătorului, în ciuda cercetare de piata consumatorii potențiali s-ar putea să nu fie justificați, deoarece din cauza anumitor circumstanțe (schimbări de modă, concurență crescută), este posibil să se schimbe opinia unui consumator individual. Atunci echilibrul cerere-ofertă este perturbat, iar bunurile produse s-ar putea să nu găsească un consumator.

sistem european

Acțiunile sunt coloana vertebrală a sistemului european. Aici comerciantul află părerea consumatorilor individuali despre produs. În caz contrar, procedura de producție și relațiile de informare-producție (atât directe, cât și inverse) sunt identice cu sistemul american (angrosistul și retailerul acționează ca poziție inițială a relației de logistică inversă, în locul producătorului produsului finit).

Avantajul sistemului european este că permite consumatorului individual să achiziționeze bunurile necesare (din opțiunea oferită) în cantități practic nelimitate, deoarece sistemul este construit pe stocuri de produse finite într-o gamă largă de fiecare tip fabricat.

Dezavantajul sistemului european este prezența unor stocuri semnificative de produse, ceea ce duce la costul depozitării acestora (conservare și re-conservare, menținerea unui regim strict al valorilor specificate de temperatură, respectarea standardelor de umiditate, diferite tipuri de lucrări preventive) , și, prin urmare, suplimentar costuri de stocare. În acest sens, trebuie remarcat faptul că experții au concluzionat de mult că înghețarea resurse financiareîn resurse materiale şi tehnice este neprofitabilă.

Pentru a satisface diversele nevoi ale consumatorilor intermediari și finali de produse, sistemul american prevede producția de bunuri pe baza cererii anticipate. Sistemul european se bazează pe asigurarea consumatorului cu o anumită gamă de produse în prezența unor volume semnificative de depozitare.

Sistemul japonez

Sistemul japonez este fundamental diferit de cel american și european atât în ​​abordarea problemei producției, cât și în implementarea acesteia. Baza ei este ordinea. Nici producătorul, nici vânzătorul nu află părerea consumatorului final despre produs. Astfel, nu există nicio relație „producător-vânzător”. Consumatorul final însuși apare la vânzător, iar comanda pentru bunuri vine de la el. În acest caz, vânzătorul trebuie să satisfacă cererile cumpărătorului furnizându-i exact bunurile pe care le-a solicitat.

Este de remarcat faptul că în sistemul japonez, lanțul de informare și producție al logisticii „consumator final - furnizor de materii prime” este complet opus: „furnizor de materii prime - consumator final”. A ei trăsătură distinctivă este ca producatorul produsului finit final se afla in permanenta intr-o stare de asteptare a unei comenzi de la consumator. Nu există o prognoză de producție în sistem, iar producătorul produsului finit se bazează pe opinia utilizatorului final exprimată în comandă.

avantaj Sistemul japonez logistica reprezintă flexibilitatea maximă atât la comandarea unui produs finit, cât și la comandarea semifabricatelor și a resurselor materiale primare. Consumatorul final nu alege un produs din gama propusă, ci comandă un produs individual în conformitate cu gustul și cerințele sale.

Dezavantajul sistemului japonez este că producătorul așteaptă în mod constant o comandă pentru fabricarea unui anumit produs și, după ce l-a primit, trece la implementarea acestuia, ceea ce durează un anumit timp. Dacă în SUA și Europa consumatorul final nu se așteaptă la produsul, ci îl achiziționează rapid (deși nu întotdeauna cel de care are nevoie cumpărătorul individual), atunci în Japonia se așteaptă la o comandă, în plus, plătește suplimentar pentru urgența executării. . Cu toate acestea, experții occidentali cred că viitorul logisticii este în sistemul japonez.

Scopuri principale

Mișcarea mărfurilor este complicată de alegere Vehicul. Sunt folosite nave maritime deplasare semnificativă, transport rutier, feroviar, aerian, prin conducte. Alegerea opțiunilor de depozitare și depozitare a resurselor materiale și tehnice în porturi, la baze regionale și puncte de vânzare, sisteme de distribuție a mărfurilor către micile magazine, organizarea vânzărilor, gestionarea distribuției mărfurilor, raportul dintre stocurile optime de materii prime, produse finite, componente, produse finite si piese de schimb depinde de transportul folosit.piese in depozite de diferite niveluri. Toate acestea pun înaintea producătorilor și companii de transport anumite sarcini.

În cele din urmă, toate operațiunile de transport, depozitare și depozitare a produselor și a materiilor prime ar trebui reduse din punct de vedere al logisticii la minimizarea costurilor în fiecare dintre aceste etape. Minimizarea costurilor presupune luarea în considerare a întregului complex de fluxuri informaţionale (date normative, de referinţă, operaţionale şi analitice) care oferă soluţionarea unor probleme specifice cu ajutorul informatizării.

Infrastructura din sfera economică, care se dezvoltă într-un ritm destul de semnificativ, dă naștere, la rândul său, la noi sarcini și probleme care trebuie rezolvate cu costuri minime la toate nivelurile de circulație a mărfurilor. Deci a existat un întreg direcție științifică logistică, inclusiv macrologistica (optimizarea circulației mărfurilor la scara piețelor regionale, internaționale și de altă natură) și micrologistică (organizarea circulației mărfurilor la o întreprindere separată).

Logistica în acest sens este considerată ca logică matematică, care are o serie de domenii aplicate care implementează sarcini în anumite domenii ale economiei, tehnologiei, managementului și marketingului.

Logistica, dezvoltând metode de minimizare și optimizare în fiecare dintre verigile sale din lanțul general, formează prevederi, programe și standarde specifice pentru producție, transport, expediere, depozitare și depozitare, distribuție. Aceste evoluții sunt pregătite pentru fiecare sistem de distribuție: producător, intermediar, diverși furnizori de servicii, retaileri și angrosisti.

Se poate spune că logistica acționează în prezent atât ca știință, cât și ca practică care acoperă toate domeniile de activitate în producția, distribuția, distribuția și consumul produselor. Scopul principal al logisticii este asigurarea neîntreruptă a nevoilor în creștere ale populației la costuri minime.

Întreprinderile industriale care produc bunuri în scopuri industriale și de consum și întreprinderile care prestează servicii, de regulă, rezolvă următoarele sarcini principale în domeniul logisticii care le asigură afacerea: formarea unui scop (obiective); planificare și prognoză; formarea capacităților și stocurilor; acceptarea comenzilor și responsabilitatea pentru implementarea acestora; exploatarea echipamentelor si rotatia stocurilor, utilizarea optima a retelei de distributie pentru respectarea legii.

Gestionarea cu succes a logisticii într-o întreprindere necesită o coordonare atentă a mișcării și depozitării resurselor materiale, un interes pentru dezvoltarea și ambalarea industrială a materialelor. Aceste două zone merită atentie speciala. Prelucrarea resurselor materiale înainte de operațiunile de depozitare și depozitare necesită nu numai echipamente speciale, ci și costuri financiare semnificative. De exemplu, congelarea profundă a alimentelor, un mod special de depozitare a acestora, sunt asociate cu costuri mari de energie. În consecință, sunt necesare stocuri strategice de resurse materiale și tehnice, a căror durată de valabilitate este calculată în ani, precum și fonduri pentru conservarea și conservarea lor.

Ambalarea industrială a materialelor, precum și prelucrarea acestora, necesită, de asemenea, materiale semnificative (materiale de ambalare), costuri tehnice (echipamente speciale), forță de muncă și costuri financiare. În plus, tipul și tipul de ambalaj (containere, frigidere) au un impact semnificativ asupra operațiunilor ulterioare de transport și depozitare, încărcare și descărcare. În funcție de tipul de ambalaj, suprafața și înălțimea sunt maximizate spații de depozitare, precum și echipamentele de depozit etc.

Program internațional ruso-german

Dragi colegi!

Dacă printre preocupările dumneavoastră profesionale există probleme de reducere semnificativă a stocurilor de materiale, materii prime, componente din sistemul de aprovizionare, stocuri interoperaționale și inter-shop în producție, precum și stocurile de produse finite în zona de vânzare; dacă sarcinile de accelerare a cifrei de afaceri a capitalului și de reducere a costului de producție sunt relevante pentru dvs., atunci, cel mai probabil, fără dezvoltare cu succes logistica în practica companiei dumneavoastră este indispensabilă. Dacă, împreună cu aceasta, sunteți preocupat de stabilirea unor relații de afaceri pe termen lung, de obținerea unei fiabilități ridicate a interacțiunii cu partenerii de afaceri în domeniile aprovizionării și marketingului, atunci astăzi este imposibil să faceți fără noua sfera management funcțional - managementul lanțului de aprovizionare - al cărui scop este integrarea eficientă a proceselor de afaceri ale companiei și ale partenerilor săi pentru a asigura livrări de bunuri de înaltă calitate către consumatorul final.
Şcoala superioară economică din Sankt Petersburg universitate de stat Economie și Finanțe implementează de mai bine de zece ani direcția logistică în domeniul recalificării profesionale, formării avansate și consultanței. Experiența profesională, capitalul intelectual și soluțiile inovatoare acumulate de noi în acest timp pot deveni ale dvs. și vă pot ajuta în implementarea unei sarcini de amploare - modernizarea companiei dumneavoastră. Studierea programului nostru ruso-german „Logistică și management al lanțului de aprovizionare” vă va ajuta să stăpâniți un set de instrumente și metode care vizează organizarea și gestionarea mișcării fluxurilor materiale, financiare, informaționale și de altă natură în sistemele de producție și promovarea mărfurilor către consumatori, analizând și organizarea funcționării sistemelor logistice și a lanțurilor de aprovizionare.

Mulți absolvenți ai programului nostru sunt în prezent vicepreședinți și directori de logistică și management al lanțului de aprovizionare, manageri și specialiști în departamentele de logistică ale unui număr de companii din diverse sectoare ale economiei din Sankt Petersburg și Rusia.
Vă așteptăm în programul nostru și vom contribui activ la implementarea eficientă a ambițiilor dumneavoastră profesionale și umane.

Ne vedem la program, vino - va fi interesant.

[mai mult] [ascunde]

Director de program „Logistică și management al lanțului de aprovizionare”
Uvarov Serghei Alekseevici
doctor în științe economice, profesor.

Informații generale despre program

Programul de perfectionare „Managementul Logisticii” cu un volum de 100 de ore, destinat conducatorilor de firme si companii, precum si personalului de comert, vanzari, logistica, aprovizionare, organizare vanzari, servicii de transport si depozitare, a fost oferit de Scoala Superioara. de Economie pe piața serviciilor educaționale în 1999.
urmatorul pas Dezvoltarea acestei zone educaționale, datorită cererii mari de specialiști în domeniul logisticii, din anul 2001, a devenit programul de recalificare profesională „Managementul Logisticii” cu un volum de peste 500 de ore de pregătire.
Din 2005, programul și-a schimbat statutul și s-a poziționat ca program internațional ruso-german „Managementul logisticii”, iar din 2007, ținând cont de tendințele de dezvoltare a logisticii în străinătate și în Rusia, s-a transformat într-un program internațional. Program ruso-german „Logistică și management al lanțului de aprovizionare” .

Programul a fost dezvoltat și implementat împreună cu Universitatea din Bremen (Germania).

Introducerea managementului logistic modern în practica de afaceri va permite firmelor să reducă semnificativ stocurile de aprovizionare, producție și marketing; accelerarea rotației de capital; reduce costul de producție.

Managementul lanțului de aprovizionare are ca scop asigurarea calității înalte a livrării produselor și serviciilor pentru utilizatorul final; profitând de integrarea logistică; dezvoltarea durabilă a corporației și creșterea competitivității.

Misiunea programului

Creșterea competitivității întreprinderilor prin recalificarea managerilor și specialiștilor serviciilor de aprovizionare, marketing, logistică și management al lanțului de aprovizionare bazate pe dobândirea de competență și dezvoltarea de competențe care să permită implementarea unui algoritm de economisire a resurselor pentru activitatea antreprenorială.

Publicul țintă

• superior personalului de conducere;
• manageri funcționali;
• analiști și cercetători ai operațiunilor din domeniul logisticii.

Obiectivele programului

• Stăpânirea metodelor moderne de logistică ca știință și practică de gestionare a proceselor de circulație a mărfurilor.
• Obținerea unei înțelegeri sistematice a abordărilor avansate interne și externe pentru formarea și funcționarea lanțurilor de aprovizionare.
• Dobândirea de competențe de management eficient în domeniul managementului logistic.

Caracteristicile cheie ale programului

♦ Baza teoretică universitară, bazat pe concepte economice generale fundamentale și paradigma modernă de management a logisticii și managementului lanțului de aprovizionare.

♦ Orientare aplicată să asigure funcţionarea întreprinderilor de toate formele organizatorice şi juridice pentru a organizare raţională activitati de logistica, precum și formarea unui spațiu de integrare logistică funcții cheie managementul proceselor integrate în lanțurile de aprovizionare.

♦ Natura interdisciplinară a pregătirii pe baza formării unui compromis cu alte tipuri de management funcţional.

♦ Aspectul internațional al programului asigurată prin participarea partenerilor străini.

Organizarea procesului educațional

Profesori

în procesul de învăţământ şi munca metodologica lectori-consultanți de seamă ai Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, lideri recunoscuți în domeniul formării și consultanței în afaceri, precum și specialiști din întreprinderile din Sankt Petersburg. La programul din Germania participă lectori de frunte de la Universitatea din Bremen.

Serghei Alekseevici Uvarov, Doctor în Economie, Profesor, Şef. Departamentul Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg
Igor A. Arenkov, Doctor în Economie, Profesor, Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg
Victor Petrovici Cernov, Doctor în Economie, Profesor, Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg
Evgheni Ivanovici Zaitsev, Doctor în Economie, Profesor, Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg
Vladimir Konstantinovici Kozlov, Candidat de economie, profesor asociat, Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg
Vladimir Vladimirovici Tkach, Candidat de economie, profesor asociat, Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg
Elena Arsenievna Koroleva, Doctor în Economie, Profesor, Şef. departamentul SPbGUVK
Hans-Dietrich Haasis, Doctor în Economie, Profesor la Universitatea din Bremen

Elevilor li se oferă literatura educațională necesară, o parte semnificativă din care a fost pregătită de profesorii care participă la procesul educațional. O serie de manuale și materiale didactice scrise de profesorii programului au fost distribuite pe scară largă, precum și recunoaștere în întregime rusească și internațională. Seturi special concepute de materiale didactice și ghiduri de studiu, programele de calculator, jocurile de afaceri fac procesul de învățare mai eficient.

Calificarea dobândită în cursul formării vă permite să lucrați cu succes în domeniul economiei, organizației și managementului activitate antreprenorialăîntr-un mediu competitiv.

Absolvenții programului de Logistică și Supply Chain Management primesc diploma de recalificare profesională , care atestă dreptul (respectarea calificărilor) de a menține o nouă specie activitate profesionalăȘi certificat Universitatea din Bremen (Germania).

Direcția de programe

Lucrări de control și certificare a cunoștințelor

În timpul pregătirii, examenele se susțin la următoarele discipline:

• management.
• Gestionarea stocurilor în logistică și lanțuri de aprovizionare
• Sisteme și tehnologii informaționale în logistică și lanțuri de aprovizionare
• Metode şi modele economico-matematice.

Se susțin teste pentru alte discipline. Se efectuează un examen cuprinzător pentru fiecare modul de specializare.

Etapa finală a pregătirii este protecția munca de atestare. Fiecare cursant pregătește o lucrare despre problema propusă de întreprinderea sa, sau alege singur un subiect.

Procedura de admitere la program

Doar persoanele cu studii superioare pot fi studenți ai programului.

Conform regulilor de admitere, testarea de admitere nu este asigurată. Dacă aveți întrebări despre formare și înscriere în program, se efectuează un interviu individual cu directorul programului.

Încheierea unui contract și plata pentru formare

Înainte de a încheia un contract de studii la acest program, viitorii studenți trebuie să depună următoarele documente:

1. Cerere de admitere a studentului la programul „Management logistic”.
2. O copie a cărții de muncă.
3. Diplomă și o copie a diplomei educatie inalta(certificat la primirea documentelor).
4. Trei fotografii 3x4.

Toate documentele de mai sus se depun la sectorul de comunicații (camera 233, tel. 310-38-62).

Plata pentru școlarizare se poate face la un moment dat sau în etape (termenele de plată sunt luate în considerare individual la încheierea unui contract).

Recenzii ale absolvenților

În procesul de formare, am reușit să cunosc colegi - oameni interesanți și să-mi extind cercul de contacte. Este deosebit de plăcut de remarcat sprijinul competent al procesului educațional cu materiale metodologice convenabile și de înaltă calitate și posibilitatea de a utiliza biblioteca stiintifica.

În opinia mea, program de antrenament la Școala Superioară de Economie este combinația optimă a unor parametri precum marca instituției de învățământ, durata formării, calitatea predării, cuantumul și condițiile de plată.
În procesul de formare, am reușit să cunosc colegi - oameni interesanți și să-mi extind cercul de contacte. Este deosebit de plăcut de remarcat sprijinul competent al procesului educațional cu materiale metodologice convenabile și de înaltă calitate și posibilitatea de a folosi biblioteca științifică. Jocurile de afaceri și antrenamentele, alternate cu prelegeri, au conferit pregătirii un caracter dinamic și, uneori, au provocat dezbateri aprinse între studenți, subliniind astfel atitudinea interesată față de întrebările puse.
Multe mulțumiri profesorilor care ne transmit cu curaj cunoștințe și noile tendințe din lumea logisticii. Prelegeri de neuitat ale Uvarov S.A., Koroleva E.A., Kuleshov A.V., precum și alți profesori ai programului au făcut posibilă structurarea cunoștințelor existente și dobândite, precum și creșterea eficienței utilizării lor în practică.
După absolvire, mi-am schimbat locul de muncă. În prezent, sunt șeful departamentului de logistică al Profmekhanika LLC, un jucător de seamă pe piața furnizării de piese de schimb pentru echipamentele de construcții rutiere din import. Sediul central al companiei este situat în Sankt Petersburg, există filiale în Moscova, Tyumen, Irkutsk, precum și depozite în Germania, Finlanda și Sankt Petersburg.
Sper că peste 3-4 ani va exista o oportunitate de a-mi continua studiile și de a obține o diplomă de MBA în logistică.

[mai mult] [ascunde]

Iuri Drozdov Șeful departamentului de logistică, Profmekhanika LLC Numărul 2006

Am intrat în domeniul logisticii absolut întâmplător, prima mea educație este filologică. Am înțeles elementele de bază ale achizițiilor, ca să spunem așa, prin imersiune. Dar am simțit că doar experiența nu este suficientă - era nevoie de cunoștințe. Mi-a plăcut foarte mult programul HES pe conținut structural și am ales această școală de afaceri. Acum pot spune în mod conștient că nu m-am înșelat.

Am intrat în domeniul logisticii absolut întâmplător, prima mea educație este filologică. Am înțeles elementele de bază ale achizițiilor, ca să spunem așa, prin imersiune. Dar am simțit că doar experiența nu este suficientă - era nevoie de cunoștințe. Mi-a plăcut foarte mult programul HES pe conținut structural și am ales această școală de afaceri. Acum pot spune în mod conștient că nu m-am înșelat.
Cu privire la ceea ce a oferit instruirea, se poate vorbi mult timp. Pentru mine, cel mai important lucru este probabil încrederea în sine. Comunic adesea cu directori și cu conducerea superioară companii mari, uneori monopol, și mă simt cel mai bine. Întotdeauna pot nu numai practic, ci și teoretic să îmi fundamentez punctul de vedere sau cutare sau cutare decizie și să insist pe cont propriu.
În timpul studiilor, am lucrat la compania Heineken ca specialist în achiziții, furnizând materii prime pentru fabrica din Sankt Petersburg. Responsabilitățile mele au inclus întregul proces de achiziție, de la licitație până la gestionarea cererilor. După ce am acumulat noi cunoștințe, m-am schimbat mult în munca mea, ceea ce a condus la îmbunătățirea performanței și, în viitor, la creșterea carierei. Momentan lucrez ca manager al departamentului de aprovizionare echipamente la proiectul Timan, SA RUSAL.
Multe mulțumiri profesorilor și întregului personal al Școlii Superioare de Științe Economice.

[mai mult] [ascunde]

Tatiana Kiryanova Manager al Departamentului de aprovizionare cu echipamente al Departamentului de aprovizionare al SRL „Timan-Engineering” Numărul 2006

Evaluez doar pozitiv programul de formare profesională „Managementul logisticii” de la Școala Superioară de Economie a Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg. În concordanță cu interesele mele profesionale, aș dori să remarc că mi-au plăcut foarte mult profesorii de la disciplina „Logistică comercială” (în special, cursuri practice), întrucât în ​​acestea s-au spus o mulțime de lucruri interesante și utile în domeniul comerțului. clase.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

2.2 ANALIZA SISTEMULUI DE CONTROL LA ÎNTREPRINDERE

CONCLUZIE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

controlul logisticii afacerii financiare

Relevanța temei de cercetare. ÎN conditii moderne dezvoltarea economiei pentru întreprinderile rusești, este nevoie urgentă de a acorda o atenție serioasă optimizării activităților acestora, deoarece principiile economie de piata, concurența se intensifică.

Succesul pe piață în vânzarea unui produs depinde nu atât de producție și oportunități financiare firme cât de mult din planificare activitati de marketingîntreprinderilor.

Managementul logisticii afectează în mare măsură starea suportului financiar, economic și juridic în condițiile de piață ale relațiilor economice diverse. Acest lucru este în primul rând pentru piață. servicii de transport, organizarea si functionarea spatiilor de depozitare, la dezvoltarea serviciilor de transport in organizatii si intreprinderi intermediare.

Eficiența sistemului logistic este caracterizată printr-un set de indicatori de performanță pentru acest sistem la un anumit nivel al costurilor logistice. Orice organizație de afaceri, care introduce logistica și formează un sistem logistic corespunzător scopurilor sale, urmărește în primul rând să-și evalueze eficiența actuală sau potențială. Sub indicatori cheie Eficacitatea activităților de logistică este înțeleasă ca un număr necesar și suficient de indicatori de performanță (performanță) relativ ușor aplicabili care permit legarea implementării planului de logistică cu principalele funcții și rezultate ale gestionării fluxului de mărfuri (marketing/vânzări, producție și logistică). ) și determină astfel necesitatea unor acțiuni corective.

Orice organizație de afaceri, care introduce logistica și formează un sistem logistic corespunzător scopurilor sale, urmărește în primul rând să-și evalueze eficiența actuală sau potențială.

scopul principal termen de hârtie este studiul fundamente teoretice controlul proceselor de afaceri logistice din lanțurile de aprovizionare.

În conformitate cu obiectivul stabilit, următoarele sarcini sunt rezolvate în lucrare:

1) luați în considerare caracteristicile managementului proceselor de afaceri în lanțurile de aprovizionare;

2) să ia în considerare sistemul de indicatori de control al logisticii (KPI) a proceselor de afaceri din lanțurile de aprovizionare;

3) să ia în considerare strategii pentru controlul logisticii lanțurilor de aprovizionare;

4) luați în considerare caracteristici generale activitățile SA „MCBK”;

5) analizarea sistemului de control la întreprindere.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE CONTROLULUI PROCESELOR DE AFACERI LOGISTICE ÎN LANȚURI DE APROVIZARE

1.1 CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI AFACERILOR LANȚULUI DE Aprovizionare

Implementarea eficientă a conceptului de management - lanțul de aprovizionare este imposibil fără dezvoltarea unui mecanism de administrare logistică, în care rolul principal revine procedurilor de control, care sunt caracterizate ca un proces de măsurare a rezultatelor deciziilor luate de personalul serviciului de logistică. Semnificația acestui proces pentru managementul logistic eficient constă în faptul că oferă părere, care serveste conditie necesara pentru a evalua eficacitatea implementării cerințelor sale.

Principiul de bază al controlului logistic este compararea constantă sau periodică a parametrilor actuali ai proceselor logistice cu indicatorii standard de bază.

Complexitatea implementării sale în practica managementului lanțului de aprovizionare

determina urmatorii factori:

Mulți indicatori ai performanței operațiunilor logistice sunt

caracter de calitate;

Imposibilitatea în unele cazuri a unei analize izolate a proceselor logistice din cauza asocierii lor strânse cu procese de altă natură;

Dificultate în aprecierea elasticității veniturilor din nivelul de dezvoltare a managementului lanțului de aprovizionare;

Costurile logistice incrementale nu pot fi măsurate corect etc.

Abordarea sistemică este conceptul principal de logistică, care constă într-un studiu cuprinzător al fenomenelor și obiectelor ca sisteme logistice integrale pentru a elimina discrepanța dintre interesele și scopurile întregului sistem logistic și elementele sale individuale, între diferitele sisteme logistice, între sistemul logistic şi mediul extern. O abordare sistematică implică cercetare la nivel macro și micro. La nivel macro, sistemul logistic este studiat în ansamblu, se stabilesc limitele acestuia și relațiile externe cu mediul activității sale. Acest lucru se poate realiza prin considerarea sistemului în studiu ca parte a unui sistem de nivel superior. Numai din exterior se poate înțelege de ce există sistemul logistic.

Fiecare sistem logistic este format din elemente. Micronivelul cercetării implică studiul structurii interne a sistemului, adică elementele sale constitutive, proprietățile lor și relațiile dintre ele. principiu important abordarea sistemelor este principiul interconectării elementelor sistemului logistic, legăturile dintre elemente pot fi puternice sau slabe, dar, în orice caz, o modificare a comportamentului unor elemente generează schimbări în activitățile altora, prin urmare, aceste consecințe trebuie luate în considerare.

Astfel, din punctul de vedere al unei abordări sistematice a organizaţiei logistica transportului, sistemul logistic va fi un set relativ stabil de legături, divizii structurale/funcționale ale companiei, precum și furnizori, consumatori și intermediari logistici, interconectați și uniți printr-un singur management al strategiei corporative de organizare a afacerilor.

Elementul sistemului logistic este indivizibil în cadrul sarcinii de gestionare a unei părți a sistemului logistic. Selectarea unui element este determinată de cel mai scăzut nivel de descompunere a sistemului logistic și este cauzată de necesitatea de a izola o operațiune sau o combinație a acestora pentru a optimiza resursele, a construi un model de întreprindere sau a acestuia. diviziuni structurale, modelarea proceselor de afaceri, atribuirea unui anumit interpret sau dispozitiv tehnic unei operațiuni, de exemplu, o stație de lucru; formarea unui sistem de contabilitate, control si monitorizare a planului logistic.

Vergile sistemului logistic, fiind ordonate într-un anumit mod, constituie un lanț logistic sau un lanț de aprovizionare.

În dicționarele terminologice străine ANEXĂ și APICS, lanțul de aprovizionare este definit ca o secvență interconectată de perechi de verigi (subdiviziuni ale companiei și/sau ale partenerilor săi logistici) - „furnizor-consumator”, prin care un produs sau serviciu este livrat către consumatorul final, organizat în vederea atingerii scopului planificat. În același timp, nu sunt impuse obligații privind ordonarea liniară a verigilor din lanțul de aprovizionare.

La rândul său, A.N.Rodnikov, în dicționarul său terminologic, subliniază tocmai ordonarea liniară a lanțului de aprovizionare și anume: lanțul logistic este un ansamblu ordonat liniar de persoane fizice și/sau juridice (furnizori, intermediari, transportatori și altele) direct implicate. în aducerea unui anumit lot către consumator.

Există și alte definiții ale lanțului de aprovizionare, de exemplu: un lanț de aprovizionare este un set de verigă din sistemul logistic, ordonate după fluxul principal și/sau însoțitor în conformitate cu parametrii comenzii utilizatorului final din aria funcțională a ​logistică sau un canal logistic.

Astfel, lanțul de aprovizionare este de obicei proiectat într-o zonă funcțională independentă a logisticii. Parametrul inițial pentru formarea lanțului logistic este comanda consumatorului. Formarea lanțului de aprovizionare poate fi realizată în mod intenționat prin fuziuni și achiziții legale de firme, precum și prin cooperarea voluntară a diferitelor servicii, divizii și firme cu înregistrare juridică și organizatorică corespunzătoare.

Lanțul de aprovizionare poate fi realizat pe baza unui principiu modular în management, în timp ce sunt luate în considerare două principii care se exclud reciproc: corporațiile și cooperarea pe de o parte și concurența pe de altă parte. O astfel de formare a lanțului de aprovizionare face posibilă utilizarea resurselor gratuite ale participanților în lanțul de aprovizionare pentru a netezi fluctuațiile din mediul extern. Flexibilitatea unui astfel de lanț prin livrări speciale unice prin rețeaua de canale de distribuție și transport create în același timp face posibilă uniformizarea vârfurilor de consum, în timp ce riscurile inevitabile sunt reduse considerabil.

Conexiunile dintre elementele individuale ale lanțului logistic sunt acum implementate folosind cele mai noi tehnologii informaționale. Construirea și studiul lanțurilor formate în funcție de fluxurile informaționale și financiare are o importanță practică extrem de importantă, întrucât circulația resurselor materiale și a produselor finite nu coincide cu informațiile și informațiile asociate acestora. flux de fonduri. Problemele care apar cu asincronia firelor fac mult mai dificilă adoptarea eficientă decizii de management.

Astfel, lanțul de aprovizionare este un set de verigi ale sistemului logistic, ordonate după fluxul principal și/sau însoțitor în conformitate cu parametrii comenzii utilizatorului final din aria funcțională a logisticii sau a unui canal logistic.

Supply Chain Management (SCM) sau managementul lanțului de aprovizionare este noua strategie companie și înseamnă formarea unei rețele de distribuție în care mărfurile potrivite vor fi livrate la locul potrivit, la momentul potrivit și la cel mai mic cost.

Strategia lanțului de aprovizionare este implementată în organizarea canalului, bazată pe conștientizarea dependențelor și managementul relației dintre companii. Operațiunile lanțului de aprovizionare necesită procese de management care se extind în zonele funcționale ale companiilor individuale și conectează partenerii comerciali și consumatorii din afara organizațiilor lor.

Logistica, spre deosebire de managementul lanțului de aprovizionare, este munca necesară pentru a muta stocul prin lanțul de aprovizionare și pentru a-l plasa. Din acest punct de vedere, logistica este un proces care creează valoarea „locului” și „timpului” în raport cu inventarul, este o combinație de gestionare a comenzilor, stocare, transport, depozitare, ambalare, integrată în realitățile companiei. infrastructură. Logistica integrată servește ca o verigă care asigură sincronizarea întregului lanț de aprovizionare ca proces continuuși este esențial pentru o comunicare eficientă în cadrul lanțului de aprovizionare. Lanțul de aprovizionare este o rețea globală care transformă materiile prime în produse și servicii necesare consumatorului final, gestionând fluxul de informații, bogăția și Bani. Există cel puțin șase domenii principale pe care se concentrează procesul de management al lanțului de aprovizionare, și anume:

1. Productie;

2. Livrări;

3. Localizare;

4. Stocuri;

5. Transport;

6. Informații.

În același timp, toate soluțiile de management al lanțului de aprovizionare sunt împărțite în două categorii: strategice (strategice) și tactice (operaționale). Deciziile strategice într-un domeniu-cheie al managementului lanțului de aprovizionare precum producția (producția) de produse, inclusiv comerțul și furnizarea de servicii, sunt luate pe baza studiului cererii consumatorilor. Soluțiile tactice se concentrează pe programarea volumelor de producție, volumul de muncă și întreținerea echipamentelor, controlul calității și multe altele.

Introducerea SCM în întreprindere impune companiei să facă o serie de schimbări în mentalitatea personalului - acordând mai multă atenție datelor clienților, sporind eficiența muncii etc. Cu toate acestea, schimbările nu sunt doar în asta. Companiile au nevoie de soluții tehnologice care să permită această tranziție. Accentul principal este pe crearea unui singur spațiu informațional în cadrul companiei, automatizarea proceselor și analizarea informațiilor primite.

Prin utilizarea solutii moderne compania are posibilitatea de a colecta, procesa, stoca și analiza date la cerere, schimbări în nevoi, nevoi individuale ale clienților, pe baza cărora managerilor le este mai ușor să prezică cererea, să creeze planuri individuale achiziții pentru diverși furnizori, organizează livrări și implementează scheme logice pentru a reduce toate costurile fizice (de depozitare și transport), precum și costurile intermediare (profituri pierdute și cerere nesatisfăcută).

Pentru furnizori și terți, managementul lanțului de aprovizionare oferă și beneficii, întrucât distribuitorii primesc servicii de calitate, cererile lor sunt procesate rapid, iar aceștia din urmă au posibilitatea de a controla procesul de formare. Managementul lanțului de aprovizionare (SCM) este adesea văzut ca parte a automatizării companiei și a managementului proceselor operaționale (ERP) și, prin urmare, există o serie de soluții în care SCM este integrat ca unul dintre elemente. În același timp pe acest moment Pe piață există o serie de soluții, printre care așa-numitele soluții SCM sunt de mare importanță.

Utilizarea Internetului pentru a crea soluții SCM vă permite să creați:

1. Un spațiu unic de informare pentru toți participanții la procesul de aprovizionare (șefii departamentului de vânzări, servicii financiare), care vă permite să procesați eficient comanda, să întocmiți rapid toată documentația necesară;

2. Însăși informațiile care vin prin Internet și se află în în format electronic, ceea ce facilitează stocarea și procesarea datelor.

Cu toate acestea, atunci când lucrează pe internet, companiile care acționau ca jucători din rețea și din industrie au făcut o serie de greșeli, ceea ce a dus la dezamăgire atât pentru clienți, cât și pentru companii. Greșeala companiilor care acționau ca jucători din industrie a fost că au văzut adesea canalul de distribuție a mărfurilor pe internet, separându-l de restul activităților companiei. Comenzile primite prin internet nu au fost adesea incluse în baza de date generală, ceea ce a dus la întârzierea acestora.

Printre altele, multe companii care aveau un număr de depozite nu le puteau lega între ele și elaborează un sistem optim de livrare care să permită clienților să primească o comandă la timp, iar companiei să reducă costurile fizice: pentru o rulare suplimentară de transport și depozitarea mărfurilor într-un depozit, care sunt apoi incluse în costul mărfurilor, ceea ce a dus la o creștere a prețurilor și o scădere a competitivității mărfurilor.

Abordarea prin proces, dezvoltată de Robert Kaplan și Robin Cooper, se bazează pe faptul că valoarea (costul) oricărei întreprinderi este creată în procesele interne de afaceri. Procesele de bază ale afacerii sunt forța motrice din spatele strategiei unei întreprinderi. Descrierea și modelarea proceselor de afaceri ajută la descrierea și modelarea modului în care poate fi implementată strategia. Compania trebuie să determine principalele procese de afaceri care o deosebesc de egali și sunt cele mai importante în ceea ce privește valoarea clientului pentru clienți. Îmbunătățirea continuă a principalelor procese de afaceri crește eficiența companiei și determină competitivitatea acesteia.

În conformitate cu metodologia de management al companiei bazată pe sistem tabloul de bord echilibrat principalele procese interne de afaceri sunt împărțite în patru blocuri:

1. Management operațional

2. Relația cu clienții

3. Inovație

4. Contribuția la dezvoltarea societății.

Anterior, se credea că managementul operațional este procesele de producție și livrare de bunuri și servicii către consumatori. De fapt, principalele procese de afaceri ale activităților operaționale sunt oarecum mai largi:

Dezvoltarea si mentinerea relatiilor cu furnizorii;

Productie de bunuri si servicii;

Livrare de bunuri si servicii catre clienti;

Managementul riscurilor.

Fiecare dintre principalele procese de afaceri ale managementului operațional este împărțit în mai multe subprocese. De exemplu, dezvoltarea și menținerea relațiilor cu furnizorii se împart în căutare, comandă, primire, control intrare, retur, depozitare, plată.

Managementul proceselor de afaceri axat pe eficiență și productivitate ridicată permite întreprinderii să creeze o propunere de valoare atractivă pentru clienți:

Prețuri competitive;

Calitate superioară;

Achizitie la timp;

Buna alegere.

Procesele de afaceri de management al relațiilor cu clienții în mod modern mediu competitiv nu mai puţin importante decât procesele de business ale managementului operaţional.

Principalele procese de afaceri ale relațiilor cu clienții:

1. Alegerea clienților

2. Achizitie de clienti

3. Salvați baza de clienti

4. Dezvoltarea relatiilor cu clientii

Fiecare dintre principalele procese de afaceri ale managementului relațiilor cu clienții este, de asemenea, împărțit în multe sub-procese. Deci, de exemplu, procesul de afaceri „alegerea clienților” înseamnă procesul de determinare a celor mai profitabili clienți pentru întreprindere, procesul de dezvoltare a unei propuneri de valoare pentru client, procesele de creare a unei imagini a bunurilor și serviciilor care sunt atractive special pentru acești clienți.

Pentru a avea un avantaj competitiv sustenabil, o companie nu trebuie să se odihnească pe lauri, ci să lucreze constant la inovații în produse, servicii, tehnologii și procese. Inovațiile de succes ajută la atragerea clienților, la extinderea bazei de clienți și la creșterea profiturilor.

Principalele procese de afaceri inovatoare:

1. Identificarea oportunităților de a crea noi produse și servicii

2. Proiectarea și crearea de noi bunuri și servicii

3. Promovarea de noi produse și servicii pe piață

Orice companie trebuie să-și confirme în mod constant dreptul de a produce și vinde bunuri și servicii. Compania gestionează procesele de reglementare și sociale în mai multe domenii:

Mediu inconjurator

Securitate si sanatate

Angajare

Investind în societate.

O abordare sistematică a managementului bazată pe managementul proceselor de afaceri va permite întreprinderii să implementeze strategia în cel mai eficient mod.

1.2 MĂSURĂRILE PROCESULUI DE AFACERI AL LANȚULUI DE Aprovizionare (KPI)

Funcționalitatea Controlling a Supply Chain Logistics Controlling constă din următoarele sarcini:

1. Planificarea (strategică, tactică, operațională) a controlului logisticii lanțului de aprovizionare.

2. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de balanced scorecards pentru evaluarea eficienței activităților logistice (sisteme KPI).

3. Implementarea unei proceduri de benchmarking pentru stabilirea standardelor KPI.

4. Generarea formularelor de raportare.

5. Dezvoltarea unui sistem de monitorizare și suport informațional pentru controlul proceselor.

6. Analiza „lacunelor” KPI și reglarea sau eliminarea abaterilor valorilor efective ale indicatorilor față de cei planificați.

Soluția primei sarcini este un derivat al setărilor țintă pentru funcționarea lanțului de aprovizionare, a cărui structură este determinată ca urmare a următorilor pași:

1 - evaluarea cererilor consumatorilor;

2 - identificarea posibilelor piețe țintă, evaluarea și selecția acestora;

3 - formularea obiectivelor și strategiei lanțului de aprovizionare;

4 - dezvoltarea structurilor alternative ale lanțului de aprovizionare și evaluarea acestora;

5 - alegerea structurii lanțurilor de aprovizionare.

Una dintre circumstanțele care are cel mai semnificativ impact asupra specificului primei astfel de etape este apariția unui nou produs pe piață. O altă circumstanță este performanța nesatisfăcătoare a întreprinderii. Acestea sunt cota de piață, volumul vânzărilor, randamentul investiției, schimbările în structura cererii consumatorilor.

recomandare generală aici este includerea în analiza rentabilității activității economice pe piețele țintă doar a acelor costuri care se modifică atunci când se adaugă sau se scoate din considerare un segment separat de consumatori.

Sarcina celei de-a doua etape este de a selecta piețele țintă care oferă rentabilitatea maximă a capitalului investit.

Ca parte a celei de-a treia etape, se realizează alegerea unui canal de aprovizionare și

conținutul său este personalizat.

Soluția celei de-a doua sarcini a funcționalului de control al logisticii implică utilizarea unei compoziții invariante de indicatori de control al logisticii (KPI) (tabelul 1). Practica străină de utilizare a acestor indicatori indică faptul că aceștia au anumite specificități ale industriei.

Tabelul 1 - Compoziția indicatorilor KPI

Domenii funcționale ale controlului logistic	Compoziția indicatorilor (KPI)
Gradul de satisfacție a clienților ca serviciu de logistică	Asigurarea faptului că comanda este finalizată exact la timp. Completitudinea satisfacerii comenzii. Acuratețea executării parametrilor comenzii. Fiabilitatea informației și comunicării, acuratețea și promptitudinea. Numarul de retururi de produse, lipsa stocului, cresteri de tarif. Prezența reclamațiilor consumatorilor. Disponibilitate în stoc.
Rentabilitatea investiției în infrastructura logistică	Viteza și numărul de rulări ale stocurilor. Nivelul mediu al stocurilor. Rentabilitatea investiției în active fixe. Utilizarea investițiilor în parcul de transport. Profitați de investiții în infrastructura depozitelor. Utilizarea investițiilor în echipamente tehnologice. Utilizarea investițiilor în sistemul informațional.
Costuri logistice generale și operaționale	Costuri generale de logistică. Costul suportului logistic pentru producție. Costuri pentru transportul intern și extern. Costuri de transport și manipulare. Costuri asociate procedurilor de comandă. Costurile de gestionare a stocurilor. Daune cauzate de un nivel insuficient de calitate al serviciului de logistică (pierderea vânzărilor, returnarea mărfurilor etc.)
Durata ciclurilor funcționale ale logisticii	Perioada de graţie. Durata componentelor ciclului funcțional al logisticii. Timp de reaprovizionare. Timp de procesare a comenzilor către consumatori. Termenul de livrare al comenzii către consumator. Timpul de pregătire și ridicare a comenzii. Timpul de producție și ciclul tehnologic. Raportați durata ciclului. Durata ciclului de achiziție a produselor.
Performanța infrastructurii logistice a lanțului de aprovizionare	Numărul de comenzi procesate pe unitatea de timp. Transporturile de marfă pe unitatea de capacitate de depozitare și capacitatea de încărcare a vehiculelor. Relații precum „input-output” pentru dinamica ieșirii și a fluxului de lucru. Raportul costurilor logistice operaționale pe unitatea de capital investit. Raportul dintre costurile totale de logistică pe unitatea de producție. Costurile de distribuție pe unitatea de vânzare

Trebuie remarcat faptul că nivelul maxim de calitate al serviciilor de logistică depinde în mare măsură de capacitatea întreprinderii

rezista la dependența totală de stocare ca talpă

modalitate de a-l face accesibil consumatorilor. Stabilirea nivelului său adecvat se rezumă la găsirea unui astfel de raport venit marginalși costurile logistice marginale, atunci când suma profitului are cea mai mare valoare. În practică, acest lucru nu poate fi implementat, așa că ar trebui utilizată o abordare ușor diferită, care se caracterizează prin următoarele etape:

1. identificarea nivelului de bază al serviciului logistic;

2. analiza sensibilității consumatorilor față de calitatea serviciilor de logistică;

3. determinarea necesităţii schimbării nivelului de serviciu logistic.

Identificarea unui nivel de bază al serviciilor logistice se bazează pe o analiză cost-beneficiu. Începe cu un calcul al costurilor care îndeplinesc cerințele standard ale consumatorilor și se termină cu o evaluare a beneficiilor așteptate încorporate în venituri specifice și loialitatea clienților pe termen lung. Estimarea veniturilor se bazează pe premisa că, cu cât nivelul de serviciu este mai ridicat, cu atât veniturile sunt mai mari. În plus, trebuie luată în considerare următoarea dependență. Creșterea costurilor asociate cu îmbunătățirea nivelului de servicii se accelerează pe măsură ce calitatea generală a serviciului de logistică se apropie de standardul zero defecte sau de executarea unei comenzi perfecte, de ex. la satisfacția clientului 100%. Există o oportunitate de a scădea artificial nivelul serviciilor de logistică furnizate consumatorilor, în special, prin implementarea abordării serviciului selectiv, care este determinată de segmentarea consumatorilor, pe clase de servicii folosind metoda de analiză ABC (Tabelul 2).

Tabelul 2 - Segmentarea consumatorilor pe clase de servicii logistice

Valoarea marginală a costurilor totale de logistică se determină pe baza prețului serviciului clienți, care se formează sub influența condițiilor pieței (tabelul 3).

Tabelul 3 - Semnificația estimărilor de costuri în funcție de poziția în industrie a întreprinderii

Importanța estimărilor de costuri	costuri mai mici	Diferenţiere
Sens costuri de reglementare pentru a evalua funcționarea întreprinderii	foarte important	nu foarte important
Importanța bugetării flexibile pentru gestionarea costurilor de producție	mare spre foarte mare	mediu spre scăzut
Importanța atingerii țintelor	mare spre foarte mare	mediu spre scăzut
Importanța costului produsului ca parametru pentru deciziile de stabilire a prețurilor
Importanța analizei cheltuielilor concurenților

Benchmarking-ul sau testarea benchmark-ului este evaluare comparativă eficacitatea obiectului testat și de referință,

a cărui funcționare corectă nu este pusă la îndoială. În străinătate, este utilizat pe scară largă de către întreprinderi pentru a-și adapta

standardele logistice la cele mai bune mostre cele mai bune practici. Utilizează o combinație de trei metode analiza comparativa. Primul implică utilizarea datelor logistice publicate, care pot fi culese din recenzii analitice, periodice și studii ale învățământului superior. institutii de invatamant. Deși astfel de informații sunt disponibile, este dificil să se extragă recomandări specifice din acestea. A doua metodă se bazează pe asocierea întreprinderii cu alte organizații de dragul unui schimb sistematic de date pentru analiza comparativă. Această unire este mai eficientă decât metoda anterioară. A treia metodă se bazează pe inteligența economică, care se ocupă în principal de toate surse deschise informație .

Procedura de „ajustare” a sistemului KPI - planificarea strategică și tactică a indicatorilor logistici (standarde) ar trebui să se bazeze pe utilizarea celor mai bune practici ale companiilor lider (lideri din industria lor) sau ale celor mai apropiați concurenți.

În condiții moderne, stabilirea standardelor KPI logistice se poate face în două moduri:

În primul rând, setați standardele KPI pe baza valorilor anterioare, de exemplu. planifică de la nivelul atins în conformitate cu orientările strategice ale companiei. Cu toate acestea, o astfel de comparație nu spune nimic despre cât de competitivă și de succes este o companie în comparație cu altele. Această opțiune este potrivită pentru companii - lideri absolutiîn industria dvs.

În al doilea rând, benchmarking-ul poate fi efectuat în comparație cu companiile occidentale, deoarece rapoarte detaliate despre activitățile de logistică ale firmelor sunt publicate în mod regulat în străinătate. Chiar și cei mai generali indicatori ai industriei pot da o idee despre ce să țintești. in orice caz companii străine operează într-un mediu de afaceri diferit. Aceasta înseamnă că practica lor nu este întotdeauna comparabilă cu cea domestică.

Fără îndoială, este posibil să se evalueze funcționarea lanțului de aprovizionare din perspectiva consumatorilor, i.e. corelați-le

așteptările cu calitatea serviciilor logistice pe care le oferă, de exemplu, pe baza schemei (Figura 1).

Figura 1 - Modelul calității serviciilor de logistică

Această diagramă ilustrează modul de realizare a așteptărilor clientului cu privire la calitatea serviciului și motivele posibilei sale nemulțumiri. Cauzele sunt considerate ca discrepanțe (decalaje) între rezultatul proceselor de livrare a serviciilor și intrarea procesului de consum al serviciilor.

Primul decalaj are ca rezultat o discrepanță între așteptările privind serviciile clienților și percepția acestor așteptări de către conducerea furnizorului. Nemulțumirea cumpărătorului față de calitatea serviciului vine din faptul că conducerea furnizorului nu are o înțelegere suficient de clară a calității serviciului. Pe baza acestui fapt, aspectul cheie în organizarea serviciului este prognozarea cererilor clienților.

Cauzele primei pauze:

Cercetare de marketing ineficientă a pieței de aprovizionare;

Parametri de evaluare inadecvați pentru măsurarea calității serviciului;

Canale de informare inadecvate pentru contabilizarea cererii de bunuri și metode de evaluare a parametrilor calității serviciilor;

Mai multe niveluri ierarhice în manualul furnizorului.

Al doilea decalaj este discrepanța dintre percepția de către conducerea furnizorului asupra așteptărilor clienților și specificațiile care definesc calitatea serviciului. Motivele sale posibile sunt:

Atitudine greșită a managementului de top al furnizorului față de parametrii calității serviciilor;

Transformarea incorectă a așteptărilor consumatorilor în specificații ale parametrilor calității serviciilor;

Nivel insuficient de disciplină executivă în raport cu comanda consumatorului;

Standardizarea insuficientă a parametrilor de calitate a serviciilor;

Lipsa țintelor sau a liniilor directoare pentru elaborarea unei specificații a parametrilor calității serviciilor.

Al treilea decalaj, prezentat în Figura 1, definește decalajul dintre specificațiile de calitate a serviciilor și serviciul real pentru clienți. De regulă, apare din cauza executării necorespunzătoare a comenzii de cumpărare din următoarele motive:

Prezența conflictelor logistice interfuncționale;

Disciplina de lucru executivă și tehnologică insuficientă;

Interacțiune slabă între controlorii de calitate a serviciilor și managementul furnizorilor;

Dezavantajele metodelor de acceptare și control selectiv al calității serviciului fluxurilor de mărfuri;

Greșeli de calcul în selecția intermediarilor implicați în organizarea serviciilor etc.

Al patrulea decalaj (Figura 1) se datorează discrepanței dintre executarea comenzii cumpărătorului și furnizarea de informații despre aceasta către acesta, motivele pentru care sunt:

Lipsa furnizorului a unui sistem adecvat de comunicații interne și externe;

Exagerarea calității serviciului de către furnizor în mass-media.

Al cincilea decalaj este discrepanța dintre așteptările clienților și calitatea comenzilor acestora.

Evaluarea calității serviciilor de logistică este doar una dintre domeniile controlului logistic, astfel încât orientarea către client are limitări semnificative.

Consumatorul așteaptă întotdeauna de la furnizori îndeplinirea perfectă a comenzii de cumpărare. În străinătate, acest aspect este privit prin prisma „ordinei perfecte”.

O „comanda perfectă” este execuția sa care îndeplinește următoarele standarde:

1 - livrarea integrală a tuturor produselor pentru toate articolele comandate;

2 - livrarea in termenul cerut de consumator cu o toleranta de ± 1 zi;

3 - documentatia completa si exacta a comenzii, inclusiv chitante, facturi, facturi etc.;

4 - respectarea impecabilă a condițiilor de livrare convenite, adică instalare de înaltă calitate, echipare corectă, disponibilitate pentru utilizare și fără deteriorare.

În condiții moderne, maxim doar 55 - 60% din operațiunile logistice efectuate în cadrul ciclului de onorare a comenzilor îndeplinesc cerințele enumerate mai sus. Un procent similar pentru majoritatea întreprinderilor nu depășește douăzeci. În acest caz, următoarele sunt considerate interferențe invariante la „comanda perfectă”: erori la primirea unei comenzi; informații false despre produs; indisponibilitatea bunurilor comandate; credit în exces; nerespectarea termenilor de livrare a comenzii; erori în selectarea unei comenzi; neglijență în alegerea unei comenzi; întârziere în expediere sau livrare; documentație incompletă; erori în transferul plăților; livrare anticipată; deteriorarea mărfurilor în timpul transportului; erori la emiterea facturii; calculul plății în plus față de tarif; plata incompletă a facturii consumatorului.

Trebuie remarcat faptul că elaborarea formularelor pentru raportarea logistică ar trebui să fie modulară (Figura 2).

Figura 2 - Baza de date Modular Logistics Reporting

Principala cerință pentru aceste formulare este de a furniza condițiile preliminare pentru colectarea de date mai complete și mai precise, în primul rând costurile logistice.

1.3 STRATEGIA DE CONTROL AL LANȚULUI DE Aprovizionare

Etapele invariante în dezvoltarea unei strategii de control al logisticii lanțului de aprovizionare sunt:

1) definirea obiectivelor corporative și detalierea acestora la nivelul sarcinilor logistice;

2) reflectarea obiectivelor logistice ale lanțurilor de aprovizionare în sistemul de indicatori specifici funcționării acestora;

3) dezvoltarea sistemului contabilitate de gestiuneși metode de evaluare a acestor indicatori;

4) organizarea controlului (măsurării) periodice a valorilor efective ale acestor indicatori și compararea acestora pe principiile benchmarking-ului cu valorile de referință;

5) determinarea regulilor de luare a deciziilor logistice pentru eliminarea abaterilor valorilor efective ale acestor indicatori de la cele planificate.

Trebuie remarcat faptul că specificul industriei de control al logisticii în lanțurile de aprovizionare cu produse din celuloză și hârtie este în mare măsură

este determinată de intensitatea materială a producției sale, care este unul dintre motivele prezenței, în special la fabricile de carton și hârtie, a unor stocuri semnificative de lucrări în curs. Un alt motiv este că incertitudinea în cererea de cutii de carton, pentru care cerințele consumatorilor sunt foarte diferențiate, duce la stocarea producției nefinisate de carton din foi până la primirea unei comenzi pentru fabricarea altor produse din acesta. Acest lucru este exacerbat de faptul că fabricile de carton și hârtie nu au acordat o atenție multă timp formării propriilor rețele de distribuție.

Prin urmare, metodologia de implementare a principiului sistemului de „tragere” al organizării logistice a producției, care stă la baza conceptului de „teorie a constrângerilor”, este relevantă.

Ideea de bază a teoriei constrângerilor este că niciun sistem de producție nu poate funcționa mai repede decât componenta sa cea mai lentă. Înseamnă că zona de productie, lucrul la o viteză minimă stabilește ritmul întregului proces de producție, fiind pentru acesta o „limitare” sau, în altă terminologie, o „resursă insuficientă”.

Conform acestei teorii, în practică este rareori posibil să se realizeze conceptul de capacități de producție echilibrate ale tuturor site-urilor, pentru care se străduiesc multe întreprinderi, ca urmare a fluctuațiilor aleatorii ale ritmului proceselor de producție. Timpul de nefuncţionare al zonei mai puţin productive determină timpul de nefuncţionare al întregii producţii.

Accentul principal ar trebui să fie pe îmbunătățire lățime de bandă un astfel de site, i.e. slăbirea „restricției prin rezervarea stocurilor de lucrări în curs de desfășurare în fața acestui șantier, ceea ce îi asigură încărcătura completă și, în consecință, reduce durata timpului de nefuncționare a acestuia la zero. Ideologia teoriei constrângerilor este întruchipată în produsul software DBR, care implementează algoritmul de planificare a stocurilor de rezervă, cunoscut sub numele de „drum-buffer-rope”.

Principiul de bază al produsului software DBR este acela de a determina ritmul de producție prin atribuirea statutului de „tobe” unei resurse limitate și emiterea unui „drumroll” acestora, i.e. semnale care sunt folosite pentru a stabili ritmul întregului sistem de producție.

Această abordare previne crearea de stocuri de lucru în curs de desfășurare (adică „tampon” sau „amortizor de șoc”), cărora o resursă insuficientă ar putea să nu le poată face față. Conexiunea, prin care semnalele sunt transmise către alte elemente ale sistemului de producție și este o „frânghie” de semnal, este considerată în Figura 3.

Figura 3 - Implementarea principiului „drum-buffer-rope” („toba” este o resursă insuficientă)

Nu o resursă insuficientă poate fi luată drept „tobă”, dar

resursă de capacitate limitată - este operat cu sarcină insuficientă, dar are în medie capacitatea de producție necesară. În acest caz, puteți crea două stocuri de siguranță:

Un stoc de lucrări în curs înainte de această resursă;

Un alt stoc la final proces de producție- stocul de produse finite (stocul de mărfuri) (Figura 4).

Figura 4 - Implementarea principiului „drum-buffer-rope” („toba” este o resursă de capacitate limitată)

Teoria constrângerilor este concepută pentru a echilibra fluxul de materiale intra-producție, nu capacitatea de producție. Avantajele sale sunt:

Suspendarea mișcării materialului intra-producție

fluxul nu are loc atunci când există întârzieri sau defecțiuni în alte operațiuni decât cea care servește drept restricție;

Simplifică gestionarea mișcării fluxului de material intra-producție, deoarece este necesar să se ia în considerare singura legătură dintre prima și operațiunile limitative ale acestuia.

Trebuie remarcat faptul că ideologia teoriei constrângerilor este întruchipată în SFM - un sistem de sincronizare productie in masa, în funcție de cerere, în care elementul, care este o constrângere, stabilește viteza fluxului de material intra-producție, i.e. ritmul de producție. Între timp, lanțurile de aprovizionare, care prin natura lor sunt structuri organizatorice verticale, dezvăluie caracteristicile producției în linie. Mai mult decât atât, au adesea „gâte de sticlă”, care se datorează diferențelor între capacitățile logistice ale participanților săi individuali (Figura 5)

Figura 5 - Gâtul de sticlă în lanțul de aprovizionare

Identificarea capacităților lanțului de aprovizionare poate indica deja, la o primă aproximare, prezența unui blocaj (a se vedea Figura 5) . Se determină prin calcul și analitic prin aplicarea factorului de utilizare a puterii (KIM), care arată ponderea capacității de proiectare (formula 1):

KIM = putere utilizată / putere proiectată. (1)

Extindeți-vă viziunea blocajeleîn lanțul de aprovizionare permite utilizarea indicatorului „productivitate totală”, care este calculat ca raport dintre „debitul total al lanțului de aprovizionare” și „resurse totale utilizate”. Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil să se exprime parametrii implicați în el în unități comparabile. Din acest motiv, în practică, se acordă preferință „productivității private” sau „productivității bazate pe un anumit factor”, de exemplu, următoarele opțiuni:

Performanța echipamentului: numărul de zboruri camion; masa de încărcătură transportată de o mașină de ridicat etc.;

Productivitatea muncii: numărul livrărilor de produse per angajat; numărul de comenzi finalizate pe unitatea de timp de lucru etc.

Locația nodurilor depinde de specific structura organizationalaîntreprindere, precum și sucursalele sale, reprezentanțele, departamentele, serviciile și alte părți ale sistemului său logistic. Legarea acestor noduri de grila administrativă a întreprinderii sau asocierea acestora i se atribuie un rol excepțional. Trebuie remarcat faptul că la intersecția fluxurilor de materiale și alte fluxuri se desfășoară o serie de operațiuni logistice, care necesită coordonare în cadrul unei politici speciale.

În noduri, o acțiune de control poate avea drept scop modificarea parametrilor mai multor fluxuri simultan, ceea ce creează premise obiective pentru reducerea tuturor tipurilor de costuri cu resurse, de exemplu. inclusiv cele temporare. Principalele fluxuri care le formează sunt fluxurile financiare, informaționale și materiale care sunt influențate de mediul extern și intern, precum și acțiunile de control intenționate.

Nodurile diferă în proprietăți și caracteristici, și anume:

1) după locație în raport cu firma;

2) prin variabilitate în timp;

3) după natura impacturilor necesare.

Trebuie remarcat faptul că amplasarea unor astfel de noduri depinde în mare măsură de gradul de acoperire a activităților întreprinderii prin procese de integrare logistică, ale căror forme de bază sunt:

Integrarea la nivel de funcții individuale sau de număr de logistică, implicând unificarea funcțiilor de planificare, transport, marketing etc., i.e. integrare logistică funcțională;

Integrarea la nivelul activităților de logistică organizatorică și funcțională, care implică unificarea depozitelor, mijloacelor de transport, a altor unități organizatorice și de producție, i.e. integrare logistică organizațională;

Integrarea la nivelul managementului de vârf al întreprinderii, i.e. integrarea managementului logistic activitate economicăîntreprinderilor.

Parametrii majorității fluxurilor se modifică în timp, în urma cărora structura și caracteristicile nodurilor pe care le formează sunt transformate. De aici, este posibil condițional să se împartă nodurile în subiecte și să nu fie supuse modificării; în funcție de cât de previzibilă este starea lor; în definit și nedefinit. Nodurile diferă și prin posibilitatea și tipul impactului necesar.

Obiectivele controlului fluxului în noduri sunt:

Creșterea cifrei de afaceri a resurselor în lanțurile de aprovizionare;

Încorporarea de noi surse de finanțare;

Reducerea costurilor logistice.

Natura acțiunilor de control posibile este determinată ținând cont de proprietățile fluxurilor care intră în nod, de amplasarea acestuia în structura sistemului logistic, de importanța nodului și de deschiderea acestuia la influențe. În același timp, se recomandă evaluarea duratei și frecvenței impacturilor solicitate, a constanței sau discretității acestora.

Cea mai eficientă, de regulă, se dovedește adesea a fi o acțiune de control direct asupra nodului. Cu toate acestea, în unele cazuri nu poate fi implementat, așa că este necesar să se caute opțiuni pentru impact indirect.

Trebuie remarcat faptul că nodurile ar trebui gestionate cu sprijinul tehnologiilor informaționale și informatice moderne. Acest lucru este valabil mai ales pentru nodurile, a căror stare necesară este atinsă la trecerea etapelor intermediare. Rezolvarea acestei probleme este de obicei asociată cu găsirea modului optim de a atinge starea necesară a nodului, în special, pe baza teoriei grafurilor direcționate. Totodată, se precizează că algoritmii de luare a deciziilor pentru gestionarea nodurilor și algoritmii pentru implementarea acestora în sistemele logistice sunt încă în stadiu de dezvoltare.

Un algoritm tipic de gestionare a nodurilor, concentrat în special pe reglarea fluxurilor financiare în sistemul logistic, prevede următoarea serie de etape.

Primul pas este să colectezi informații deoarece management eficient fluxurile financiare este posibilă numai pe baza unor informații exacte, fiabile și operaționale despre obiectele de management, externe și mediu intern. În sistemul logistic, sarcina poate fi simplificată dacă există centre de concentrare a informațiilor, organe de conducere și control, sisteme informaționale corporative. În plus, sunt implicate diverse surse de informare: diverse analize analitice în mass-media, date de la experți independenți, raportare obligatorie și documentație transmisă de întreprinderi. Fiecare sursă este evaluată după: cost, eficiență, utilitate. Ca urmare, sunt selectate sursele optime și, dacă este necesar, fluxul financiar este direcționat către sursă - plata pentru informații.

Datele despre posibilii participanți - parteneri, furnizori, intermediari și alte întreprinderi din legăturile lanțurilor de aprovizionare permit să ne facem o idee despre potențialul de resurse al fiecărei întreprinderi. Cu alte cuvinte, despre totalitatea resurselor disponibile (financiare, informaționale, materiale, forță de muncă etc.), ținând cont de caracteristicile acestora (volum, cost, calitate) în momentul de față și de starea lor prevăzută în viitor, de posibilitatea lor utilizate pentru a atinge obiectivele și sarcinile sistemului logistic. În cazul în care potențialul de resurse proprii al întreprinderilor este insuficient pentru funcționarea cu succes, se caută surse suplimentare de resurse.

Trebuie remarcat faptul că organizarea controlului costurilor logistice în lanțurile de aprovizionare ar trebui să includă două strategii:

Control local;

Control complex.

Prima strategie presupune concentrarea asupra factorilor logistici care au dus la deteriorare situatia economica membru individual al lanțului de aprovizionare. Indicatorii unor astfel de situații, așa cum am menționat deja, sunt abateri ale costurilor reale de la costurile standard. Avantajul acestei strategii este că numărul total de indicatori semnificativi este redus și toată atenția este concentrată doar asupra blocajelor.

A doua strategie de control al costurilor logistice constă într-un studiu cuprinzător al dinamicii indicatorilor logistici, identificarea abaterilor, formarea unui diagnostic și emiterea unei prescripții, care să cuprindă o listă a celor necesare ieșirii din situația economică actuală. Complexitatea analizei în acest caz constă în identificarea acelor stări ale lanțului de aprovizionare care, luând în considerare în mod independent indicatorii participanților săi individuali, nu sunt identificate, deoarece valorile acestora din urmă pot îndeplini standarde acceptabile.

CAPITOLUL 2. APLICAREA METODELOR DE CONTROLUL PROCESELOR DE AFACERI ÎN LANȚURILE DE Aprovizionare LA OJSC „MPPM”

2.1 DESCRIEREA GENERALĂ A ACTIVITĂȚILOR SA „MTSBK”

Fabrica de celuloză și hârtie Mari este situată teritorial în orașul Volzhsk, Republica Mari El, la 50 km de Kazan. Ocupă un teritoriu vast și are o gamă completă de prelucrare a lemnului până la produsul final - hârtie. Fabrica are capacități de producție care permit producerea a până la 80 de mii de tone de hârtie, 70 de mii de tone de carton, 60 de mii de tone de celuloză comercializabilă, 7 milioane de metri pătrați de carton, 10 milioane de metri pătrați de carton ondulat, 10 milioane de bucăți de hârtie. saci pe an.

Activitățile principale ale întreprinderii sunt producția tipuri tehnice hârtii și carton. producția de celuloză, plăci fibroase, cordel și fire de hârtie, producție de căldură și electricitate.

Societatea are dreptul și poartă obligațiile necesare desfășurării oricăror tipuri de activități neinterzise de lege, inclusiv dreptul de a desfășura activitate economică străină în modul prevăzut de lege.

În plus, compania are dreptul de a se angaja în alte activități care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse.

Misiune: furnizarea consumatorilor cu produse de înaltă calitate, ecologice. Acest lucru se realizează prin:

Structura organizatorica flexibila a managementului;

Stăpânirea noilor tehnologii;

Introducerea echipamentelor moderne;

Formarea continuă a personalului;

Crearea unui climat moral și psihologic care să contribuie la interesul tuturor pentru calitatea înaltă a activităților de producție.

Obiective strategice:

1. Creșterea producției comercializabile.

2. Creșterea competitivității produselor JSC „MTsBK” prin câștigarea și menținerea reputației de furnizor și partener promițător pe piețele interne și internaționale.

3. Selectarea furnizorilor de încredere de materii prime și materiale de înaltă calitate.

4. Dezvoltarea continuă a producției

5. Reducerea impactului negativ asupra mediului asupra mediului.

Pentru a ne atinge obiectivele, considerăm că este necesar să rezolvăm următoarele sarcini:

1. Efectuarea recertificării actualului SMC pentru conformitatea cu cerințele GOST R ISO 9001-2008.

2. Menținerea, respectarea cerințelor și îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității.

3. Aplicarea noilor tehnologii și introducerea de noi echipamente.

4. Utilizarea rațională a materiilor prime.

5. Stabilirea de relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii şi consumatorii.

6. Evaluarea sistematică a satisfacției clienților.

7. Îmbunătățirea continuă a pregătirii personalului.

8. Utilizarea abordărilor de sistem și proces în managementul activităților și resurselor.

9. Creșterea producției.

10. Cresterea responsabilitatii fiecarui angajat pentru calitatea muncii prestate.

11. Analiza obiectivelor pentru adecvarea continuă.

Conducerea SA „MCBK” asigură conformitatea Politicii cu obiectivele organizației, își asumă obligații de îmbunătățire constantă a eficacității sistemului de management al calității, creează o bază pentru stabilirea și analiza obiectivelor calității, asigurând înțelegerea Politicii calității și aducând-o în atenția personalului, creând condiții pentru implementarea obiectivelor stabilite și face apel la întregul personal al întreprinderii să ia parte activ la rezolvarea problemelor pentru implementarea acesteia.

Controlul în centrul științific și tehnic al SA „MTsBK” este înțeles ca un sistem de management al proiectelor bazat pe un singur spațiu informațional pentru echipă de proiect. Acest sistem îndeplinește următoarele funcții principale în următoarele domenii:

Obținerea datelor necesare de la un singur centru de informare pentru toți participanții la proiect;

Pregătirea informațiilor pentru membrii echipei de proiect care oferă date de intrare fiabile pentru luarea rapidă a deciziilor;

Operațional și planificare strategica lucrări;

Monitorizarea implementarii planurilor si deciziilor in timp real;

Pregatirea propunerilor pentru membrii echipei de schimbare metode organizatorice lucrează pentru a reduce timpul și costurile.

Necesitatea de a îndeplini astfel de funcții este întotdeauna prezentă în orice întreprindere mare. Este deosebit de pronunțat în dezvoltare proiecte majore care au un termen și un buget stabilite. Astfel, desigur, este dezvoltarea designurilor și pregătirea unui nou autoturism.

În toate etapele proiectului, funcțiile de control de mai sus rămân neschimbate, compoziția informațiilor și metodele de obținere a acesteia se modifică.

Deci, de exemplu, în 2006-2007. atenția principală a fost îndreptată către dezvoltarea documentației de proiectare (eliberarea documentației de proiectare), fabricarea de noi materiale și testarea acestora. Apoi, treptat, odată cu începerea producției de loturi rapide, pregătirea producției a început să capete din ce în ce mai multă importanță - dezvoltarea pieselor ștanțate și a altor produse, emiterea de concluzii privind componentele externe etc.

În 2008-2009 accentul s-a îndreptat către formarea și punerea în aplicare a unui plan de acțiuni corective, punctare calitatea maşinilor lotului pilot. În cursul acestor lucrări sunt excluse defectele identificate în timpul montajului și recepției vehiculelor din loturile pilot și lotul pilot. De asemenea, o atenție sporită a fost îndreptată către finalizarea lucrărilor de punere în funcțiune în complexul de pictură.

Munca se desfășoară în toate direcțiile simultan, dar în fiecare etapă a dezvoltării proiectului, sarcina care determină succesul proiectului în ansamblu iese în prim-plan.

...

Documente similare

Evoluția furnizorilor de logistică. Planificarea și managementul tuturor proceselor de afaceri logistice din lanțurile de aprovizionare și rețelele logistice. Gama de servicii și modele pentru apariția furnizorilor 4PL. Managementul principalelor lanțuri de aprovizionare de către companii de consultanță.

test, adăugat 21.04.2019


Transformări fundamentale și rol în afacerile de logistică din Rusia. Situația actuală în managementul lanțului de aprovizionare, caracteristicile utilizării experienței străine. Principalele tendințe și perspective pentru dezvoltarea logisticii și managementului lanțului de aprovizionare.

rezumat, adăugat 14.08.2011


Concepte generaleși clasificarea riscurilor. Principalele cauze ale incertitudinii și riscului în procesele logistice. Bazele juridice ale activității de expediere. Riscuri in activitatile de expeditie de marfa. Asigurarea de răspundere civilă a expeditorului.

rezumat, adăugat 13.12.2013


Tipuri, beneficii, probleme de integrare externă. Un exemplu de consecințe negative ale unui lanț de aprovizionare fragmentat. Tipuri de cooperare în lanțurile de aprovizionare. Tipuri integrare verticala, nivelurile sale. Costurile de transport FIR integrarea externă a lanțului de aprovizionare.

prezentare, adaugat 31.10.2016


Determinarea principalelor obiective speciale ale controlului în întreprindere. Atingerea obiectivelor sistemului de control. Suport pentru procesul de planificare. Controlul asupra implementării planurilor. Analiza abaterilor, aflarea motivelor aparitiei lor. Controlul investițiilor.

rezumat, adăugat 19.12.2008


Esența sistemului de management al lanțului de aprovizionare, semnificația și rolul acestuia în economie modernă. Studierea etapelor managementului lanțului de aprovizionare logistic, optimizarea acestuia. Caracteristici comparative ale conceptului intern și extern de management al aprovizionării.

lucrare de termen, adăugată 17.12.2014


Planificarea zilnică a aprovizionărilor optime cu materii prime. Elaborarea unei metodologii de evaluare a unitatii logistice in vederea cresterii nivelului de competitivitate. Oportunitatea achiziționării de transport propriu (leasing) pentru asigurarea aprovizionării cu materii prime.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2012


Niveluri de complexitate a livrării: direct, avansat și maxim. Managementul lanțului de aprovizionare ca o integrare a proceselor cheie de afaceri. Cadrul conceptual pentru integrarea logisticii. Fluxul de coordonare și operațional. Integrarea lanțului de aprovizionare.

raport, adaugat 12.06.2010


Sisteme logistice și elementele acestora. Locul logisticii de transport în lanțul de aprovizionare logistic. Principii organizatorice și funcții de bază ale transportului de mărfuri. Uniformitatea suportului comercial-legal și documentar al logisticii transporturilor.

test, adaugat 17.09.2009


Esența, conceptele și conținutul managementului lanțului de aprovizionare în întreprindere. Experiență internă și străină în organizarea managementului fluxului de mărfuri la întreprindere. Analiza stării acestei sfere la Voronezhstroydetal LLC, direcții pentru îmbunătățirea acesteia.

Cum să organizați un management eficient al lanțului de aprovizionare logistică

Pentru a opera cu succes pe o piață extrem de competitivă, companiile de comerț, producție și transport și logistică trebuie să mențină o calitate înaltă a bunurilor și serviciilor, să asigure acuratețea livrărilor, să răspundă rapid nevoilor în schimbare ale clienților și să mențină un nivel optim al costurilor.

Succesul rezolvării acestor probleme depinde direct de calitatea organizării managementului lanțului de aprovizionare (Managementul lanțului de aprovizionare) de-a lungul întregului ciclu de distribuție a produselor - de la achiziționarea de materii prime și producția de produse finite până la livrarea mărfurilor către cumpărător final. Problema logisticii transporturilor în acest proces joacă unul dintre rolurile principale.

În acest articol, vom vorbi despre cum să organizați operațiunile operaționale folosind „1C: TMS Logistics. Transportation Management” - un sistem pentru automatizare integrată procesele de transport și logistică.

Managementul lanțului de aprovizionare în 1C:TMS

„1C:TMS Logistics. Transportation Management” (1C:TMS) rezolvă una dintre sarcinile cheie ale managementului lanțului de aprovizionare al întreprinderii - automatizează livrarea articolelor materiale și a serviciilor de la sursa de producție la clientul final.

Sistemul este potrivit atât pentru gestionarea lanțurilor internaționale de aprovizionare, cât și pentru organizarea transportului interurban și intra oraș.

Posibilitățile 1C:TMS pentru managementul aprovizionării logistice

1C:TMS are o structură modulară. Fiecare modul automatizează un anumit tip de sarcini de gestionare a aprovizionării cu bunuri: planificarea transportului, managementul muncii personalului mobil, monitorizarea prin satelit a operațiunii de transport, managementul proprietății flotei.

Împreună, aceste module acoperă întreaga gamă de procese managementul logisticii transport în lanțul de aprovizionare:

· Pregatirea comenzilor pentru transport;

· Calculul costului preliminar al serviciilor de transport;

Formarea zborurilor și compilarea rutelor optime;

· Emiterea de borderouri;

· Managementul operațional al muncii angajaților la distanță (șoferi, expeditori, curieri) - sarcini de descărcare, primire rapoarte și mesaje text, comunicare vocală;

· Monitorizarea GLONASS/GPS a sarcinilor cu conectarea echipamentelor telematice (trasee efective, timpul de trecere a punctelor de control, consum de combustibil, diverși indicatori de funcționare a transportului);

· Managementul politicii tarifare;

· Contabilitatea costului de întreținere a flotei companiei (cheltuieli cu combustibil, piese de schimb și reparații, salariile șoferilor etc.);

· Organizarea interacțiunilor dintre participanții la procesul de management al lanțului de aprovizionare;

· Obtinerea de analitice dupa executarea zborurilor si inchiderea cererilor de transport.

Functionalitatea sistemului poate fi configurata in functie de nevoile individuale ale utilizatorilor si adaptata la specificul oricarei companii care foloseste transport propriu sau angajat.

Structura modulară vă permite să utilizați numai funcționalitatea necesară în orice moment și să extindeți rapid capacitățile sistemului dacă este necesar.

Integrarea sistemului de management al lanțului de aprovizionare cu sistemele corporative

1C:TMS a fost creat pe platforma 1C:Enterprise și poate fi ușor integrat cu orice program 1C, precum și cu soluții de la alți furnizori (SAP, Oracle etc.). Datorită acestui fapt, puteți integra fără probleme sistemul de management al lanțului de aprovizionare în sistemul de informații corporative, obținând beneficii efect sinergetic de la partajarea mai multor soluții software.

Integrarea vă permite să legați între ele procesele cheie de afaceri ale companiei, inclusiv achiziționarea și vânzarea de bunuri și servicii, gestionarea stocurilor, managementul documentelor interne și externe, planificarea și controlul departamentelor, managementul relațiilor cu clienții, contabilitatea reglementată, raportarea etc.

Beneficiile managementului automatizat al aprovizionării și logisticii

Întrebare:
Spune-mi, te rog, care este diferența dintre logistică și Supply Chain Management. Care este specificul în afacerea farmaceutică?

Răspuns:

Întrebarea este foarte relevantă pentru dezvoltare modernă economie în general, afacerile farmaceutice în special.

În principiu, nu există încă o definiție unică atât pentru termenul de logistică, cât și pentru termenul de Supply Chain Management. Mai ales în sursele rusești. Deși în Occident există puncte de vedere diferite pe această temă, care sunt reprezentate de mai multe „școli”. Să încercăm să ne dăm seama care este diferența și cât de interesante sunt aceste zone pentru afacerea cu farmacii, în calitate de vânzător final.

Deci, am vorbit despre ce este logistica în urmă cu câteva probleme. Și totuși repetăm ​​tezele generale.

Logistica are două sarcini principale:

• Gestionează / controlează / minimizează costurile;
• Furnizarea unui anumit nivel de serviciu (serviciu) consumatorilor interni și/sau externi. Pentru un lanț de farmacii, acesta este nivelul de deficit posibil (permis) și viteza (termenii) de livrare.

Una dintre definițiile comune ale logisticii este următoarea:

Logistica este direcția de activitate a companiei, care constă în gestionarea fluxurilor materiale și aferente (numerar, informații).

Principalele activități pentru logistică sunt:

- managementul achizițiilor,

- managementul depozitului (daca este cazul),

- managementul transportului,

– gestionarea activității economice străine (dacă există),

— gestionarea distribuirii stocurilor.

Cele mai bune rezultate în logistică pot fi obținute dacă participanții sunt uniți într-un singur departament. În caz contrar, optimizarea va fi efectuată local în fiecare divizie, ceea ce va duce inevitabil la două rezultate:

1. optimizarea costurilor în cadrul companiei nu va fi realizată,
2. conflictele interfuncţionale vor apărea din cauza prezenţei sarcinilor locale.

Si aici Managementul lanțului de aprovizionare (SCM)(Supply Chain Management, SCM) este o categorie mai complexă. Spre deosebire de logistică, DRM este să îndeplinească aceleași sarcini, dar în cadrul lanțului. Adică optimizarea nu are loc în cadrul companiei, ci când se lucrează cu antreprenori.

Scopul managementului lanțului de aprovizionare

Pentru a obține competitivitatea și profitabilitatea maximă a companiei, precum și întreaga structură de rețea a lanțurilor de aprovizionare, inclusiv consumatorul final.

În acest sens, integrarea și reproiectarea proceselor lanțului de aprovizionare ar trebui să vizeze îmbunătățirea eficienței și productivității generale a participanților lanțului de aprovizionare.

DCM este o direcție destul de nouă în management. Originea sa poate fi atribuită celei de-a doua jumătate a anilor 80 a secolului trecut. Distribuția în masă ca direcție strategică în vestul UCP a primit mult mai târziu. În Rusia, până acum se observă mai multe soluții locale de probleme. Dar, după cum arată experiența companiilor care sunt implicate în acest domeniu de mult timp, acestea se dovedesc a fi cele mai bune din clasa lor.

Managementul lanțului de aprovizionare este integrarea a opt procese cheie de afaceri:

1. Managementul relatiilor cu clientii;
2. Servicii pentru consumatori;
3. Managementul cererii;
4. Managementul îndeplinirii comenzilor;
5. Suport pentru procesele de productie;
6. Managementul aprovizionării;
7. Gestionarea dezvoltării produsului și aducerea acestuia în uz comercial;
8. Gestionarea rambursărilor fluxurile de materiale

Diferența dintre DRM și logistică și capacitățile acestora pot fi descrise după cum urmează:

Logistica este responsabilă de implementarea fizică a managementului materialelor. Eficiența sau ineficiența logisticii poate determina aproximativ 10% din succesul afacerii.

DRM este responsabil pentru echilibrarea nevoilor și proviziilor de-a lungul lanțului valoric al clienților. Eficacitatea sau ineficacitatea unui DRM poate determina aproximativ 30% din succesul unei afaceri.

Este posibil să obțineți rezultate serioase în DCM doar prin aplicarea mai modernă tehnologia de informațieși abordări avansate în cadrul integrării și coordonării acțiunilor participanților în lanțurile de aprovizionare.

Ca o ilustrare a diferențelor dintre logistică și lanțul de aprovizionare URM, putem da următorul exemplu din practica unuia dintre distribuitorii de produse farmaceutice.
Furnizorul oferă distribuitorului să achiziționeze un lot de mărfuri cu următoarele condiții. Dacă un distribuitor achiziționează un lot care acoperă trei luni de vânzări către clienții săi, atunci distribuitorul va primi, pe lângă o reducere, un bonus de la furnizor.
Dacă luăm în considerare această sarcină din punct de vedere al logisticii la furnizor și distribuitor, atunci schema ar trebui să fie după cum urmează.
Distribuitorul ia în considerare propunerile furnizorului în termeni de eficiență economică. Totodată, compararea economiilor la prețul de achiziție și a bonusului cu toate costurile logistice (transport, depozitare, costul banilor înghețați), capacitățile depozitului, datele de expirare etc.
Logistica furnizorului, la rândul său, trebuie să asigure în continuare această aprovizionare. Adică trebuie să existe stocuri la nivelul cerut, documentele de însoțire trebuie să fie în regulă, depozitul trebuie să expedieze această livrare în timp util. Adică furnizorul este obligat să furnizeze servicii de logistică la nivelul corespunzător.

Cum ar arăta aceeași situație, doar din punctul de vedere al DRM?

O astfel de ofertă a furnizorului poate (și de cele mai multe ori duce) la o creștere semnificativă a costurilor în lanțul de aprovizionare, care afectează în cele din urmă prețul mărfurilor. Pe de altă parte, poate exista o lipsă de bunuri de ceva timp. Din cauza ce se va întâmpla asta?
Dacă unui client i se oferă un lot timp de trei luni pentru a acoperi cererea, atunci clientul va continua să plaseze comenzi rar, dar în loturi mari. În legătură cu aceasta, furnizorul va crește instabilitatea cererii pentru acest produs. Și cu cât cererea este mai instabilă, cu atât este mai dificil să prezici/planificăm pentru perioada următoare. Cu cât prognoza este mai proastă, cu atât este mai dificilă planificarea adecvată a stocurilor atât de produse finite, cât și de materii prime. În consecință, logistica și/sau producția furnizorului va avea de suferit. Logistica va fi forțată să umfle stocurile, iar producția va rupe adesea planul de producție pentru comenzile urgente nou apărute.
Distribuitorul, ca urmare a acestui demers, va avea periodic întreruperi în aprovizionare, iar în farmaciile „intra-city” va fi deficit.
Și în general - o creștere a costurilor și pierderea vânzărilor. Desigur, rezultatul poate părea oarecum înfricoșător la prima vedere.

Prin urmare, se propune într-o serie de publicații ulterioare să se ia în considerare aceste probleme mai detaliat și în cifre. Și, de asemenea, să luăm în considerare modul în care aceste probleme sunt rezolvate în cadrul liderilor de piață URM și nu numai.