Linear funcțional liniar funcțional divizional. Tipuri de structuri organizatorice: liniar-functionale, divizionare, matriceale. Ce sarcini rezolvă un sistem de control funcțional?

Structurile diviziale se bazează pe separarea marilor unități de producție și economice, oferind independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel.

Structurile sunt caracterizate Responsabilitatea deplină sefilor de departamente pentru rezultatele activitatilor departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele.

Structurarea unei companii în departamente (diviziuni) se realizează de obicei după unul din trei principii:

• structuri divizionare-productive;
• structuri organizatorice orientat spre consumator;
• structuri divizionare-regionale.

Structura managementului divizional este prezentată în Figura 6.4:

Orez. 6.4.

Avantajele unei structuri de conducere diviziale:

1. Răspuns prompt la modificările condițiilor externe de funcționare.
2. Adunarea pe cel care ia decizia cu cel care o pune în aplicare.
3. Condiții bune pentru creșterea managerilor.
4. Grad ridicat de coordonare activitati de managementîn cadrul unei diviziuni.
5. Legătura mai strânsă între producători și consumatori.
6. „Centrele de responsabilitate” lucrează mai eficient pe probleme de creștere a profiturilor.

Dezavantajele structurii divizionare:

1. Prezența competiției interne pentru resurse și personal.
2. Dificultate în separarea costurilor generale și calcularea costurilor.
3. Dificultate în coordonarea intereselor diferitelor divizii.
4. Birocrație și suprasarcină din cauza unui număr mare de conexiuni verticale.
5. Duplicarea funcțiilor la diferite niveluri de management.
6. Departamentele mențin o structură de management liniară.
7. Depărtarea aparatului central de anumite domenii de activitate ale organizației și, în consecință, aceasta duce la creșterea numărului de personal și la alte probleme asociate cu abuzurile oficiale.

Structura organizatorică a matricei

Baza structurii matricei este formată din liniară structură funcțională, completate de structuri controlul programului. Pe lângă șeful organizației, se determină un manager de program, al cărui rang este mai mare decât rangul șefului organizației.

Structurile matriceale sunt sub mai multe forme: management de proiect, grupuri de lucru temporare și echipe integrate permanente. Grupurile țintă temporare sunt utilizate în mod activ de întreprinderile mici bazate pe afaceri de risc.

Elemente ale organizării matriceale și, în unele cazuri, departamentul matricial în ansamblu, au fost aplicate industriei electronice și altor așa-numite domenii de înaltă tehnologie.

Pentru implementarea unui proiect specific, se creează o structură autonomă, care este similară cu unul dintre elementele structurii divizionare

Structura matricei este prezentată în Figura 6.5:

Avantajele unei structuri matriceale sunt:

1. Integrare tipuri variate activitățile companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare.
2. Obținerea de rezultate de înaltă calitate pe un număr mare de proiecte, programe, produse.
3. Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ.
4. Implicarea managerilor la toate nivelurile si specialistilor in domeniul activitatii creative active.
5. Reducerea volumului de muncă al managerilor de nivel superior prin transferul puterilor de luare a deciziilor la nivelul mediu.
6. Consolidarea responsabilitatii personale a unui anumit manager.
7. Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonare a muncii.
8. Depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

Dezavantajele unui sistem de management matrice sunt:

1. Complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică.
2. Structura este complexă, greoaie și costisitoare de implementat și exploatat.
3. Este o formă dificilă de organizare;
4. În legătură cu sistemul de subordonare dublă, principiul unității de comandă este subminat.
5. Există o tendință spre anarhie în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile între elemente sunt neclar distribuite.
6. Această structură este caracterizată de o luptă pentru putere.
7. Costuri generale excesive din cauza menținerii mai multor manageri.
8. Dificultăți apar la utilizarea pe termen lung a specialiștilor într-o anumită companie;
9. Există o duplicare parțială a funcțiilor;
10. Acceptat recent decizii de management; De regulă, luarea deciziilor în grup este caracteristică.

Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri. Astfel, după nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de conducere, se disting două clase de structuri:

• mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe un tip de integrare centralistă;
• organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametri prioritari pentru formarea structurilor birocratice de management ale organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

• o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
• ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitate în îndeplinirea atribuțiilor lor de către angajați și coordonare diverse sarcini;
• impersonalitatea formală a performanței de către oficiali responsabilitatile locului de munca;
• angajarea în strictă conformitate cu cerințe de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, personal de linie, structuri organizaționale diviziale.

Structura liniară de management organizațional

Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralismului, prevede îndeplinirea de către un singur manager a tuturor funcțiilor de conducere și subordonarea tuturor unităților de nivel inferior față de acesta cu drepturi de unitate de comandă (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare, ierarhia este clar vizibilă: în fruntea fiecărei unități structurale se află un manager, învestit cu depline puteri, exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

La control liniar Fiecare link și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec simultan printr-un canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful celui mai de jos nivel de conducere este subordonat unui manager la un nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, echipă etc.).

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele ei (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantaje și dezavantaje structura liniara management

Avantaje

Defecte

Unitatea și claritatea managementului. Coordonarea acțiunilor interpreților. Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare). Responsabilitate exprimată clar. Eficiență în luarea deciziilor. Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultate finale activitățile departamentului dvs.

Cerințe mari la adresa managerului, care trebuie să fie pe deplin pregătit să ofere conducere eficientă pentru toate funcțiile de control. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor. Supraîncărcarea informațiilor la niveluri medii din cauza multor contacte cu organizațiile subordonate și superioare. Comunicații dificile între departamente de același nivel. Concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

În structurile funcționale se creează unități funcționale care sunt înzestrate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale în integrarea funcțiilor de management al facilității, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în executare specii individuale activitati de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Prin urmare, sarcină comună managementul unei organizatii este impartit, incepand de la nivelul mediu, dupa criterii functionale. De aici şi denumirea - structură de management funcţională (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).

Structură funcțională implementează principiul împărțirii și consolidării funcțiilor de conducere între unitățile structurale, prevede subordonarea fiecărei unități liniare nivel inferior mai mulţi manageri de nivel superior care îndeplinesc funcţii de conducere. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional

Avantaje

Defecte

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor (creșterea profesionalismului). Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de unele probleme speciale. Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management. Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de management. Reducerea nevoii de specialiști generali. Centralizare decizii strategiceși descentralizarea operațiunilor.

Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale. Apariția unor tendințe de centralizare excesivă. Durata procedurilor de luare a deciziilor. O formă organizațională relativ înghețată, care are dificultăți în a răspunde la schimbări. Complexitatea diviziunii puterii (subordonarea multiplă).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea companiei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, determină necesitatea adoptării solutii integrate, care vizează restructurarea organizării managementului intra-societat, o creștere a dimensiunii companiei duce la adâncirea diferențierii structurale (sucursale, niveluri de conducere, unitati organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Cu toate acestea, diferențierea structurală caracteristică firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de conducere și coordonare a activităților diferitelor unități organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de formare, corporații circulare etc.

O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractuale separate, intermediate de o organizație-mamă mică. Diagrama organizatorică a unei organizări de rețea ipotetice este prezentată în Fig. 11.10.

Organizațiile de rețea diferă de alte tipuri de organizații în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele de piață decât pe forme administrative de gestionare a fluxurilor de resurse. În al doilea rând, multe rețele nou dezvoltate implică un rol mai împuternicit și mai implicat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Strâns legată de structura rețelei este așa-numita organizație sau structură virtuală. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își valorifică reciproc expertiza în producție și accesul la piețele internaționale.

Caracteristicile distinctive ale organizațiilor virtuale de rețea ale viitorului pot fi prezentate după cum urmează:

1. utilizare tehnologia Informatiei pentru a stabili contacte puternice;
2. unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
3. lipsa granițelor tradiționale - cu o cooperare strânsă între producători, furnizori și clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în tabel. 11,7;
5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, înțelegând că soarta fiecăruia dintre ei depinde de celălalt;
6. Excelență - Deoarece fiecare partener aduce o „competență de bază” diferită alianței, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii de rețea a organizației

Avantaje	Defecte
Competitivitate globală. Utilizarea flexibilă a forței de muncă. Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței. Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal de conducere.	Lipsa controlului direct asupra activităților companiei. Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă un subcontractant iese la pensie și compania lui dă faliment). Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura corporației Dow Corning. Organizațiile multidimensionale reprezintă o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

• funcționale (finanțe, producție, marketing);
• produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
• piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcție de specificul activității, în construirea unei structuri organizatorice primează unul sau altul. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor în cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, scara activității, altele factori interni), structura organizatorică a companiei în sine și principiul predominant al divizării diviziilor se pot modifica. De exemplu, cu acces la piețele regionale structura tradiţională liniar-funcţională poate fi transformată într-una regională divizionară. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complex.

În condiţii de dinamism Mediul extern compania trebuie să poată răspunde instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu trebuie reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:

• oferi lor activitati de productie resursele necesare;
• produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
• furnizează vânzări (distribuția) produselor lor și servesc un anumit consumator.

Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (unitate), care implementează toate cele trei funcții: aprovizionare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Unitățile sunt ușor incluse în și în afara structurii organizaționale, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Unitățile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază contractuală. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, în cadrul organizației ia naștere o piață internă. Diviziile răspund în mod flexibil la schimbările în nevoile consumatorilor interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, indicatorii de performanță ai unei unități nu depind de indicatorii altei unități, ceea ce facilitează monitorizarea și evaluarea activităților unității.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt:

• bugetele diviziilor sunt elaborate chiar de divizii, compania investește în ele sau acordă împrumuturi;
• în organizațiile multidimensionale nu există o dublă subordonare, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este unită;
• multe unități dintr-o organizație multidimensională pot fi, de asemenea, multidimensionale. Unitățile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de ex. birou regional mare corporație poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
• nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relațiile grupurilor autonome pot fi pur și simplu create, lichidate sau modificate;
• fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, ocupându-se atât de recrutare, cât și de vânzări produse terminate etc.;
• principalul indicator al eficacității grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul activităților grupului, reduce birocratizarea și eficientizează sistemul de management.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Principalele avantaje și dezavantaje ale unei organizații multidimensionale

Avantaje	Defecte
Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern. Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management. Concentrați-vă pe scopuri, nu pe mijloace. O combinație de autonomie departamentală largă cu utilizarea sinergiei la nivel organizațional.	Multidimensionalitatea structurii în sine nu asigură eficiența departamentelor. Tendința spre anarhie. Competiția pentru resurse în cadrul organizației. Lipsa controlului direct asupra departamentelor. Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizare circulară. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Managerii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică organizatii traditionale o organizație circulară are caracteristici precum absența autorității neîmpărțite a managerilor, posibilitatea de participare a fiecărui membru al organizației la management și luarea deciziilor colective în managementul fiecărui membru al organizației. Aceste principii sunt implementate prin caracteristicile structurii unei organizații circulare, principala dintre acestea fiind aceea că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful unității, include subordonații săi, precum și reprezentanți ai terților - șefii altor diviziuni structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.

Organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei de W. Davidow și M. Malone „The Virtual Corporation”.

O organizație virtuală este o rețea care include combinația de resurse umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora folosind retele de calculatoare. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem organizațional flexibil și dinamic, care este cel mai potrivit pentru crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibil ca prezența fizică a managerilor la locurile lor de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect sau de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează oportunități fundamentale de afaceri noi și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale trece treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele descentralizate și unități antreprenoriale.

Conceptul " piețele interne” contrazice brusc structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantaje inerente ale relațiilor de piață.

Principiul principal al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Unitățile sunt tratate ca autonome" întreprinderile autohtone”, care cumpără și vând bunuri și servicii, participă la relații intra-firmă și inter-firmă.

Să enumerăm principiile formării și funcționării organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile pentru rezultatele activităților lor.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme generale raportare, comunicări și stimulente.

3. Stimularea direcționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile de rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și își gestionează resursele. Unitățile au libertatea de a efectua tranzacții comerciale în interiorul și în afara organizației.

5. Unitățile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât către alte divizii ale companiei, cât și către clienți externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare a organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că organizare modernă- Acest:

• organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice, adaptabile rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, achiziții, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse pe piață”;
• organizație de afaceri, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările existente decât pe resurse controlate;
• organizație participativă - o organizație care folosește la maximum participarea angajaților în management;
• o organizație adhocratică este o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu o predominanță a conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;

O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere se află sub influența semnificativă a extern și mediu intern organizatii. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic de structură de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficient ar trebui să se bazeze pe metode științificeși principiile construirii structurilor organizatorice.

Acasă trăsătură caracteristică noile sisteme de management intra-companie ar trebui să devină: orientare pe termen lung; efectuarea cercetare de baza; diversificarea operațiunilor; activitate de inovare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul de management, promovarea lucrătorilor și plata acestora în funcție de rezultatele reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul de management.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de direcții specifice. Următoarele pot fi identificate ca fiind principalele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și vânzare. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare departamente semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profituri și pierderi. Aceste departamente poartă întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și vânzări. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, intră în pe bază comercialăîn parteneriate cu orice organizație.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea în cadrul marilor companii a unor firme inovatoare axate pe producție și promovare independentă pe piețele noilor produse și tehnologii și funcționând pe principiile „finanțării riscului”. O practică larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop obținerea de poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, creșterea constantă a producției creative a personalului. Pentru a realiza acest lucru, sunt luate o varietate de măsuri, inclusiv distribuirea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi care sunt deținute în mod colectiv de lucrătorii lor.

ÎN conditii moderne Ceea ce se cere nu sunt doar forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu doar metode de management fundamental diferite, ci și moduri de activitate tranzitorii, o transformare treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze abordarea sistemelor la formarea şi reorganizarea întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării unei structuri organizaționale se manifestă în următoarele:

• nu pierde din vedere niciunul dintre ei sarcini de management, fără soluția căreia implementarea obiectivelor va fi incompletă;
• identifica și interconecta, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul managementului vertical;
• explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, de ex. să coordoneze activitățile diferitelor unități și organe de conducere în implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare;
• să asigure o combinație organică a managementului vertical și orizontal, în vederea găsirii raportului optim de centralizare și descentralizare în management pentru condițiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, analiză detaliatăși definirea unui sistem de obiective, identificarea atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor relevante.

Cea mai simplă structură organizatorică este liniară (Fig. 8.1). Principiile sale de bază: toate funcțiile de conducere sunt concentrate în șeful întreprinderii, subordonarea directă a personalului față de manager cu o gamă de control de 5-10 persoane (în funcție de situație), ierarhia și unitatea de comandă, universalismul managerului de linie. .

Fig.1. Structura organizatorică liniară a managementului întreprinderii

Avantajele unei structuri de management liniare:

· un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;

· un sistem clar de unitate de comandă – un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;

· responsabilitate exprimată clar;

· răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori.

· consistența acțiunilor interpreților;

· eficienţă în luarea deciziilor;

· simplitate forme organizatoriceși claritatea relațiilor;

· costuri minime de producție și costuri minime ale produselor;

Dezavantajele unei structuri liniare:

· lipsa de legături care să se ocupe de probleme planificare strategica; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale („cifra de afaceri”) domină asupra celor strategice;

· tendința de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;

· flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;

· criteriile pentru eficacitatea și calitatea activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;

· tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității muncii departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezunire;

· un număr mare de „niveluri de conducere” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;

· suprasolicitarea managerilor de nivel superior;

· dependență crescută a performanței organizației de calificări, personale și calitati de afaceri manageri superiori.

Astfel, neajunsurile remarcate nu se află în planul unei structuri de conducere organizațională liniară specifică, ci în planul organizării muncii întreprinderii și pot fi eliminate prin înlocuirea unor elemente birocratice cu cele economice.

Concluzie: poate fi utilizat pe scară largă în condiții moderne, dar necesită aplicare metode moderne organizarea muncii intreprinderii in ansamblu.

Structura de management al liniilor este simplă și ușor de înțeles. Drepturile și responsabilitățile clar definite ale tuturor participanților săi creează condiții pentru luarea rapidă a deciziilor.

Pe măsură ce compania crește, tehnologia devine mai complexă, iar gama de produse fabricate se extinde, apare necesitatea creării de unități funcționale suplimentare în structura întreprinderii care se ocupă cu probleme generale și sarcini functionale.

O structură de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii angajate în producție simplă. Fiecare unitate de producție sau management este condusă de un manager care concentrează în mâinile sale toate funcțiile de management și puterile decizionale. Principiul unității de comandă este clar exprimat; grad ridicat de centralizare în management; puterile specialisti functionali sunt nesemnificative și sunt de natură consultativă.

Structură funcțională. Cu o structură funcțională (Fig. 8.2), șefii departamentelor funcționale se specializează într-o anumită zonă de activitate și sunt responsabili pentru implementarea funcțiilor relevante și dau direct comenzi departamentelor de producție cu privire la problemele de competența lor. Principalele avantaje ale structurii funcționale sunt influența directă a specialiștilor asupra producției, un nivel ridicat de specializare în management, dezvoltarea aprofundată și justificarea deciziilor luate.

Orez. 8.2. Diagrama structurii funcționale. Cercurile indică interpreți

Principalul dezavantaj este complexitatea și ineficiența (multe divizii și, prin urmare, canale de management).

Experiența arată că se recomandă utilizarea unei structuri funcționale la acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest fel pot fi întreprinderile care activează în industria metalurgică, industria cauciucului și în industriile producătoare de materii prime.

Alături de managerii de linie (directori, șefi de sucursale și ateliere), există șefi de departamente funcționale (planificare, tehnică, departamentele financiare, departamentele de contabilitate), întocmirea proiectelor de planuri și rapoarte, care se transformă în documente oficiale după semnarea de către managerii de linie.

Acest sistem are două varietăți: o structură de management al magazinului, caracterizată prin crearea de unități funcționale în subordinea șefului magazinului pentru cele mai importante funcții de producție și o structură de management fără magazine, utilizată în întreprinderile mici și caracterizată prin împărțirea nu în ateliere, ci în secțiuni. .

Principalul avantaj al acestei structuri este că, menținând concentrarea structurii liniare, face posibilă specializarea performanței funcțiilor individuale și, prin urmare, creșterea competenței managementului în ansamblu.

1. Pro:

• eliminarea cea mai mare parte a sarcinii de la cel mai înalt nivel de management;
• stimularea dezvoltării legăturilor informale la nivelul blocurilor structurale;
• reducerea nevoii de specialiști generali;
• ca o consecință a plusului anterior - îmbunătățirea calității produselor;
• devine posibilă crearea substructurilor de sediu.

Minusuri:

• complicare semnificativă a conexiunilor în cadrul întreprinderii;
• apariția unui număr mare de noi canale de informare;
• apariția posibilității de a transfera responsabilitatea pentru eșecuri către angajații altor departamente;
• dificultate în coordonarea activităților organizației;
• apariţia unei tendinţe spre centralizare excesivă.

Structură divizională. În prezent, în țările industrializate există o abatere de la structura liniar-funcțională (tipul clasic al acestei organizații s-a păstrat doar în întreprinderile mici și mijlocii care operează în domenii tradiționale de afaceri).

În rândul companiilor mari, predomină tipul divizional de structură organizatorică (Fig. 8.3). Potrivit experților, 95% dintre cele mai mari 500 de companii au o structură de conducere divizială. companii americane. Factorii care au determinat trecerea la acest tip de structură organizatorică includ: diversificarea sporită activitate antreprenorială, specializarea managementului, diviziunea internațională a muncii, creșterea gradului de conștientizare, a stimei de sine și a așteptărilor managerilor de mijloc etc.

Orez. 8.3. Diagrama structurii diviziale

O structură organizatorică divizională se caracterizează prin descentralizarea funcțiilor de conducere: diviziile de producție au structuri autonome care îndeplinesc funcții de management de bază (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). Acest lucru permite departamentelor de producție să decidă sarcini independente legate de dezvoltare, producție și vânzări produse proprii. În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilire și rezolvare obiective strategice.

Cifre cheieîn conducerea organizaţiilor cu structură divizională nu mai sunt şefi de departamente funcţionale, ci manageri care conduc departamente (divizii) de producţie. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse fabricate (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin orientare spre anumite grupuri consumatori - specializarea consumatorilor; pe teritorii deservite – specializarea regională.

Avantajele unei structuri diviziale:

· asigură managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate geografic;

Oferă o mai mare flexibilitate și mai mult răspuns rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și liniar;

· la extinderea granițelor de independență ale departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;

· legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

· un numar mare de„etajele” verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unei unități - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;

· dezbinarea structurilor de sediu ale departamentelor de sediul companiei;

· conexiunile principale sunt verticale, astfel încât dezavantajele comune structurilor ierarhice rămân - birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;

· duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, foarte costuri ridicate pentru menținerea structurii de conducere;

· în departamente, de regulă, se menține o structură liniară sau liniară-personal cu toate dezavantajele ei.

Concluzie: demnitate structuri divizionare depășesc neajunsurile lor doar în perioadele de existență destul de stabilă într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor; Cu această structură este posibilă implementarea majorității ideilor filozofia modernă calitate.

Introducere 2

Tipuri de structuri organizatorice 3

Structura organizatorica liniara 3

Structura organizatorica functionala 4

Structura liniară funcțională 6

Structura organizatorică linie-sediu 7

Structura managementului diviziei 9

Structura organizatorică a matricei 10

Concluzie. 12

Lista referințelor 13

Introducere

Structura este un set de elemente care alcătuiesc un sistem și conexiuni stabile între ele. O întreprindere este un sistem complex, în cadrul căruia se pot distinge mai multe structuri care interacționează - secțiuni, ateliere și alte divizii.

Toate atelierele și secțiile de producție ale întreprinderii, diviziile care gestionează întreprinderea, precum și angajații angajați în întreținerea acesteia formează structura generală a întreprinderii.

Compoziția unităților de producție ale unei întreprinderi (magazine și secții) care interacționează în procesul de fabricație a produselor, dimensiunea unităților de producție și raportul acestora în ceea ce privește numărul de angajați, costul activelor, suprafața ocupată și spațiul acestora. locația reprezintă structura de producție, care face parte din structura de ansamblu a întreprinderii.

Totalitatea interrelațiilor și relațiilor dintre diviziunile întreprinderilor care apar în procesul de management se formează structura organizationala. Principala funcție a structurii organizatorice este de a asigura controlul și coordonarea activităților tuturor departamentelor întreprinderii. Structura organizatorică a unei întreprinderi reflectă nivelul de autoritate al diferitelor diviziuni funcționale și liniare ale întreprinderii.

Structura organizatorică poate fi formată atât în ​​conformitate cu funcțiile întreprinderii (planificare, contabilitate, finanțe, personal, marketing, producție etc.), cât și cu caracteristicile activităților acesteia - nomenclatura și gama de produse, specificul piata etc.

Tipuri de structuri organizatorice

În structura organizatorică, fiecare element ocupă un loc anume. Se caracterizează prin conexiuni prin care interacțiunea lor (directă și inversă) are loc în procesul de management. Conexiunile elementelor din structura organizatorică pot fi liniare, funcționale și interfuncționale.

Legăturile liniare apar între departamente și manageri de la diferite niveluri de conducere și apar acolo unde un manager este subordonat administrativ altuia (director - director de magazin - maistru).

Conexiunile funcționale sunt caracteristice interacțiunii dintre departamente și manageri asociate cu anumite activități pe diferite niveluri management. În același timp, între ele nu există o coordonare administrativă (de exemplu, formarea unui program de producție pentru un atelier: șeful atelierului - departamentul producție și expediere).

Legăturile interfuncționale apar între departamente de același nivel de conducere (între șefii de departamente diferite sau departamente funcționale ale întreprinderii).

Natura conexiunilor enumerate determină tipul structurii de management organizațional.

Structura organizatorică liniară

Structura organizatorică liniară(Fig. 1) – se bazează pe principiul unității repartizării comenzilor, conform căruia doar o autoritate superioară are dreptul de a da ordine. Respectarea acestui principiu ar trebui să asigure unitatea conducerii. O astfel de structură organizatorică se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice, adică. Fiecare subordonat are un lider, iar un lider are mai mulți subordonați. Doi manageri nu pot comunica direct între ei, trebuie să facă acest lucru prin cea mai apropiată autoritate superioară. Această structură este adesea numită o singură linie.

Avantajele acestei structuri includ:

Construcție simplă

Limitarea neechivocă a sarcinilor, competenței, responsabilității

Management rigid al organelor de conducere

Eficiența și acuratețea deciziilor de management

Defecte:

Comunicații dificile între autorități

Concentrarea puterii în top management

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii angajate în producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Structura organizatorica functionala

Structura organizatorica functionala(Fig. 2) – se bazează pe crearea de divizii pentru a îndeplini anumite funcții la toate nivelurile de conducere. Astfel de funcții includ cercetarea, producția, vânzările, marketingul etc. Aici, cu ajutorul conducerii directive, nivelurile inferioare de management pot fi conectate ierarhic la diferite niveluri superioare de management. Transmiterea comenzilor, instrucțiunilor și mesajelor se realizează în funcție de tipul sarcinii.

De exemplu, un lucrător dintr-un atelier primește instrucțiuni nu de la o singură persoană (maistrul), ci de la mai multe unități de personal, de exemplu. Se aplică principiul subordonării multiple. Prin urmare, o astfel de structură organizatorică se numește multilinie.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară tipuri specifice de activități în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

Avantajele unei astfel de structuri includ:

Reducerea legăturilor de coordonare

Reduceți dublarea muncii

Consolidarea conexiunilor verticale și întărirea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice

Dezavantaje:

Distribuția ambiguă a responsabilității

Comunicare dificilă

Procedura lungă de luare a deciziilor

Conflictele apar din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare manager funcțional pune propriile probleme pe primul loc

Structură liniară funcțională

Structură liniară funcțională(Fig. 3) se bazează pe principiul construcției „mina”, specializarea procesului de management în subsisteme funcționale.

Caracteristicile acestei structuri:

Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație;

fiecare element are o sarcină și responsabilități clar definite;

Este recomandabil să se utilizeze la întreprinderile care produc o gamă limitată de produse, funcționează în condiții stabile și necesită rezolvarea problemelor standard de management.

Avantaje:

un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;

un sistem clar de unitate de comandă;

responsabilitate clară;

răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori;

reducerea dublarii eforturilor.

Defecte:

lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;

tendința de a schimba responsabilitatea atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente;

flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;

un număr mare de „niveluri de management” între lucrătorii care produc produse și factorul de decizie;

suprasolicitarea managerilor de nivel superior;

Structura organizatorică a personalului de linie

Structura organizatorică a personalului de linie(Fig. 4) se bazează pe o organizare de management liniară.

Particularitati:

Alături de managerii de linie, aparatul de conducere include unități de sediu;

sarcina principală a unităților de la sediu este de a asista managerii de linie;

unitățile centrale nu au drepturi de a lua decizii și de a gestiona unitățile inferioare;

Departamentele de la sediul central includ controlul, marketingul și serviciile de grup planificarea rețelei, servicii juridice etc.

un bun pas intermediar la trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă.

Avantaje:

pregătirea mai semnificativă și competentă a deciziilor de management;

eliberarea managerilor de linie de rezolvarea unor probleme specifice;

oportunitatea de a atrage specialiști de înaltă calificare.

Defecte:

responsabilitate insuficient de clară, deoarece persoana care pregătește deciziile nu participă la implementarea acestora;

tendinta spre centralizare excesiva;

solicitări tot mai mari asupra factorilor de decizie din conducerea superioară.

Structura de conducere divizială

În țările industrializate, există o abatere de la structura liniar-funcțională (tipul său clasic s-a păstrat în întreprinderile mijlocii și mici din zonele de afaceri tradiționale). Printre companiile mari predomină tip divizional al structurii organizatorice(Fig. 5).

O structură organizatorică divizională se caracterizează prin descentralizarea funcțiilor de conducere - unităților de producție li se oferă structuri autonome care implementează funcții de management de bază (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). aceasta permite departamentelor de producție să rezolve în mod independent problemele asociate cu dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse. În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.

Trecerea la acest tip de structură organizatorică a fost determinată de:

diversificarea sporită a activităților de afaceri;

specializarea management;

diviziunea internațională a muncii;

creșterea gradului de conștientizare, a stimei de sine și a așteptărilor managerilor de mijloc.

Structura divizionară se deosebește de structura liniar-funcțională printr-o mai mare flexibilitate, care asigură rapiditatea de luare a deciziilor și reprezintă avantajul acesteia în condițiile unor condiții de piață în schimbare rapidă și inovații tehnologice.

Principalele avantaje ale structurii divizionare:

Flexibilitate (cel mai eficient într-un mediu dinamic);

Eficiența luării deciziilor;

abordare interdisciplinară;

Rezolvați rapid probleme interfuncționale complexe;

Concentrați-vă pe noile tehnologii și piețe;

Concentrați-vă pe concurența non-preț.

Dezavantajele structurii includ interese conflictuale diviziuni individualeși întreprinderea în ansamblu, dublarea funcțiilor de conducere (creșterea aparatului de management și eficiență scăzută). Pe măsură ce întreprinderea crește, acest lucru poate duce la pierderea controlului.

Structura organizatorică a matricei

Structura organizatorică a matricei apare în condiții de producție diversificată, atunci când o întreprindere dezvoltă și produce diverse tipuri de produse, implementează mai multe proiecte de investiții etc. o astfel de structură este o sinteză a structurilor liniar-funcționale și divizionare.

Instrucțiunile generale sunt date executanților de către managerii de linie, iar instrucțiunile specifice sunt date de către managerii de proiect individuali. Aceștia din urmă sunt învestiți cu competențe speciale, iau decizii, combină și interpretează informațiile provenite de la unitățile funcționale și monitorizează progresul proiectelor. Ordinele managerilor de linie sunt convenite în scris cu managerii de proiecte individuale în cazurile în care se referă la lucrul la acest proiect specific.

Principalele avantaje ale structurii matriceale sunt flexibilitatea, dinamismul, garanțiile menținerii și extinderii capitalului tehnologic și activitatea inovatoare. Interesul personal al managerului de proiect în succesul acestuia, datorită dorinței de creștere profesională si identificarea obiectivelor individuale si colective, stimuleaza coeziunea echipei si asigura o crestere a productivitatii muncii. Prin urmare, această structură este adesea folosită atunci când se execută proiecte care sunt limitate în timp.

Unul dintre dezavantajele structurii matriceale este că implementarea acesteia nu este însoțită de respectarea principiului unidimensionalității în management, drept urmare fiecare subordonat are nu unul, ci mai mulți manageri, ale căror ordine pot fi adesea contradictorii.

Concluzie.

O analiză a esenței, avantajelor și punctelor slabe ale unei anumite structuri organizaționale oferă motive serioase pentru a justifica alegerea tipului său specific pentru o întreprindere care funcționează efectiv sau nou creată. Cu toate acestea, acest factor nu poate fi limitat la luarea deciziilor de management adecvate. De asemenea, trebuie luate în considerare următoarele:

În primul rând, alegerea structurii organizatorice este influențată de dimensiunea întreprinderii - valoarea capitalului, activele fixe și numărul de personal angajat.

O condiție foarte strictă determinantă pentru structura organizatorică a unei întreprinderi este tehnologia pe care o folosește.

Dimensiunea teritorială a pieței deservite de o companie determină, de asemenea, caracteristicile structurii sale organizaționale.

Cel mai important factor în dinamica structurală a unei întreprinderi este natura mediului extern - gradul de incertitudine, predictibilitate și viteza schimbării acestuia.

În cele din urmă, unul dintre motivele pentru alegerea tipului de structură structurală a unei organizații îl reprezintă caracteristicile personale și experiența managerilor, inclusiv, și mai presus de toate, managementul de vârf.

Bibliografie

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V., și colab. Enterprise Economics - M., UNITI, 2001

William J. Managementul producției Stevenson. - M., ZAO „Editura BINOM”, 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia întreprinderii. Manual.-M.:IEP, 2004

Kalacheva A.P.Organizarea muncii întreprinderii.-M.: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Economia întreprinderii: Manual - M.: Centrul de Economie și Marketing, 2000

Sergheev I.V. Economia întreprinderii: manual. indemnizatie. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: Finanțe și Statistică, 2004

management organizatoric structura tipuri organizatoric structurilor control: - liniar; - functional; - liniar-funcțional...

1. Tipuri organizatoric structurilor comenzi (4)

   Rezumat >> Management

   Tipuri organizatoric structurilor management organizatoric structura aparat de conducere - o formă de diviziune a muncii... se remarcă natura legăturilor, mai multe principale tipuri organizatoric structurilor control: - liniar; - functional; - liniar-...

2. Tipuri organizatoric structurilor management Principii de bază ale construcției organizatoric structurilor

   Rezumat >> Management

   Este tip organizatoric structurilor, care corespunde tipîntreprinderi și include anumite tipuri organizatoric structurilor. 3. Abordarea metodică a formării organizatoric structurilor ...

3. Tipuri organizatoric structurilor comenzi (2)

   Rezumat >> Management

   Există mai multe tipuri principale de conexiuni: tipuri organizatoric structurilor control: liniar; funcţional; linear-... dezvolta și implementează noi, mai flexibile tipuri organizatoric structurilor, care, în comparație cu cele birocratice, au fost...

Organizația este condusă în conformitate cu o anumită structură. Se dezvoltă în companie ținând cont de specificul activităților sale. În continuare, să luăm în considerare ce este o structură de management liniar-funcțională.

Informații generale

Zonele de producție

Structura funcțională presupune prezența șefilor de departamente implicați direct în producția de produse (servicii de prestare). În cele mai multe cazuri, aceștia sunt numiți maiștri de șantier de producție. Ele nu oferă doar conducere, ci și:

Unități de încărcare și descărcare

Managerii lor organizează contabilitatea containerelor conform regulilor și analizează rezultatele prelucrării acestora. De asemenea, ei dezvoltă măsuri pentru a elimina timpul de nefuncționare. Responsabilitățile supraveghetorilor includ:

• Asigurarea indeplinirii planurilor de expediere.
• Primirea și transmiterea notificărilor despre livrarea viitoare a containerelor, pregătirea acestora pentru curățare etc.

Inginer sef

El conduce diviziile tehnice ale companiei. Sarcinile sale includ asigurarea stării corespunzătoare a echipamentelor și organizarea unui sistem de întreținere preventivă programată. Specialistul poate fi direct subordonat:

• Inginer OT.
• inginer șef de putere.
• Seful de depozit.
• Mecanic.

Contabilitate

Orice structura functionala a unei companii necesita prezenta acestui departament. Conducerea este efectuată de contabilul șef. El, la rândul său, raportează directorului companiei. Responsabilitățile contabilului șef sunt următoarele:

Departamentul economic

Sarcinile acestei unități includ compilarea planuri pe termen lung(trimestriale si anuale) activitati financiare si economice, dezvoltare de proiecte in functie de volumul de munca si salarizare in functie de siteuri de productie. Șeful departamentului este un economist senior. Responsabilitățile sale includ:

• Analiza preturilor anterioare si stabilirea de noi preturi pentru receptia, depozitarea si expedierea materiilor prime si produselor.
• Efectuarea cronometrajului, dezvoltarea standardelor locale de producție și timp, familiarizarea lucrătorilor cu acestea.
• Monitorizarea conformității cu indicatorii stabiliți etc.

departament de resurse umane

Această divizie păstrează evidența personalului companiei, a diviziilor acesteia și a documentației aprobate. Departamentul este condus de un inspector de personal. El este obligat:

• Procesează angajarea, transferul și concedierea angajaților în conformitate cu Codul Muncii, instrucțiunile, regulamentele și ordinele directorului companiei.
• Studiază mișcarea și cauzele fluctuației personalului, participă la elaborarea măsurilor de stabilizare a personalului.
• Monitorizați execuția disciplina munciiși respectarea reglementărilor interne ale companiei etc.

Analiza de sistem

Structura funcțională nu poate rămâne neschimbată în timpul transformărilor economice constante. În acest sens, sistemul necesită unele ajustări. Organizarea ierarhică managementul este eficient în companii mari, unde este necesar să se asigure munca clară și coordonată a unui personal numeros de angajați care desfășoară activități pentru atingerea unui scop comun al întreprinderii. Un astfel de sistem vă permite să mobilizați energia oamenilor și să cooperați cu munca lor pentru a implementa proiecte complexe în producție pe scară largă și în masă. Structura funcțională asigură ușurința în administrare și consistența acțiunilor.