Rezerva de personal. Lucrul cu rezerva de personal: metode, organizare, evaluare Planul de lucru cu rezerva de personal în organizație

Planificarea rezervelor de personal este integrată organic în sistemul general planificarea personalului organizatii.

Planificarea personalului este de fapt planificarea țintei, în primul rând, nevoile de personal, iar în al doilea rând, activitățile care trebuie desfășurate pentru a crea, dezvolta și elibera personal.

Planificarea personalului presupune elaborarea întregului lanț de promovare profesională și de calificare a personalului organizației, inclusiv concedierea anumitor angajați. Este important ca fiecare organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru a-și rezolva problemele.

Planificarea personalului include, în primul rând, planificarea pentru cerințele de personal, adică prezicerea situaţiilor ce pot apărea în viitor cu privire la personal.

Vorbim, în primul rând, despre analiza situației din organizație, precum și despre determinarea perspectivelor de dezvoltare a acesteia, pe baza cărora planificarea personalului devine posibilă. Planificarea personalului vă permite să construiți o strategie în avans pentru promovarea, concedierea și înlocuirea angajaților în conformitate cu scopurile și obiectivele organizației. Ca parte a planificării personalului, planificarea rezervelor de personal este efectuată și pentru ocuparea posturilor de conducere.

Planificarea rezervelor de personal urmărește să prezică promovările personale, succesiunea acestora și activitățile însoțitoare. Lucrările cu rezervă sunt planificate și efectuate pe perioade scurte (1 - 2 ani) și lungi (5-10 ani).

Ca rezultat al planificării rezervei de personal sau al analizei necesității unei rezerve, devine posibil să se studieze și să se identifice în mod sistematic resurse umane companii, promovarea direcționată a celor mai promițători angajați, precum și aplicarea la timp a măsurilor suplimentare pentru acoperirea nevoilor de personal (recrutare externă).

În primul rând, la planificarea unei rezerve de personal, sunt identificate toate pozițiile cheie care au un impact deosebit asupra activităților organizației. De regulă, aceștia nu sunt doar manageri superiori, ci și conducere de mijloc și inferior. Este important ca o organizație să știe cine ocupă aceste posturi deoarece contribuția acestor angajați la atingerea obiectivelor organizaționale este foarte mare. Numărul și componența specifică a posturilor cheie depind de mărimea și specificul organizației.

Atunci când planificați o rezervă de personal, este necesar să stabiliți nu numai care posturi sunt cheie pentru organizație astăzi, ci și cum va arăta lista lor într-un an, doi sau cinci ani. Conducerea trebuie să imagineze cum se va schimba organizația în următorii ani. În cele mai multe cazuri, este imposibil să se determine cu exactitate viitoarea structură a forței de muncă, dar este posibil să se prezică amploarea expansiunii afacerii și, prin urmare, să se determine ce poziții vor fi deosebit de importante pentru operațiunile organizației.

La planificarea unei rezerve de personal, este necesar să se determine:

gradul de disponibilitate efectivă a rezervelor pentru anumite poziții;

gradul de saturare a rezervei pentru fiecare post specific sau grup de posturi identice, cu alte cuvinte, câți candidați din rezervă sunt pentru fiecare post sau grupa acestora.

Rezultatul acestei lucrări este determinarea nevoilor de rezervă actuale și viitoare ale organizației.

Compoziția cantitativă optimă a rezervei este planificată ținând cont de prognoza necesarului de personal pe termen scurt și lung. Este influențată de apariția posturilor suplimentare de conducere, de formarea posturilor vacante asociate cu pensionarea, de reduceri de personal, de prezența unei rezerve deja pregătite și de intensitatea plecării lucrătorilor din componența sa din diverse motive. Mărimea rezervei depinde și de disponibilitatea oamenilor de a ocupa posturile vacante.

Potrivit experților, ar trebui să existe cel puțin de două ori mai mulți rezerviști decât potențialele locuri vacante, deoarece există întotdeauna posibilitatea ca cineva să demisioneze, pot apărea noi posturi vacante și noi direcții în afaceri. În plus, candidații pentru același post, de regulă, au nivel diferit formare: cineva poate fi promovat în șase luni, în timp ce alții trebuie să fie pregătiți timp de doi până la trei ani.

Numărul optim de rezerve de personal se calculează după cum urmează:

este identificată nevoia întreprinderii de personal de conducere pe termen scurt sau mai lung (până la cinci ani);

se determină numărul efectiv de rezerve pregătite în prezent la fiecare nivel, indiferent de locul în care a fost pregătit unul sau altul angajat înscris în rezervă;

se determină procentul aproximativ de plecare din rezerva de personal lucrători individuali, de exemplu, din cauza nefinalizării unui program individual de pregătire, din cauza călătoriei în altă regiune etc.;

se determină numărul de angajați de conducere eliberați ca urmare a modificărilor în structura conducerii, care pot fi utilizați pentru activități de management din alte domenii.

Toate aceste probleme sunt rezolvate înainte de formarea rezervei de personal și sunt ajustate pe toată perioada de lucru cu aceasta.

Astfel, personalul HR realizează o analiză cantitativă a forței de muncă la un moment dat și identifică potențialele modificări ale rezervei. În funcţie de datele obţinute se determină componenţa cantitativă optimă a rezervei de personal.

Planificarea rezervei de personal include nu numai determinarea nevoilor potențiale de personal ale organizației, ci și analiza structurii rezervei care există la un moment dat.

4. Principii și proces de formare a rezervei de personal.

Principii de formare si surse de rezerva de personal:

1) Principiul relevanței rezervei - nevoia de ocupare a posturilor trebuie să fie reală.

2) Principiul conformității candidatului cu postul și tipul de rezervă - cerințe pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-un anumit post.

3) Principiul perspectivelor candidatului - concentrare pe creșterea profesională, cerințele educaționale, limita de vârstă, vechimea în funcție și dinamismul carierei în general, starea de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și de cerințele profesionale pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, șantier etc., precum și cerinţele specifice pentru personalitatea candidatului pe baza analizei situaţiei din unitate, tip cultura organizationala etc. .

Sursele de rezerva de personal pentru functiile de conducere pot fi:

personal superior al aparatului, filiale societăţi pe acţiuniși întreprinderi;

specialiști șef și de frunte;

specialişti care au studii adecvate şi s-au dovedit în activităţi de producţie;

tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu.

Primul nivel al rezervei de personal sunt toți specialiștii întreprinderii, următorul nivel sunt directori adjuncți de diferite grade. Rezerva principală este formată din manageri de diferite grade.

Pentru a lucra pe deplin cu rezerva de personal, este necesar să se elaboreze regulamente privind rezerva de personal, care să stabilească principiile de bază și procedura de formare a rezervei, termenii de referință oficiali responsabil de formarea rezervei de personal. De asemenea, este recomandabil să reflectăm în acest document problemele de organizare a muncii cu rezerva de personal, procedura de completare a rezervei de personal și efectuarea modificărilor în componența cantitativă și calitativă a rezerviștilor. Pentru a obține o imagine completă a stării actuale a activității cu rezerva de personal, este necesar să se prevadă un sistem de raportare pentru funcționarii responsabili (elaborarea și aprobarea formularelor de raportare, stabilirea frecvenței de depunere a rapoartelor, determinarea cercului persoanelor responsabile cu pregătirea şi rezumarea acestora).

Procesul de formare a unei rezerve de personal.

Procesul de formare a rezervelor și de lucru include mai multe etape.

În prima etapă, se face o prognoză pentru dezvoltarea direcțiilor principale ale activităților organizației, schimbări în structura organizatorică și de management pe termen scurt și lung.

Acestea stabilesc aspectele calitative, cantitative și structurale ale rezervei:

modificări pentru îmbunătățirea structurii organelor de conducere;

apariția de noi diviziuni;

fluctuația personalului în posturi și posturi vacante;

scoaterea aproximativă din rezervă.

La a doua etapă, un specific structura postului rezervaţie. Este recomandabil să-l creeze pentru toate funcțiile de conducere ale companiei și diviziilor sale, în special pentru cele cheie (dacă o companie nu poate forma o echipă de viitori manageri dintre angajații săi, acesta este un semn al slăbiciunii sale). Structura rezervei este construită la trei niveluri de conducere - superior, mediu și inferior - în conformitate cu nomenclatorul de posturi aprobat.

La a treia etapă se stabilește numărul optim de rezerve, ținând cont de:

numărul real de manageri instruiți la fiecare nivel;

prognozarea nevoii de personal de conducere pe termen scurt și lung ca urmare a schimbărilor și îmbunătățirilor în aparatul de conducere, apariției unor posturi administrative suplimentare și reducerilor de personal;

numărul de locuri de muncă potențiale vacante asociate cu pensionarea;

eliminarea preconizată din diverse motive din rezervă.

Ca urmare, se determină valoarea rezervelor obligatorii curente și viitoare. Pentru fiecare post din rezerva, este indicat sa ai cel putin doi candidati (al doilea este intotdeauna necesar pentru a evita accidentele si a stimula imbunatatirea primului). Dar lucrul cu o rezervă mare este dificil, iar probabilitatea scăzută de a fi numit într-o funcție reduce motivația.

În a patra etapă, se formează un set de cerințe pentru candidați. Aceste cerințe sunt împărțite în de bază, determinate de specificul organizației (competență, calități personale, aptitudini) și suplimentare. Cerințele suplimentare sunt adesea o vechime totală minimă, experiență ca manager sau specialist în departamentele relevante (cercetare, personal etc.), precum și în muncă temporară. echipe de proiect Oh. Uneori vorbim despre starea de sănătate, prezența practicii antreprenoriale. Angajatul trebuie să fie informat cu privire la toate cerințele care vor fi prezentate.

La a cincea etapă, candidații sunt căutați prin studierea chestionarelor, caracteristicilor, rezultatelor certificării, conversațiilor, observațiilor în curs, ținând cont de respectarea candidaților cu cerințele postului (locul de muncă), dorințele personale și înclinațiile obiective pentru activitățile de management. În același timp, este necesar să se țină cont de faptul că nu toată lumea poate fi lider, să nu se teamă de „pete” din biografia lor și să țină cont de circumstanțele familiei. Necesar program special identificarea angajaților cu potențial ridicat de creștere și avansare, care se caracterizează nu prin gradul de pregătire în acest moment, ci prin oportunități pe termen lung, ținând cont de vârstă, educație, calitati personale, nivelul de interes. Numărul de personal promițător include persoane care sunt interesate creșterea cariereiși cu o probabilitate mai mare de 0,5 pot fi numiți în funcții de conducere; apoi se stabilește care dintre ei are șanse mari să devină lider, iar datele angajatului sunt studiate în detaliu - mai întâi chestionarul, apoi restul.

La a șasea etapă are loc selecția persoanelor înscrise în rezervă (cu încheierea de acorduri corespunzătoare). Decizia se ia de obicei după un interviu, care dezvăluie dorința de a lucra într-o poziție de conducere, capacitatea de a-și planifica munca, de a rezolva probleme într-un timp scurt, pregătirea, calificările etc. Pentru indivizii dominanti, promovarea în rezervă are o mare semnificație motivatoare.

În practică, se respectă următoarele principii de selecție:

conformitatea candidatului cu tipul de rezervă și post, cerințe generale și profesionale;

„deschiderea” listei, înscrierea în rezervă a numărului maxim de persoane capabile;

excluderea privilegiilor și a patronajului;

perspective (necesită stabilirea unei limită de vârstă pentru anumite categorii de posturi sau luarea în considerare a timpului rămas până la vârsta de pensionare și a stării de sănătate, determinarea perioadei necesare de muncă într-o funcție, precum și prezența potențialului inovator).

Vârsta candidaților pentru rezervă depinde de post. În conformitate cu practica internă, rezerva include bărbați sub 45 de ani și femei sub 40 de ani (de obicei pentru posturi de conducere intermediară - până la 30 de ani). In SUA pentru middle manageri este de 25-30 de ani, maxim 35 de ani. Reglementarea vârstei unui manager este necesară acolo unde, fără un mecanism de selecție competitivă, este dificil să se determine criterii clare pentru performanța eficientă și rezultatele cerute de la un angajat.

La înscrierea în rezervă, în primul rând, ei iau în considerare modul în care o persoană se descurcă cu munca curentă (controlul acesteia este efectuat de către supraveghetorii imediati și se bazează pe un plan de lucru individual). Pentru manageri, este vorba despre gradul în care sunt atinse obiectivele organizației sau unității; pentru specialiști - despre diligența, abordarea creativă, complexitatea și oportunitatea sarcinilor.

A șaptea etapă a formării unei rezerve constă în evaluarea cunoștințelor profesionale, aptitudinilor și experienței solicitanților și a adecvării acestora pentru post. Este inacceptabil includerea persoanelor nepotrivite pentru munca de conducere în rezervă. Procedura de selecție pentru rezervă trebuie să fie reglementată și coordonată cu procedurile de numire și numire. Uneori este indicat să o desfășori sub formă de concurs.

Evaluarea se realizează sub forma unui examen, interviu sau expertiză pe baza gradului mediu de exprimare a calităților solicitate.

A opta etapă de formare a rezervei este decizia primei persoane de a include un salariat în componența sa.

Excluderea din rezervă se efectuează de către acesta, luând în considerare vârsta, starea de sănătate și rezultatele nesatisfăcătoare manifestate în timpul șederii sale în rezervă. Astfel, rezerva este revizuită și actualizată periodic. Acest lucru se face de obicei pe baza unei analize a compoziției sale și a plasării personalului în trimestrul al patrulea.

La luarea deciziei finale se iau în considerare următoarele:

caracteristicile profesionale ale subiecților;

opiniile supraveghetorilor imediati și ale colegilor;

gradul de interes pentru rămânerea în rezervă;

potențial personal, profesional și inovator;

probabilitatea unor posturi vacante;

natura preparatului;

respectarea cerințelor generale și profesionale ale viitoarei poziții;

perspective (timp rămas până la pensionare);

indicatori de performanță;

capacitatea de a învăța;

prezența calităților de afaceri necesare.

Dacă rezumăm rezultatele la formarea unei rezerve de personal, atunci avantajele pot fi luate în considerare:

beneficiu economic (nu este nevoie să cheltuiți bani pentru găsirea și formarea unui nou angajat);

economisirea de timp (ocuparea locurilor vacante cât mai curând posibil);

personal cu înaltă calificare (angajatul este scos din rândurile lor și instruit conform propriului program de recalificare);

susținerea și promovarea angajaților lor - politica de valoare a personalului (funcționează și ca factor motivațional: angajații nu doresc să părăsească o companie unde sunt vizibile perspective specifice de creștere a carierei);

adaptarea mai blândă a angajatului la echipă (angajatul nu se schimbă, se schimbă doar statutul lui);

angajatul este „adaptat” companiei, cunoaște bine politicile și particularitățile relațiilor și se adaptează mai repede la o nouă poziție.

costuri de timp și bani pentru selecția și formarea personalului;

sarcina asupra angajaților selectați crește (trebuie să lucreze în modul normalși încă studiază).

O altă nuanță ascunsă este că, atunci când se formează o rezervă, poate apărea rezistență din partea șefilor de departament și a altor angajați pentru ale căror posturi se aplică noi candidați. Se tem pentru locul lor și pot sabota procesul.

Crearea unei rezerve de personal este utilă pentru orice organizație, totuși, este cel mai justificată în companiile în care există o rotație mare de personal. În special, întreprinderile cu amănuntul, unde personalul de vânzări se schimbă destul de repede. Astfel de companii sunt nevoite să aibă un departament de recrutare serios sau să contacteze constant agentii de recrutare. Crearea și organizarea unei rezerve de personal vă permite să economisiți la selecția personalului.

În întreprinderile cu un sistem de personal mai stabil, posturile nu sunt libere atât de des și nu este mare nevoie de o rezervă de personal.

Pentru ce companii este relevantă rezerva de personal:

pentru companiile cu activități industriale înguste, în care specialiștii își merită greutatea în aur și există o diferență semnificativă între lucrul în companii

pentru companiile de retail unde există o cifră de afaceri mare și o creștere rapidă a pozițiilor,

pentru companii aflate într-un stadiu de creștere rapidă, atunci când au nevoie termene scurte multi specialisti.

În funcție de nevoile companiei, specificul creării unei rezerve de personal va diferi:

lucrul cu instituții de învățământ specializate sau hrănirea potențialilor angajați. Potrivit pentru o companie cu o specificitate restrânsă. Acțiuni: reprezentanții companiei selectează dintre studenți și apoi îi monitorizează în timpul formării (se adaugă performanță, subiecte specifice sau aprofundate), la finalizare institutie de invatamant candidații sunt acceptați imediat pentru un post în companie - formarea nu este individuală;

lucrul cu specialiști obișnuiți. Potrivit pentru retail și companii cu creștere rapidă. Acțiuni: monitorizarea muncii angajatului, identificarea potențialului, evaluarea riscurilor, desfășurarea de evenimente de selecție cu pregătire profesională ulterioară pentru promovare (maxim la manager operațional sau manager de mijloc), sau stagiu într-o nouă poziție sub supravegherea unui mentor și, pe baza rezultatelor rezultate. , transfer sau refuz traducere - instruirea nu este individuală;

lucrul cu specialiști de înaltă calificare. Potrivit pentru companii stabile, atât cu o specificitate restrânsă pe termen lung, cât și pentru companii cu creștere rapidă pentru manageri de mijloc. Acțiuni: formare în mentorat, dezvoltarea abilităților manageriale, susținerea inițiativelor, pentru ca pe viitor, când apare un post vacant, transferul pe o poziție de conducere – training individual.”

Formarea unui grup de talente este o prioritate strategică pentru majoritatea companiilor în curs de dezvoltare. Prezența unor specialiști competenți, pregătiți, pregătiți pentru promovarea în poziții cheie pentru organizație garantează securitatea personalului afacerii și încrederea în viitor.

Având în vedere amploarea și complexitatea sarcinii, munca de creare a unei rezerve de personal necesită o abordare integrată și o planificare atentă din partea managerului de resurse umane. Secvență de acțiuni definită incorect atunci când lucrați cu o rezervă sau o omisiune etapa importanta compromite calitatea și eficacitatea tuturor lucrărilor.
Acest articol descrie program etapizat formarea rezervei de personal a întreprinderii. Poate fi folosit ca bază și ghid pentru dezvoltarea propriului program de antrenament de rezervă.

Etapa 1. Identificarea posturilor cheie (țintă) pentru antrenamentul de rezervă.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.

Etapa 4(prin). Pregătirea și implementarea evenimentelor de susținere informațională a programului de pregătire a rezervei de personal.

Etapa 5. Elaborarea reglementărilor privind rezerva de personal.

Etapa 6. Selecția pentru rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților)

Etapa 7. Formarea rezerviștilor (implementarea unui program de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale).

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

Etapa 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva.

Să ne uităm la fiecare etapă mai detaliat.

Etapa 1. Identificarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea rezervelor.

Acțiuni:

1. Analiză structura organizatoricaŞi masa de personalîntreprinderilor.
Scop: determinarea nivelurilor de personal diviziuni structurale companiilor.
Important: atunci când pregătiți o rezervă, este necesar să planificați înlocuirea posturilor vacante emergente în cazul în care rezerviștii sunt numiți în funcții superioare. Organizația nu ar trebui să permită să apară „goluri” de personal, mai ales când este vorba de specialiști restrânși și de profesii rare, a căror reprezentanți sunt greu de găsit pe piața externă.

2. Analiza vârstei actualei echipe de conducere a întreprinderii.
Scop: identificarea celor mai critice poziții manageriale în ceea ce privește urgența pregătirii rezervei (manageri de vârstă de pensionare sau prepensionare)

3. Analiza de specialitate a posturilor de conducere de către conducerea superioară a companiei.
Scop: identificarea pozițiilor de conducere cu cea mai mare prioritate în ceea ce privește contribuția lor la rezultatele afacerii și perspectivele de vacanță a postului.

Criterii pentru analiza de specialitate a posturilor (exemplu):
- Contribuție la atingerea rezultatelor de afaceri ale companiei.
- Perspectivă de eliberare (perspectivă scăzută - postul nu este planificat să fie eliberat în următorii 3-5 ani (nu este planificată pensionarea, promovarea sau rotația angajaților)
- Numărul de angajați din subordine (prezența/absența adjuncților, nivelurile de personal ale departamentului/departamentului). Departamentele cu personal insuficient au o lipsă de potențiali rezerviști.

Separat, este de remarcat posturile de conducere pe care compania intenționează să le creeze perspectivă(de exemplu, când se formează noi divizii ca parte a expansiunii afacerii). La alcătuirea unei liste de poziții țintă, este necesar să se analizeze și în ceea ce privește importanța și urgența pregătirii rezervelor.

Rezultatul etapei: au fost identificate posturile care necesită formarea prioritară a unei rezerve de personal.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.
Scop: asigurarea securității personalului pentru pozițiile cheie ale întreprinderii (reducerea riscurilor de personal asociate cu refuzul/concedierea/retragerea rezerviștilor).

Ținând cont de importanța și prioritatea acesteia, este necesar să se determine câți rezerviști vor trebui pregătiți pentru fiecare poziție țintă.

Numărul optim de rezerviști pentru o poziție este 2-3 persoane. Pe de o parte, aceasta „asigură” poziția țintă împotriva riscului de a pierde un rezervist (din cauza părăsirii companiei sau a abandonului din programul de pregătire de rezervă). Pe de altă parte, prezența mai multor solicitanți pentru un post, cu o politică de HR competentă, creează o concurență sănătoasă între rezerviști, crescând motivația acestora pentru auto-dezvoltare (tema cum să previi consecințele negative ale competiției pentru un post merită un discuție separată).

Două într-unul?
În unele cazuri, un rezervist poate fi un potențial candidat pentru mai multe poziții simultan. Acest lucru este posibil atunci când vine vorba de poziții care necesită afaceri similare și competențe profesionale(De exemplu, contabil șef si seful departamentul financiar). Cu toate acestea, astfel de cazuri ar trebui considerate mai degrabă excepții decât regula, acestea apar adesea din cauza lipsei de rezerviști pentru anumite poziții; În acest caz, nu este recomandată utilizarea politicii rezerviștilor „universali”, deoarece aceasta crește riscurile pentru personal și reduce eficacitatea pregătirii direcționate a angajaților. Confruntat cu o situație de deficit de candidați pentru rezervă printre angajati interni, este indicat să se organizeze o căutare a potențialilor rezerviști pe piața muncii.

Rezultatul etapei: a fost determinat numărul optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.
Efectuarea unei analize a pozițiilor cheie și întocmirea unei hărți de competențe (profilul poziției).
Scop: de a determina cerințele de bază pentru calitățile profesionale și de afaceri, cunoștințele și abilitățile pe care un angajat trebuie să le aibă pentru a reuși într-o anumită poziție.
În plus: definiți criterii suplimentare pentru selectarea candidaților pentru rezervă (vârstă, experiență de muncă etc.)

Surse de informare:
- Descrierea postului pentru a viza poziții;
- Regulamentele si planurile de afaceri ale diviziilor;
- Rezultatele interviurilor cu managementul TOP și deținătorii de posturi țintă.

Rezultatul etapei: Pentru fiecare post-țintă, a fost întocmit un profil, care include o listă cu cele mai importante competențe (profesionale și de afaceri) necesare unui deținător de post de succes.

Etapa 4(prin). Pregătirea și implementarea evenimentelor de susținere informațională a programului de pregătire a rezervei de personal.

Una dintre greșelile frecvente la implementarea unui program de rezervă de personal este că acesta este dezvoltat și discutat de un cerc foarte restrâns de oameni (de regulă, conducerea companiei + reprezentanți ai departamentului de resurse umane) și ajunge la angajați într-o formă gata făcută ca un un fel de inovație „de sus în jos”, obligatorie pentru execuție. Acest lucru provoacă o reacție naturală de apărare în majoritatea personalului și reduce dramatic eficacitatea programului.

În acest sens, este necesar să se respecte trei principii simpleîn timpul dezvoltării unui nou proiect și implementării acestuia:

Informare. Este important ca angajații să fie conștienți de dezvoltarea, lansarea și funcționarea unui program de formare a grupului de talente. În primul rând, trebuie să afle scopurile și obiectivele programului, să înțeleagă cum poate fi util întreprinderii în ansamblu și personal fiecărui angajat. Informarea insuficientă a personalului despre inovație poate da naștere la zvonuri negative, temeri și poate duce la neacceptarea programului de rezervă de către unii angajați.

Implicare. Pentru a evita apariția unor idei și așteptări false din programul de instruire de rezervă, pe lângă informare, este necesar să se implice intenționat personalul în discutarea proiectului, să se ofere posibilitatea de a-și exprima în mod deschis opiniile despre program, de a pune întrebări și de a face sugestii.

Semnificație crescută. Participarea la evenimente de informare de către managerii de top și liderii informali ai companiei poate crește semnificativ semnificația programului și poate sublinia importanța acestuia pentru organizație. Există cazuri cunoscute în care desfășurarea evenimentelor de informare a fost încredințată unui angajat obișnuit al departamentului de personal, deoarece se credea că acest lucru a fost destul de sarcină simplă. Cu toate acestea, personalul companiei nu a luat în serios cuvintele despre semnificația programului de pe buzele unei persoane care nu avea suficientă autoritate în ochii lor. Implementarea programului a fost întârziată semnificativ, deoarece a fost cheltuit timp suplimentar să organizeze întâlniri ulterioare cu participarea conducerii superioare a companiei.

Acțiuni:

1. Întocmirea materialelor informative despre proiectul rezervei de personal.
Scop: acoperirea informațională a programului de formare în rezervă în toate etapele activității sale.
Este important să folosiți o varietate de surse de informații pentru angajați:
- Întâlniri cu angajații – ținerea de întâlniri personale cu angajații, informarea acestora cu privire la scopurile și obiectivele programului de formare a rezervei de personal.
- Materiale tipărite – publicații în ziarul corporativ/avizier, broșuri informative.
- Materiale electronice – buletine informative pe e-mail, anunturi pe site-ul corporativ/ crearea unei sectiuni speciale pe site-ul intern.

2. Elaborarea unui plan de sprijin informativ al programului.
Prima etapă– pregătitoare (1-2 luni înainte de lansarea programului). Informarea angajaților despre scopurile și obiectivele implementării programului, beneficiile acestuia pentru întreprindere și angajați. Sarcina este de a forma o înțelegere comună a importanței programului în rândul angajaților, de a depăși eventualele rezistențe și scepticism față de inovare prin informarea personalului în timp util și complet.

Etapa a doua– principal (lansarea programului și funcționarea acestuia). Informarea angajaților despre evoluția programului. Scopul este de a menține atenția personalului asupra programului și de a elimina apariția de zvonuri negative și concepții greșite.

A treia etapă– final (rezultatele programului pentru perioada). Informarea personalului despre rezultatele programului, realizările participanților săi (cei mai buni mentori, cei mai buni rezerviști), numirile rezerviștilor și activitatea ulterioară a programului. Scopul este de a evidenția eficacitatea programului și de a sublinia conformitatea scopurilor și obiectivelor cu rezultatele obținute.

Important! Sprijinul informativ al programului trebuie să fie realizat în toate etapele implementării acestuia.

Etapa 5. Elaborarea reglementărilor privind rezerva de personal.

Acțiuni:
1. Întocmirea unui proiect de regulament privind rezerva de personal.
Întrebarea pe care o pun mulți manageri de HR este: „De ce să creăm un Regulament? Este posibil să te descurci fără ea?

În primul rând, prevederea privind rezerva de personal ajută la structurarea etapelor programului, la documentarea ariilor de responsabilitate ale participanților la program și la definirea clară a drepturilor și responsabilităților acestora. În plus, postul va fi o sursă importantă de informații pentru personal despre scopurile, obiectivele și mecanismul de funcționare al programului de pregătire a rezervei de personal.

În al doilea rând, regulamentul, fiind un document oficial al întreprinderii, subliniază importanța rezervei de personal pentru companie și seriozitatea intențiilor conducerii față de inovare. Documentarea intențiilor conducerii crește automat statutul proiectului pentru mulți angajați, ceea ce este util de reținut.

2. Coordonarea proiectelor de regulament privind rezerva de personal cu şefii de compartimente.
În această etapă, este foarte importantă implicarea conducerii companiei în procesul de finalizare și acordare a reglementărilor privind rezerva de personal. Acest lucru nu numai că va ajuta la obținerea unor completări valoroase la poziție de la manageri, dar va elimina și efectul unei decizii „impuse de sus”.

3. Aprobarea postului de către conducerea de vârf a întreprinderii.
După ce regulamentul a trecut prin procesul de aprobare la nivel managerial, acesta capătă statutul de document oficial al companiei.

Etapa 6. Selecția pentru rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților).

Nominalizarea candidaților pentru rezervă se poate face în cel puțin trei moduri:
1. Nominalizarea unui angajat de către supervizorul său imediat;
2. Nominalizarea unui angajat de către un manager superior (prin unul sau mai multe niveluri organizaționale);
3.Autonominalizarea unui angajat.

Salariații ale căror candidaturi au fost aplicate pentru înscrierea în rezervă sunt supuși unei proceduri de selecție standardizate, al cărei scop este identificarea potențialului managerial al salariatului și disponibilitatea acestuia pentru a urma programul de formare. Este recomandabil să efectuați selecția în 2 etape:

Preselecție. Respectarea formală de către candidat a cerințelor de înscriere în rezerva de personal (exemplu de criterii utilizate):

Vârsta candidatului la rezervă
- Pentru toată lumea: minim 25 de ani.
- Pentru femei: nu mai mult de 50 de ani.
- Pentru bărbați: nu mai mult de 55 de ani.

Experienta de munca la intreprindere
- Cel putin 3 ani.
Trece/eșuează

Disponibilitatea posturilor vizate la intreprindere , pentru care este necesară o rezervă de personal (din zona de afaceri a angajatului)
Da/nu

Nicio măsură disciplinară în timpul muncii (în ultimii 3 ani de muncă în organizație)
Da/nu

Performanța angajaților pentru perioada (anul precedent + anul curent)
Productivitatea este ridicată/în creștere;
Performanța este medie;
Performanța este scăzută/în scădere.
Realizări profesionale: da/nu.

Selecția principală. Evaluarea potențialului managerial (profesional calitati de afaceri) se efectuează în conformitate cu profilul de poziție alcătuit pentru fiecare post.

Exemplu de competențe de afaceri (corporate) evaluate:
- Înțelegerea afacerii;
- Abilități de planificare și organizare a muncii;
- Capacitate de a analiza informațiile și de a lua decizii informate;
- Calități de leadership, capacitatea de a construi relații;
- Luptă pentru rezultate și responsabilitate;
- Deschidere către lucruri noi și dorință de dezvoltare.

Metode de evaluare: centru de evaluare, analiza rezultatelor muncii, testare de caz, interviuri de competență, testare (profesională, personală).

Surse de informații suplimentare : evaluarea de specialitate colegi, manager, subordonați (dacă există) angajat folosind metoda 360 de grade.

Ca urmareÎn această etapă se formează o listă finală de candidați pentru includerea în rezerva de personal.

Etapa 7. Instruirea rezerviștilor(implementarea unui program de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale)

Acțiuni:
1. Elaborarea unui program general de dezvoltare pentru rezerviști.
Scop: dezvoltarea competențelor manageriale ale rezerviștilor aplicabile tuturor posturilor țintă.
În acest caz, vorbim de întocmirea unui program de pregătire managerială comun tuturor rezerviștilor, care să includă forme de pregătire în grup (instruiri, seminarii, masterclass, etc.) menite să dezvolte competențe manageriale universale care sunt importante în orice funcție managerială din companiilor.

Un exemplu de module de formare cele mai comune în programele de dezvoltare a fondului de talente:

Dezvoltarea abilităților de management de bază
- „4 funcții ale unui manager: Planificare, Organizare, Control, Delegare”;
- „Abilități de luare a deciziilor manageriale”;
- „Motivația subordonaților”;
- etc.

Dezvoltarea gândirii manageriale
- „Abilități de gândire sistemică”;
- „Finanțe pentru manageri nefinanciari”;
- „Gândirea creativă în afaceri”;
- etc.

Eficacitatea personală a managerului
- „Abilități de comunicare eficientă”;
- „Abilități de lucru în echipă”;
- „Conducerea echipei”, etc.;

De obicei, programul pregătire generală este planificat pe o perioadă de 1 an și este implementat în cadrul centrului intern de formare (de către formatori interni), sau cu implicarea unor companii externe de formare (sau o combinație a ambelor metode).

2. Elaborarea unui program individual de pregătire pentru fiecare rezervist (plan individual de dezvoltare).
Scop: asigurarea pregătirii rezerviștilor pentru cerințele postului țintă, ținând cont de ale acestuia caracteristici individuale, punctele forte și punctele slabe.

Întocmirea unui plan individual de dezvoltare pentru fiecare rezervist (de obicei pe 1 an), care combină diverse metode de dezvoltare a calităților profesionale și de afaceri necesare pentru munca de succes în poziția țintă. Printre principalele metode de dezvoltare trebuie remarcate:

Dezvoltarea la locul de muncă – dobândirea de noi experiențe fără a întrerupe principalele activități de producție;

Sarcini de dezvoltare – rezolvarea problemelor de muncă care vizează dezvoltarea competențelor manageriale ale angajatului;

Participarea la proiecte de dezvoltare – formarea de grupuri de proiecte din rândul rezerviștilor și alți angajați pentru atingerea obiectivelor de producție și dezvoltarea potențialului de management al rezerviștilor;

Inlocuiri temporare – dobândirea unei noi experiențe manageriale atunci când un rezervist îndeplinește temporar atribuțiile de manager superior;

Învățând din experiențele altora (lucrul cu un mentor) – dobândirea experienței necesare de la un coleg sau manager mai experimentat în munca în comun;
etc.

3. Desemnarea unui mentor din rândul colegilor mai experimentați/senior manager fiecărui rezervist.
Sarcina care trebuie rezolvată în această etapă este de a crea sistem eficient motivând înșiși mentorii să își îndeplinească funcțiile.

Opțiuni:
– bonus regulat pentru mentorat (lunar/trimestrial);
– încurajarea mentorilor ai căror rezerviști au demonstrat cele mai bune rezultate de pregătire după finalizarea programului de dezvoltare (sau în timpul evaluării intermediare).

Util dacă este necesar desfășoară instruire internă pentru mentori abilități de transfer de experiență și de asistență în dezvoltarea rezerviștilor.

4. Monitorizarea eficacității pregătirii rezerviștilor.
Desfășurarea de întâlniri intermediare regulate ale rezerviștilor și mentorilor acestora cu angajații serviciului de personal pentru a evalua progresul în dezvoltare. Ajustarea în timp util a planului individual de dezvoltare al rezervistului, dacă este necesar.

Rezultatul etapei: dezvoltarea competențelor necesare rezerviștilor.

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

1. Efectuarea evaluare cuprinzătoare calitatea pregătirii rezerviștilor.
Direcții de evaluare:

Evaluarea rezultatelor productiei – cum s-a schimbat productivitatea muncii și eficacitatea rezervistului în funcție de rezultatele pregătirii (a crescut/a scăzut/a rămas neschimbat);

Evaluarea rezultatelor finalizării programului general de pregătire și a planurilor individuale de dezvoltare – cât de mult au profesioniști și calitati manageriale rezervist în comparație cu indicatorii evaluării primare (în timpul selecției);

Evaluarea rezultatelor munca de proiect – ce rezultate s-au obţinut în urma implementării proiectelor de dezvoltare, determinând contribuţia rezervistului la obţinerea rezultatului.

Metode de evaluare:
- Analiza rezultatelor productiei si realizarilor rezervistului;
- Chitanță feedback de la mentorul rezervistului;
- Reevaluarea rezervistului (vezi etapa 6, paragraful „Selectia principala”);
- Analiza rezultatelor activitatilor proiectului.

2. Însumarea rezultatelor programului de pregătire pentru rezerviști.
Pe baza rezultatelor evaluării calității pregătirii rezerviștilor, se ia o decizie cu privire la:

- Încurajarea rezerviștilor de succes care au demonstrat o creștere a performanței și o creștere a nivelului de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale.

- Excluderea din rezervă angajaţii care au înregistrat o scădere indicatori de producțieși/sau lipsa de progres în dezvoltarea competențelor profesionale și manageriale.

Rezultatul etapei: au fost identificați rezerviști cu un nivel ridicat de pregătire pentru a ocupa posturile de conducere vacante.

Etapa 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva de personal.

1. În cazul în care există posturi deschise vizate la întreprindere, luarea în considerare a candidaților pentru înlocuire dintre rezerviștii de succes.

2. Planificarea și organizarea activităților de adaptare pentru un rezervist la intrarea într-o nouă funcție.
- Intocmirea unui plan de adaptare pentru un nou post;
- Desemnarea unui mentor din rândul managerilor superiori la rezervist pentru perioada de adaptare/perioada de probă pentru a oferi sprijinul necesar.

3. În cazul în care nu există posturi deschise vizate la sfârșitul programului de pregătire a rezervistului, planificarea măsurilor de reținere a angajaților promițători la întreprindere.

Pentru ce?
Rezerviștii care finalizează cu succes programul de formare și își îmbunătățesc nivelul profesional deseori „depășesc” poziția lor actuală. Acest fapt și absența avansare în carieră poate reduce serios motivația unui angajat și, în cazuri extreme, îi poate determina să părăsească compania în căutarea unui loc de muncă mai promițător. Pentru a minimiza acest risc, este util să planificați un program de reținere a rezerviștilor în organizație.

Programul poate include următoarele metode de reținere(în funcție de capacitățile și politica de personal a companiei):

Extensie responsabilități funcționale angajat, extinzându-și aria de responsabilitate și nivelul de luare a deciziilor (dacă este posibil, adăugând unele funcții manageriale, de exemplu, gestionarea unui proiect responsabil);
- Supliment salarial;
- Asigurarea de beneficii sociale suplimentare;
- Organizarea de înlocuiri temporare pentru manageri (în vacanță, călătorii de afaceri, boală etc.);
- Oportunitatea de a deveni mentor pentru angajații mai puțin experimentați;
etc.

În orice caz, atunci când alegeți metodele de reținere, este de asemenea necesar să țineți cont nevoile individuale ale angajatului (de exemplu, pentru unii angajați, componenta materială este mai importantă, iar pentru alții, obținerea unui statut mai înalt în companie etc.)

1 -1

Un plan individual de dezvoltare este un document întocmit în mod voluntar de un rezervist sub îndrumarea serviciului de personal, cu participarea managerilor relevanți, în scopul dezvoltării competențelor necesare îndeplinirii atribuțiilor unei poziții superioare. Pregătirea unui plan individual de dezvoltare bazat pe competențe pare foarte direcție promițătoare evitarea formalismului în lucrul cu rezervele.

Un plan individual se bazează pe o abordare bazată pe competențe. Competențele sunt cunoștințele, abilitățile, aptitudinile, caracteristicile personale și modelele de comportament în muncă ale unui angajat, necesare pentru îndeplinirea sarcinilor unei poziții specifice într-o anumită organizație. Analiza competențelor și evaluarea disponibilității acestora într-un rezervist stă la baza întocmirii unui plan individual de dezvoltare (autoeducație).

După cum se știe, Competențele pot fi funcționale sau organizaționale.

• 1. Competențe funcționale (profesionale) - Acestea sunt cunoștințele, abilitățile și abilitățile specifice necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. De exemplu, competența „ evaluarea afacerii angajat” trebuie să fie deținută de un specialist de personal, iar competența „posedare legislatia muncii„- Avocat HR.
• 2. Competențe (comportamentale) la nivel de organizație sau la nivelul întregii corporații - Acestea sunt competențe comune tuturor angajaților unei anumite organizații. Cerințele pentru comportamentul angajaților se bazează pe această cultură corporativă organizațională.

De exemplu, a avea competența „abilități de negociere”. Aceasta este cunoașterea etapelor procesului de negociere, capacitatea de a determina interesele participanților, alege cea mai buna strategie implementarea acestora; capacitatea de a conduce eficient o discuție; capacitatea de a discuta, propune, conduce negocieri poziționale; stăpânirea tehnicilor de manipulare și capacitatea de a le rezista. Să definim niveluri condiționale de competență, pentru fiecare dintre ele vom determina standardul de competență și indicatorii de competență (Tabelul 8.2).

Niveluri de competență

Tabelul 8.2

Standard de competență	Indicatori de competență
nivelul 1 (înalt)	- Managerul a atins un nivel ridicat de competenta si este capabil sa il aplice in situatii de complexitate crescuta. - Cunoașterea etapelor procesului de negociere, capacitatea de a determina interesele participanților; alege cea mai bună strategie pentru implementarea lor; capacitatea de a conduce eficient o discuție; capacitatea de a discuta, propune, conduce negocieri poziționale. - Cunoașterea tehnicilor de manipulare și capacitatea de a le rezista
Nivelul 2 (intermediar)	- Managerul a stăpânit competența și știe să o aplice în situații de muncă. - Cunoașterea etapelor procesului de negociere. - Capacitatea de a conduce eficient o discuție

Pe baza unei abordări de nivel, folosind diverse metode de evaluare a competențelor, se analizează rezultatele și se determină zonele slabe ale competențelor cerute de rezervist. În continuare, se stabilesc direcțiile de dezvoltare a acestora. Trebuie subliniat faptul că cele mai importante competențe trebuie cultivate treptat, pas cu pas. La fiecare etapă, planul de dezvoltare individual planifică dezvoltarea a 1-2 competențe. Pentru dezvoltarea fiecărei competențe sunt planificate 3-5 evenimente sau acțiuni de dezvoltare. Pentru a dezvolta competența „abilități de negociere”, de exemplu, puteți planifica: participarea la un curs tematic, studierea experienței altor manageri în acest domeniu, participarea la negocieri ca asistent, auto-studiu folosind literatura de specialitate.

Aplicație

PLAN DE ACȚIUNE DE REZERVĂ

Scop: creșterea nivelului de competențe până la " "_20xx

până la funcția de adjunct al șefului departamentului

Competențe: planificare și organizare, analiza informațiilor, dezvoltarea altora.

		Evenimente		Rezultate
LUCRĂ LA PROIECTUL
	Crearea și implementarea unui unificat sistem informatic. Dezvoltarea competențelor. Analiza informatiilor. Planificare si organizare	Întocmirea unui plan de lucru pentru grupul de subproiect „Crearea bază unică date"		Planul de lucru al echipei de subproiect
		Intocmirea documentatiei de lucru si intocmirea unui raport asupra subproiectului.		1. Documentația de lucru și raportul tehnic completat în perioada specificată
				3. Evaluarea de către comitetul de proiect a rezultatelor muncii grupului de subproiect
ÎMBUNĂTĂȚIREA CALIFICARILOR
		Training „Planificare și control”		Raport pe tema studiată. Propuneri către conducere pentru optimizarea activităților diviziei
ROTATIE IN SOCIETATE
	Dezvoltarea competenței. Planificare si organizare	Lucrează ca director adjunct în timpul vacanței managerului		Evaluarea managerului. Feedback la 360 de grade. Raport asupra rezultatelor rotației
CONSTITUTUL ŞTIINŢIFIC ŞI PRACTIC R			REFERINȚE (ACTIVITĂȚI DE CERCETARE ȘI EDITARE)
	Generalizarea experienței și a cunoștințelor dobândite. Dezvoltarea competenței. Analiza informatiilor	Scrierea și trimiterea articolelor spre publicare		Publicarea a 3 articole

Atunci când se iau decizii cu privire la implementarea rezervei, este necesar să se observe dependența promovării de depășirea deficiențelor și de succesul pregătirii.

Serviciul de personal, împreună cu înalții funcționari ai întreprinderii, trebuie să evalueze periodic rezultatele obținute de candidații înscriși în rezerva de personal. Cu aceeași frecvență, ar trebui evaluată fezabilitatea măsurilor de lucru cu rezervă în contextul dezvoltării afacerii companiei și ar trebui făcute modificări la planurile corespunzătoare.

Pentru a analiza eficacitatea lucrului cu rezerva de personal, este necesar să se utilizeze o serie de indicatori cantitativi(eficiența pregătirii personalului de conducere în cadrul întreprinderii, rotația rezervei, durata medie a șederii în rezervă, pregătirea rezervei), ținând cont de ceea ce permite ajustarea la timp a pregătirii rezerviștilor și remanierea acestora. Este important de înțeles că, în timp ce sunt în rezervă, angajații urmează o pregătire temeinică pentru munca de conducere, își măresc semnificativ potențialul profesional și personal. Iar incapacitatea de a realiza potențialul din cadrul întreprinderii poate determina un specialist să-și schimbe locul de muncă, drept urmare eforturile (organizaționale, financiare, de timp etc.) petrecute pentru formarea angajatului vor fi zadarnice.

Planificarea succesiunii este o sarcină complexă care necesită o atenție constantă și resurse semnificative din partea specialiștilor HR și a conducerii companiei. Experiența organizațiilor de conducere arată că acestea nu economisesc timp și bani în evaluarea capacităților angajaților lor. Datorită acestui fapt, ei pot pregăti personalul companiei lor pentru a-și atinge în mod eficient obiectivele de afaceri. Astfel de întreprinderi sunt de obicei pregătite pentru pierderea neașteptată a angajaților cheie. Companiile cu cele mai bune practici văd dezvoltarea talentelor ca proces constant, și nu ca un eveniment.

Sistemul rezervelor de personal este un instrument complex. Implementarea lui necesită un set de măsuri. Este extrem de important ca TFR-ul să nu fie nominal, iar pentru aceasta firma trebuie să aibă:

• - profiluri clare ale tuturor posturilor;
• - sistemul de evaluare/certificare a personalului (regulamente privind certificarea personalului);
• - un sistem de planuri individuale de dezvoltare a angajaților;
• - managerii trebuie să fie instruiți să lucreze cu planuri individuale, sisteme de certificare și alte instrumente de resurse umane care operează în companie;
• - sistem de instruire interna si/sau externa;
• - un sistem funcțional de instruire introductivă în companie (este nevoie de un comentariu aici că introducerea TFR-ului schimbă considerabil accentul în politica de personal companii; întrucât acest instrument are ca scop dezvoltarea și promovarea propriilor angajați, candidații externi sunt acceptați în principal pentru posturi liniare - cu excepția cazurilor în care un post de nivel profesional înalt necesită cunoștințe/competențe care nu sunt disponibile în companie);
• - optional: sistem de niveluri profesionale, cantină pachet social (“profiterium”);
• - firma trebuie sa aiba o prevedere privind rezerva de personal - va asigura transparenta sistemului, iar aceasta este una dintre conditiile de baza pentru eficientizarea acestuia.

Următoarele module sunt cel mai des folosite în programele de dezvoltare a grupului de talente.

Dezvoltarea abilităților de management de bază:

• - funcţiile unui manager: planificare, organizare, control, delegare;
• - abilitati de decizie manageriala;
• - motivarea subordonaţilor.

Dezvoltarea gândirii manageriale:

• - abilități de gândire sistemică;
• - gândire creativă în afaceri.

Eficacitatea personală a managerului:

• - abilitati de comunicare eficienta;
• - abilitati de lucru in echipa;
• - conducerea echipei.

Un exemplu de implementare a etapelor de construire a unui sistem de rezervă de personal.

Etapa 1: Obținerea sprijinului managerial.

Justificarea necesității schimbărilor pentru înalții oficiali ai companiei.

Etapa 2. Auditul sistemului de management al personalului.

Efectuarea unei evaluări a proceselor de resurse umane ale companiei:

• 1. sondaje angajaților (analiza din interior);
• 2. comparație cu practica generală a industriei (analiza externă).

Verificarea eficacitatii sistemului de instruire al companiei.

Evaluarea tuturor proceselor de HR existente care ar trebui să fie

incluse în sistemul rezervelor de personal.

Etapa 3. Crearea și implementarea părților lipsă ale sistemului de rezervă de personal.

• - Un profil de post care să răspundă la mai multe întrebări: „Ce rezultate ne așteptăm de la un specialist?”, „Cine este candidatul nostru ideal și unde să-l căutăm?”, „Ce loc va ocupa în structura companiei noastre și cum va progresa mai departe?”
• - Dezvoltarea și implementarea unui sistem de evaluare și certificare a personalului. Acesta este tipul de schimbare care poate fi privită cu prudență de către angajați.
• - Sistemul planurilor individuale de dezvoltare a angajaților, regularitatea acestuia.
• - Instruirea managerilor.
• - Dezvoltarea unui sistem de atragere a candidaților externi pentru posturi de linie.
• - Relația logică a proceselor de HR implicate în sistemul rezervelor de personal.
• - Necesitatea de a monitoriza contradicțiile și de a le elimina.

Etapa 4. Indicatori de măsurare.

Măsurătorile unor indicatori „la intrare”.

Analiza proceselor din companie:

• - fluctuatia personalului (separat la fiecare nivel, in fiecare departament major si in intreaga companie). Analizăm separat motivele plecării angajaților (instrumente clasice - un chestionar pentru angajatul care demisionează și un interviu de ieșire);
• - costul ocuparii unui post vacant (separat pentru personalul de linie, managementul mediu si superior, si media sau media ponderata pentru companie);
• - procentul de ocupare a posturilor vacante deschise cu candidați interni;
• - satisfacția personalului cu oportunitățile de dezvoltare profesională și de carieră;
• - intervalul de timp pentru ocuparea posturilor vacante în zile (separat pentru personalul de linie, managementul mediu și superior, și media sau media ponderată pentru companie);
• - procentul de completare a tabelului de personal (trimestrial sau lunar, tragem concluzii ajustate pentru sezonalitate);
• - procentul de angajați care sunt dispuși să recomande compania prietenilor ca fiind un bun angajator;
• - rata de creștere a fondului de salarii în ultimii doi-trei ani (ajustată pentru inflație).

Etapa 5. Implementarea unui sistem de rezervă de personal.

Desfășurarea de ședințe, al căror scop este de a transmite fiecărui angajat esența IFR-ului, explicați cum va funcționa sistemul și ce va oferi fiecărui specialist.

Oferirea de suport informativ.

Colectarea feedback-ului de la angajați și managerii acestora.

Rezerva de personal poate fi folosită nu doar ca factor de asigurare a funcționării stabile a organizației, ci și ca resursă pentru aceasta. dezvoltare inovatoare. Definirea unui astfel de obiectiv ca fiind unul cheie schimbă complet ideea abordării organizării tuturor muncii cu rezerva de personal. Acest scop presupune dezvoltarea și utilizarea potențialului managerial și intelectual al rezerviștilor nu numai și nu atât pentru a acoperi golurile de personal, ci pentru a rezolva problemele de dezvoltare cu care se confruntă organizația. Rezerviștii, cu o organizare adecvată a pregătirii și utilizării lor, sunt destul de capabili atât să dezvolte proiecte pentru rezolvarea unor astfel de probleme, cât și, cu sprijinul conducerii superioare, să le organizeze soluția.

În plus, problema stabilirii obiectivelor în crearea și gestionarea muncii cu rezervă nu privește doar subiectul organizării muncii cu rezerva de personal, ci și candidații înșiși pentru includerea în rezerva de personal. De regulă, toată lumea este mai mult sau mai puțin conștientă de faptul că formarea unei rezerve de personal este necesară pentru o organizație (sau altă entitate). Cu toate acestea, când vine vorba de interesele profesioniștilor promițători, obiectivele lor (beneficii subiective) sunt uitate. În același timp, este important ca potențial cei mai puternici manageri, care au atins deja anumite înălțimi, să participe la rezerva de personal avem nevoie de un sistem de beneficii clare și distincte pe care să le primească prin participarea la proiectul „rezervă de personal”. . Acest lucru se aplică în special nu rezervelor intra-organizaționale, ci rezervelor formate în cadrul managementului regional sau al programelor federale.

Pe de altă parte, problema motivării rezerviștilor interni este și ea destul de acută. Nu sunt neobișnuite situațiile în care un angajat care se află în rezerva de personal are o atitudine negativă față de însuși faptul înscrierii sale în rezervă. Înscrierea în rezerva de personal generează entuziasm, fiind o formă de încurajare a angajaților. Totuși, dacă acest angajat (sau solicitant extern) se află de mult timp în rezerva de personal și singura cale folosirea rezervei este o posibilitate vagă de a fi numit într-o poziție superioară în viitor; În loc de recunoștință pentru a fi inclus în rezerva de personal, o persoană poate experimenta sentimente negative.

O formă de sprijin și activare a participanților la rezerva de personal, care are și efect educațional, este participarea la munca de proiect. Participarea la rezolvarea problemelor de dezvoltare poate fi un instrument puternic pentru dezvoltarea rezerviștilor înșiși, deoarece în acest caz au stimulente. Ca urmare a îndeplinirii sarcinilor de proiect, există o oportunitate reală de a evalua disponibilitatea competențelor importante de management ale rezervistului, nu numai abilitățile de dezvoltare a proiectului, ci și implementarea acestora.

Astfel, se obțin următoarele efecte:

• 1) rezolvarea problemelor actuale ale dezvoltării întreprinderii;
• 2) creșterea motivației de muncă a rezerviștilor implicați în programul de pregătire, îmbunătățirea moralului acestora;
• 3) o creștere semnificativă a competenței rezerviștilor necesară pentru rezolvarea problemelor reale probleme practice management;
• 4) posibilitatea unei evaluări obiective a competențelor manageriale ale rezervistului în cursul desfășurării unor activități reale de management;
• 5) reținerea celui mai promițător personal, care încep să simtă că organizația își amintește de ei și își folosește resursele;
• 6) dezvoltarea unei culturi a orientării către rezultate în organizație, precum și a înțelegerii valorii calităților expertului, cum ar fi competența înaltă, analitică și creativitate etc.;
• 7) creșterea eficienței lucrului cu rezerva de personal în ansamblu (efectul nu se termină cu selecția, pregătirea și numirea într-o funcție superioară).

Să dăm un exemplu de formare a unei rezerve pentru promovarea verticală (managerială) (Tabelul 8.3).

Tabelul 8.3

Psihograma care reflectă calitățile socio-psihologice, intelectuale și de afaceri semnificative din punct de vedere profesional ale candidatului

Conducere	Prezența calităților personale ale unui lider; capacitatea de a conduce un grup pentru a rezolva probleme specifice; independența în luarea deciziilor și disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru consecințele acestora; ambiția și dorința de creștere a statutului; autoritate și exigență; rezistența la stres; perseverență și perseverență în apărarea poziției și intereselor cuiva
Determinare	Abilitatea de a stabili obiective strategic și de a le atinge indiferent de circumstanțe; energie; înclinații cu voință puternică; rezistență la influențele externe
Organizare	Capacitatea de a organiza și planifica rațional activitățile proprii și ale subordonaților; autodisciplina; consecvența, logica și caracterul practic în abordarea rezolvării problemelor actuale; respectarea standardelor și reglementărilor acceptate ca garanție a fiabilității pentru partenerii de afaceri
Inteligența socială	Cunoștințe intuitiv-experiențiale ale psihologiei umane; cunoașterea și aplicarea corectă a normelor și standardelor sociale; capacitatea de a se adapta la diferite grupuri sociale; flexibilitatea tacticii de comunicare printr-un „simț al situației”; delicatețe, toleranță și răbdare în comunicare Bloc de calități intelectuale
Inteligența verbală	Vocabular; capacitatea de a identifica analogii și de a stabili conexiuni logice între diverse tipuri informatii verbale; capacitatea de a combina cunoștințele din diverse domenii de cunoaștere, flexibilitatea și viteza de schimbare a gândirii verbale; capacitatea de a găsi cea mai precisă soluție dintr-un număr de cele aproximative
Non-verbal inteligență	Abilitatea de a stabili modele logice în raport cu tipurile de informații non-verbale (matematice); capacitatea de a analiza și prognoza (extrapola evenimente); capacitatea de a dezvolta și descifra algoritmi complecși; potenţial general de dezvoltare intelectuală
Capacitate de învățare	Flexibilitatea și activitatea intelectului în general; viteza de asimilare a noilor informații și capacitatea de a abandona stereotipurile neproductive; capacitatea de a utilizare eficientă, transfer adecvat și combinare de informații din diverse domenii de cunoaștere; elemente de creativitate
Gândire pozitivă	Realism și practic în stabilirea obiectivelor și determinarea mijloacelor de realizare a acestora; orientarea pragmatică a abordărilor creative, legătura lor cu soluția actualului și viitorului sarcini de management; bazate pe criterii eficienta afaceriiîn evaluarea resurselor sociale

Analiza gradului de exprimare și a dinamicii reciproce a manifestării atât a calităților individuale, cât și a blocurilor de calități ne permite să prezicem:

• - succesul solicitantului în ocuparea posturilor de conducere (de conducere), în funcție de nivelul acestora, de numărul de subordonați și de gradul de responsabilitate al deciziilor luate;
• - potențialul de creștere a carierei și limitele competenței managerului;
• - îndeplinirea eficientă a funcțiilor de conducere legate de rezolvarea sarcinilor administrative și economice curente și de sprijin organizațional pentru funcționarea întreprinderii;
• - solutie eficienta sarcini legate de planificare strategică dezvoltarea unei întreprinderi (organizație), precum și managementul proiectelor (direcțiilor) bazat pe dezvoltarea de noi tehnologii, care necesită cucerirea de noi piețe, abordări netradiționale în domeniul marketingului și managementului.

Următoarele documente pentru lucrul cu rezerve sunt necesare în organizație:„Regulamentul de lucru cu rezerva personalului de conducere”, „Regulamentul comisiei de concurs pentru constituirea unei rezerve de personal de conducere” și protocoalele acesteia. Alte documente de reglementare: „Program și plan de acțiune pentru lucrul cu rezerva pentru anul următor”; lista rezervei personalului de conducere; dosarele personale ale rezerviștilor.

Pentru a asigura legitimitatea și controlabilitatea proceselor de susținere a muncii cu rezerva de personal, sunt create și aprobate metode de evaluare a calităților (competențelor) profesionale, de afaceri și personale ale rezerviștilor. Dacă este necesar, compania creează Reglementări privind stagiul.

În procesul de susținere a tehnologiei de lucru cu rezerva de personal, sunt descoperite deficiențe tipice în lucrul cu rezerva, știind despre care puteți optimiza și îmbunătăți munca.

Pe lângă formalismul posibil indicat în organizare dezvoltarea individuală rezerviști, poate să nu existe un sistem în pregătirea diferitelor categorii de rezerviști. Lipsa analizei schimbărilor care au loc în activitatea muncii rezerviști pe baza implementării planurilor individuale de dezvoltare. Dezvoltarea rezervei de personal este îngreunată de rigiditatea componenței rezervei și de lipsa scenariilor pentru menținerea unui nivel ridicat de motivare a rezerviștilor pentru dezvoltarea abilităților de conducere. În unele cazuri, rezerviștii nu sunt pregătiți pentru anumite poziții.

Poate exista o încălcare a metodologiei de predare - lipsa antrenamente speciale pentru șefii serviciilor de personal din acest domeniu de lucru cu managerii. Următorul pericol este pierderea rolului de conducere de către șefii serviciilor de personal în ansamblul lucrării cu rezerva și natura din culise, închisă la discutarea candidaților pentru rezervă. Lipsa de înțelegere a esenței dezvoltării personalului duce la lipsa de lucru cu candidații pentru rezervă, cu angajați tineri care au potențial de dezvoltare.

Încălcări în probleme organizatorice se manifestă în absența registrului de personal al organizației, pentru înlocuirea căruia se creează o rezervă, a schemelor de ocupare a posturilor de conducere și a planurilor de avansare în carieră în organizație. Incompetența organizatorilor rezervei de personal încalcă motivația participanților săi atunci când conducerea organizației consideră că includerea în rezervă este o oportunitate de presiune suplimentară asupra angajaților pentru a-i obliga să lucreze și mai intens.

În prezent, există și o componentă de corupție atunci când este inclusă în rezerva de personal, creând condiții de pătrundere în locuri speciale din ierarhia organizațională, când în rezervă sunt înscriși candidații „necesare”, sau așa-zișii parașutişti.

În găsirea modalităților de depășire a neajunsurilor în lucrul cu rezervele, un rol important este atribuit specialiștilor în domeniul managementului personalului. Depinde de abordarea lor științifică și de artă dacă vor fi capabili să realizeze potențialul managerilor talentați și promițători în beneficiul organizației.

Sprijinirea muncii cu rezerva de personal presupune o componentă legală, întrucât angajarea, concedierea și orice deplasare în cadrul organizației se bazează pe Codul Muncii RF și creație document normativ privind reglementarea constituirii si functionarii rezervei de personal (Tabel 8.4). Pentru a obține succesul în această activitate, sunt importante și următoarele condiții cheie:

• - suport pentru lucrul cu rezerva de personal din partea conducerii companiei;
• - motivarea rezerviștilor să învețe și să obțină rezultate înalte;
• - luarea în considerare a caracteristicilor culturii corporative și a practicilor de management consacrate la alegerea formelor și metodelor de pregătire a candidaților pentru funcții de conducere.

Tabelul 8.4

Document de reglementare care reglementează crearea și funcționarea rezervei de personal

Prevederi generale	Obiectivele formării unei rezerve de personal, de exemplu: - imbunatatirea calitatii instruirii manageriale; - înlocuirea promptă a pozițiilor cheie folosind resursele interne ale companiei; - mentinerea principiului continuitatii in managementul intreprinderii. Principii de lucru cu rezervă de personal, cum ar fi: - selectarea candidaților pe baza calităților de afaceri și personale; - transparenta in organizarea muncii cu rezerve
Procedura de selectare a candidaților pentru rezerva de personal	Procedura de constituire a rezervei; procedura de înregistrare a rezultatelor evaluării și certificării; criteriile de înscriere a solicitanților în rezervă. La selectare, se recomandă să luați în considerare nu numai cerințele generale, ci și profesionale care trebuie îndeplinite de șeful unui anumit departament, atelier etc., precum și cerințele privind calitățile personale.
Organizarea muncii cu rezervă	Procedura de pregătire a rezerviștilor (tipuri de programe și perioade de pregătire, buget, evaluarea rezultatelor pregătirii). De exemplu, pot fi aprobate trei tipuri de programe: pregătire teoretică generală, program special, program individual(practică, stagiu). De regulă, perioada de pregătire este de 1 an, după care se iau măsuri de evaluare a rezerviștilor pe baza unor indicatori precum implementarea planului individual anual, implementarea planului de stagiu, indicatorii de performanță etc.
Responsabilitate atunci când lucrați cu rezervă de personal*	Lucrările privind formarea și pregătirea unei rezerve de personal se desfășoară cu interacțiunea unui manager de serviciu de personal, a unui psiholog, a unui specialist în formarea personalului și a șefilor de departament. Fiecare dintre ei este responsabil pentru o anumită etapă a muncii din competența lor. Controlul general si responsabilitatea pentru respectarea procedurilor prevazute in Regulamente revine Directorului HR

Exemplu de REGLAMENTE PRIVIND REZERVA DE PERSONAL PENTRU OCUPAREA POSTURILOR VACANTE

• 1. Dispoziții generale
• 1.1. Prezentul Regulament stabilește structura rezervei de personal pentru înlocuire posturi vacante(denumită în continuare rezerva de personal), procedura de constituire și menținere a acesteia, principii generale de selectare a candidaților pentru includerea în rezerva de personal, forme de lucru cu rezerva de personal.
• 1.2. Rezerva de personal se constituie pentru a ocupa posturile vacante din companie.
• 1.3. Formarea unei rezerve de personal se realizează în scopul:
  • - ocuparea la timp a posturilor vacante de către persoanele corespunzătoare cerințe de calificare in functie de postul ocupat;
  • - stimularea profesionalismului si activitatii sporite;
  • - reducerea perioadei adaptare profesională la numirea într-un post vacant;
  • - imbunatatirea selectiei si plasarii personalului;
  • - imbunatatirea calitatii muncii specialistilor.
• 1.4. Formarea unei rezerve de personal se bazează pe principiile:
  • - competenta si profesionalismul persoanelor cuprinse in rezerva;
  • - includerea voluntară în rezervă;
  • - unitatea cerințelor de bază pentru candidații la nominalizare.
• 2. Procedura de formare si mentinere a unei rezerve de personal
• 2.1. Rezerva de personal se formează și se menține în serviciul personal (serviciul management personal) și diviziile sale structurale.
• 2.2. Rezerva de personal este menținută de specialiști responsabili cu munca de personal.
• 2.3. Rezerva de personal se formează și se aprobă până în anul 20xx.

Rezerva de personal pentru ocuparea posturilor superioare și principale vacante se aprobă prin ordin al directorului general.

Rezerva de personal pentru ocuparea posturilor vacante de conducere, senior și junior se aprobă de șeful departamentului

(a dat sau a prestat servicii) până la " "_20xx, transmisă departamentului

personal pentru întocmirea unei liste consolidate a persoanelor incluse în rezerva de personal pentru ocuparea posturilor vacante.

• 2.4. Lista rezervei de personal se formează sub formă de tabel.
• 2.5. Rezerva de personal poate include specialiști care îndeplinesc cerințele de calificare și au calitățile profesionale, de afaceri și personale necesare.

Includerea în rezerva de personal se realizează cu acordul scris.

• 2.6. Motivele de înscriere în rezerva de personal sunt:
  • - recomandarea comisiei de certificare;
  • - recomandarea șefului, deputat.
• 2.7. În fiecare an, șefii de departament efectuează o analiză a rezervei de personal și evaluează activitățile fiecărei persoane înscrise în rezerva de personal.
• 3. Forme de lucru cu persoane incluse în rezerva de personal
• 3.1. Formele de lucru cu persoanele incluse în rezerva de personal sunt:
  • - recalificare profesională, pregătire avansată în instituţiile de învăţământînvăţământul profesional;
  • - stagiu;
  • - înlocuire temporară post (în absența salariatului care ocupă permanent acest post);
  • - intocmirea de proiecte, rapoarte;
  • - alte forme.
• 3.2. Responsabili de organizarea muncii cu persoanele din rezerva de personal sunt specialiștii în resurse umane și șefii diviziilor structurale relevante.

55. Planificarea si organizarea muncii cu rezerva de personal

Munca de pregătire a rezervei de personal este intenționată, sistematică și planificată. Organizarea acestei lucrări are ca scop asigurarea unei pregătiri de înaltă calitate și intensivă a fiecărui specialist pentru activitate independentă la un nivel nou, mai înalt. Lucrul cu specialiștii incluși în rezervă se desfășoară conform unui plan care prevede măsuri specifice pentru dobândirea cunoștințelor teoretice, economice și manageriale necesare, pentru a stăpâni profund natura muncii, pentru a dezvolta abilitățile și abilitățile de conducere ale specialistului la nivel. a cerinţelor moderne

Planurile de rezerve de personal pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire Ele iau diferite forme în funcție de tradițiile diferitelor întreprinderi. Putem spune că schemele de înlocuire reprezintă opțiuni pentru dezvoltarea unei structuri organizaționale axate pe indivizi specifici cu priorități diferite.

Organizațiile s-au dezvoltat ordine anume selecția și înscrierea în grupa de rezervă de personal: selecția candidaților trebuie efectuată pe bază de concurs între specialiștii cu vârsta sub 35 de ani care și-au dovedit pozitiv în munca practica si avand studii superioare; decizia de includere a salariaților în grupele de rezervă se ia de o comisie specială și se aprobă prin ordin al organizației; pentru fiecare angajat (stagiar), se aprobă un conducător de stagiu (principal) și un conducător pentru fiecare etapă a stagiului, care întocmesc un plan individual de stagiu la fiecare etapă; supraveghetorii stagiarilor incluși în grupul de rezervă de personal primesc compensații financiare pentru parcurgerea cu succes de către stagiar a etapelor sistemului de carieră și promovare profesională. Toate persoanele înscrise în rezervă sunt supuse înscrierii în serviciile de personal. Fișe de atestare, documente privind pregătirea avansată, pregătirea la IPK, la FPK, rapoarte privind rezultatele stagiilor de practică, precum și caracteristici se depun în dosarele personale ale candidaților la nominalizare. Totodată, se face o evaluare a activităților fiecărui angajat înscris în rezervă pentru anul trecut și se ia decizia de excludere sau reținere a acestuia în rezervă.

Acest text este un fragment introductiv. Din cartea Black PR. Apărare și atac în afaceri și nu numai autorul Vuyma Anton

Din cartea Evenimente mari. Tehnologii și practica managementului evenimentelor. autor Şumovici Alexandru Viaceslavovici

Organizarea muncii Cum pot fi împărțite responsabilitățile în cadrul unei echipe? Desigur, multe depind de tipul de evenimente pe care le găzduiești și cât de des le faci. Cu toate acestea, există câteva recomandări de bază și abordări ale distribuției

Din cartea Promovarea vanzarilor autor Klimin Anastasy Igorevici

Capitolul 4 Planificarea și organizarea de evenimente pentru

Din cartea Teoria organizației: Note de curs autoarea Tyurina Anna

4. Organizarea lucrărilor operaționale de logistică Munca operațională de logistică cuprinde mai multe elemente. În primul rând, implică primirea și înregistrarea notificărilor de stoc pentru produsele distribuite centralizat. Acest lucru este în principal caracteristic

Din cartea Cum să obțineți un loc de muncă bun loc de muncă bine plătitși construiește cariera de succes autor Şevciuk Denis Alexandrovici

7.3. Organizarea unei căutări de locuri de muncă Organizarea unei căutări de locuri de muncă include nu numai identificarea acelor locuri în care puteți găsi o opțiune de muncă acceptabilă, ci și a metodelor și metodelor prin care puteți desfășura acest proces, alegând opțiuni acceptabile,

Din cartea Factorii umani în programare autor Konstantin Larry L

Din cartea Motivație eficientă de Keenan Keith

Organizarea muncii Realizarea faptului că oamenii au nevoi pe care se străduiesc să le satisfacă este doar jumătate din luptă. Trebuie să înțelegem ce le face să funcționeze bine. Pentru ca un angajat să lucreze cu eficiență maximă, trebuie să creați pentru el conditii optimeși fii

Din cartea Basics of Small Business Management in the Hairdressing Industry autor Mysin Alexandru Anatolievici

Din cartea Management Theory: Cheat Sheet autor Autor necunoscut

14. PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA CA FUNCŢII DE MANAGEMENT Planificarea – activitati de management, care combină funcțiile de luare a deciziilor, stabilire a obiectivelor, prognoză (inclusiv analiză) Planificarea (în sens restrâns) este procesul de dezvoltare a unui sistem de măsuri,

Din carte Departamentul de personalîntreprinderi: munca de birou, fluxul de documente și cadrul de reglementare autor Gusiatnikova Daria Efimovna

Din cartea Managementul resurselor umane pentru manageri: manual de instruire autor Spivak Vladimir Alexandrovici

Recrutare prin evenimente Cisco a fost primul care a folosit recrutarea prin evenimente ca tehnică de recrutare, ceea ce a adus un oarecare succes companiei. Conceptul a fost extrem de simplu: mergi la evenimente la care au participat persoanele pe care le cauți.

Din cartea The Big Book of the HR Director autor Rudavina Elena Rolenovna

7.6. „Instruit? Acum încearcă să-l păstrezi”: despre sistemul de lucru cu rezerva de personal În timpurile străvechi, oamenii studiau pentru a se perfecționa. În zilele noastre studiază pentru a-i surprinde pe alții. Confucius În ultimii ani, piaţa muncii a devenit alarmantă pentru manageri.

Din cartea Sefii si subordonatii: cine este cine, relatii si conflicte autor Lukash Yuri Alexandrovici

Reducerea fluctuației personalului prin adaptarea angajaților la noile condiții de muncă Pentru a ne asigura că un angajat nou angajat nu renunță la muncă în primele două-trei luni de muncă, trebuie avut grijă pentru a-l ajuta să se adapteze la noua echipă. Adaptarea este un proces în timpul

Din cartea Coffee House: de unde să începi, cum să reușești. Sfaturi pentru proprietari și manageri autor Ulanov Andrei Nikolaevici

Din cartea Șapte pași pentru a crea un departament IT eficient autor Grednikov Serghei

4.2. Planificarea și organizarea muncii La începutul secțiunii, îmi propun să împărtășesc înțelegerea planificării curente a activităților departamentului IT care vizează îndeplinirea Cererilor utilizatorilor, menținând în același timp nivelul necesar de calitate a serviciilor IT și planificare,

Din cartea MBA în 10 zile. Cele mai importante programe de la cele mai importante școli de afaceri din lume autor Silbiger Stephen

Rezerva de personal este un grup de angajați calificați ai companiei care au fost supuși selecției preliminare, pregătire specială și sunt candidați interni pentru ocuparea posturilor vacante. pozitii superioare managerii.

Ocuparea posturilor de conducere cu candidați interni are următoarele avantaje:

Se reduce timpul de adaptare pentru un nou angajat la un post (la înlocuirea candidaților terți, perioada de adaptare variază de la 3 la 6 luni);

Nu este nevoie să vă formați loialitate față de companie (loialitatea a fost deja formată, iar aceasta este o garanție, deoarece nou manager care nu a putut să se adapteze companiei va pleca, luând cu el date care reprezintă un secret comercial);

Există o înlocuire „soft” a generațiilor și se menține continuitatea tehnologiei și a culturii corporative (nu există schimbări revoluționare care să paralizeze munca departamentului pentru o perioadă lungă de timp).

Pierderea angajaților calificați din companie cauzată de lipsa perspectivelor de dezvoltare profesională și de carieră este redusă.

Toate aceste avantaje au o expresie materială concretă pentru companie sub forma unei reduceri a profiturilor pierdute din cauza scăderii eficienței personalului. Acesta este motivul pentru care majoritatea companiilor sunt interesate crestere profesionala angajații lor de la toate nivelurile și încearcă să creeze o rezervă de personal.

Când a sosit momentul să ne gândim la construirea unui sistem de rezervă de personal pentru o întreprindere:

Compania este în creștere și este nevoie de manageri și specialiști care să conducă noi departamente și zone;

Îmbătrânirea personalului cheie și de conducere și lipsa angajaților tineri promițători din întreprindere care să-i poată înlocui;

Compania are o situație în care angajații promițători nu văd oportunități de creștere personală în continuare și părăsesc compania;

Regulile de promovare și transfer de angajați s-au dezvoltat spontan, sunt depășite și conduc la greșeli frecvente la numirea de noi manageri;

Căutarea și selecția candidaților pentru funcții de conducere nu au loc pe baza planurilor de dezvoltare ale companiei, ci atunci când apare un post vacant „arzător”;

Compania trece într-o nouă etapă de dezvoltare, iar cerințele de profesionalism ale managerilor cresc;

Persoanele care nu profesează valorile și principiile consacrate ale culturii corporative se alătură managementului companiei;

Activitățile unei întreprinderi sunt complexe și necesită un nivel ridicat de calificare perioada de adaptare pentru noii manageri este lungă, ceea ce crește probabilitatea de a face greșeli cu consecințe grave pentru întreprindere;

Ai o întrebare: ce este mai eficient - atragerea de noi manageri sau îmbunătățirea abilităților celor existenți;

Vrei să ai încredere în echipa ta de management dovedită, în capacitatea acesteia de a rezolva orice sarcină care i-a fost atribuită.

Identificarea în timp util și pregătirea cu succes a viitorilor manageri pentru munca în poziții înalte este astăzi cel mai important factor de succes în competiție. Prin urmare, companiile moderne creează un sistem de selectare, dezvoltare și relocare a viitorilor manageri (rezervă) și iau în considerare gestionarea acestui sistem ca un sistem strategic. sarcină importantă.

Sistemul de instruire a rezervei de conducere presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

Identificarea angajaților care au potențialul de a ocupa funcții de conducere;

Pregătirea acestor angajați pentru poziții de conducere;

Asigurarea ocuparii unui post vacant si aprobarea unui nou angajat in acesta.

Când se lucrează cu o rezervă de manageri, se disting două grupuri - rezerva (substudii) și rezerva promițătoare (resursa) - angajați tineri cu potențial de conducere.

Algoritmul de lucru cu fiecare dintre grupele de rezerve de personal, deși coincide în etapele principale, are specificul său, atât la selecție, cât și la dezvoltare (tabelul nr. 2 „Algoritmul de lucru cu rezerva de personal” prezintă principalele etape de lucru. privind formarea unei rezerve de personal și serviciile aferente prestate de companie” Tehnologii Progresive management").

Rezervă (substudii) sunt manageri - candidați pentru ocuparea anumitor posturi cheie ale companiei care sunt pregătiți să lucreze în aceste posturi în acest moment sau în viitorul apropiat.

Pregătirea lor este un proces complex în mai multe etape și necesită o investiție semnificativă de timp din partea conducerii superioare, a unităților de management al personalului și a șefilor de departament.

Cu toate acestea, acele companii care au învățat să gestioneze acest proces primesc profituri enorme sub forma unei schimbări nedureroase a generațiilor și a introducerii unor viziuni proaspete, continuitate în muncă și management.

Pregătirea rezervei este:

Un remediu eficient optimizarea folosirii personalului companiei, selectarea si relocarea personalului de conducere, asigurarea continuitatii managementului, iar pe aceasta baza - cresterea eficientei intregii companii;

Una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea cu succes a companiei pe termen lung.

O rezerva (resursa) promitatoare o reprezinta angajatii tineri cu calitati de lider - specialisti care in viitor pot ocupa pozitii de conducere in companie.

Scopul lucrului cu aceasta categorie de rezerva manageriala este identificarea si consolidarea dezvoltarii angajatilor care au potentialul de a ocupa pozitii de conducere in companie in cativa ani.

Procesul de planificare și dezvoltare a tinerilor angajați cu potențial este similar cu procesul de lucru cu o rezervă de personal de conducere. În același timp, există un număr caracteristici distinctive. Spre deosebire de lucrul cu o rezervă de personal de conducere, pregătirea angajaților promițători nu este vizată - aceștia sunt pregătiți nu pentru ocuparea unei poziții specifice, ci pentru munca de conducere în general.

La pregătirea unei rezerve prospective atenție deosebită dat:

Înțelegerea specificului activităților organizației și culturii acesteia, dezvoltarea unui sentiment de devotament față de companie;

Îmbunătățirea continuă a cunoștințelor de management prin cursuri de perfecționare (seminare);

Disciplina muncii(respectarea regulamentelor interne de muncă; diligență; conștiinciozitate; acuratețe);

Cultura corporativă (capacitate de a construi relații constructive într-o echipă; loialitate față de companie);

Abilități de management (abilitatea de a convinge, de a conduce, de a înțelege oamenii, de a apăra interesele echipei).

Selectarea angajaților cu calități de conducere este cea mai dificilă etapă în lucrul cu o rezervă promițătoare, deoarece este necesar nu numai să se evalueze starea angajatului în acest moment, ci și să se prezică ce se va întâmpla cu el în câțiva ani. Devin din ce în ce mai importante metodele de evaluare a potențialului angajaților cu elemente de psihodiagnostic, a căror utilizare evaluează nu numai nivelul existent de dezvoltare a abilităților manageriale, ci și oportunitățile potențiale de dezvoltare a acestora, precum și nivelul de motivație la locul de muncă. . propria dezvoltareși deținând funcții de conducere. Una dintre cele mai eficiente este metoda „Centrul de evaluare”.

Pe baza rezultatelor evaluării se efectuează înscrierea în rezerva de personal, iar pentru fiecare rezervist, planuri individuale dezvoltare:

Pentru un grup de studenți - întocmirea unui plan de dezvoltare a carierei și a abilităților care trebuie stăpânite suplimentar pentru a ocupa postul pentru care a fost aprobat ca substudant.

Pentru grupul „rezervă promițătoare”, planul ar trebui să vizeze creșterea nivelului general al calificărilor manageriale și să includă: rotație, pregătire teoretică independentă și formare.

Este recomandabil să rezumați cele mai comune nevoi de pregătire pentru toți rezerviștii și să le includeți în programul general de pregătire ( traininguri corporative, seminarii).

Organizarea și controlul dezvoltării angajaților înscriși în rezerva de personal ar trebui să fie efectuate de unitatea de conducere resurse umane. Evaluarea periodică este utilizată pentru a monitoriza rezultatele dezvoltării rezervei de personal. Accentul principal al evaluării este pe evaluarea progresului în nivelul de cunoștințe și abilități de management ale rezerviștilor, de exemplu. modul în care un angajat își dezvoltă potențialul. Rezultatele muncii în poziția de astăzi sunt foarte importante pentru evaluarea progresului studenților, în timp ce, în același timp, pentru o rezervă promițătoare, sunt considerate doar ca Informații suplimentare, caracterizarea unui rezervist (evaluarea rezultatelor muncii este mai mult luată în considerare la certificare).

Rezultatele evaluării progresului vă permit să faceți modificări în planul de dezvoltare al angajatului sau să luați o decizie cu privire la inutilitatea pregătirii sale ulterioare pentru o poziție de conducere.

Sistemul de lucru cu angajați tineri cu potențial de leadership este un factor important în creșterea eficienței managementului companiei și trebuie să se conformeze obiective strategice dezvoltarea acestuia.

Angajații companiei „Tehnologii de management progresiv” au metode și experiență unice în domeniul lor aplicare practică pe lucrul cu rezerva de personal și sunt gata să ajute directorii companiei și managerii de resurse umane în rezolvarea problemelor legate de formarea și dezvoltarea rezervei de personal a unei anumite companii.

6. Caracteristici ale planificării personalului la întreprindere.

Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul organizației, cât și în interesul personalului acesteia. Este important ca o organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru a rezolva problemele de producție și a-și atinge obiectivele. Planificarea personalului ar trebui să creeze condiții pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. Oamenii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care sunt create condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și sunt garantate câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea personalului este eficientă atunci când este integrată în procesul global de planificare al organizației. Planificarea personalului trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar?

Cum putem atrage personalul potrivit și reduce personalul disponibilizat fără a provoca prejudicii sociale?

Cum poate fi folosit mai bine personalul în funcție de abilitățile lor?

Orez. 1. Locul planificării personalului în sistemul de management al personalului din organizație.

Cum să asigurăm dezvoltarea personalului pentru a efectua noi lucrări calificate și a-și menține cunoștințele în conformitate cu cerințele de producție?

Ce costuri vor necesita activitățile planificate de personal?

Scopurile și obiectivele planificării personalului pot fi rezumate sub forma unei diagrame prezentate în Fig. 2.

Programarea joacă un rol important, deoarece vă permite să calculați timpul necesar producției produse finite conform comenzilor existente în funcție de disponibilitatea materiilor prime, materialelor achiziționate extern și lucrărilor în curs.

Scopul programării este de a obține un program precis și complet al proiectului, ținând cont de lucru, de durata acesteia și de resursele necesare, care servește drept bază pentru execuția proiectului.

În sarcinile de programare, pentru fiecare lucrare (operație), se indică durata producției acesteia și resursa care trebuie utilizată pentru a o finaliza (un anumit tip de mașină, unitate, echipament). Resursele folosite în astfel de sarcini sunt reutilizabile. Pentru fiecare resursă, este indicată ora sosirii în sistem (pentru mașini-unelte, acesta este de obicei momentul la care a început planificarea sau, de exemplu, momentul în care mașina a început să funcționeze după reparație) și cantitatea de resursă introdusă. în sistem (pentru mașini-unelte, acesta este numărul de mașini de același tip). O soluție acceptabilă la o problemă de programare este o soluție (un program de lucru acceptabil) pentru care se efectuează următoarele:

· conditii tehnologice,

· condițiile resurselor,

· resursa nu poate fi folosită de mai multe locuri de muncă în același timp,

· munca consumă resursa necesară implementării ei fără întrerupere.

Este necesar să se construiască un program fezabil pentru care condițiile de resurse să fie îndeplinite în modul „cel mai bun”.