Acasă › Litigii cu vecinii › O persoană hotărâtă. Cum să construiești o organizație a viitorului în care toată lumea ia decizii

O persoană hotărâtă. Cum să construiești o organizație a viitorului în care toată lumea ia decizii

Despre carte

Ca student la Harvard Business School, Bakke a luat sute de decizii folosind metoda cazului și a învățat două lucruri: luarea deciziilor - cel mai bun mod dezvoltarea oamenilor; și nu trebuie să se termine la școala de afaceri. A distribuit...

Citeşte mai mult

Despre carte
Un roman de afaceri despre cum poți schimba o companie în bine, oferind angajaților posibilitatea de a lua propriile decizii.

Cine ia deciziile importante în compania ta? Strategie, dezvoltare de produs, bugetare, salariu – de obicei astfel de decizii importante sunt luate de lideri. Pentru asta sunt șefii, nu? Dar poate că șeful nu este persoana cea mai potrivită pentru a lua astfel de decizii.

Dennis Bakke a ajuns la această concluzie și cu ajutorul său a construit compania energetică AES cu 27.000 de angajați în 27 de țări (descrisă de Frederic Laloux în cartea sa „Unlocking the Organizations of the Future” ca exemplu al companiei „turcoaz” a viitorului) . Și apoi l-a folosit din nou, fondând Imagine Schools, cea mai mare rețea de școli charter non-profit din Statele Unite.

Ca student la Harvard Business School, Bakke a luat sute de decizii folosind metoda cazului și a învățat două lucruri: luarea deciziilor este cea mai bună modalitate de a dezvolta oamenii; și nu trebuie să se termine la școala de afaceri. El a distribuit luarea deciziilor în întreaga organizație, implicând pe deplin oamenii de la toate nivelurile în proces. Astăzi, Bakke dă putere mii de oameni să ia decizii care contează cu adevărat.

Această carte este un roman de afaceri bazat pe experiențele lui Dennis Bakke, în care acesta arată modul în care delegarea deciziilor către oamenii din domeniu vă poate transforma compania.

Ideea este foarte simplă. Rezultatele sunt impresionante.

Această carte vă va ajuta să deblocați potențialul fiecărei persoane din compania dumneavoastră.

Pentru cine este această carte?
Pentru manageri și directori.

Despre autor
Dennis Bakke este fondatorul și fostul președinte al AES, o companie globală de energie Fortune 200 descrisă de Frederic Laloux în cartea sa Discovering the Organizations of the Future ca un exemplu al companiei „turcoaz” a viitorului. Bakke a fost președintele AES din 1994 până în 2002. Co-fondator al Școlilor Imagine. Autor a mai multor bestselleruri de afaceri.

Ascunde

Dennis Bakke

Factorul de decizie

Deblocați potențialul tuturor din organizația dvs., o decizie la un moment dat

Publicat cu permisiunea Pear Press și Perseus Books, LLC, o subsidiară a Hachette Book Group, Inc., care acționează împreună cu PROJEXINTERNATIONAL LLC și Alexander Korzhenevski

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

* * *

Dedicat lui Eileen Harvey Bakke, dragostea mea, bucuria vieții mele și cea mai bună prietenă din lume

Introducere

Pentru a înțelege corect esența culturii care s-a dezvoltat într-o companie, este necesar să înțelegem cum sunt luate deciziile în organizație.

Au managerii încredere în membrii echipei? Li se acordă celor afectați de problemă dreptul de a lua decizii? Sunt angajații controlați asupra situației și sunt responsabili pentru acțiunile lor? ŞI întrebarea principală: cine ia decizii în companie?

Nimic nu afectează o companie mai mult decât deciziile pe care le iau angajații săi.

Acest lucru este bine cunoscut de toată lumea antreprenori de succes. Și în orice curs de afaceri, procesul de luare a deciziilor este studiat în detaliu. Au trecut aproape o sută de ani de când la Harvard a fost inventat formatul de predare bazat pe situații reale (cazuri), iar această metodă este încă folosită pe scară largă. De ce? Cu ajutorul cazurilor, studenții au ocazia de a se regăsi în rolul angajaților companiei care fac cutare sau cutare alegere. Pe parcursul celor doi ani de curs de MBA de la Harvard, studenții studiază și lucrează prin peste 500 de cazuri. Nimic nu contribuie la dezvoltarea profesională și personală mai mult decât dobândirea unei experiențe directe. Este evident că rezolvarea problemelor în viata reala mai important și mai distractiv decât lucrul cu situații de învățare.

Cu toate acestea, în afara școlii de afaceri, puțini manageri sunt capabili să delege luarea deciziilor angajaților și să exploateze pe deplin oportunitățile care decurg din aceasta. Cel mai adesea, membrilor echipei li se cere să urmeze cu strictețe instrucțiunile. Și atunci munca devine plictisitoare. Mai este o situație: compania funcționează pe principiul deciziilor colegiale, ceea ce presupune că fiecare își exprimă opinia asupra unei anumite probleme, dar alegerea finală este totuși făcută de manager. În acest caz, nu este folosit nici potențialul creativ și intelectual al echipei. Îmi propun să abordăm cu totul altfel organizarea procesului decizional. Într-o companie în care cultura corporativă încurajează oamenii să acționeze independent:

Managerul selectează angajatul care ia decizia;

Angajatul trebuie să adune opinii și să se consulte cu colegii (inclusiv cu supervizorul);

Nu managerul, ci angajatul ia decizia finală.

Și la AES, o companie de utilități electrice cu 27.000 de angajați și birouri în 27 de țări, apoi în organizatie nonprofit Imaginează-ți școli, manager cea mai mare rețeașcoli independente din Statele Unite, am avut norocul să organizez munca în așa fel încât să ofer miilor de angajați puterea de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitatea pentru ele. Abordarea mea este simplă: tratați membrii echipei ca pe oameni, nu ca pe niște roboți. Prin delegarea dreptului de a lua decizii și de a controla situația, managerii dezlănțuiesc un potențial creativ enorm în rândul angajaților.

Cartea The Decisive Man spune o poveste fictivă, dar reflectă în mare măsură experiența mea. Ideile care au revoluționat AES și Imagine Schools pot transforma orice companie. Descriu eroi inexistenți, dar pasiunile și problemele sunt o realitate pentru multe companii. Abordările propuse afectează direct indicatori financiari: Cercetările moderne confirmă acest lucru. Cultura corporativă, stimulând luarea deciziilor, contribuie la creșterea profitabilității companiei. Dar nu este vorba doar de cifre. Tema principală a cărții sunt oamenii: ce anume îi face să fie pasionați și să lucreze cu dăruire deplină; ce pot realiza dacă obțin libertate și poartă deplina responsabilitate pentru deciziile tale.

Există o altă idee la baza lui The Decisive Man: fiecare dintre noi capabil să ia decizii bune, corecte. Această poveste nu este doar pentru directori, ci și pentru managerii și supervizorii de la orice nivel care doresc să maximizeze potențialul echipei lor.

Indiferent unde te afli în ierarhia organizațională, schimbarea poate începe cu tine.

Capitolul 1
Cât de rău este?

Tom Anderson a văzut nori albi de fum deasupra atelier de producțieși s-a grăbit la locul accidentului; încă nu înţelegea ce se întâmplase.

Mașina nu era doar ruptă sau spartă - părea că explozia o distrusese complet: era o gaură căscată în grămada de metal mototolit, sticlă spartă zdrobită sub picioare.

Partenerul lui Tom, Jim Travers, era deja aici.

— Cât de rău este? – a întrebat Tom.

Jim clătină din cap.

- Nu poate fi reparat. Avem asigurare pentru astfel de cazuri, dar cum să restabilim totul? – S-a uitat spre muncitori.

Tom se uită în jur. Este greu de crezut că echipamentul a fost practic nedeteriorat de explozie. Dar acum nu funcționa – și nici oamenii care stăteau în grupuri mici între mașini.

Tom și Jim în urmă cu doar două săptămâni au venit la compania MedicTech, care era angajată în producție echipament medical; au cumpărat acțiuni la el, investind toate economiile lor personale. Helen Harris, unul dintre cei mai înțelepți și mai experimentați investitori din industrie, a investit și ea în afacere, cunoscând bine succesele anterioare ale lui Tom și Jim. S-au descurcat deja companii similare, însă, fără o cotă-parte în proprietate. Planul de afaceri întocmit pentru MedikTech de noii proprietari nu a implicat cheltuieli semnificative. Și acum, după ce a comparat mental principalii indicatori, Tom a ajuns la concluzia că nu au putut rezista unui timp lung de nefuncționare.

Jim a oftat:

- Cel puțin toată lumea este în viață.

Abia acum Tom și-a dat seama: îi era atât de frică de echipament, încât nici nu se gândea dacă totul era în regulă cu oamenii. Este incredibil, dar toată lumea este cu adevărat intactă.

— Nu se poate, spuse el, uitându-se la resturile mașinii. Dacă metalul nu putea suporta, atunci persoana din apropiere nu avea nicio șansă. - Dar muncitorul? Sau purta o vestă antiglonț?...

Jim clătină din cap.

„Pur și simplu nu a fost aici.”

Inima lui Tom s-a scufundat. De îndată ce au început să lucreze la MedicTech, partenerii și-au dat seama că compania are probleme cu disciplina. Au decis să privească aceasta ca pe o oportunitate interesantă: o echipă grozavă care produce un produs bun, dar până acum nici talentele angajaților și nici potențialul liniei de produse nu fuseseră exploatate pe deplin. Tom și Jim sperau să-și folosească abilitățile și experiența de management pentru a îmbunătăți rapid performanța companiei. Cel puțin asta era așteptarea. Planul de afaceri prevedea schimbări care au condus MedicTech la titlul de „ Cel mai bun angajator" Au instalat deja câteva aparate vechi de pinball în hol, au echipat o bucătărie mică și chiar au organizat livrarea de mâncare delicioasă gratuită pentru angajați. Dar problema nu părea să fie rezolvată prin pinball și nutriție.

– De ce nu era muncitorul acolo? – Tom a fost uimit. -Unde era?

„Am făcut ceea ce trebuia să fac”, a răspuns Jim. „El a observat imediat că citirile senzorilor s-au schimbat. S-a dus să-i spună șefului de tură despre asta.

— E atât de bine că a plecat, a răsuflat Tom.

– Dar de ce nu a oprit el însuși echipamentul? Nu știai cum? - a continuat Tom.

„Poate că acest muncitor știe cum să oprească mașina mai bine decât oricine altcineva din fabrică.” La sfârșitul schimbului, el este cel care oprește alimentarea cu energie electrică a echipamentelor. Dar acum nu avea nicio autoritate: în timpul zilei, doar liderul are dreptul să facă asta.

„Și de aceea mașina a explodat”.

Jim dădu din cap.

Tom vorbea aproape în silabe:

- Nebunie.

- Chiar este o nebunie.

Anderson se uită în jur la muncitori. Unul dintre ei i-a întâlnit privirea și s-a întors repede, de parcă i-ar fi fost teamă că o astfel de comunicare cu șeful nu va duce la bine. Tom recunoscu această frică: de multe ori el însuși își ferise privirea de la conducătorii săi.

„Uită-te la ei”, a spus el.

„Încerc doar să nu fac asta”, a răspuns Jim. „Fiecare oră de întrerupere ne costă mii de dolari.”

- Nu este vorba despre asta. Uită-te la ei.

Jim se uită în jur.

- Ce s-a întâmplat? – a întrebat el după un minut.

„Uite cât de asemănătoare sunt cu noi”, a explicat Tom. - Pe vechii noi, care încă nu am cumpărat această afacere. De asemenea, încearcă să privească în altă parte, să nu atragă atenția, să nu prindă privirea șefilor. Aspectul lor amintește de al nostru de pe vremuri.

- Cum?

- Asta lipsă uite, explică Tom. „Parcă nu ai vrea să te gândești la nimic la serviciu.”

Jim și-a încrucișat brațele și a clătinat din cap.

- Poate ai dreptate. Dar acum principalul lucru este să găsești un maestru care să poată repara totul. Sau găsiți cumva o mașină nouă și, mai bine, gratuit. Nu cred că starea de spirit a muncitorilor este ceea ce trebuie să ne gândim în acest moment.

— Da, mașina este mai importantă, încuviință Tom și Jim se îndreptă spre birou.

Tom și-a urmat partenerul, dar nu se gândea la echipamentul care exploda. Era bântuit de expresiile de pe fețele muncitorilor. Desigur, mai devreme sau mai târziu mașina va fi pusă în ordine, chiar dacă costă bani serioși. Dar oamenii nu sunt mașini. Sunt mult mai complexe și nu există instrucțiuni pentru ele.

"Ce s-a întâmplat?" – gândi Tom.

Capitolul 2
Ca o umbrelă pentru un pește

A doua zi dimineață, când Tom tocmai a intrat în atelier, a văzut un bărbat îndesat, cu părul cărunt, într-o cămașă albastră de lucru, mergând pe culoar. Era Ben Malkmus, directorul de producție. Tom și-a întins mâna în semn de salut.

Ben l-a observat și a zâmbit ușor.

- Ce e nou?

Anderson i-a strâns mâna și a întrebat pe rând:

- Cum merg lucrurile la producție?

„Încercăm”, a răspuns Ben. - Am reparat tot ce am putut. Dar nu te poți descurca fără o mașină.

— Înțeleg asta, spuse Tom. „Știu că oricine a lucrat la el a observat problema chiar înainte de explozie.”

Ben a devenit precaut:

- Nu este vinovat de nimic. Anton este un specialist excelent, a actionat conform regulamentului.

Tom a dat din cap:

– Nu am nimic împotriva lui Anton. Reglementările mă preocupă. Muncitorul a știut să oprească mașina, dar nu a făcut-o.

Tom știa foarte bine că Ed Harkness, fostul proprietar al companiei, încerca în primul rând să găsească vinovatul, așa că Ben a trebuit să se apere constant pe sine și pe subalternii săi și nu a fost niciodată capabil să discute corect nicio problemă.

„Aș dori să vorbesc despre modul în care este organizată munca noastră”, a recunoscut Tom. – Ieri totul a mers complet prost.

— Ce propui? – Ben și-a încrucișat brațele peste piept.

– Îmi doresc ca angajații companiei să aibă autoritatea de a lua deciziile necesare. Să presupunem că ar putea opri o mașină care cu siguranță are ceva în neregulă cu ea.

– Vrei să le dai dreptul de a opri mașinile sau chiar întreaga linie? – Ben a fost surprins. – Dar lucrătorii nu au întotdeauna o idee bună despre situație, acest lucru ar trebui să fie făcut de managerul de producție.

Tom a dat din cap:

- Cu siguranţă. Dar, dacă Anton ar fi avut ocazia să ia o decizie ieri, linia ar fi funcționat în această dimineață.

Malkmus nu avea de ce să obiecteze, dar clar că nu-i plăcea ideea:

– Pentru ce este atunci șeful, dacă nu el este cel care determină cursul acțiunii?

„De multe ori luăm decizii împreună cu tine”, a început Tom să explice, „dar acum ajungem la concluzia că noi înșine nu suntem întotdeauna capabili să găsim soluția optimă.”

„Desigur, tu ești șeful aici”, a cedat Ben.

Nu aceasta era ideea pe care Tom voia să i-o transmită, dar deocamdată a schimbat subiectul:

-Unde este Anton?

Ben l-a condus pe manager printre rânduri de mașini până la o zonă de lucru unde un bărbat înalt de culoare inspecta un morman de resturi metalice. Observând directorul de producție, ridică capul:

„Cred că putem folosi aproape toate acestea.” Am verificat specificațiile și se pare că aceste piese erau în regulă înainte de explozie.

„Anton”, a spus Malkmus, „acesta este Tom Anderson, noul proprietar al MedicTech”.

Tom a observat aceeași îngrijorare pe fața lucrătorului ca și a lui Ben. Anton a lăsat jos partea pe care o verifica și s-a uitat la manageri. Părea că se pregătea pentru o conversație neplăcută.

„Vreau să-ți mulțumesc”, a spus Tom.

Nedumerit, Anton și-a întors privirea către Ben. El a ridicat din umeri.

„Știu că nu tu, ci noi, suntem vinovați pentru explozie”, a explicat Tom. „Ai făcut totul bine, încercând să salvezi mașina.” Dacă ai avea autoritatea, chiar ai salva-o. Data viitoare când observați așa ceva, nu ezitați să opriți echipamentul.

Chipul lui Anton arăta neîncredere deschisă:

— Îți este ușor să spui asta acum. Dar ce se întâmplă dacă aș opri mașina și nu exista nicio amenințare cu o explozie? Apoi veneai imediat fugind și începeai să strigi că linia a scăzut din cauza mea.

„Și ai explica că ai oprit linia pentru a salva aparatul”, a răspuns Tom.

Anton a ridicat din sprâncene, clar că nu înțelege nimic.

— Mai trebuie să discutăm ceva? – a intervenit Ben. - E multă muncă astăzi.

„Nu, asta e tot deocamdată”, a conchis Tom.

Și s-a dus în biroul lui, complet nemulțumit de conversație. Obiceiul de a control total iar dorința de a căuta mai întâi vinovații în orice situație dificilă sunt înrădăcinate în cultura MedicTech chiar mai profund decât părea la prima vedere. Și nici Ben, nici Anton nu păreau mulțumiți de încercarea managerului de a rezolva toate aceste probleme.

Tom se opri în hol: măcar era ceva aici de care să fii mândru. Cei strălucitori aparate de slot erau trei în picioare. Anderson se apropie; femeia din faţa lui zâmbi, bărbatul de lângă el dădu din cap.

Tom și-a dat seama că nu a fost recunoscut. MedicTech nu este o companie foarte mare, dar totuși nu toată lumea se cunoștea din vedere, mai ales că lucrase aici doar două săptămâni. Și se pare că niciunul din acest trio nu și-a imaginat că proprietarul companiei ar putea ajunge atât de ușor în hol.

Când jocul s-a încheiat, Anderson nu a putut rezista:

- Nu-i rău, nu? Nu ne-am aștepta la un asemenea divertisment de la Harkness.

Un bărbat în vârstă de treizeci de ani, cu părul lung și blond – se pare că unul dintre cercetători – a terminat jocul și l-a privit surprins și cu neînțelegere evidentă la Tom.

„Aceste aparate de pinball sunt o idee absolut lipsită de valoare”, a răspuns el. – Ai văzut anunțul? Vineri vor avea petreceri!

Tom a dat din cap, a venit cu petrecerea. Desigur, aparatele de jocuri nu sunt rele, dar am vrut să se dezvolte lucruri reale între angajați. relații de prietenieși s-au simțit apreciați. I s-a părut că petrecerile sunt o modalitate grozavă de a rezolva aceste două probleme simultan și putea juca și pinball.

„Sunt de acord”, a spus celălalt bărbat. „Dacă nu ar fi fost atât de groaznic aici, nu ar fi instalat aceste mitraliere.”

Tom s-a simțit rănit.

Femeia se uită la ceas:

- Vom întârzia.

Unul dintre interlocutorii lui Tom și-a făcut loc:

- Mitraliera vă stă la dispoziție. - Și întregul grup s-a împrăștiat.

Anderson s-a dus la biroul lui. Vanessa Dominguez, asistenta lui, l-a salutat pe manager zâmbind:

- Bună dimineaţa.

Tom se opri:

– Vanessa, arăți destul de mulțumită și fericită.

Pe chipul plăcut al femeii apăru confuzia. Ea a răspuns la întrebările despre muncă rapid și precis, dar acum nici măcar nu știa ce să spună.

- Da, totul este bine.

– Ești fericit că lucrezi aici? Îți place meseria ta?

Confuzia a făcut loc unui zâmbet larg.

A devenit puțin mai ușor pentru Tom: cel puțin o persoană părea fericită să lucreze la MedicTech.

„Domnule Anderson”, a continuat Vanessa să zâmbească, „nu vă faceți griji”.

Tom a zâmbit și el.

„Nu m-am așteptat niciodată să fiu mulțumit de muncă”, a spus Dominguez pe neașteptate.

- Ei bine, nu te simți fericit?

- Sunt fericit acasă. Cu familia. Și datorită acestei lucrări pot avea grijă de familia mea.

„Dar nu te simți mulțumit aici?” - a insistat Tom.

Vanessa a râs și i-a întins o foaie de hârtie roz pe care era scris un mesaj telefonic.

– Munca nu ar trebui să fie plăcere. – Dominguez a simțit că a fost forțată să afirme ceea ce este evident. „De aceea se numește muncă.”

Tom nu a intrat în biroul lui, ci s-a întors către Jim. Stătea la o masă imensă de mahon rămasă de la Harkness. Văzându-și partenerul, se lăsă pe spate în scaun.

— Tocmai am venit de la atelier, a explicat Tom.

Jim zâmbi.

– Tocmai am terminat de analizat cifrele. Dacă reușim să reparăm mașina în intervalul de timp promis, vom îndeplini planul lunar. – Și a răsuflat ușurat. „În caz contrar, nu aveam idee cum să-i explic lui Helen de ce obiectivele nu au fost atinse în prima lună.”

— Cred că avem o problemă, spuse Tom.

Jim a încetat să zâmbească.

– Mai este ceva spart? Nu se poate. Am verificat toate echipamentele înainte de tranzacție.

„Nu, nu este vorba despre aparate”, a explicat Tom, „e mai grav.”

În vremuri dificile, Jim a știut să se unească, să supraviețuiască necazurilor și să meargă mai departe. Anderson a apreciat cu adevărat acest lucru - și, prin urmare, a avut încredere în partenerul său. Acum a observat cât de precaut era:

- Deci?

- Oamenii noștri. Sunt nefericiți.

Tom a văzut că colegul său încerca să ia această știre în serios, dar totuși clar nu a considerat-o o problemă la fel de importantă ca echipamentul nefuncțional.

Jim a început de departe:

– Știam că sunt probleme în echipă. Dar au plănuit să lucreze într-un mod complet diferit de Harkness. Și de îndată ce oamenii încep să vină în hol și apoi la petrecerile tale...

„Mi se pare că sala este doar o parte a problemei.” Ei cred că totul este o pierdere de timp și vrem doar să le distragem atenția de la problemele lor.

– Cine sunt „ei”? – a întrebat partenerul.

Tom voia să explice ce îl îngrijora, dar parcă nu putea formula problema: nici măcar nu era clar ce cuvinte să aleagă. Acest lucru nu însemna că sentimentele anxioase nu merită să vorbim. Tom a devenit nervos.

„Cu asta am vorbit”, a spus el. „Niciunul dintre ei nu pare mulțumit de locurile lor de muncă.” Și asta nu este deloc ceea ce tu și cu mine ne-am dorit. Ne așteptam la asta în propria afacere Vom putea acționa așa cum considerăm de cuviință, astfel încât angajații noștri să fie mulțumiți și chiar fericiți. Nu credeam că vom fi singurii din întreaga echipă ale căror dorințe se împlinesc?

„Nu poți să-i faci pe toți fericiți deodată”, a replicat Jim.

- Da. Dar acum nimeni nu este deloc fericit.

Jim a insistat:

„Vreau ca toți cei din companie să fie fericiți nu mai puțin decât tine.” Chiar și cu punct economic Din punctul nostru de vedere, îngrijirea de satisfacția angajaților este importantă și necesară. Dacă oamenilor le place munca lor, lucrează mai bine și fac mai puține prostii. Nu mă cert cu tine aici. Dar acum nu aceasta este problema principală, mi se pare. Vedeți, nu ar trebui să ne gândim la climatul moral în această etapă.

Coperta afirmă că aceasta este „Cartea fondatorului Organizației Turquoise”. Prin urmare, înainte de a vorbi despre carte, voi spune câteva cuvinte despre autor și organizațiile „turcoaz”. Cred că o astfel de digresiune ne va permite să înțelegem mai complet cartea „The Decisive Man”.

Autor
Dennis Bakke - co-fondator și fost director executiv Compania AES Corporation (Servicii energetice aplicate). O companie care a crescut pentru a deveni unul dintre cei mai mari producători și furnizori de energie electrică din lume. Întreprinderile companiei sunt situate în 27 de țări, iar compania are 27.000 de angajați.

Organizații turcoaz
Această companie și altele sunt numite turcoaz, nume dat de Frederic Laloux în minunata sa carte „Descoperirea organizațiilor viitorului”. Laloux, în cercetările sale, a analizat evoluția modelelor organizaționale și a remarcat că

„Tipurile de organizații inventate în cursul istoriei sunt întotdeauna legate de viziunea asupra lumii dominantă în prezent și de un anumit stadiu de dezvoltare a conștiinței. De fiecare dată când noi, ca specie, am schimbat felul în care înțelegem lumea, am ajuns la noi, mai mult tipuri eficiente organizații”.

Nu voi da clasificarea organizațiilor propusă de Lalu, voi observa doar că, în opinia sa, cele mai eficiente în prezent sunt organizațiile turcoaz, care se caracterizează prin trăsături comune:
- autoguvernare;
- integritate;
- scop evolutiv.
Desigur, din aceste 3 cuvinte nu veți înțelege ce este o organizare turcoaz, așa că sunt necesare cuvinte suplimentare.
Voi oferi descrierea lui Laloux a elementelor culturale generale pentru „autoguvernare”, deoarece de aceasta este direct legată „Omul Decisiv”. Descrierile „integrității” și „scopului evolutiv” vor fi la sfârșitul revizuirii pentru cei interesați. În numele meu, aș adăuga că majoritatea oamenilor ar dori să lucreze în astfel de organizații dacă ar ști despre existența lor.

Autoguvernare
Încredere
- Ne tratăm unul pe altul pornind de la presupunerea că toată lumea are cele mai bune intenții.
- Avem încredere în colegii noștri în mod implicit până când există dovezi că încrederea nu este meritată.
- Libertatea și responsabilitatea sunt două fețe ale aceleiași monede.
Fluxurile de informații și luarea deciziilor
- Toate informațiile comerciale sunt proprietatea tuturor.
- Fiecare angajat este capabil să răspundă corect la știrile neplăcute și sensibile.
- Credem în puterea inteligenței colective. nimeni nu poate depăși pe alții în inteligență. Prin urmare, toate deciziile sunt luate printr-un proces de consultare internă.
Responsabilitate
- Toată lumea poartă întreaga responsabilitate față de organizație. Dacă considerăm că orice acțiune este necesară, trebuie să atragem atenția celorlalți asupra acestui lucru. Este inacceptabil să se limiteze preocupările la sfera rolului ales și a responsabilităților asumate.
- Nu este nevoie să fii jenat să le reamintești altora responsabilitățile lor sub forma unui comentariu, dorință sau obiecție.

Om hotărât
Cartea lui Dennis Bakke este un roman de afaceri. Acțiunea are loc într-o fabrică care a intrat recent sub conducerea a doi noi parteneri. La uzină are loc o urgență - una dintre mașinile importante explodează. Mai mult, explozia ar fi putut fi prevenită de muncitorul care lucra la această mașină, dar nu a putut lua o astfel de decizie, deoarece oprirea utilajului ar duce la oprirea întregii linii de producție. Prin urmare, conform instrucțiunilor, acesta trebuia să raporteze problema șefului de producție, care era autorizat să ia o astfel de decizie. În timp ce urmau instrucțiunile, mașina defectă a continuat să funcționeze până a explodat și întreaga linie a încetat să funcționeze.

Incidentul l-a forțat pe unul dintre noii manageri să gândească și să înceapă să schimbe activitatea întreprinderii, astfel încât oamenii să ia deciziile necesare. Și aici a început cel mai interesant lucru, pentru că nu vorbim despre un grup de decizii (de exemplu, despre oprirea mașinilor), ci despre toate deciziile care se iau în fabrică:

Ce tehnologii și materiale să folosiți;
- de unde, cât și ce materiale să achiziționați;
- cine, când și pentru cât timp să plece în vacanță;
- pe cine să angajeze și pe cine să concedieze;
- cine ar trebui sa aiba ce salariu?
- care companie de asigurăriînchiriere;
- unde să țină o ședință de lucru director generalîn timpul prânzului;
- etc.

Și nu este suficient să decideți cu privire la împuternicirea oamenilor, trebuie să decideți și cum să determinați pe cine să delegați solutie specifica; cum va fi asumată responsabilitatea pentru aceasta; modul de asigurare a disponibilității informațiilor necesare pentru luarea deciziilor; cum să ne asigurăm că decizia luată va ține cont de interesele întregii întreprinderi, și nu de departamentele sau atelierele individuale.

Acum este momentul să ne amintim ce a scris Lalu despre „autoguvernare”. Cartea lui Bakke este o descriere artistică a modului în care se construiește o astfel de autoguvernare într-o organizație. Avantajul abordării artistice este că în astfel de lucrări nu se începe de la capăt. Adică, ei nu descriu imediat ce, de exemplu, să implementeze autoguvernarea la o întreprindere, să facă unul, doi, trei și așa mai departe în listă. Narațiunea începe cu o problemă care a apărut și cu dorința de a o rezolva. Și apoi rezolvarea vine prin încercare și eroare. Și pe această cale se deschid noi probleme și probleme care trebuie rezolvate pentru a atinge obiectivul. Se găsesc soluții noi. Astfel, cititorul devine martor al modului în care elementele culturale despre care scrie Lalu se formează treptat.

Din proprie experiență, pot spune că un astfel de material este mult mai ușor de asimilat și de reținut sub forma unui roman de afaceri. Prin urmare, cartea lui Dennis Bakke merită citită dacă astfel de probleme vă interesează. Cartea este ușor și interesant de citit. În plus, editura Mann, Ivanov și Ferber, care a publicat ambele cărți menționate aici, plănuiește să publice o altă carte a lui Dennis Bakke, „Joy to Work”, care va spune povestea The AES Corporation, despre care a fost menționată la început. a revizuirii.

Mai multe despre organizațiile turcoaz
După cum am promis, pentru cei interesați de organizații turcoaz, ofer o descriere din cartea lui Lalu a celor 2 rămase. trăsături caracteristice astfel de organizații.

Integritate
Aceeași valoare
- Suntem cu toții fundamental egali.
- În același timp, credem că comunitatea noastră se va îmbogăți dacă permitem fiecărui membru să-și aducă propria contribuție unică, ținând cont de diferențele de responsabilități, educație, experiență, interese, aptitudini, trăsături de personalitate, viziuni asupra lumii etc.
Loc de muncă sigur și confortabil
- Orice situatie de viata poate fi apreciata atat dintr-o pozitie de frica si separare, cat si dintr-o pozitie de iubire si unitate. Alegem dragostea și împreună.
- Ne străduim să creăm un mediu de lucru sigur din punct de vedere emoțional și spiritual, în care fiecare să se poată comporta natural și să fie ei înșiși.
- Salutăm o atmosferă de... (dragoste, grijă, recunoaștere, recunoștință, curiozitate, bucurie, joacă etc.).
- Nu ne stânjenește folosirea unor cuvinte precum îngrijire, dragoste, serviciu, scop înalt, sinceritate etc., la locul de muncă.
Reducerea decalajului
- Ne străduim să creăm un loc de muncă în care să fie respectate toate aspectele naturii noastre: intelectuale, fizice, emoționale și spirituale, raționale și intuitive, feminine și masculine.
- Recunoaștem că toți suntem profund interconectați, că toți facem parte dintr-un tot mai mare care include natura și toate formele de viață.
Educaţie
- Orice problemă care apare este o invitație de a învăța și de a se îmbunătăți pe plan intern. Trebuie să rămânem mereu studenți. Nu vom putea niciodată să învățăm totul complet.
- Eșecul este întotdeauna noua oportunitate dacă ne străduim cu curaj pentru obiectiv înalt. Discutăm deschis greșelile noastre și învățăm din ele. A te ascunde de o problemă sau a ignora oportunitatea de a învăța din greșeli este inacceptabilă.
- Un comentariu despre muncă sau confruntare respectuoasă este ajutorul nostru unul altuia în procesul de creștere.
- Ne concentrăm pe cei puternici, nu punctele slabe, pe oportunități, nu pe probleme.
Relații și conflicte
- Este imposibil să-i schimbi pe alții. Nu te poți schimba decât pe tine.
- Ne asumăm responsabilitatea pentru propriile noastre gânduri, credințe, cuvinte și acțiuni.
- Nu răspândim zvonuri. Nu vorbim despre nimeni la spatele lor.
- Rezolvăm neînțelegerile unul la unul, fără a trage pe alții în confruntare.
- Nu-i învinovățim pe alții pentru problemele noastre. Când simțim nevoia de a învinovăți pe cineva pentru ceva, o luăm ca pe o invitație de a ne gândi dacă noi înșine facem parte din problemă (și soluția ei).
Scopul evolutiv
Scopul colectiv
- Privim organizația ca pe un organism spiritualizat care are propriul său scop evolutiv.
- Încercăm să ascultăm și să înțelegem ce direcție de dezvoltare este de preferat pentru organizație, fără a uita că împingerea acesteia într-o direcție sau alta este inacceptabilă.
Scop personal
- Atât pentru noi, cât și de dragul organizației noastre, avem responsabilitatea de a afla care este chemarea noastră personală și cât de consonantă este cu scopul evolutiv al organizației.
- Încercăm să ne îndeplinim îndatoririle din inimă, și nu din motive egoiste.
Planificarea pentru viitor
- Este inutil să încerci să prezici și să controlezi viitorul. Facem prognoze doar dacă anumite decizii o impun.
- Viața se va desfășura în fața noastră mai generos și abundent dacă renunțăm să mai încercăm să controlăm viitorul și începem în schimb să simțim pur și simplu și să răspundem la schimbările din jurul nostru.
Profit
- Pe termen lung, scopul cel mai înalt al organizației și nevoia de a obține profit nu concurează între ele. Dacă vă concentrați pe atingerea unui obiectiv ridicat, profitul nu va întârzia să apară.

P.S. Am vrut să adaug și din cartea lui Bakke și principiile unei culturi corporative care stimulează luarea deciziilor, dar lungimea recenziei este deja prea mare pentru mine (nu sunt magician, încă învăț), așa că sper că te-a interesat cartea și le vei citi chiar tu .

Dennis Bakke

O persoană hotărâtă. Cum să construiești o organizație a viitorului în care toată lumea ia decizii

Dennis Bakke

Factorul de decizie

Deblocați potențialul tuturor din organizația dvs., o decizie la un moment dat

Publicat cu permisiunea Pear Press și Perseus Books, LLC, o subsidiară a Hachette Book Group, Inc., care acționează împreună cu PROJEXINTERNATIONAL LLC și Alexander Korzhenevski

Toate drepturile rezervate.

Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

* * *

Dedicat lui Eileen Harvey Bakke, dragostea mea, bucuria vieții mele și cea mai bună prietenă din lume

Introducere

Pentru a înțelege corect esența culturii care s-a dezvoltat într-o companie, este necesar să înțelegem cum sunt luate deciziile în organizație.

Au managerii încredere în membrii echipei? Li se acordă celor afectați de problemă dreptul de a lua decizii? Sunt angajații controlați asupra situației și sunt responsabili pentru acțiunile lor? Și întrebarea principală: cine ia decizii în companie?

Nimic nu afectează o companie mai mult decât deciziile pe care le iau angajații săi.

Acest lucru este bine cunoscut tuturor antreprenorilor de succes. Și în orice curs de afaceri, procesul de luare a deciziilor este studiat în detaliu. Au trecut aproape o sută de ani de când la Harvard a fost inventat formatul de predare bazat pe situații reale (cazuri), iar această metodă este încă folosită pe scară largă. De ce? Cu ajutorul cazurilor, studenții au ocazia de a se regăsi în rolul angajaților companiei care fac cutare sau cutare alegere. Pe parcursul celor doi ani de curs de MBA de la Harvard, studenții studiază și lucrează prin peste 500 de cazuri. Nimic nu contribuie la dezvoltarea profesională și personală mai mult decât dobândirea unei experiențe directe. Evident, rezolvarea problemelor din viața reală este mai importantă și mai distractivă decât lucrul cu situații de antrenament.

Managerul selectează angajatul care ia decizia;

Angajatul trebuie să adune opinii și să se consulte cu colegii (inclusiv cu supervizorul);

Nu managerul, ci angajatul ia decizia finală.

Și la AES, o companie de utilități electrice de 27.000 de persoane, cu birouri în 27 de țări, și mai târziu la Imagine Schools, o organizație nonprofit care operează cea mai mare rețea de școli independente din Statele Unite, am avut norocul să organizez munca într-un mod care a împuternicit mii de oameni. angajaţilor să ia decizii şi să-şi asume responsabilitatea pentru acestea. Abordarea mea este simplă: tratați membrii echipei ca pe oameni, nu ca pe niște roboți. Prin delegarea dreptului de a lua decizii și de a controla situația, managerii dezlănțuiesc un potențial creativ enorm în rândul angajaților.

Cartea The Decisive Man spune o poveste fictivă, dar reflectă în mare măsură experiența mea. Ideile care au revoluționat AES și Imagine Schools pot transforma orice companie. Descriu eroi inexistenți, dar pasiunile și problemele sunt o realitate pentru multe companii. Abordările propuse afectează direct performanța financiară: cercetările moderne confirmă acest lucru. O cultură corporativă care încurajează luarea deciziilor contribuie la profitabilitatea companiei. Dar nu este vorba doar de cifre. Tema principală a cărții sunt oamenii: ce anume îi face să fie pasionați și să lucreze cu dăruire deplină; ce pot realiza dacă li se oferă libertate și își asumă întreaga responsabilitate pentru deciziile lor.

Indiferent unde te afli în ierarhia organizațională, schimbarea poate începe cu tine.

Cât de rău este?

Tom Anderson a văzut pene albe de fum deasupra etajului de producție și s-a grăbit la locul accidentului; încă nu înţelegea ce se întâmplase.

Mașina nu era doar ruptă sau spartă - părea că explozia o distrusese complet: era o gaură căscată în grămada de metal mototolit, sticlă spartă zdrobită sub picioare.

Partenerul lui Tom, Jim Travers, era deja aici.

— Cât de rău este? – a întrebat Tom.

Jim clătină din cap.

- Nu poate fi reparat. Avem asigurare pentru astfel de cazuri, dar cum să restabilim totul? – S-a uitat spre muncitori.

Tom se uită în jur. Este greu de crezut că echipamentul a fost practic nedeteriorat de explozie. Dar acum nu funcționa – și nici oamenii care stăteau în grupuri mici între mașini.

Tom și Jim în urmă cu doar două săptămâni au venit la compania MedicTech, care era angajată în producția de echipamente medicale; au cumpărat acțiuni la el, investind toate economiile lor personale. Helen Harris, unul dintre cei mai înțelepți și mai experimentați investitori din industrie, a investit și ea în afacere, cunoscând bine succesele anterioare ale lui Tom și Jim. Au condus deja companii similare, deși fără o cotă de proprietate. Planul de afaceri întocmit pentru MedikTech de noii proprietari nu a implicat cheltuieli semnificative. Și acum, după ce a comparat mental principalii indicatori, Tom a ajuns la concluzia că nu au putut rezista unui timp lung de nefuncționare.

Jim a oftat:

- Cel puțin toată lumea este în viață.

Abia acum Tom și-a dat seama: îi era atât de frică de echipament, încât nici nu se gândea dacă totul era în regulă cu oamenii. Este incredibil, dar toată lumea este cu adevărat intactă.

— Nu se poate, spuse el, uitându-se la resturile mașinii. Dacă metalul nu putea suporta, atunci persoana din apropiere nu avea nicio șansă. - Dar muncitorul? Sau purta o vestă antiglonț?...

Jim clătină din cap.

„Pur și simplu nu a fost aici.”

Inima lui Tom s-a scufundat. De îndată ce au început să lucreze la MedicTech, partenerii și-au dat seama că compania are probleme cu disciplina. Au decis să privească aceasta ca pe o oportunitate interesantă: o echipă grozavă care produce un produs bun, dar până acum nici talentele angajaților și nici potențialul liniei de produse nu fuseseră exploatate pe deplin. Tom și Jim sperau să-și folosească abilitățile și experiența de management pentru a îmbunătăți rapid performanța companiei. Cel puțin asta era așteptarea. Planul de afaceri prevedea schimbări care ar conduce MedicTech la titlul de „Cel mai bun angajator”. Au instalat deja câteva aparate vechi de pinball în hol, au echipat o bucătărie mică și chiar au organizat livrarea de mâncare delicioasă gratuită pentru angajați. Dar problema nu părea să fie rezolvată prin pinball și nutriție.

– De ce nu era muncitorul acolo? – Tom a fost uimit. -Unde era?

„Am făcut ceea ce trebuia să fac”, a răspuns Jim. „El a observat imediat că citirile senzorilor s-au schimbat. S-a dus să-i spună șefului de tură despre asta.

— E atât de bine că a plecat, a răsuflat Tom.

– Dar de ce nu a oprit el însuși echipamentul? Nu știai cum? - a continuat Tom.

„Și de aceea mașina a explodat”.

Jim dădu din cap.

Tom vorbea aproape în silabe:

- Nebunie.

- Chiar este o nebunie.

„Uită-te la ei”, a spus el.

„Încerc doar să nu fac asta”, a răspuns Jim. „Fiecare oră de întrerupere ne costă mii de dolari.”

- Nu este vorba despre asta. Uită-te la ei.

Jim se uită în jur.

- Ce s-a întâmplat? – a întrebat el după un minut.