Ce indicatori sunt influențați de cultura corporativă? Influența culturii corporative asupra eficienței. Tipuri de cultură organizațională și de management

În prezent, cultura corporativă se referă la atmosfera sau climatul social dintr-o organizație. Cultura corporativă este un complex de norme sociale, atitudini, orientări, stereotipuri comportamentale, credințe și obiceiuri dezvoltate și recunoscute de echipa organizației care obligă o persoană sau un grup să se comporte într-un anumit mod în anumite situații. La nivel vizibil, cultura unui grup de oameni ia forma unor ritualuri, simboluri, mituri, legende, simboluri lingvistice și artefacte.

Cultura corporativă poate fi creată intenționat de sus, dar poate fi formată și spontan de jos, din diverse elemente ale diferitelor structuri, introduse relații umane între angajați, manageri și subordonați, oameni diferiti care au devenit angajaţi ai Corporaţiei.

Sens cultura corporativă pentru dezvoltarea oricărei organizații este determinată de o serie de circumstanțe.

În primul rând, oferă angajaților o identitate organizațională, determină percepția intragrup asupra companiei și este o sursă importantă de stabilitate și continuitate în organizație. Acest lucru creează angajaților un sentiment de fiabilitate a organizației în sine și a poziției lor în ea și contribuie la formarea unui sentiment de securitate socială.

În al doilea rând, cunoașterea elementelor de bază ale culturii organizaționale a companiei dumneavoastră îi ajută pe noii angajați să interpreteze corect evenimentele care au loc în organizație, identificând tot ceea ce este mai important și mai semnificativ în ei.

În al treilea rând, cultura intra-organizațională, mai mult decât orice altceva, stimulează conștientizarea de sine și responsabilitatea ridicată a angajatului care îndeplinește sarcinile care îi sunt atribuite. Prin recunoașterea și răsplătirea acestor oameni, cultura organizațională îi identifică ca modele de urmat.

Cultura corporativă este importantă pentru orice organizație deoarece poate influența:

· motivarea angajatului;

· atractivitatea companiei ca angajator, care se reflectă în fluctuația personalului;

· moralitatea fiecărui angajat, a lui reputatia de afaceri;

· productivitate și eficiență activitatea muncii;

· calitatea muncii angajatilor;

· caracterul personal şi relaţii industrialeîn organizație;

atitudinile angajaților față de muncă;

· potențialul creativ al angajaților.

Se disting următoarele tipuri de cultură corporativă:

· După gradul de adecvare reciprocă, culturi stabile și instabile. O cultură stabilă este caracterizată de norme de comportament și tradiții clar definite. Instabil - lipsa de idei clare despre comportamentul optim, acceptabil și inacceptabil, precum și fluctuațiile statutului socio-psihologic al lucrătorilor.

· Pe baza gradului de corespondență dintre valorile personale ale fiecărui angajat și sistemul de valori intragrup, se disting culturi integratoare și dezintegrative. O cultură integrativă este caracterizată de unitate opinie publicăși coeziunea intragrup. Dezintegrativ - lipsa unei opinii publice unificate, dezbinare si conflict.

· Pe baza conținutului valorilor dominante în organizație, se disting culturi orientate spre personalitate și orientate către funcționalitate. O cultură orientată către persoană surprinde valorile de autorealizare și autodezvoltare a personalității unui angajat în procesul și prin implementarea activităților sale profesionale și de muncă. O cultură orientată funcțional susține valoarea implementării unor algoritmi specificați funcțional pentru desfășurarea activităților profesionale de muncă și modele de comportament determinate de statutul angajatului.

· În funcție de natura influenței culturii corporative asupra performanței generale a unei întreprinderi, se disting cultura corporativă pozitivă și negativă.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de cultură corporativă. Factorii care influențează formarea și dezvoltarea acestuia. Analiza practicii ruse și străine de conducere a unei organizații bazată pe schimbări în cultura corporativă. Compararea conceptelor de „corporație” și „cultură organizațională”.

lucrare de curs, adăugată 10.08.2010


Conceptul de eficacitate organizațională și structura culturii corporative. Performanța organizațională și cultura corporativă în JSC Norilsk Avia și CJSC Croc Incorporated. Factorii care influențează formarea culturii corporative.

teză, adăugată 24.08.2017


Esența, tipurile și tipurile de cultură corporativă. Factorii care influențează formarea culturii corporative. Conștientizarea necesității schimbării. Relația și consecințele schimbărilor în cultura corporativă și comportamentul organizațional folosind exemplul Dell.

test, adaugat 29.11.2011


Conceptul de cultură corporativă, locul și rolul său în organizare modernă, soiuri și caracteristici distinctive. Influența culturii corporative asupra eficienței unei organizații. Formarea culturii corporative în Studioul de Design.

lucrare de curs, adăugată 13.05.2009


Principalele modalități de formare, dezvoltare și menținere a culturii corporative. Atributele de bază ale culturii corporative. Analiza și diagnosticarea culturii corporative la Întreprinderea Unitară de Stat Federal NMZ „Iskra”. Elaborarea unui plan de acțiune pentru crearea unei culturi corporative.

teză, adăugată la 01.01.2014


Concept, elemente, modele și tipuri de cultură corporativă; factori care influenţează formarea acestuia. Caracteristici generale activități și analiză cuprinzătoare cultura corporativă a Hotelului Siberia. Crearea unei săli de formare pentru personalul hotelier.

teză, adăugată 24.09.2012


Concepte generaleși esența culturii corporative. Influența culturii corporative asupra vieții organizaționale externe și interne. Caracteristici ale formării culturii corporative. Mitologia corporativă, valori, motto-uri, sloganuri, simboluri, ritualuri.

INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………….3

Capitolul 1. Cultura organizaționalăîn management și dezvoltarea acestuia…………...5

1.1 Conceptul și elementele culturii organizaționale…………………………5

1.2 Funcții și tipuri de cultură organizațională…………………………..….16

1.3 Tipuri de cultură organizațională și managerială…………………………..21

1.4 Influența culturii asupra eficienței organizaționale…………..26

1.5 Modelul B. Cate………………………………………………………………………………27

1.6 Modelul lui T. Peters - R. Waterman………………………………………………..30

1.7 Modelul T. Parsons………………………………………………………32

Capitolul 2. Analiza culturii corporative a CJSC „Trust Nr. 88”……….33

2.1. Caracteristicile generale ale activităților CJSC „Trust Nr. 88”………...33

2.2. Analiza culturii corporative existente a întreprinderii…………...36

CONCLUZIE…………………………………………………………………………………………….44

REFERINȚE……………………………………………………….46

INTRODUCERE

O organizație este un organism complex, la baza al cărui potențial de viață este cultura organizațională: aceea pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ei; ce norme și principii stabile de viață și activități ale organizației le împărtășesc; ceea ce cred ei că este bine și ce este rău și multe altele care se referă la valori și norme. Toate acestea nu numai că disting o organizație de alta, dar determină și în mod semnificativ succesul funcționării și supraviețuirea organizației pe termen lung. Cultura organizațională nu este atât de clar vizibilă la suprafață, este dificil să o „simți”. Dacă putem spune că o organizație are un „suflet”, atunci acest suflet este cultura organizațională. Purtătorii de cultură într-o organizație sunt oamenii. Totuși, în organizațiile cu o cultură stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are o influență activă asupra membrilor organizației, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile. care stau la baza ei.

Deoarece cultura organizațională joacă un rol foarte important în viața unei organizații, ea ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea managementului. Managementul nu numai că corespunde culturii organizaționale, este foarte dependent de aceasta, dar poate, la rândul său, să influențeze formarea și dezvoltarea culturii organizaționale. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să fie capabili să analizeze cultura organizațională și să influențeze formarea și schimbarea acesteia în direcția dorită. Influența culturii asupra eficienței organizaționale este determinată în primul rând de conformitatea acesteia cu strategia generală a organizației. În general, putem distinge două moduri în care cultura organizațională influențează viața unei organizații.

Primul, așa cum se arată mai sus, este că cultura și comportamentul se influențează reciproc. În al doilea rând, cultura influențează nu atât ceea ce fac oamenii, cât modul în care o fac.

Există diverse abordări pentru identificarea unui set de variabile prin care poate fi urmărită influența culturii asupra unei organizații. De obicei, aceste variabile formează baza sondajelor și chestionarelor care sunt utilizate pentru a descrie cultura unei organizații.

Setul de variabile selectate de management pentru a analiza organizația poate fi direct legat de nivelul de interacțiune organizațională: organizație – mediu extern; grup - grup; individ - organizație. Mai mult, pentru fiecare nivel (individ, grup, organizație) se pot măsura atât eficacitatea funcționării acestora din punct de vedere al intereselor organizației, cât și satisfacția. În plus, fiecare dintre aceste grupe de variabile poate fi considerată sub aspect temporal, adică. să fie orientate în primul rând pe termen scurt sau pe termen lung.

Luând în considerare relevanța subiectului, am stabilit scopul lucrării: studierea culturii organizației și impactul acesteia asupra eficienței organizației.

Obiectivele postului:

Luați în considerare cultura organizațională în management și dezvoltarea acesteia;

Luați în considerare impactul culturii asupra eficienței organizaționale;

Luați în considerare interacțiunile dintre culturi;

Luați în considerare schimbarea culturii organizaționale.

Capitolul 1. Cultura organizaţională în management şi dezvoltarea acestuia

1.1 Conceptul și elementele culturii organizaționale

Creșterea eficienței managementului, alături de alți factori importanți în funcționarea organizației, a culturii organizaționale.

Cultura organizațională este un sistem de valori, simboluri, credințe și modele de comportament împărtășite colectiv între membrii unei organizații care dau sens general acțiunilor lor.

Cultura organizațională îmbină valorile și normele organizației, stilul și procedurile de management și conceptele de dezvoltare tehnologică și socială. Cultura organizațională stabilește limitele în care este posibilă luarea deciziilor încrezătoare la fiecare nivel de management, posibilitatea utilizării resurselor organizației în ansamblu, responsabilitatea, dă direcții de dezvoltare, reglementează activitățile de management și promovează identificarea membrilor cu organizatia. Comportamentul membrilor săi individuali este influențat de cultura organizațională.

Baza culturii organizaționale: nevoile individului și nevoile organizației. Nu există două culturi organizaționale exact la fel, la fel cum nici doi oameni nu sunt exact la fel.

Rezultatele de performanță ale oricărei organizații sunt legate de cultura organizațională a acesteia, care într-un caz favorizează supraviețuirea, în altul - obținerea celor mai înalte rezultate, în al treilea - duce la faliment.

În Fig.1. prezintă dependența culturii organizaționale, care se manifestă în activitățile personalului de conducere, comportamentul membrilor acestuia, în structura organizației și procesele care au loc în aceasta, față de mediul extern.

Principalii parametri ai culturii organizaționale includ:

1. Accent pe sarcini externe (serviciu clienți, etc.) sau interne ale organizației. Organizațiile axate pe nevoile clienților, subordonându-și toate activitățile acestora, au avantaje semnificative în economie de piata, acest lucru crește competitivitatea companiei.

Orez. 1. Cultura organizațională și performanța organizațională.

2. Concentrarea activității pe rezolvarea problemelor organizaționale sau asupra aspectelor sociale ale funcționării acesteia. Una dintre opțiunile de orientare socială este atenția susținută a organizației pentru fiecare zi,

3. O măsură a gradului de pregătire pentru risc pentru introducerea inovației. O măsură a orientării activității către procese de inovare sau stabilizare.

4. O măsură de încurajare a conformității (schimbarea sau evaluarea opiniei unui individ în direcția unui acord mai mare cu grupul) sau individualismului membrilor organizației. Orientarea stimulentelor către realizări de grup sau individuale.

5. Gradul de preferință pentru formele de luare a deciziilor în grup sau individuale. O măsură de centralizare - descentralizarea luării deciziilor.

6. Gradul de subordonare a activităților față de planuri prestabilite.

7. Intensitatea cooperării sau competiției între membrii individuali și între grupurile din organizație.

8. Gradul de simplitate sau complexitate a procedurilor organizatorice.

9. O măsură a loialității membrilor față de organizație.

10. Gradul în care membrii sunt conștienți de care este rolul lor în atingerea scopurilor organizației. Devotamentul membrilor pentru organizația „lor”. 1

Cultura organizațională are o serie de proprietăți specifice. Principalele proprietăți ale culturii unei organizații includ:

Munca colaborativă modelează înțelegerea de către angajați a valorilor organizaționale și a modului de a trăi aceste valori.

Comunitate. Aceasta înseamnă că nu numai toate cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe altele sunt folosite de grup pentru a satisface nevoile profunde ale membrilor săi.

Elementele de bază ale culturii unei organizații nu necesită dovezi;

Ierarhie și prioritate. Orice cultură implică valori de clasare. Valorile absolute sunt adesea puse în prim-plan, a căror prioritate este necondiționată.

Sistematicitate. Cultura organizațională este sistem complex, combinând elemente individuale într-un singur întreg.

„Puterea” impactului culturii organizaționale este determinată de:

Omogenitatea membrilor organizației. Vârsta comună, interese, opinii etc.;

Stabilitatea și durata calității de membru comun. Apartenența pe termen scurt la o organizație și schimbările constante în componența acesteia nu contribuie la dezvoltarea caracteristicilor culturale;

Natura experienței împărtășite, intensitatea interacțiunii. Dacă membrii unei organizații au lucrat împreună pentru a depăși dificultățile reale, atunci impactul culturii organizaționale este mai mare.

Cultura organizațională are un impact semnificativ asupra vieții unei organizații de afaceri.

Influența culturii organizaționale asupra activităților unei organizații se manifestă sub următoarele forme:

Identificarea de către angajați a propriilor obiective cu scopurile organizației și cu organizația în ansamblu prin acceptarea normelor și valorilor acesteia;

Implementarea normelor care prescriu dorința de atingere a scopurilor;

Formarea unei strategii de dezvoltare a organizației;

Unitatea procesului de implementare a strategiei și evoluția culturii organizaționale sub influența cerințelor de mediu.

Diagnosticarea culturii organizaționale implică studierea documentelor, respectarea stilului de management și comunicarea confidențială cu angajații de la toate nivelurile ierarhiei organizației. Colectarea de informații vă permite să creați un profil al culturii organizaționale, care să reflecte: conținutul valorilor, consistența acestora și orientarea generală.

Gestionarea culturii organizaționale presupune formarea, consolidarea (conservarea) și schimbarea acesteia. Formarea culturii organizaționale necesită luarea în considerare a naturii treptate, evolutive a dezvoltării acesteia și se realizează prin următoarele măsuri:

1. Implementarea așa-numitului leadership simbolic, adică crearea unor figuri simbolice și imagini ale liderilor care întruchipează cele mai bune valori și norme ale organizației.

2. Concentrarea eforturilor pe formarea celor mai semnificative valori și norme organizaționale.

3. Crearea și extinderea unor „insule” locale în organizație, care sunt supuse anumitor valori.

4. Schimbarea comportamentului angajaților prin experimentarea unor succese reale ale organizației.

5. Crearea de semne de cultură organizațională care exprimă valori și norme.

6. Combinarea metodelor directive și indirecte de formare a culturii organizaționale.

Schimbul de informații este important pentru formarea culturii organizaționale - aceasta este utilizarea diferitelor forme de transfer de informații pentru a crea o imagine a organizației și pentru a informa pe scară largă membrii organizației și consumatorii despre produsele sale despre politicile și obiectivele organizației. .

Construirea culturii organizaționale variază în funcție de abordări diferite. Principalele abordări ale culturii organizaționale includ:

Abordarea internă presupune alegerea unei misiuni legate de producție sau serviciu, definirea unei misiuni sociale, principii de selecție a personalului și orientarea culturii interne a organizației pentru a satisface nevoile membrilor săi.

Abordarea cognitivă (furnizarea de cunoștințe) se concentrează pe planificarea carierei și dezvoltarea personalului, inclusiv pe cea mai mare parte niveluri inferioare ierarhie, existența unui sistem de propuneri de îmbunătățire a activităților organizației și ale fiecăruia dintre membrii acesteia, orientare strategică, modele de conducere informală.

Abordarea simbolică presupune că organizația are un limbaj special, activități (acțiuni) simbolice, ceremonii speciale, o istorie fixă ​​a organizației, legende, figuri simbolice (oameni) etc.

Abordarea stimulativă atrage o atenție deosebită a organizațiilor asupra sistemului de motivare a angajaților. În acest caz, organizația își plătește angajații la fel sau chiar mai mult decât în ​​alte companii similare. Remunerația pentru rezultatele obținute se exprimă sub forma oferirii de oportunități de formare, dezvoltarea afacerii și calităților personale ale personalului. Fiecare membru al organizației poate folosi serviciile consultanților și profesorilor pentru a-și îmbunătăți propriile activități. Sunt în curs de dezvoltare programe speciale pentru cariere profesionale și manageriale în organizație. Se presupune că crearea unui climat propice motivației depinde în mare măsură de personalului de conducere. O condiție prealabilă este ca pregătirea și planificarea carierei să fie efectuate „în cascadă”, adică de la vârful piramidei ierarhice în jos, fără a sări peste un singur nivel. 2 13 Influenţa corporative cultură pe eficienţă functionare organizatii ...

• Corporativ cultură (7)

  Curs >> Management

  Reguli și cerințe. 2.2 Influenţa corporative cultură pe eficienţă functionare organizatii Cum corporative cultură influențe pe eficienţă organizatii? Eficienţă cere asta cultură organizatii, strategia ei...

• Influenţa organizatoric cultură pe rezultatele muncii ale personalului întreprinderii

  Rezumat >> Management

  ... influenţa pe formare corporative culturăîntreprindere și determină o serie de caracteristici specifice corporative cultură întreprindere specifică. 4. Influenţa componentele organizatorice cultură pe eficienţă lucru ...

Eficiența este o categorie calitativă dinamică asociată cu intensitatea dezvoltării organizației, reflectând procesele de îmbunătățire care au loc în toate structurile și elementele acesteia.

Eficacitatea culturii corporative a unei organizații se manifestă prin nivelul de motivare al personalului său, imaginea organizației în rândul consumatorilor a bunurilor și serviciilor pe care le oferă și reputația sa de angajator. Ar fi incorect să vorbim despre influența directă a culturii corporative asupra eficienței economice actuale a organizației. Mai corect este să considerăm cultura corporativă ca o investiție în dezvoltarea activelor necorporale ale organizației. Orice subiect activitate economică este o persoană. O privire asupra angajatului unei organizații ca unul dintre factorii centrali ai producției indică rolul factorului uman în conditii moderne dezvoltare, caracterizată prin prezența unei dependențe directe de rezultate activitate economică organizare din calitate, motivație, orientări valorice, credințe, moravuri, credință, tradiții.

În condiții de piață în continuă schimbare, caracterizate de concurență acerbă și cantități tot mai mari de informații în organizații, valorile și cultura lor sunt caracterizate de o relativă stabilitate.

Impactul culturii corporative asupra activităților unei organizații are loc prin faptul că angajații acesteia fac o prognoză a dezvoltării unei anumite situații, în raport cu care ei evaluează și construiesc modele de comportament. Implementarea lor în procesul de activitate ne permite să întărim anumite tendințe, și astfel să creăm situații adecvate acestora. În contextul celor de mai sus, este posibil să se utilizeze o abordare cantitativă pentru evaluarea influenței culturii corporative asupra eficienței unei organizații, propusă în lucrarea L.S. Savcenko. Vorbim despre conceptul de scoring situațional, a cărui esență este atribuirea unui anumit punctaj fiecărui criteriu individual al culturii corporative pentru a-și folosi eficiența.

Aprecierea gradului de influență a culturii corporative asupra eficienței activității economice a unei organizații, determinat de raportul dintre rezultat (efect) și costurile care determină acest rezultat, presupune aprecierea posibilității culturii corporative în asigurarea creșterii economice a organizației. și capacitatea de a stimula schimbări structurale și calitative progresive.

Cultura corporativă influențează perspectivele strategice de dezvoltare a organizației (de exemplu, reputația organizației, competitivitatea acesteia pe piață), precum și eficacitatea acțiunilor de management operațional (în special, efectul social sau profitabilitatea programelor ( proiecte) sau creșterea efectului introducerii inovațiilor în management).

Definiția „eficacității” este adesea corelată cu termenul „eficacitate”. Ambii termeni se referă la criterii matematice care nu ne permit să determinăm valoarea rezultatelor obținute sau neatinse pentru organizație în ansamblu, despre utilitatea sau inutilitatea pentru angajații săi a obiectivelor stabilite pentru ei, a căror eficacitate evaluează. Management modern neglijează natura matematică a eficacității și eficienței, prin urmare, de multe ori, alături de acestea, este folosit și conceptul de succes, care devine un criteriu pentru mulți lucrători și organizații din domeniul managementului.

Analiza surselor teoretice ne permite să identificăm patru modele principale care iau în considerare influența culturii corporative asupra eficacității unei organizații (Tabelul 1)

Masă 1. Modele care iau în considerare influența culturii corporative asupra eficienței unei organizații

		Caracteristici principale
	Modelul procesului Sathe	Luând în considerare influența culturii corporative prin șapte procese: Procesul de cooperare între angajați – indiferent dacă cultura corporativă promovează o echipă sau un mod individual de îndeplinire a sarcinilor; Procesul de luare a deciziilor - dacă cultura corporativă contribuie la minimizarea dezacordului în luarea deciziilor; Procesul de control – contribuie cultura corporativă la creare metode eficiente controla; Proces de comunicare – contribuie cultura corporativă la îmbunătățirea comunicării între membrii organizației; Procesul de angajament față de organizație – dacă cultura corporativă promovează identificarea angajaților cu obiectivele organizației; Procesul de percepție a mediului organizațional - dacă cultura corporativă contribuie la interpretarea generală de către membrii organizației a experiențelor lor; Procesul de justificare a comportamentului angajatului – dacă cultura corporativă promovează percepția obiectivă de către management a comportamentului unui angajat care își asumă riscuri în interesul organizației.
	Modelul de excelență Peters-Waterman	Luând în considerare impactul culturii corporative asupra performanței organizaționale prin opt factori: Tendință la acțiune: politică „go-go”; Orientarea către client: Învățarea de la oamenii pe care îi servim; Autonomie și antreprenoriat: sprijinirea inovației și „foeding champions”; Factori umani: oamenii determină productivitatea și calitatea; Practic, fidel misiunii: managementul dă dovadă de angajament; Principiul „stay with knitting”: rămâneți la ceea ce știți; Simplitatea structurii, personal mic: cel mai mult cele mai bune companii menține un număr minim de manageri la sediu; Combinând libertatea și coeziunea: autonomie activitati de productie cu scopuri și principii comune.
	Modelul Parsons AGIL	Privind succesul unei organizații ca sistem social pe baza specificațiilor anumitor funcții: Adaptări; Atingerea obiectivelor; Integrare; Legitimitatea.
	Modelul de valori concurente Quinn-Robrach	Luarea în considerare a influenței culturii corporative asupra performanței organizaționale în trei dimensiuni: Integrare, arătând gradul de accent fie către control (stabilitate, ordine, predictibilitate), fie către flexibilitate (inovare, adaptare, schimbare); Focus (extern/intern), reflectând orientarea interesului pentru problemele interne ale organizației (integrare, unitate, satisfacția personalului), sau predominarea interesului pentru consolidarea poziției organizației în mediu extern); Instrumente/rezultate, accent pe de o parte pe procese și proceduri (planificare, stabilire de obiective etc.), iar pe de altă parte, pe rezultatele finale (productivitate, profitabilitate etc.).

Problema formulării criteriilor pentru eficacitatea culturii corporative este de interes pentru cercetători. Deci, G.S. Israelian a dezvoltat un sistem de criterii care determină eficacitatea culturii corporative care se formează și fac posibilă luarea în considerare la dezvoltarea mecanismelor de formare a culturii corporative. caracteristici individuale toate domeniile funcționale ale activităților organizației, inclusiv: criteriul motivației personalului; criteriul pentru stabilirea scopului valoric al organizației; criteriul atribuirii vizibile; criteriu pentru prezența unei forme specifice de organizare a proceselor de afaceri; criteriu pentru natura activităților/tipului organizației structura organizatorica; criteriu de luare în considerare a influenţelor externe asupra organizaţiei şi angajaţilor.

I.V. Groshev și A.A. Mishchenko propune să ia în considerare eficacitatea funcționării diferitelor subsisteme ale organizației drept criterii pentru eficacitatea culturii corporative: socială, informațională, tehnică, de marketing, economică.

E.S. Gaidarzhi a fost rugat să ia în considerare criteriile pentru o organizare eficientă a implicării, consecvenței, adaptabilității, misiunii și să le evalueze folosind factorii calculați ai eficienței culturii corporative: delegarea autorității, munca în echipă, dezvoltarea oamenilor, valori de bază, aliniere, coordonare, managementul schimbării, orientare către client, învățare organizațională, focalizare strategică, obiective, obiective, viziune.

În general, se poate concluziona că criteriile eficienta economica managementul culturii corporative este divers, iar pentru a le reduce la un singur indicator este necesară continuarea cercetărilor în această direcție.

Există o serie de definiții ale culturii organizaționale sau corporative. Mai jos sunt doar câteva dintre ele:

• un set de modele comportamentale care sunt dobândite de o organizație în procesul de adaptare la mediul extern și de integrare internă, care și-au demonstrat eficacitatea și sunt împărtășite de majoritatea membrilor organizației;
• un mod de a gândi și un mod de a acționa devenit un obicei, a devenit o tradiție, care este împărtășită într-o măsură mai mare sau mai mică de toți angajații întreprinderii și care trebuie învățate și cel puțin parțial acceptate de către nou-veniți, astfel încât membrii echipei devin „unul dintre ei”;
• caracteristicile unice ale caracteristicilor percepute ale organizației, ceea ce o deosebește de toate celelalte din industrie;
• idei, interese și valori împărtășite de un grup. Există multe tipologii de culturi, se disting următoarele tipuri: „prieteni”, „familie”, forțat, depresiv, schizoid, clan, birocratic și multe, multe altele.

Există, de asemenea, o divizare „tradițională” neștiințifică în tipuri de afaceri rusești și occidentale.

Cultura unei organizații se manifestă în comportamentul oamenilor, codul vestimentar, designul biroului, sistemul de motivare, norme și reguli, misiune și obiective etc. Cultura organizațională există întotdeauna și peste tot. Singura întrebare este cine controlează: fie liderii companiei, fie cultura, de către aceștia. Dacă această problemă este ignorată de conducerea superioară, atunci liderii de opinie sau alți influenți vor crea o cultură care le va servi intereselor personale mai degrabă decât intereselor companiei. Conform teoriei ferestrei sparte, 5% dintre oameni vor respecta întotdeauna regulile, 5% nu vor respecta niciodată regulile, iar 90% vor urma acolo unde barca se clătește sau unde o conduc liderii de opinie.

Impactul asupra eficienței

Pentru a măsura impactul culturii corporative asupra performanței afacerii, este important să existe metrici. Pentru a face acest lucru, este necesar să existe orice sistem de management sau elementele acestuia acceptabile pentru companie, de exemplu: managementul prin obiective (MBO), cartele de bord echilibrate(BSC), sisteme de management al performanței, indicatori cheie activități (KPI), sistem planificare strategică. Sau cel puțin obiective pe termen lung și mediu, un sistem de management de proiect. Dacă firma nu are încă un model de management specific, atunci implementarea modelului în sine este un proces de creare a unei culturi orientate spre rezultate. De regulă, acolo unde tehnologia de management nu a fost introdusă, cultura nu este legată de rezultate, iar managementul culturii se limitează la desfășurarea de evenimente. Iar legătura dintre obiective, rezultate, realizări și motivație bazată pe realizări este baza care formează cultura atitudinii față de muncă.

Managementul subestimează adesea relația dintre performanța companiei și cultură. Și apoi rezultatele se obțin separat, cultura separat. Înțelegerea importanței impactului culturii asupra rezultatelor vine atunci când liderii fac tranziția de la declarația că „oamenii sunt resursa noastră principală” la înțelegerea reală că etica muncii este piatra de temelie a succesului. Acesta este ceea ce ne va permite să ne gândim la faptul că cultura poate fi controlată.

Cu alte cuvinte, gestionarea culturii corporative devine o resursă.

În ceea ce privește indicatorii de performanță, aceștia sunt standard, iar lumea managementului a acumulat o experiență bogată. De regulă, indicatorii sunt grupați în următoarele clustere: finanțe, clienți, management al proceselor de afaceri, inovare, personal. Vă voi oferi unul – „numărul de tranzacții încheiate cu clienți repetați”. Dacă indicatorul este ridicat, atunci revenirea clienților este asigurată, inclusiv datorită culturii centrate pe client din companie.

Experiența arată că întreaga gamă de lucru în cadrul subiectului în discuție este mai eficientă dacă se bazează pe sistem formalizat valorile. Acest lucru ne permite să formăm o legătură „valoare – obiectiv – indicator de performanță”. Este clar că nu vorbim despre valori „pentru spectacol”, ci despre cele care reflectă realitatea - deși nu 100%, dar acesta este idealul pentru care se străduiește compania. Atitudinea față de valori este o atitudine față de muncă. Dacă valorile sunt „nemuncă”, atunci angajatul este și „nemuncă”, adică alte instrumente de motivare pentru eficiență sunt folosite într-o măsură mai mare.

Important este „rolul transversal al valorilor”, manifestat în modelul de competență, și în articolele pe tema zilei, și în discuții. probleme problematice. Uneori este util să faci un „audit”, să pui întrebarea: „Cum se reflectă valorile în sistemul de instruire, evaluarea personalului și în tratarea reclamațiilor?”

Dacă una dintre valorile companiei aeriene este exprimată ca „conformitate cu ridicat standarde internaționale siguranța operațională”, atunci scopul va fi reducerea la minimum, practic eliminarea, a situațiilor care duc la accidente de aviație; indicatorul va fi reducerea procentului de încălcări. Astfel, se formează o cultură a siguranței, care presupune o „cultură a raportării în timp util a unei erori („autodenunțare” sau „denunțarea unui coleg”, care nu este în niciun caz posibil de înțeles mentalitatea rusă), precum și o „cultură a nepedepsirii unei erori”, adică analiză detaliată motive, ținând cont de caracteristicile factorului uman (acesta este și greu de perceput, deoarece, conform psihologiei cotidiene, vinovatul trebuie întotdeauna găsit și pedepsit). Un nivel ridicat de siguranță afectează direct fluxul de pasageri, ceea ce, desigur, se reflectă în indicatori financiari. Apropo, cultura corporativă are întotdeauna o „legătură” în industrie și este dificil să o judeci fără a fi la curent cu complexitățile producției.

Un indicator pentru măsurarea culturii poate fi legătura „valoare – scop – indicator de performanță”. Este important să construiți această relație „înainte” de momentul stabilirii obiectivelor și „după”, adică să verificați modul în care valorile au influențat atingerea obiectivelor.

1. Evaluarea conformității declarațiilor cu acțiuni.

Pe de o parte, aceasta este prezența documentelor care reglementează cultura corporativă: misiune și valori, reglementări privind cultura corporativă, coduri de etică, politici etc. Însăși prezența documentelor este primul pas către managementul cultural. Ceea ce nu este formulat nu este controlat și poate fi interpretat de fiecare în felul său.

Pe de altă parte, aceasta este o evaluare a „vieții” documentelor, adică a corelației cu realitatea, care se realizează prin următoarele forme de lucru: a) toate tipurile de evaluare: evaluarea performanței, evaluarea satisfacției personalului, evaluarea implicării; b) sisteme de feedback: focus grupuri (foarte metoda eficienta pentru a clarifica informații despre rezultatele evaluărilor satisfacției), interviuri (uneori foarte informale) ale angajaților cheie sau liderilor de opinie, forumuri interne; ceea ce este extrem de important este să nu percepem opinia unui angajat sau chiar a unui grup de oameni ca opinia majorității.

Exemplu. Valoarea companiei: „Oferim personalului nostru orice oportunitate de a se dezvolta în atingerea obiectivelor noastre printr-un program de formare continuă pentru fiecare angajat.” Documente existente: regulamente de formare, plan de instruire al companiei, plan individual dezvoltare, „capacitatea de învățare” ca una dintre competențele evaluate în evaluarea anuală a performanței. Indicator cantitativ „număr de zile de formare per angajat”. Un indicator calitativ este recunoașterea învățării ca un factor important în dezvoltare. Conform rezultatelor sondajului de opinie a angajaților, formarea a fost remarcată ca una dintre cei mai importanți factori, datorită căruia angajatul a obținut o eficiență personală sporită. La sfârșitul anului, activitatea angajaților în generarea nevoilor de formare a crescut chiar și am fost nevoiți să limităm numărul de zile de formare pe angajat. Managerii superiori din interviuri au remarcat că managerii „au trecut la limbajul de management”, „s-a petrecut mai puțin timp pe întâlniri, întâlnirile de planificare au început să treacă mai repede”, „deciziile au devenit mai rapide și mai atente”.

2. Observarea.

Metoda unu: analiza de continut. Este foarte util să asculți și să auzi ce și cum spun angajații. Simțiți diferența: „Seryoga, acum vor mai veni acești diavoli de la unitate, ți-au scos tot creierul” și „Păi, cum să-i refuz, sunt clienții mei interni, a trebuit să rămân după muncă și să mă pregătesc un document pentru ei.”

Metoda a doua: observarea comportamentului. Un zâmbet, un salut, o ofertă de ajutor, o modalitate de comunicare – atât cu clienții externi, cât și cu clienții interni. Dacă un client a spus: „Sunt surprins, toată lumea din compania ta vă salută”, vă puteți da un semn plus. Și în contrast, remarca curierului: „Întotdeauna țin documentele acestui manager ultima solutieÎți voi livra, el nu se va uita niciodată la tine și nici nu te va strânge de mână, iar el se uită mereu pe lângă tine.”

Metoda trei: cumpărare de probă sau „cumpărător misterios”. Pozitiv feedback call center-ul inspiră operatorii pentru o lungă perioadă de timp.

Ce este influențat de cultura organizațională:

• creșterea valorii companiei, a mărcii și a indicatorilor financiari specifici;
• poziția companiei pe piață (acțiuni pe diferite segmente și categorii);
• marca HR a companiei;
• recenzii ale companiei între clienți și parteneri;
• relevanța produselor și serviciilor (capacitatea de a ține pasul cu condițiile în schimbare, momentul introducerii de noi produse pe piață);
• creșterea tehnologiei de afaceri, îmbunătățirea proceselor de afaceri (atât producția de produse pentru consumatorul final, cât și confortul și eficiența sistemelor pentru angajații din cadrul companiei);
• îndeplinirea funcţiilor sociale.

Lista continua...

Abordări ale formării și managementului culturii corporative

Este important ca situația să fie „coaptă”. Aruncarea semințelor în sol nepregătit nu poate produce întotdeauna răsaduri. Sunt companii care au implementat un sistem de guvernanță corporativă, în care nu a coborât niciodată sub directorul executiv, deși în sine este o platformă favorabilă pentru gestionarea culturii corporative.

Indiferent de situație, principalul lucru este să o observi și să o prinzi la timp, adică să „condui revoluția”. Proiectul trebuie condus direct de șeful serviciului de personal. ÎN echipa de proiect trebuie să existe manageri de top din domenii cheie de afaceri. Sponsor (curator de proiect) – director general. Interesul personal al acestuia din urmă este o condiție indispensabilă.

Există trei procese secvenţiale: formare, promovare, consolidare. Cel mai dificil lucru este probabil promovarea. Metoda „implicarii publicului larg în dezvoltarea misiunii și valorilor” necesită un nivel ridicat de cunoștințe a personalului în domeniul managementului și un nivel ridicat de organizare, necesită mult timp, dar dă efect de implicare și deci un grad ridicat de aderență la ceea ce se dezvoltă singur. Angajații ar trebui cu siguranță implicați în discuția despre formulările gata făcute ale valorilor, ci, mai degrabă, în paradigma „cum ar trebui să se manifeste acest lucru în munca mea”, „ce trebuie făcut pentru a o pune în practică” sau „ ceea ce ne împiedică/ajută să urmăm o anumită valoare.”

Va ajuta la sprijinirea:

1. Construirea încrederii în managerii superiori. Obținut prin deschiderea și accesibilitatea managerilor superiori: efectul „uși deschise”. Exemplu. Unul dintre președinții pe care îi respect companie mare Ușa de la camera de recepție a secretarei era mereu deschisă, iar cea a secretarei spre coridor. Probleme confidențiale au fost discutate cu ușile închise. Nu toată lumea a spart o ușă deschisă, deși exista o astfel de posibilitate. Un alt manager, numit președinte al consiliului, nu s-a mutat în biroul mare al fostului președinte, un om foarte respectat, ci a făcut din aceasta o sală de conferințe magnifică, dotând-o cu inovații tehnice.
2. Recunoașterea și PR a exemplelor orientate spre valori. Publicarea notițelor privind acțiunile angajaților în conformitate cu valorile. Exemplu: un însoțitor de bord a refuzat să așeze un bărbat cu același nume în clasa business, care s-a prezentat drept fratele președintelui companiei și a spus că fratele său a uitat să avertizeze despre acest lucru, cu scopul de a provoca însoțitorul de bord. Omonimul s-a dovedit a fi un jurnalist care a povestit această poveste într-o scrisoare adresată președintelui companiei.
3. Compania protejează obiectele de valoare de atacurile externe. Exemplu: comportament inadecvat oficial a implicat o amenințare la adresa siguranței zborului. Ca răspuns la observația însoțitorului de bord, a existat o reacție inadecvată cu insultă și agresiune. La sosire, însoțitorul de bord a primit o plângere prin care se solicita concedierea. După ce firma a refuzat, a fost implicat parchetul. Litigiul a fost serios. Ca urmare oficial lipsit de puterile parlamentare.
4. Comunicare „în direct” cu managerii. Pe lângă un ziar sau portal intern, funcționează bine și conferințele de presă interne (road show), pizza de vineri etc. comunicare live. Un manager de top este o persoană publică. Potrivit unor estimări, până la 30% din timpul său ar trebui să fie petrecut comunicând cu personalul (nu întâlniri, ci „ieșiri la oameni”). Foarte cale bună– prezența planificată la antrenamente: spuneți un discurs de bun venit, stați timp de 5-10 minute în grup.
5. Gestionarea fluxurilor informale informale. Zvonurile „au creat” starea de spirit. E greu să te lupți cu ei. Singura modalitate eficientă este discutarea deschisă a problemelor. O altă opțiune este să conduci procesul. Un exemplu (nu unul foarte bun, dar totuși): serviciul de securitate „scanează” activ zvonurile și folosește tehnica „starting rumors” ca element de creare a opiniei dorite, dar... asta nu este deloc ecologic. Există și alte posibilități. Dacă angajații vă cer să stați cu ei la karaoke, atunci aceasta nu este „relaxare” - aceasta este muncă. Comunicarea confidențială nu este un motiv de manipulare, este o oportunitate de a auzi opinii și de a manifesta empatie sinceră. În același timp, amintiți-vă distanța și relații de afaceri. Alcoolul este strict interzis (ești la serviciu).
6. Identificarea si implicarea liderilor de opinie in proiecte corporative. Exemplu: implicarea în elaborarea indicatorilor de competență a angajaților departamentului financiar care au mare autoritate în companie.

Poate distruge:

1. „Standarde duble”. Exemple: „Toate aceste valori pentru personal, avem propriul nostru sistem, suntem „topii”, ceea ce este potrivit pentru Jupiter nu este potrivit pentru un taur”; disponibilitate cantitate uriașă„probleme politice” (adică favoritism) în angajarea, în distribuirea bonusurilor, în reținerea angajaților ineficienți, dar „importanti” pentru companie („Acesta este o rudă a unei persoane importante din guvern”); opacitate relatii financiare: „Dacă anterior angajatul meu a înțeles clar cât ar primi ca bonus, acum dacă planul este depășit, cuantumul bonusului este determinat de director executiv la discreția noastră” sau: „Și am decis să vă plătim mai puțin luna aceasta salariul oficial, din moment ce nu ai rezolvat-o.” Toate acestea dau naștere unei credințe în nedreptate, o scădere a motivației, urmată de o scădere a eficienței muncii. Ideile de cultură corporativă trebuie implementate prin exemplu zilnic, muncă, politică internă. Orice specialist trebuie să înțeleagă că, în primul rând, ei înșiși vor trebui să se schimbe. Și dacă există restricții stricte de la, de exemplu, acționarii sau nu există o decizie fermă cu privire la introducerea unuia nou, este mai bine să nu începeți astfel de evenimente. „A încerca” nu este potrivit aici. A nu îndeplini așteptările angajaților pentru schimbări este mai rău decât a nu schimba nimic.
2. „Plantarea culturii”. Agitație activă, propagandă, reamintire constantă a necesității de a arăta loialitate față de companie, că lucrăm de dragul clientului (în combinație cu „standarde duble” dă un efect deosebit). Prezența obligatorie la evenimente corporative, precum și sprijinul managerial, este cel mai înalt semn de loialitate.
3. „Abordare formală”. „Misiunea și valorile sunt pentru site, în realitate totul este diferit.” Sau: „Oferim un nivel înalt de servicii”, super-serviciu în zona clientului, mobilier scump, băuturi rafinate, dar în același timp clientul întreabă: „De ce durează 3 luni până la procesarea documentelor mele, în schimb a celui promis?”
4. „Ignorarea culturii corporative ca sistem.” Înțelegerea culturii ca o serie de evenimente culturale pentru a scăpa de stres sau pentru a inspira munca: „Toată lumea este obosită, trebuie urgent să organizăm training la fața locului”, „Avem nevoie de un eveniment corporativ pentru unitate” etc.
5. „Muște și cotlet”. Adesea oamenii tind să asocieze unele probleme locale cu cultura corporativă în general. Atunci când discută un subiect, angajații fac de obicei o mulțime de declarații negative pe toate subiectele care îi privesc, de la nivelul de salarizare până la lipsa săpunului în cantină. Trebuie să aveți o experiență vastă în schimbarea culturii corporative și să dezvoltați abilități de facilitare pentru a clasifica clar problemele - unde sunt problemele culturale, unde sunt lenea elementară a angajaților individuali.