Elaborarea bugetului în activitățile unei bănci comerciale. Dezvoltarea unui sistem de bugetare în băncile comerciale folosind exemplul Tolubay. provizioane pentru deprecierea investițiilor

Institutul Bancar din Moscova

LUCRARE DE CURS

după subiect

"Bancar"

„Planificarea financiară și bugetarea activităților băncilor comerciale”

Elev din grupa 5FK-2

Spirina A. A.

Șef: Ph.D. conf. univ. Gallyamova A.Z.

Moscova 2013

2.1 Conceptul, scopul și obiectivele planificării operaționale

2.2 Metode de planificare a bugetului băncii

2.3 Principii de planificare a bugetului bancar Concluzie Lista referințelor

INTRODUCERE Planificarea este procesul de punere în practică a strategiei. Constă în luarea unor decizii specifice pentru a asigura funcționarea și dezvoltarea eficientă a organizației în viitor și reducerea incertitudinii acestora. Deciziile de planificare pot fi asociate cu stabilirea de scopuri și obiective, dezvoltarea unei strategii, distribuirea și redistribuirea resurselor și determinarea standardelor de performanță în perioada următoare. Luarea unor astfel de decizii este procesul de planificare în sens larg. În sens restrâns, planificarea este întocmirea unor documente speciale - planuri care definesc etapele specifice ale organizației pentru atingerea scopurilor acesteia. Până la mijlocul secolului al XX-lea, firmele au funcționat în condițiile unui exces stabil de cerere față de ofertă, ceea ce le-a permis să lucreze pe baza planurilor actuale întocmite pe baza comenzilor primite. Atunci ritmul schimbării a început să crească odată cu cel actual, a fost necesar să se angajeze în planificare pe termen mediu și lung și să se întocmească programe țintă pe termen lung. Ulterior, ritmul general de dezvoltare s-a accelerat, iar planificarea pe termen lung s-a transformat în planificare strategică, care se baza pe posibilități viitoare. În anii șaptezeci, schimbările au început să se producă atât de rapid încât planurile strategice pe termen lung nu mai corespundeau nevoilor practicii economice. Pe lângă acestea, au început să fie elaborate programe strategice care au făcut posibilă luarea rapidă în considerare a acestor schimbări în deciziile curente. Planificarea înseamnă proiectarea viitorului, unul dintre cele mai complexe tipuri de activitate mentală disponibile pentru oameni. Planificarea acoperă toate aspectele vieții economice astăzi nicio întreprindere nu poate face fără ea. Lipsa de planificare îi pune pe angajații organizației într-o poziție în care: - nu înțeleg obiectivele și sarcinile viitoare; - nu considera managementul ca pe un proces continuu; - își pierd orientarea în lumea economică, deoarece sunt ghidați în principal de interese pe termen scurt și nu înțeleg profunzimea evenimentelor care au loc; - se găsesc într-o poziție mai vulnerabilă în comparație cu concurenții. Planificarea joacă un rol imens în activitățile întreprinderilor și anume: - îmbunătățește coordonarea acțiunilor în organizație; - vă permite să țineți cont de schimbările rapide din mediul extern; - face posibilă realizarea de oportunități favorabile organizației, - îmbunătățește schimbul de informații; - promovează alocarea optimă a resurselor; - conturează în mod clar îndatoririle și responsabilitățile personalului; - stimulează angajații să își desfășoare mai bine munca, iar managerii să fie mai justificați și să-și pună în aplicare deciziile; Sarcina principală pe care ni ne-o propunem este: analiza planificării financiare ca parte integrantă a planului de afaceri; metode utilizate în planificarea financiară; tipuri de planificare financiară.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale planificării financiare în organizarea creditului 1.1 Plan financiar cum componentă plan de afaceri Planificarea financiară este planificarea tuturor veniturilor și a zonelor de cheltuire a banilor pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii. Planificarea financiară se realizează prin întocmirea de planuri financiare de diferite conținuturi și scopuri, în funcție de obiectivele și obiectele planificării. Scopul planificării financiare este de a spori utilizarea eficientă a resurselor monetare pe termen lung și scurt. În timpul procesului de planificare, sunt dezvoltate măsuri pentru creșterea rentabilității capitalului, a stabilității companiei, a minimiza riscurile și așa mai departe. Calitatea deciziilor financiare depinde în întregime de planificarea financiară. Pentru ca planificarea să fie de înaltă calitate și cuprinzătoare, trebuie să ne ghidăm după următoarele principii: 1. continuitatea planificării; 2. caracter științific; 3. focalizarea planurilor pe utilizarea rațională a tuturor resurselor întreprinderii, pe obținerea de profituri maxime; 4. coordonare și coordonare reciprocă. Obiectivele planificarii financiare sunt: ​​1 asigurarea procesului normal de reproducere cu sursele necesare de finantare 2 respectarea intereselor actionarilor si investitorilor 3 garantarea indeplinirii obligatiilor fata de buget, fonduri extrabugetare, banci si alti creditori. 4 identificarea și mobilizarea rezervelor în vederea utilizării efective a profiturilor și a altor venituri 5 controlul asupra stării financiare, solvabilității și bonității întreprinderii 1 Planul financiar ca parte integrantă a planului de afaceri În planul financiar, tot ceea ce este stabilit în precedentul secțiunile planului de afaceri sunt cuantificate, permițând să se evalueze profitabilitatea unui plan de afaceri în curs de elaborare în anumite categorii de performanță. Planul financiar, ca nicio altă secțiune a planului de afaceri, este important nu numai pentru potențialii investitori, ci și pentru uz intern, așa că pregătirea lui trebuie tratată cu o atenție deosebită, monitorizând regulat și periodic schimbările în activitățile instituției de credit și efectuând ajustări la calcule. Dezvoltarea aspectelor financiare necesită cunoștințe speciale, în special în domeniul managementului financiar, contabilitateși analiză. Asadar, daca firma este atat de mica incat nu dispune de un serviciu financiar, specialistii din firmele de consultanta specializate in contabilitate si audit sunt invitati sa intocmeasca aceasta sectiune. În practica străină, au existat cerințe formalizate destul de stricte pentru pregătirea unui plan financiar, care includ un anumit set de documente de planificare financiară și raportare și calculul pragului de rentabilitate al întreprinderii. Sistemul rus de contabilitate și analiză diferă de sistemele adoptate în majoritatea țărilor străine, dar trecerea la sistem international contabilitatea ar trebui să simplifice înțelegerea reciprocă în domeniul antreprenoriatului, inclusiv întocmirea planurilor de afaceri. Multe bănci rusești au trecut deja complet la noul sistem, altele sunt pe drumul către acesta. Dacă se elaborează un plan de afaceri pentru a extinde activitățile unei întreprinderi deja în funcțiune, atunci se recomandă să începeți această secțiune cu o analiză a realității. starea financiara organizatii. Scopul unei astfel de analize este de a oferi informații obiective despre nivelul de echilibru al elementelor structurale ale activelor, capitalului și pasivelor organizației și nivelul de eficiență al utilizării acestora. Baza de informatii pentru analiza situatiei financiare a organizatiei - situatii financiare. Există un număr mare de metode de analiză, care sunt discutate în detaliu în literatura de specialitate. Astfel, la studierea bilanţului, este indicat să se folosească metode de analiză orizontală şi verticală. Orizontală - constă în construirea unuia sau mai multor tabele analitice în care indicatorii absoluti sunt completați cu rate relative suplimentare de creștere (scădere). De regulă, se iau ratele de creștere de bază pentru un număr de ani (perioade adiacente). Acest lucru vă permite să analizați nu numai modificările indicatorilor individuali, ci și să preziceți valorile acestora, ceea ce este important pentru caracterizarea stării financiare a organizației. Analiza orizontală ne permite să identificăm tendințele modificărilor elementelor individuale sau grupurilor acestora incluse în situațiile financiare. Astfel, dinamica valorii proprietății organizației dă suplimentar valorii rezultate financiare informații despre puterea organizației. Cu toate acestea, este important de menționat că valoarea analizei orizontale este redusă semnificativ în condiții de inflație. O variantă a analizei orizontale este o analiză a tendințelor de dezvoltare (analiza tendinței), în care fiecare element de raportare este comparat cu un număr de perioade anterioare și se determină o tendință, adică tendința principală în dinamica indicatorului, curățată de influențe aleatorii și caracteristici individuale ale perioadelor. Această analiză este orientată spre viitor. Analiza verticală (structurală) a activelor și pasivelor bilanțului este, de asemenea, de mare importanță pentru aprecierea stării financiare. Această analiză oferă o prezentare a bilanţului sub forma unor indicatori relativi. Scopul analizei verticale este de a calcula ponderea elementelor individuale din bilanț și de a evalua modificările acestuia. Folosind analiza verticală, puteți face comparații între ferme ale organizațiilor. În plus, indicatorii relativi atenuează impactul negativ al proceselor inflaționiste. O metodă utilizată pe scară largă pentru evaluarea stării financiare a unei organizații este calcularea și evaluarea unor rate financiare speciale. Ele reprezintă un sistem de indicatori financiari care caracterizează relația dintre elementele individuale ale situațiilor financiare, relația dintre principalele rezultate activitati financiare organizatii. Utilizarea ratelor financiare mărește utilitatea informațiilor și face posibilă compararea rezultatelor obținute cu standardele stabilite, cu datele din perioada trecută, cu indicatorii corespunzători ai organizațiilor concurente, precum și cu datele medii din industrie, evitând influența inflatia. Indicatorii financiari ai întreprinderii includ: - rate de lichiditate (curente, absolute etc.); - coeficienții de stabilitate (raportul dintre furnizarea de capital de rulment propriu; raportul dintre datoria totală și curentă la totalul bilanțului și valoarea reziduală a mijloacelor fixe); - cote activitate de afaceri(indicatori ai ratei de rotație a tuturor activelor întreprinderii și a părților lor individuale - produse finite, conturi de încasat etc.); - indicatori de rentabilitate (diverse modificări ale rentabilității produselor și activelor). Analiza cotelor - abordare eficientă la analiza situației financiare a organizației, ea prezintă totuși următoarele dezavantaje: · rapoartele reproduc condiții preexistente, deoarece se bazează pe date faptice și reflectă, prin urmare, caracteristicile evenimentelor trecute. Utilizarea unor metode contabile alternative poate afecta valorile cotelor (diferite metode de evaluare a stocurilor, metode de calcul a amortizarii etc.); · modificări ale estimărilor și metodelor contabile pot afecta indicii în anul în care acestea apar; · tipurile de activități pot fi diferite, iar uneori este dificil de atribuit unui anumit sector al economiei, ceea ce complică procesul de comparare cu alte organizații; · rapoartele sunt de obicei calculate pe baza datelor reale, care nu reflectă impactul fluctuațiilor prețurilor și al condițiilor actuale de piață. Formularele de planificare și raportare pe care este recomandabil să le dezvoltați și să le prezentați într-un plan de afaceri includ: · planuri operaționale (rapoarte) pentru fiecare perioadă pentru fiecare produs și piață; · planuri (rapoarte) privind veniturile și cheltuielile pentru producția de bunuri (servicii), care arată dacă întreprinderea realizează profit sau suferă pierderi din vânzarea fiecărui tip de bunuri; · planifică (raport) asupra mișcării numerar arătarea încasării și cheltuirii banilor în procesul activităților de producție; · un bilanț care rezumă activitățile companiei pe o anumită perioadă de timp. Un element important al planului financiar este rentabilitatea fiecărui tip de produs. Principalele instrumente de evaluare a produselor sunt „pragul de rentabilitate” și „pragul de rentabilitate”. Analiza pragului de rentabilitate este o modalitate simplă și eficientă de a modela o situație cu anumite ipoteze. Dezavantajele „condiționalității” partajării costurilor sunt de multe ori compensate de avantajele analitice pe care le oferă analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate este volumul de vânzări la care compania își va putea acoperi toate costurile (fixe și variabile) fără a obține profit. Volumul vânzărilor la pragul de rentabilitate (T min) în termeni valorici este egal cu: T min = C post + C variabilă, unde C post – costuri fixe; variabila C – costuri variabile la pragul de rentabilitate. În termeni monetari, pragul de rentabilitate al vânzărilor este util pentru a ști cât vom avea nevoie pentru a acoperi costurile. În termeni de volum, pragul de rentabilitate al vânzărilor este util pentru a ști cât de mult trebuie vândut produsul pentru a acoperi costurile. Din punct de vedere valoric, pragul de rentabilitate este determinat de formula: Tmin = C constantă / (1 – C variabilă / V), unde V este volumul vânzărilor în termeni valorici; Postul C – costuri fixe; C variabilă – costuri variabile. Din punct de vedere fizic, numărul de unități de bunuri vândute la pragul de rentabilitate este egal cu: Q min = T min / Prețul unitar Punctul de rentabilitate vă permite să determinați la ce nivel de vânzări este asigurată rentabilitatea vânzărilor. Pentru analiză, aproximăm curba de comportament a costurilor totale. Ca rezultat, va fi o linie dreaptă. Graficul pragului de rentabilitate este întocmit în principal pentru claritate. Arată clar poziția pragului de rentabilitate în raport cu nivelul de vânzări existent. Venituri din vânzări Aproximarea costurilor Schimbarea reală a costurilor totale Costuri variabile Costuri fixe condiționat Costuri fixe Pragul de rentabilitate a produsului este un astfel de venit din vânzări care acoperă nu numai costurile fixe variabile și directe, ci și costurile fixe indirecte. atunci diferența dintre volumele critice de vânzări corespunzătoare pragului de rentabilitate și pragul de rentabilitate determină cantitatea de volum suplimentar de vânzări de produse care face posibilă compensarea costurilor de gestionare a întreprinderii. Calculând câte produse produse corespund pragului de rentabilitate, putem determina valoarea critică a volumului fizic al producției. Profitul înainte de impozitare este zero. Nu este rentabil să produci sub volumul critic de producție. Astfel, atunci când pragul de rentabilitate este atins, profitul este zero, ceea ce înseamnă că veniturile din vânzări sunt variabile sau costuri generale plus cheltuielile care au fost necesare pentru producerea articolului vândut. Analiza pragului de rentabilitate vă permite să determinați volumul minim acceptabil de vânzări la un anumit nivel de preț stabilit; nivelul preţului la care firma poate realiza volumul de producţie planificat. În procesul de formare a unui plan financiar, este imperativ să se asigure unele mecanisme de monitorizare. Unul dintre procesele sale este compararea regulată a nivelului planificat de venituri și cheltuieli cu rezultatele efective obținute. cu toate acestea, orice discrepanțe care decurg dintr-o comparație a valorilor reale și planificate ar trebui să servească imediat ca sistem de alarmă, stimulând o analiză a cauzelor acestor discrepanțe, precum și să conducă la adoptarea de măsuri adecvate. Monitorizarea ar trebui efectuată cel puțin o dată pe lună și cât mai aproape de sfârșitul lunii precedente, astfel încât, dacă apar probleme, acestea să poată fi răspuns prompt.

1.2 Metode de planificare financiarăÎn practica rusă, se folosesc diverse metode de planificare. Metoda bilanţului este cea mai utilizată la întreprindere. Esența sa constă în întocmirea diferitelor bilanţuri și realizarea echilibrului acestora, de exemplu, un bilanţ de venituri şi cheltuieli, un bilanţ, soldul de numerar, balanța muncii și salariile si altele. Metoda normativă constă în faptul că la planificare se utilizează un întreg sistem de norme și standarde de utilizare a resurselor întreprinderii (standarde de consum de materii prime și materiale, norme de producție și întreținere, intensitatea muncii, standarde de utilizare a utilaje si utilaje, durata ciclului de productie, norme pentru stocuri). Utilizarea acestei metode este posibilă dacă întreprinderea are un cadru de reglementare extins și eficient. Metoda de planificare bazată pe producție și factori economici este concepută pentru a ține cont de influența internă și factori externi, schimbarea indicatorilor de producție și financiari. Calculul se bazează pe indicatori de bază: venituri din vânzări, costuri de producție și așa mai departe. În anul planificat, acești indicatori se pot modifica în funcție de deciziile incluse în planificare: o creștere sau scădere a volumelor de vânzări, o scădere sau creștere a costurilor de producție și vânzări de produse, dezvoltarea de noi tipuri de produse sau servicii, modificări în preţuri şi rentabilitate a producţiei. influența inflației Luarea în considerare a acestor modificări oferă o natură predictivă destul de precisă a planificării. În nou conditii economice planificarea depinde complet de administrarea întreprinderilor și organizațiilor, prin urmare se folosește metoda de modelare. Majoritatea planurilor în curs de dezvoltare se bazează pe bazele metodologice din anii trecuți. Planificarea în multe întreprinderi începe cu volumul producției, dar este necesar să se decidă cât de mult produs poate fi vândut.

1.3.Tipuri de planuri financiare și rolul acestora în managementul întreprinderii. Planurile reflectă previziuni pentru dezvoltarea viitoare a organizației; sarcinile și obiectivele intermediare și finale cu care se confruntă și diviziunile sale individuale; mecanisme de coordonare a activităților în curs și alocarea resurselor, strategii de urgență. În funcție de perioada pentru care se întocmește planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se obișnuiește să se facă distincția între planificarea pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt. Planificarea pe termen lung sau pe termen lung acoperă o perioadă mai mare de 5 ani, de exemplu, 10, 15, 20 de ani. Aceste planuri sunt concepute pentru a determina strategia pe termen lung a întreprinderii, inclusiv dezvoltarea socială, economică, științifică și tehnologică. Planificarea anticipată este diferită de prognoză. Ca formă reprezintă același proces, dar ca conținut diferă. Prognoza este un proces de previziune bazat pe probabilitate, o judecată bazată științific despre perspectivele unui proces sau obiect planificat în viitor, starea lui posibilă. Prognoza vă permite să identificați opțiuni alternative pentru dezvoltarea unui proces sau obiect planificat și să justificați alegerea celei mai acceptabile opțiuni. În acest sens, prognoza este una dintre etapele planificării pe termen lung fără aceasta, planificarea pe termen lung ar fi ghicitoare, nu previziune științifică; Dar într-o serie de procese socio-economice, prognoza poate acționa ca o funcție de management independentă. Un exemplu în acest sens îl constituie previziunile de dezvoltare socio-economică întocmite în procesul administrației publice economie nationala la nivel de țară și regional. În plus, unele procese și fenomene nu pot fi deloc planificate, dar necesită luarea în considerare a acestora în management, de exemplu, procesele demografice, viața spirituală. La nivel macroeconomic, subiectul prognozei poate fi: produsul intern brut și produsul național brut; resurse de muncă; productivitatea muncii; active de producție; costuri de capital; consumul curent al populației; fluxuri financiare și nu numai. La nivel micro, adică în entităţile economice, la întocmirea planurilor strategice şi tehnice şi economice, acestea pot prevedea: nivelurile preţurilor; costuri cu forța de muncă; volumul vânzărilor și cota de piață; profit și profitabilitate; principalii concurenți; cercetare și dezvoltare științifică și tehnică; investițiile de capital necesare; risc și nu numai. Planificarea pe termen mediu se realizează pe o perioadă de la 1 la 5 ani. La unele întreprinderi, planificarea pe termen mediu este combinată cu planificarea curentă. În acest caz, se întocmește un așa-numit plan rulant pe cinci ani, în care primul an este detaliat la nivelul planului actual și este în esență un plan pe termen scurt. Toate planurile obișnuite sunt continuare și dezvoltare sistem comun planuri, iar faptul că planurile anuale formează planuri pe termen mediu, iar planurile pe termen mediu permit elaborarea planurilor strategice Planificarea pe termen scurt este elaborarea de planuri pe 1-2 ani. Planurile pe termen scurt includ modalități specifice de utilizare a resurselor organizației necesare pentru atingerea obiectivelor definite în planurile pe termen lung. Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe trimestru și lună. Fiecare plan pe termen scurt necesită o elaborare mai detaliată decât planurile ulterioare pe termen lung. Toate cele trei tipuri de planuri trebuie să fie legate între ele. și nu se contrazic reciproc, ele formează o unitate sistemică a planurilor obișnuite ale companiei necesare pentru activități organizate și cu scop. Astăzi, multe companii se concentrează pe rezultate pe termen scurt, deoarece turbulența ridicată a mediului extern nu este propice pentru planificarea pe termen lung. Cercurile manageriale și financiare fac eforturi pentru a obține rezultate pe termen scurt: analiștii bursieri, administratorii de fonduri și așa mai departe. Iar liderii care sunt concentrați pe obținerea de rezultate imediate cedează cu ușurință presiunii. Din păcate, mulți manageri sunt preocupați doar de evenimentele de astăzi. După conținut decizii de planificare distingeți planificarea strategică, tactică, operațională și calendaristică. Planificarea strategică este axată pe termen lung și determină principalele direcții de dezvoltare ale unei entități economice. Prin planificarea strategică, se iau decizii cu privire la extinderea activităților de afaceri, crearea de noi domenii de afaceri, stimularea procesului de satisfacere a nevoilor consumatorilor, ce eforturi ar trebui depuse pentru a satisface cererea pieței, pe ce piețe sunt cele mai bune pentru a opera, ce produse să producă sau ce servicii să furnizeze etc. cu ce parteneri să facă afaceri și așa mai departe. Scopul principal al planificării strategice este de a crea potențialul de supraviețuire a unei întreprinderi într-un mediu extern și intern în schimbare dinamică, care creează incertitudine în viitor. Ca rezultat al planificării strategice, o întreprindere stabilește obiective pe termen lung și dezvoltă mijloace pentru a le atinge. Într-o economie planificată, când mediul extern în care opera întreprinderea nu era dinamic, planificarea strategică nu a fost dezvoltată corespunzător nici în teoria managementului, nici în practică. Și abia acum a apărut un mecanism de planificare strategică. Planurile tactice sunt concepute pentru a facilita implementarea planurilor strategice și implică parcurgerea unei anumite etape a strategiei companiei. De regulă, au o perioadă de planificare mai scurtă, de obicei anul următor. În organizații, planurile tactice determină acțiuni specifice ale departamentelor care vizează atingerea obiectivelor strategice. Dezvoltarea acțiunilor tactice în conformitate cu strategia corporativă este de obicei responsabilitatea managerilor de mijloc. Ca urmare a planificării tactice, o economică și dezvoltarea socială firma, reprezentand programul de productie, economic si activități sociale companiilor pentru perioada relevantă. Elaborarea unui plan de dezvoltare economică și socială a unei întreprinderi este precedată de o analiză profundă și cuprinzătoare a activităților acesteia, al cărei scop este acela de a evalua nivelul organizațional și tehnic atins de producție și de a identifica resursele din fermă și oportunitățile neexploatate. . Planificarea tactică face posibilă realizarea de rezerve și oportunități neexploatate, care pot fi exprimate în creșterea volumelor de producție, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii, reducerea nevoii de cheltuieli de capital și așa mai departe. Planurile de calendar operațional sunt elaborate la nivelurile inferioare ale organizației, indică succesiunea acțiunilor pentru atingerea obiectivelor operaționale și asigură implementarea planurilor tactice. Toate activitățile managerilor de departamente sunt construite pe baza lor. Planificarea operațională presupune elaborarea de grafice atât pentru managerii de departament, cât și pentru angajații individuali. Programele sunt o componentă importantă a planificării, deoarece definesc un interval de timp specific pentru rezolvarea fiecărei sarcini operaționale, fără de care nu vor fi atinse obiectivele tactice și nici strategice. Planificarea operațională trebuie să fie legată de capacitățile bugetare, deoarece implementarea fiecărui element al planului necesită alocarea de resurse adecvate. Planificarea calendarului operațional leagă toate elementele întreprinderii într-un singur organism de producție, inclusiv pregătirea tehnică a producției, logistica producției, crearea și menținerea rezervelor necesare resurse materiale, vânzări de produse și altele asemenea. În procesul activității funcționale, poate fi necesar să se elaboreze un plan pentru alte activități. În astfel de cazuri, este necesar să se implice terți sub formă de investitori în implementarea planurilor, să se justifice obținerea unui împrumut bancar și nu numai. În prezent, diverse organizații au învățat deja să dezvolte tipuri speciale de planuri - planuri de afaceri. Caracteristici distinctive Acest tip de plan este că devine în esență un plan - un produs care poate fi vândut clienților. Începutul implementării și finalizarea lucrărilor conform planului de afaceri poate să nu aibă legătură cu calendarul planurilor obișnuite. Adică aceste tipuri de planuri au o anumită independență în timp. În plus, există anumite standarde pentru elaborarea planurilor de afaceri sub formă de secțiuni, formulare și conținut obligatorii, ca pentru orice tip de produs. Astfel de planuri sunt dezvoltate alături de planurile obișnuite și pot fi coordonate cu acestea în funcție de toți indicatorii de resurse (timp, finanțe, oameni etc.). După cum sa menționat mai sus, toate planurile financiare sunt împărțite în strategice, curente și operaționale. Toate sunt interconectate și desfășurate într-o anumită secvență. Strategia financiară a unei întreprinderi trebuie înțeleasă ca formarea unui sistem de obiective pe termen lung ale activității financiare și alegerea celor mai moduri eficiente realizările lor. Dezvoltarea unei strategii financiare vă permite să luați decizii de management eficiente legate de dezvoltarea întreprinderii. Planificarea financiară actuală constă în elaborarea unui sistem de planuri financiare pentru anumite aspecte activitatea financiară a întreprinderii. Vă permite să determinați tactica întreprinderii pentru o perioadă mai scurtă, de obicei un an, defalcat pe trimestru. Spre deosebire de planurile strategice, care sunt întotdeauna de natură predictivă și probabilistică, planurile financiare sunt mai specifice și mai precise. În procesul de planificare financiară curentă la întreprindere se elaborează diverse tipuri de planuri financiare: venituri și cheltuieli, încasări și cheltuieli de fonduri, bilanț, formarea și utilizarea resurselor financiare. Nivelul de detaliere al indicatorilor pentru fiecare tip de plan financiar este determinat de întreprindere în mod independent, ținând cont de specificul activităților sale. Planul de venituri și cheltuieli pentru activitățile de bază are scopul de a determina valoarea profitului net. Indicatorii acestui plan sunt volumul producției (bunuri, servicii), suma și nivelul veniturilor din vânzările de produse, suma costurilor fixe, suma și nivelul costurilor variabile, ratele și tipurile de plăți ale impozitului, suma a bilantului si a profitului net. Scopul elaborării unui plan pentru primirea și cheltuirea fondurilor este de a asigura solvabilitatea constantă în toate etapele perioadei de planificare. Planul în toate etapele constă din două părți: primirea de fonduri și cheltuielile de fonduri calculul compoziției activelor și pasivelor. Scopul dezvoltării acestui plan este de a determina posibilitatea de creștere a activelor individuale și formarea unei structuri financiare optime a capitalului întreprinderii, asigurând activitățile sale financiare. La planificarea pasivelor, se optimizează raportul dintre fondurile proprii și cele împrumutate, compoziția pasivelor împrumutate – pe termen scurt și pe termen lung. Elaborarea unui plan de formare și utilizare a resurselor financiare constă din două părți: surse de formare a resurselor financiare și direcții de utilizare a resurselor financiare. Planificarea operațională a activităților financiare constă în elaborarea planurilor operaționale. Planurile de operare au o perioadă de scurtă durată (până la un an) și servesc ca supliment la planurile financiare actuale. Acestea includ un plan de numerar, un plan de credit și un calendar al încasărilor în numerar. Planul de numerar reflectă primirea de numerar și utilizarea acestuia pentru a plăti salarii personalului, călătorii, birou și alte cheltuieli. Planul de creditare constă în sumele împrumuturilor bancare planificate pentru anul următor și dobânzi pentru utilizarea acestora, precum și în volumele și termenele de rambursare a împrumuturilor bancare. Calendarul de încasări de numerar include chitanța fluxurilor de numerar din toate tipurile de activități și utilizarea lor pentru activități comerciale. Calendarul de plată asigură urmărirea promptă a tuturor obligațiilor de decontare și plată. Planurile operaționale sunt strâns legate de planificarea curentă și contribuie la specificarea acestora și la clarificarea indicatorilor planificați. În prezent, formularul de plan financiar constă din două secțiuni principale. Un plan financiar (balanța veniturilor și cheltuielilor) poate fi considerat o sarcină pentru indicatorii individuali, unde este asigurată coordonarea acestora în toate domeniile. În procesul de planificare, atenția principală este acordată garantării îndeplinirii obligațiilor față de buget și bănci, identificarea rezervelor și utilizarea resurselor pentru utilizarea efectivă a profiturilor și a altor venituri. La planificarea indicatorilor financiari, managerul financiar este ghidat de rapoarte care conțin informații despre fondurile întreprinderii, sursele și mișcarea acestora. Gradul de fiabilitate a planului de dezvoltare, completitudinea și complexitatea depinde de aceasta. Planificarea financiară reflectă întregul set de venituri monetare care sunt utilizate în domeniul financiar activitate economicăși să asigure mișcarea efectelor economice, sociale și de consum, elaborarea unui plan de venituri și cheltuieli este etapa finală a planificării financiare curente. Planificarea financiară vă permite să îndepliniți complet și pe deplin obligațiile și plățile monetare, să asigurați circulația adecvată a fluxurilor de resurse financiare și să asigurați dezvoltarea strategică a întreprinderii în perioada planificată.

2. Bugetarea activităților unei bănci comerciale

2.1 Conceptul, scopul și obiectivele planificării operaționale

Planificarea operațională- etapa de bugetare, care constă în elaborarea, coordonarea și aprobarea planurilor care determină starea financiară viitoare a băncii, precum și modalitățile, mijloacele și mijloacele de realizare a acesteia.

Planificarea operațională a bugetului băncii precizează obiectivele activităților financiare pe termen relativ scurt (trimestrial, defalcat pe lună) prin transformarea indicatorilor strategici în valori planificate ale posturilor bugetare ale băncii. În acest caz, sunt utilizate informații actualizate de prognoză despre piață și alte restricții care operează în intervalul de planificare operațională.

Astfel, la planificare, se iau în considerare o serie de restricții externe și interne care sunt impuse modelului în curs de dezvoltare.

Restricții externe- acestea sunt standardele Băncii Centrale (adecvarea capitalului, mărimea admisibilă a unei poziții valutare deschise, standardele pentru lichiditatea instantanee și curentă etc.).

Restricții interne- acestea sunt limitele și cerințele stabilite prin documentele interne ale băncii, în special limitele privind volumul investițiilor și nivelul de risc, nivelul necesar de profitabilitate și/sau marja de dobândă a băncii, volumul activelor foarte lichide, dimensiunea decalajului etc.

Ţintă planificarea operaţională a bugetului băncii – pentru a asigura managementul eficient al resurselor băncii pe termen mediu.

Sarcinile pentru perioada planificată pot fi prezentate după cum urmează:

indicatori cantitativi (după volumul tranzacțiilor, numărul de clienți etc.);

creșterea profitabilității operațiunilor (pentru centrele de profit);

creșterea veniturilor și/sau reducerea costurilor (pentru centrele de cost);

îmbunătăţire structura organizatoricași îmbunătățirea eficienței managementului personalului;

balanța de plăți;

reducerea excedentului de fonduri de rezervă etc.

Etapele planificarii bugetului bancar

Procesul de creare a unui plan de buget bancar include următoarele etape:

analiza eficienței diviziilor structurale ale băncii;

analiza motivelor abaterilor datelor efective de la cele planificate pe posturile bugetare pentru perioada anterioară de raportare;

elaborarea propunerilor de redistribuire a resurselor financiare și materiale ale băncii;

formarea unei structuri optime a bilanţului bancar;

construirea formelor planificate ale bugetului de active și pasive și ale bugetului de venituri și cheltuieli, oferind protecție maximă împotriva riscurilor structurale;

construirea unei forme planificate a bugetului fluxului de numerar;

formarea estimărilor de investiții de capital;

determinarea parametrilor bugetari pentru diviziile structurale ale bancii.

2.2 Metode de planificare a bugetului băncii

Planificarea bugetului de funcționare al unei bănci poate fi organizată folosind mai multe metode. Să luăm în considerare avantajele și dezavantajele utilizării anumitor metode de planificare.

1. Metoda de planificare a bugetului bancar "de sus în jos" utilizate pentru formarea centralizată a bugetului.

Avantajele metodei:

Managementul, de regulă, este mult mai conștient de planurile tactice și strategice de dezvoltare ale unei organizații de credit decât managerii de nivel inferior. Astfel, are posibilitatea de a „scădea” astfel de valori planificate pentru articolele bugetare la fiecare unitate structurală, ceea ce va reflecta planurile reale ale băncii. Un buget întocmit de sus în jos necesită ca conducerea băncii să aibă o înțelegere clară a principalelor caracteristici ale organizației și capacitatea de a formula un plan de dezvoltare a afacerii care poate fi implementat și implementat.

Această abordare asigură coerența bugetului diviziuni individualeși vă permite să stabiliți repere pentru a evalua performanța centrelor de responsabilitate.

Planificarea bugetară de sus în jos a unei bănci ar trebui să vizeze satisfacerea, în primul rând, a intereselor fondatorilor, proprietarilor și investitorilor băncii. Dacă acest principiu nu este respectat, atunci toate avantajele metodei se pierd.

Dezavantajele metodei:

Este posibil ca conducerea băncii să nu țină cont de specificul activităților diviziilor individuale ale băncii și să stabilească obiective bugetare nerealiste.

2. Metoda de planificare a bugetului bancar "de jos în sus" utilizate pentru formarea bugetară descentralizată.

Avantajele metodei:

Managerii fiecărui centru de responsabilitate planifică pozițiile bugetare legate doar de activitățile de bază ale diviziei lor și oferă managerilor băncilor informații bugetare filtrate și generalizate numai pentru divizia lor. Astfel, managerii fiecărui centru de responsabilitate și ai zonei de afaceri în ansamblu își pot pune în practică toate cunoștințele și experiența și pot participa la dezvoltarea zonei lor de afaceri.

Dezavantajele metodei:

Destul de des, indicatorii bugetului planificat prezentați „de jos” sunt modificați de manageri în procesul de aprobare a bugetului, ceea ce, dacă decizia este nefondată sau insuficient motivată, poate provoca o reacție negativă din partea subordonaților. În viitor, această situație duce adesea la scăderea încrederii și a atenției față de procesul bugetar din partea managerilor de nivel inferior, care se exprimă în date pregătite neglijent sau la umflarea deliberată a cifrelor în versiunile inițiale ale bugetului.

Adesea, managerii centrelor de responsabilitate nu au o înțelegere a obiectivelor corporative și nu există nicio legătură între planurile de dezvoltare ale departamentelor și capacitățile de resurse. Se întâmplă că întocmirea bugetului consolidat al unei bănci se rezumă la simpla însumare a bugetelor diviziilor băncii fără nicio reflecție sau ajustare. Dacă se realizează coordonarea bugetelor unităților structurale individuale ale băncii, atunci, de regulă, este nevoie de mult efort și timp.

3."Combinat" Metoda de planificare a bugetului bancar vă permite să utilizați avantajele metodelor „de sus în jos” și „de jos în sus” și, în același timp, să neutralizați dezavantajele acestora.

Conducerea de top și curatorii zonelor de afaceri determină valorile consolidate la nivel de bancă ale elementelor bugetare, care sunt transmise diviziilor și sucursalelor folosind tehnologia de sus în jos. În divizii și sucursale, în cadrul valorilor generale ale băncii date, valorile elementelor bugetare se stabilesc folosind tehnologia de jos în sus.

4. Metoda de planificare a bugetului bancar „combinat cu limite” sprijină în plus pentru organele de conducere capacitatea de a stabili limite asupra valorilor tuturor sau a unora dintre articolele bugetare ale diviziilor și sucursalelor.

Construirea bugetului operațional planificat al unei bănci este un proces complex pe mai multe niveluri, bazat pe interacțiunea diviziilor băncii cu departamentul de planificare și managementul băncii. În practică, operațiunea de planificare a bugetului unui departament poate fi repetată de mai multe ori pe măsură ce se fac modificări și ajustări bugetului acestui centru de responsabilitate până la obținerea rezultatului optim.

Bugetarea. Kozhin V.A., Shagalova T.V. etc.

Novgorod: NNGASU, 201 6. - 2 45 p.

Manualul oferă un scurt rezumat al disciplinei „Buget”, în conformitate cu Standardul Educațional Federal de Stat 3+ HE, care se concentrează pe o abordare bazată pe competențe a studiului disciplinelor economice. Materialul este prezentat într-o formă accesibilă, vizuală și concisă folosind diagrame, tabele, grafice și formule. Manualul conține: note de curs, o listă de referințe, întrebări de testare, un glosar și anexe. Manualul este destinat studenților, studenților care studiază discipline economice. De asemenea, poate fi util profesorilor, studenților absolvenți și specialiștilor în activitățile lor practice. Manualul „Bugetarea” a fost „revizuit și aprobat în cadrul unei reuniuni comune a departamentelor instituției de învățământ superior bugetar de stat de la Universitatea de Arhitectură și Inginerie Civilă din Nijni Novgorod din 2016, protocol nr. Recomandat pentru publicare ca ajutor didactic pentru studenții care studiază în următoarele domenii: 38/04/01 „Economie”, 38/04/02 „Management” și absolvenții care studiază în domeniile 38/06/01 „Economie”.

Format: pdf

Dimensiune: 6,1 MB

Descărcați: Rghost

Conţinut
Denumirea secțiunilor (modulelor) Pagina.
Introducere 4
Secțiunea (modulul) 1. Fundamente teoretice bugetare 6
Subiectul 1.1. Stadiul cercetării teoretice privind bugetarea pe baza materialelor 6
izvoare literare
Subiectul 1.2. Practica mondială și locul bugetării în sistemul de management 9
întreprindere
Subiectul 1.3. Relația și diferența dintre bugetare și planificare, plan de la 11
buget
Subiectul 1.4. Abordarea istorico-dialectică a înțelegerii esenței 12
bugetarea în Rusia
Subiectul 1.5. Un concept de dezvoltare economică orientat social stă la baza 14
justificarea obiectivului bugetar
Subiectul 1.6. Bugetarea ca metodă de management 16
Întrebări de test pentru secțiunea (modulul) 1 19
Secțiunea (modulul) 2. Organizarea bugetării 20
Tema 2.1 Analiza elementelor bugetării ca metodă de management 20
Subiectul 2.2 Abordări științificeși metodele de influențare a personalului utilizate în 21
sistemul de bugetare
Subiectul 2.3 Principiile bugetare 24
Subiectul 2.4. Funcții de bugetare 25
Subiectul 2.5 Organizarea ca funcție de bugetare 25
2.5.1 Funcția de stabilire a obiectivelor bugetare 26
2.5.2 Structura managementului bugetar 30
2.5.3. Delegarea de autoritate 31
2.5.4 Organizarea parteneriatelor pe termen lung pe baza 39
structură de control multi-orbită
2.5.5 Reglementarea fluxului de documente bugetare 41
Întrebări de test pentru secțiunea (modulul) 2 43
Sectiunea (modulul 3). Planificarea ca cea mai importantă funcție 44
bugetarea
Subiectul 3.1. Esența planificării 44
Subiectul 3.2. Principii de planificare 47
Subiectul 3.3. Metodologia de planificare în sistemul bugetar 49
Subiectul 3.4 Procesul bugetar (ciclul), perioada bugetară, etapele de planificare 52
Subiectul 3.5. Etapele procesului de planificare 53
Subiectul 3.6. Componența planului general (buget) 55
Subiectul 3.7. Organizarea evenimentelor din perioada pregătitoare 57
planificare
3.7.1. Efectuarea unei analize retrospective expres cost-volum 57
profit"
3.7.2. Elaborarea unui plan dezvoltare inovatoareîntreprinderi 60
3.7.3. Elaborarea și aprobarea prețurilor pentru produse și servicii 65
3.7.4. Elaborarea și aprobarea standardelor de consum de resurse pentru produse și 74
servicii și standarde de cost
Tema 3.8 Elaborarea planurilor ca bază activitati de productieîntreprinderi 75
3.8.1. Dezvoltarea unui program de producție întreprindere 75
3.8.2.Plan de vânzări 85
3.8.3. Planul de producție și vânzări pentru principalele activități de producție, 86
producția auxiliară și de servicii a întreprinderii
3.8.4. Calculul capacității de producție a întreprinderii 88
3.8.5. Calculul necesarului de materiale de bază și auxiliare și al costurilor 92
pentru achizitionarea acestora si crearea de stocuri de depozit
Subiectul 3.9 Planul muncii și bugetul salariilor 93
Subiectul 3.10. Elaborarea unui plan activitati de investitii 100
3.10.1. Planul de activitate de investiții 100
3.10.2. Plan de afaceri 104
Subiectul 3.11. Planul de cost al produsului software
3.11.1. Calculul bugetului general 116
3.11.2. Calculul bugetului pentru cheltuieli generale de afaceri 118
3.11.3. Calculul costurilor produsului 122
3.11.4. Bugetul de cost pentru producția și vânzarea produselor 123
Tema 3.12 Planul de dezvoltare socială a întreprinderii 127
Subiectul 3.13. Planificare financiară 130
3.13.1 Bazele teoretice ale planificării financiare într-o întreprindere 130
3.13.2. Componența planului financiar 134
3.13.3 Procedura de întocmire a bugetelor incluse în 134 financiar consolidat
buget
Întrebări de test pentru secțiunea (modulul) 3 140
Secțiunea (modulul) 4. Monitorizarea și analiza executării planurilor (bugetelor) 141
Subiectul 4.1. Organizarea unui sistem contabil 141
Subiectul 4.2 Analiza economică activitățile întreprinderii 145
4.2.1. Analiza implementării planului în ceea ce privește volumul producției și vânzările 148
produse
4.2.2 Analiza indicatorilor costului produsului 151
4.2.3 Analiza factorilor care afectează profitul organizației 154
4.2.4. Analiza situației financiare a întreprinderii 156
4.2.5. Evaluarea de rating a stării financiare a întreprinderii 169
4.2.6. Evaluarea de rating a stării financiare a centrelor financiare 172
responsabilitate (CFD)
4.2.7 Modele de diagnosticare pentru prognoza falimentului 173
întreprinderilor
Subiectul 4.3. Organizarea motivarii personalului in conditii de bugetare 179
Subiectul 4.4. Organizarea controlului și reglementării procesului de bugetare 189
4.4.1 Organizarea controlului intern 189
4.4.2 Organizarea reglementării 192
Subiectul 4.5. Probleme de automatizare a bugetului 200
Întrebări de test pentru secțiunea (modulul) 4 208
Concluzia 209
Lista literaturii folosite 211
Glosar 216
Aplicații 225

ADNOTARE

Se acordă multă atenție bugetului consolidat al întreprinderii. Sunt prezentate procedura de întocmire a acestuia, funcțiile și scopurile controlului, precum și analiza execuției bugetare. Sunt date recomandări pentru creșterea eficienței bugetării într-o întreprindere. În special, este determinat rolul stimulentelor materiale pentru management în bugetarea eficientă.
Destinat studenților de licență și absolvenți ai specialităților economice, specialiști ai structurilor comerciale.

Manualul este o versiune electronică a cărții:
Naumova, N.V., Zharikova L.A.

INTRODUCERE
Bugetarea în activitățile unei întreprinderi: un manual / Tambov: Editura Tamb. stat tehnologie. Univ., 2009. – 112 p. – 100 de exemplare.
1. FUNDAMENTE TEORETICE BUGETĂRII
1.1. Esența, scopurile și obiectivele bugetării
1.2. Aspecte analitice, contabile, organizatorice, software și tehnice
bugetarea
1.3. Tipuri de bugete și clasificarea acestora
Întrebări de securitate
2. PROCEDURA DE DEZVOLTARE A BUGETULUI CONSOLIDAT, CONTROL ȘI ANALIZĂ
EXECUTILE EI LA ÎNTREPRINDERE
2.1. Procedura de intocmire a bugetului de functionare
2.2. Procedura de intocmire a bugetului de investitii 2.3. Procedura de compilare
buget financiar
2.4. Controlul executiei bugetare
1.3. Tipuri de bugete și clasificarea acestora
2.5. Analiza executiei bugetare
3. CREȘTEREA EFICIENȚEI BUGETĂRII
3.1. Stimulente materiale ca parte integrantă a bugetării eficiente 3.2. Utilizare tehnologia de informație
în bugetare
Întrebări de securitate
Sarcini de testare
CONCLUZIE

REFERINȚE
Introducere ÎN O întreprindere prosperă este considerată a fi una care primește un profit durabil din activitățile sale. Acest obiectiv maxim poate fi atins pe o bază durabilă prin bugetare. După cum se știe, rolul principal în coordonarea activităților entităților de piață revine prețurilor, acestea determină volumele profitabile și metodele de producție pentru participanții la relațiile economice. Fiecare întreprindere este obligată să-și subordoneze acțiunile mecanismului prețului, legii cererii și ofertei, deoarece nimeni
capabile să-și anuleze acțiunea. Cu toate acestea, în structura internă a fiecărei întreprinderi, mecanismul prețului este înlocuit de acțiunile conștiente ale administrației, managerilor și altor specialiști. Prin urmare, activitățile întreprinderii sunt reglementate prin adoptarea unor decizii planificate. Din această poziție
planificarea trebuie considerată ca un mecanism care înlocuiește prețurile și piața în activitățile interne ale unei întreprinderi și se realizează prin întocmirea bugetelor.
Conceptul de „buget” este folosit nu numai pentru economie nationala, dar și în raport cu o întreprindere individuală. În acest caz, bugetul este înțeles în mod specific ca un plan pentru activitatea economică a unei întreprinderi pentru perioada bugetară curentă - de obicei un trimestru sau un an. Trăsăturile distinctive ale bugetării la nivelul întreprinderii sunt: ​​formalizarea, centralizarea, consistența.
În prezent, majoritatea întreprinderilor se confruntă cu dificultăți asociate cu procesul de bugetare. Acest tutorial descrie cum să compilați buget consolidat la intreprindere, o metodologie de monitorizare si analiza implementarii acesteia, a fost definit un set de masuri care vor ajuta la imbunatatirea eficientei bugetarii la intreprindere.

Versiunea electronică a cărții: [Descărcare, PDF, 808,66 KB].

Adobe Acrobat Reader este necesar pentru a vizualiza cartea în format PDF. noua versiune care poate fi descărcat gratuit de pe site-ul Adobe.

Ciclul bugetar este un ansamblu de acțiuni ale subiecților bugetari pentru întocmirea planului financiar al Băncii, analiza operațională și controlul execuției acestuia, precum și pentru revizuirea și ajustarea posturilor bugetare individuale.

Ciclul bugetar poate fi împărțit în două etape principale. Acest etapa de pregătire a procesului de bugetareși direct pe mine etapa de bugetare.

Să ne uităm la fiecare dintre ele în detaliu.

Ciclul bugetar începe cu procesul de pregătire. În această etapă sunt identificate următoarele domenii principale de activitate și anume:

1. Determinarea orientărilor strategice pentru activitățile băncii în ansamblu;
2. Determinarea valorilor planificate ale indicatorilor macroeconomici (analiza mediu extern);
3. Determinarea liniilor directoare strategice pentru domeniile de afaceri;
4. Determinarea standardelor interne, inclusiv pentru activitățile neoperaționale.

Planificarea strategică include primele trei subetape de pregătire pentru procesul de bugetare. De ce este necesar să acordăm o atenție atât de mare planificării strategice?

Uneori, planificarea strategică într-o bancă nu este folosită ca altceva decât pentru a întocmi un buget anual și, cel mai probabil, nu este un scop, ci un mijloc de a-l atinge. Acest lucru se întâmplă în principal pentru că, în fața apariției tot mai multor noi acte legislative și modificări ale acestora, precum și în legătură cu schimbările bruște din mediul extern, conducerea de vârf la nivel operațional se confruntă cu nevoia de a rezolva tot mai mult probleme imediate dificile și importante. Prin urmare, mulți pur și simplu nu văd nevoia planificare strategică cu schimbări atât de rapide ale condițiilor externe și adesea lipsă de timp pentru a dezvolta această strategie.

Deci, de exemplu, atunci când cota de piață a unei bănci scade, apare o tendință precum promovarea agresivă a produselor și serviciilor sale. Iar atunci când condițiile de creditare se înrăutățesc și gradul de nerambursare a împrumuturilor cresc, băncile pur și simplu încetează să acorde credite.

Motivele acestor acțiuni pot fi ușor de înțeles, dar este puțin probabil ca o astfel de strategie să schimbe situația în bine. Propunere Energetică produse bancare iar serviciile nu aduc succes dacă aceste produse și servicii nu satisfac nevoile și capacitățile potențialilor clienți și, eventual, obiectivele stabilite de fondatori pentru bancă. Ca urmare a reducerii volumelor de creditare, sursele de venit ale băncii sunt reduse. Dar, în același timp, calitatea portofoliului său de credite nu se îmbunătățește. Aceste măsuri nu aduc rezultatele dorite, în primul rând pentru că implementarea lor se bazează pe încercare și eroare. Dimpotrivă, programul de acțiune și strategia băncii nu pot fi determinate decât după dezvoltarea unor modele comportamentale adecvate. Acest proces implementate printr-o serie de decizii interdependente luate pe o anumită perioadă, cum ar fi un an.

Planificarea strategică este proces de management menținerea conformității între obiectivele băncii și resursele sale disponibile într-un mediu de piață în continuă schimbare și reglementări guvernamentale.

Orientările strategice reprezintă definirea viziunii generale a dezvoltării băncii, direcțiile prioritare pentru dezvoltarea acesteia (prioritate în domeniul operațiunilor activ-pasive, prioritate industrie, strategie regională), poziționarea băncii în piață (concentrarea pe anumite domenii de activitate). afaceri, segmente de clienți și poziție pe piață). Ca parte a dezvoltării orientărilor strategice, pot fi determinate și valorile prognozate ale mișcării (dimensiunii). echitate banca, rata de rentabilitate planificată a capitalului propriu (rentabilitatea capitalului propriu), rentabilitatea activelor, pârghie financiară(atitudine fonduri împrumutate la capitalul propriu), precum și alți indicatori pe care conducerea consideră posibil să-i folosească ca linii directoare pentru activitățile băncii.

Este de remarcat faptul că banca nu este obligată să folosească toți indicatorii de mai sus ca obiective strategice. Este posibil ca o singură măsură să fie specificată, cum ar fi randamentul capitalului propriu.

Prerogativa în stabilirea orientărilor strategice este atribuită Consiliului de Administrație. El este cel care determină câți și ce indicatori să folosească ca obiective strategice.

De asemenea, este posibil ca Consiliul de Administrație să-și delege total sau parțial funcțiile de stabilire a orientărilor pe termen lung Președintelui Consiliului de Administrație al Băncii sau Comitetului de Buget.

Orizontul mediu al orientărilor strategice pentru care sunt stabilite nu trebuie să depășească trei ani. În caz contrar, probabilitatea atingerii obiectivelor strategice este redusă.

Mai mult, orice obiective strategice trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

• fi specific;
• să fie măsurabil;
• să fie realizabil;
• corespunde unui anumit termen limită de realizare.

Astfel, criteriile sunt responsabile de obiectivitatea orientărilor strategice stabilite.

A doua subetapă constă în determinarea valorilor prognozate ale mediului extern în vederea identificării acelor factori externi care au contribuit la dezvoltarea și creșterea eficienței băncii în trecut, precum și impactul acestora asupra activităților instituției de credit în viitorul. Mai mult, prognozarea indicatorilor macroeconomici poate fi realizată prin elaborarea unui număr de scenarii care determină valorile acestora. Scenariile pot fi împărțite în optimiste, pesimiste și cele mai probabile. Pe baza acestor opțiuni, conducerea, reprezentată de Comitetul de buget, ținând cont de opinia unității analitice, managementului lichidității sau departamentului băncii cercetare de marketing se aprobă un plan de indicatori macroeconomici.

Majoritatea indicatorilor de mediu se referă la sfera economică activitati si anume:

• prognoza inflației;
• prognoza Indexul RTS(MICEX);
• prognoza ratelor dobânzilor pe piaţa creditelor interbancare;
• prognoza ratei de actualizare a Băncii Rusiei;
• prognoza ratelor Mibor, MIACR, Libor, ratele depozitelor Băncii Rusiei;
• Prognoza cursului de schimb al dolarului american;
• prognoza rentabilității titlurilor de stat, a facturilor corporative etc.

Acești indicatori vor permite Departamentului de Buget, la întocmirea bugetelor, să monitorizeze valabilitatea datelor de prognoză furnizate de districtele financiare centrale relevante.

Pe lângă asta factori economici trebuie evidențiate:

• factori de natură legislativă (modificări ale nivelului de adecvare a capitalului, mărimea rezervelor obligatorii, nivelul ratelor rezervelor, trecerea la standardele internaționale de raportare, probabilitatea reformei fiscale);
• factori competitivi ( situatia financiara concurenții, planurile lor de dezvoltare pentru viitor, nivelul tarifelor bancare ale băncilor concurente);
• factori politici (desfășurarea de campanii electorale pentru organele guvernamentale la diferite niveluri, prezența/absența legăturilor „personale” în aparatul guvernamental);
• factorii de piata (profilul clientului bancar si pozitia acestuia pe piata).

Factorii non-economici nu pot fi neglijați. În realitatea rusă, impactul lor asupra activităților băncii este de obicei mult mai mare decât ar părea la prima vedere. Astfel, apariția unei mari bănci din Moscova pe piața regională poate deveni o problemă mai serioasă pentru o instituție de credit locală decât o creștere a inflației sau a ratelor dobânzilor pe piața de creditare interbancară. Acestea includ prețurile de dumping pentru tradiționale servicii bancare, și o gamă mai largă de operațiuni bancare propuse și sprijin din partea administrației regiunii, a regiunii în schimbul investițiilor în regiune și multe altele. Un impact negativ similar este exercitat de absența oamenilor „noștri” în organele guvernamentale, ceea ce poate fi exprimat prin inspecții frecvente, o analiză mai amănunțită și mai meticuloasă a operațiunilor băncii de către autoritățile de reglementare și incapacitatea de a discuta fluxurile financiare. organizatii bugetareși bugetul regional.

Bazat pe acest plan indicatori ai mediului extern, ținând cont de orientările strategice elaborate de Consiliul de Administrație, Comitetul de Buget, reprezentat de șefii Districtului Federal Central, elaborează orientări cantitative și naturale mai detaliate pentru fiecare domeniu de activitate al băncii. pentru următorii trei ani, defalcate pe an.

Necesitatea elaborării unor orientări strategice pentru domeniile de activitate este dictată, în primul rând, de faptul că obiectivele strategice care au fost stabilite pentru bancă de Consiliul de Administrație ar trebui detaliate în domeniile în care banca își desfășoară activitatea. În al doilea rând, obiectivele specifice pe termen lung pentru domeniile de afaceri relevante, determinarea priorității pentru dezvoltarea unuia sau altuia face posibilă rezolvarea mai obiectivă și mai puțin conflictuală a problemelor de ajustare a planului financiar al băncii. În absența unor astfel de linii directoare pentru domeniile de afaceri, deciziile vor fi luate pe baza nivelului de influență și a poziției unui anumit șef în bancă, ceea ce dă naștere în mod clar la situatii conflictuale datorită subiectivităţii deciziilor luate.

Aceste linii directoare ale zonei de afaceri pot include următorii indicatori:

• volumul minim/maxim al tranzacțiilor (de exemplu, portofoliul de credite, soldurile medii ponderate pe conturile clienților sau buget de publicitate, buget de cheltuieli de capital, cheltuieli de divertisment);
• rata medie ponderată a dobânzii de atracție/plasare;
• perioada medie ponderată a resurselor atrase/plasate;
• prioritate în acest domeniu după tipul de client (de exemplu, mari, mijlocii sau mici, persoane juridice sau persoane fizice);
• mărimea componentei valutare în volum total atractie/plasare;
• ponderea acestui tip de domeniu de activitate în volumul total al activelor de lucru sau structura pasivelor etc.

După stabilirea orientărilor strategice pentru domeniile de activitate, șeful Direcției Buget identifică neconcordanțe în datele prezentate (de exemplu, discrepanțe semnificative între volumele de atragere și plasare) și înaintează Comisiei de buget propuneri de ajustare a acestora.

Pentru a verifica realitatea structurii planificate a bilanțului, Direcția Buget elaborează și utilizează standarde interne, a căror componență și rate sunt aprobate de Comisia de Buget. Standardele interne sunt împărțite în standarde interne generale ale băncii, necesitatea de a determina care este dictată de controlul lichidității, adecvarea capitalului propriu, poziția valutară deschisă a băncii, eficiența districtului financiar central, precum și alți indicatori ai activităților băncii. , și standardele interne pentru activități neoperaționale, al căror calcul se efectuează în scopul:

• limitare (raționare) specii individuale cheltuieli nefuncționale, inclusiv pentru Districtul Federal Central;
• accelerarea pregătirii bugetelor pentru cheltuieli nefuncționale pentru Districtul Federal Central și pentru bancă în ansamblu;
• capabilități de modelare dimensiune optimă cheltuieli administrative și economice în funcție de nivelul de activitate al băncii și de domeniile de activitate individuale.

Lista standardelor interne pentru fiecare bancă este individuală și se formează în funcție de nevoile unei anumite bănci, de dezvoltarea unității analitice și de sistemul de bugetare.

Ca posibile standarde generale interne ale băncii, puteți utiliza standardele dezvoltate de Banca Rusiei, precum și cele elaborate de angajații instituției de credit pentru nevoile băncii, de exemplu:

• rata de adecvare a capitalului;
• standard de lichiditate instant;
• rata lichidității curente;
• raportul dintre activele de lucru și activele neperformante;
• raportul dintre cheltuielile neexploatare și profitul operațional etc.

Lista standardelor interne pentru cheltuielile nefuncționale atribuibile Districtului Federal Central poate fi destul de mare. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea costurilor administrative și economice pot fi raționale. În plus, banca însăși este interesată să raționalizeze cât mai mult posibil. cantitate mare cheltuieli nefuncționale.

Următoarea listă poate fi considerată costuri standardizate:

• costul echipamentului de la locul de muncă pentru 1 angajat;
• preţ papetărie pentru 1 angajat;
• cheltuieli unice de birou per angajat la angajare;
• cheltuieli sociale și de trai pentru 1 angajat;
• asigurare de personal pentru 1 angajat;
• renovare spatiu pentru 1 mp;
• costuri de funcționare și utilități per 1 angajat;
• costul de recrutare a 1 angajat;
• asigurarea spațiilor pentru 1 mp. m.;
• ratele de amortizare pentru proprietăți, inclusiv CS și echipamente de birou;
• rata de utilizare a mașinii în funcție de kilometraj și marca acesteia;
• costul suportului software, repararea internă și exploatarea echipamentelor informatice și de birou;
• costul utilizării internetului și prin e-mail pentru 1 angajat;
• preţ consumabile la echipamente de birou și echipamente bancare la 1 angajat (clasificarea este posibilă în funcție de departament);
• costul comunicațiilor celulare (paging) per 1 angajat, în funcție de postul ocupat;
• cheltuieli de deplasare (diurna, hotel, bilete de călătorie) per 1 angajat, în funcție de postul ocupat, locul deplasării de afaceri;
• standardul serviciilor de securitate la 1 mp;
• impozit pe proprietate în valoare de 2% din valoarea medie anuală a proprietății din Districtul Federal Central;
• taxa de publicitate in cuantum de 5% din volumul serviciilor de publicitate prestate etc.

Calculul standardelor pentru cheltuielile nefuncționale atribuibile Districtului Federal Central poate fi efectuat de către Departamentul de Buget fie ca valoare medie lunară a datelor reale pentru ultimele șase luni, fie ca rata maximă de politică aprobată de Comitetul de Buget. Standardele interne sunt revizuite nu mai mult de o dată pe lună.

O serie de standarde interne pentru cheltuielile nefuncționale nu sunt aplicate tuturor districtelor federale centrale, ceea ce se datorează specificului activităților diviziilor individuale. Astfel, pentru departamentul serviciu de colectare și transport, standardul pentru cheltuielile de birou per angajat se calculează doar pentru șefii acestor compartimente, în timp ce nu este utilizat pentru șoferi și colectori.

Separat, trebuie menționat că, în cadrul calculului standardelor interne, prețurile de transfer sunt determinate pentru resursele atrase și alocate. De asemenea, trebuie să fie determinate în prealabil, deoarece, în funcție de nivelul lor, centrele de profit vor planifica volumul operațiunilor active și pasive. Spre deosebire de liniile directoare strategice ale băncii în ansamblu și pentru domeniile de activitate, precum și standardele interne (cu excepția standardelor pentru cheltuieli neoperaționale), nivelul prețurilor de transfer poate fi revizuit lunar.

Acest lucru este valabil mai ales pentru băncile mari, unde proiectele și planurile de anvergură pentru dezvoltarea produselor bancare necesită nu numai atragerea unor resurse financiare semnificative, ci și costuri semnificative cu forța de muncă, care la rândul lor pot schimba radical rezultatul financiar al unei anumite activități bancare. operare. De exemplu, un plan de creștere a portofoliului de credite prin creșterea numărului de credite către întreprinderile mijlocii și mici presupune recrutarea suplimentară de personal în departamentul de credit, contabilitate (sau back office), serviciul de control intern și alte departamente. Aceasta, la rândul său, duce la necesitatea nu numai de a crea conditii normale munca lor (echipamentul locului de munca, cheltuieli de birou, asigurari, formare, cheltuieli sociale), dar si o crestere a spatiului bancar, care presupune deja costuri de investitie sau costuri suplimentare pentru inchirierea spatiului. Acest lucru mărește costurile de operare și utilități etc. După cum se poate observa din exemplu, reglementarea costurilor cu forța de muncă, împreună cu standardele interne și orientările strategice, este un element important al sistemului de modelare bancară. Desigur, vor exista oponenți care vor argumenta că departe de orice operațiune bancară poate fi normalizată în timp, de exemplu, căutarea de noi clienți sau dezvoltarea de noi produse bancare. Sunt de acord că există un anumit spectru munca creativăîntr-un borcan, care nu poate fi măsurat cu cronometrul în mână, deoarece se vor obține rezultate complet diferite de fiecare dată. Cu toate acestea, creșterea operațiunilor bancare standardizate și automatizate face ca prognoza și calculul ratelor să fie mult mai ușoare. Orice bancă se străduiește pentru asta, de atunci calitate superioară iar viteza operațiunilor este unul dintre principalele avantaje competitive.

După construirea unui model de dezvoltare bancară, începe a doua etapă - etapa bugetării directe.

Inițial, Departamentul Buget comunică ratele de transfer și standardele interne pentru cheltuielile nefuncționale aprobate de Comitetul de Buget către toate Districtele Federale Centrale, dacă acestea au fost revizuite.

Centrele de responsabilitate fiscală încep apoi să completeze cererile de cheltuieli nefuncționale, precum și formularele de buget de funcționare. Dacă formularele de mai sus s-au modificat, Departamentul de Buget trimite formularele actualizate către toate Districtele Federale Centrale împreună cu informații despre prețurile de transfer și standardele interne pentru cheltuielile nefuncționale. Trebuie remarcat faptul că cererea pentru cheltuieli nefuncționale include practic indicatori naturali, precum suprafața ocupată a Districtului Federal Central, numărul de angajați, planurile de călătorie de afaceri pentru perioada bugetată, numărul de telefoane, faxuri, imprimante, calculatoare alocate Districtului Federal Central etc. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că majoritatea cheltuielilor nefuncționale sunt standardizate și, în al doilea rând, nu fiecare șef știe ce sumă din anumite cheltuieli neoperaționale se referă la departamentul său, iar aceasta nu este domeniul său de responsabilitate. O listă completă a indicatorilor naturali completați de Districtul Federal Central este prezentată în „Cererea de planificare a cheltuielilor nefuncționale ale Districtului Federal Central” (Anexa nr. 1).

Formularele CFO completate sunt trimise Departamentului de Buget, care calculează cheltuielile neoperaționale și costurile de capital în termeni monetari pe baza indicatorilor fizici furnizați de CFO și analizează fezabilitatea cheltuielilor neoperaționale și a costurilor de capital planificate. Fezabilitatea efectuării cheltuielilor se verifică din perspectiva rezultatului financiar planificat al unității care prognozează aceste cheltuieli, precum și a liniilor directoare strategice și a unei prognoze a stării mediului extern. Deci, dacă un centru de profit (de exemplu, Departamentul de Valori Mobiliare) și-a planificat o campanie publicitară amplă, în timp ce rezultatul financiar preliminar calculat de către Departamentul de Buget este aproape zero sau chiar negativ, atunci șeful Departamentului de Buget va sfătui anumite opțiuni pentru atingerea unui anumit nivel pozitiv de rezultat financiar, fie el transfer campanie de publicitate pentru o perioadă ulterioară, sau o creștere a operațiunilor active pt piata financiara. Din cheltuielile nefuncționale planificate ale Districtului Federal Central se formează un buget pentru cheltuielile nefuncționale ale băncii în ansamblu.

În paralel cu calcularea costurilor neoperaționale și a investițiilor de capital, Direcția Buget consolidează datele furnizate de centrele de profit cu privire la operațiunile activ-pasive planificate ale acestora și, de asemenea, împreună cu angajații Direcției Lichiditate și Managementul Riscului, analizează bugetul de funcționare. pe termeni și tipuri de valute și întocmește propuneri pentru Comisia de Buget privind ajustarea (optimizarea) bugetului de funcționare. Deja în această etapă se verifică conformitatea cu standardele interne, precum și respectarea liniilor directoare strategice.

Bugetele pentru activitățile de exploatare, cheltuielile neoperaționale atribuibile Districtului Federal Central și bugetul de cheltuieli de capital al băncii întocmit de Departamentul de Buget sunt supuse examinării Comitetului de Buget pentru protecția lor ulterioară de către șefii Districtului Federal Central relevant.

Comitetul de buget fie aprobă bugetele de mai sus și comunică indicatori planificați către departamente sau trimite bugete pentru revizuire.

Pentru a reduce timpul și numărul de ședințe ale Comitetului de Buget, propun Departamentului de Buget cu Districtul Federal Central relevant să pregătească mai multe opțiuni pentru articolele bugetare controversate: optimiste, pesimiste și cele mai probabile, sau opțiunea Departamentului de Buget și Opțiunea Districtului Federal Central. Atunci va fi mai ușor și mai rapid pentru Comitetul de Buget să aprobe bugetele de mai sus.

Al doilea subpas este întocmirea unui plan financiar și a bugetelor de profit și pierdere pentru centrele de profit. Planul financiar reprezintă două bugete principale ale băncii: un buget de bilanț agregat și un buget de profit și pierdere agregat.

Pe baza bugetelor aprobate la prima subetapă, Direcția Planificare Fiscală calculează plățile de impozite (pentru impozitul pe proprietate, taxa pe utilizatorii drumului, taxa pe valoarea adăugată, taxa pe achiziția de valută, impozit pe venit etc.) pentru perioada planificată și depune aceasta către Departamentul de bugetare pentru formarea unui buget agregat de profit și pierdere.

Departamentul de bugetare întocmește bugetul de capital ținând cont de orientările strategice, precum și de informațiile primite de la fondatori, de la președintele Consiliului de Administrație al Băncii și de datele din bugetul agregat de profit și pierdere.

În continuare, se formează bugetul de bilanţ. La compilarea acestuia se realizează echilibrarea finală a elementelor activ-pasive și se verifică conformitatea cu toate standardele interne aprobate. Pe lângă Departamentul de Buget, proiectul de buget al bilanţului este revizuit şi de alte divizii responsabile de lichiditate, riscuri şi alţi indicatori ai performanţei băncii.

Ultimul buget care se formează ca parte a procesului bugetar este bugetul de profit și pierdere al centrelor de profit. Caracteristica sa principală este că include veniturile (cheltuielile) din prețurile de transfer și cheltuielile bancare generale alocate alocate.

De remarcat aici că, pe lângă bugetele de profit și pierdere ale centrelor de profit, se întocmește un buget similar pentru banca internă, prin care se efectuează toate tranzacțiile de transfer. Abia atunci va fi rezultatul financiar total al tuturor centrelor de profit și banca autohtona va fi egală cu rezultatul financiar al bugetului de profit și pierdere agregat al băncii în ansamblu. Această egalitate este o acțiune suplimentară de verificare pe care o realizează Direcția Buget la întocmirea bugetelor.

Format plan financiar, bugetul capitalului propriu și bugetele de profit și pierdere ale centrelor de profit sunt supuse aprobării Comisiei de buget.

Aceasta încheie etapa de bugetare. Schema generala bugetarea, succesiunea și relațiile acestora sunt prezentate în Anexa nr.2. Perioada acestei etape de bugetare depinde de mulți factori: dimensiunea băncii, dezvoltarea rețelei de sucursale, orizontul de planificare, nivelul de automatizare a procesului bugetar etc. Singura condiție Aici putem evidenția faptul că etapa de compilare nu ar trebui să „urce” în perioada planificată și să fie semnificativ mai scurtă ca durată decât orizontul de planificare. În caz contrar, etapa de elaborare a bugetelor va ocupa cea mai mare parte a timpului angajaților Departamentului de Buget și va distrage serios atenția angajaților Districtului Federal Central de la activitatea lor principală. Această procedură de organizare a procesului bugetar nu va permite implementarea integrală a altor etape de bugetare, și anume: controlul și analiza implementării planului financiar al băncii, revizuirea și ajustarea în timp util a bugetelor.

Deși dacă bugetele sunt aprobate la începutul lunii de prognoză (în 2-3 zile lucrătoare), atunci aceasta nu va fi o problemă deosebită. Dimpotrivă, acuratețea planificării va crește, întrucât Direcția Buget va avea la dispoziție date finale privind conturile pentru perioada anterioară celei planificate.

Toate acestea pot duce la proces bugetar se va face doar de dragul său, și nu pentru ca conducerea să ia decizii mai informate. Conducerea de vârf a băncii nu va considera bugetarea ca un element al managementului activităților băncii.

Prin urmare, este necesar să se elaboreze un program de lucru care să includă nu numai o descriere a etapelor bugetării, ci și momentul implementării acestora. Acest lucru va face posibilă conturarea intervalului de timp al procesului bugetar, care va avea un impact pozitiv asupra calității planificării.

Exemplu program de lucruîntocmirea unui buget lunar este prezentată în tabelul nr.1.

Tabelul nr. 1.

A treia etapă a procesului de bugetare este „Controlul și analiza implementării planului financiar al băncii și a bugetelor districtelor federale centrale individuale”.

Funcția de control este realizată de Direcția Buget. Controlul este împărțit în două tipuri: constant și periodic.

Se efectuează un control constant asupra elementelor bugetare ale cheltuielilor nefuncționale ale Districtului Federal Central. Aceasta înseamnă că orice CFO care intenționează să efectueze unul sau altul tip de cheltuieli neoperaționale trebuie să obțină acordul sub forma unei vize „Buget Allows” de la Departamentul Buget, ai cărui angajați compară cifrele transmise cu indicatorii planificați. documente primare pentru cheltuieli. Dacă bugetul lipsește sau este depășit, angajatul ștampilă „Buget depășit” sau „Neprevăzut în buget”, ceea ce va fi un semnal către conducere că există o discrepanță cu bugetul aprobat pentru cheltuieli nefuncționale. Și apoi președintele consiliului sau adjunctul acestuia va lua o decizie cu privire la necesitatea cheltuielilor neplanificate după ce primește clarificări de la Districtul Federal Central relevant.

Monitorizarea periodică se efectuează atât în ​​perioada de planificare, de exemplu, o reconciliere de zece zile a indicatorilor efectivi cu cei planificați, cât și la sfârșitul perioadei de planificare.

Monitorizarea periodică în cadrul planului este necesară pentru a identifica prompt discrepanțe cu datele bugetare și pentru a lua măsuri eficiente pentru a elimina deficiențele detectate.

Controlul la sfârşitul perioadei bugetare este o analiză a execuţiei bugetare. De remarcat aici că lipsa analizei și neidentificarea motivelor reale ale abaterilor de la valorile bugetare planificate are un impact extrem de negativ asupra deciziilor luate de conducere, inclusiv stimulente incorecte pentru angajații băncii.

Metodologia analizei și profunzimea acesteia depind de nevoile managementului de vârf. Ca exemplu, putem cita următoarele metode de analiză a execuției bugetare: analiza veniturilor (cheltuielilor) cele mai mari), analiza structurii ierarhice a veniturilor (cheltuielilor), analiza dinamicii modificărilor elementelor de venituri (cheltuieli) și analiza tendințe ale modificărilor elementelor de venituri (cheltuieli).

Când se analizează eficiența unei rețele de sucursale, se recomandă analiza structura generala venituri (cheltuieli), analiza și compararea veniturilor (cheltuielilor) totale ale filialelor, analiza și compararea aceluiași tip de venituri (cheltuieli), precum și analiza folosind metoda „20/80”, care determină cele mai semnificative elemente ale venituri (cheltuieli) unei diviziuni. Metodologia „20/80” permite managementului să concentreze atenția doar asupra acelor domenii care ocupă într-adevăr o pondere mare între operațiuni și pot influența rezultatele financiare ale diviziei și ale băncii în ansamblu. Datorită acestei tehnici, banca este capabilă să elibereze orele de lucru angajații lor să nu analizeze abaterile acelor elemente a căror pondere este nesemnificativă.

Chiar și o analiză atât de simplă, dar detaliată, permite nu numai identificarea celor rămase în urmă, ci și organizarea unui mecanism eficient de motivare pe baza acestei analize. De exemplu, într-o bancă care dezvoltă activ creditarea întreprinderilor mijlocii și mici, motivarea angajaților departamentelor de credit ale sucursalelor și birourilor suplimentare a fost organizată pe baza ratei medii ponderate pentru portofoliul de credite al băncii în ansamblu. În același timp, au existat întotdeauna sucursale a căror rată medie ponderată a creditării era mai mare decât rata bancară - au fost încurajate. Și, firește, au fost și cei care nu au primit bonusuri, deoarece au avut rezultate mai slabe în medie decât banca în ansamblu. Prin urmare, fiecare divizie a căutat în mod constant să-și îmbunătățească eficiența portofoliului de credite, deoarece persoanele din afara ar putea să-și îmbunătățească performanța în următoarea perioadă de raportare și, prin urmare, să înlocuiască sucursalele lider. Astfel, această simplă motivare a ofițerilor de credite stimulează o creștere a rentabilității produsului de credit al băncii în ansamblu.

Dacă sunt identificate abateri semnificative de la indicatorii planificați, pot fi necesare ajustări și revizuiri ale planului financiar al băncii sau ale bugetelor individuale ale Districtului Federal Central. Acestea pot fi atât interne, cât și motive externe, de exemplu, managerul pentru lucrul cu clienți VIP a renunțat și a luat unii dintre clienți cu el, sau statul a declarat neîndeplinirea obligațiilor sale. Revizuirea este necesară pentru a se asigura că bugetul este adecvat și realizabil, astfel încât bugetul să rămână un instrument eficient de gestionare a activităților băncii în orice moment.

În această etapă, banca trebuie să determine nivelul abaterilor care necesită revizuirea posturilor bugetare. Se recomandă identificarea cazurilor de abatere (de exemplu, neglijență în bugetare, execuție necorespunzătoare lor responsabilități de serviciu) date efective din datele planificate, pentru care salariatul va fi responsabil, inclusiv financiar. De asemenea, este necesar să se stabilească frecvența posibilă a revizuirii, deoarece în caz contrar există o mare probabilitate ca Districtul Federal Central să fie solicitat în mod constant să modifice bugetul, deoarece au uitat să ia în considerare ceva, calculat incorect etc. Ca urmare, managementului va fi furnizat informații de management nesigure, aflate în continuă schimbare. În mod obișnuit, cu un orizont de bugetare lunar, ajustările ar trebui să apară nu mai mult de o dată în perioada de raportare, de exemplu, modificările pot fi făcute în data de 20 a fiecărei luni în timpul unei verificări de control a execuției bugetului. Bugetul trimestrial - nu mai des de o dată pe lună etc.

Astfel, prin determinarea nivelurilor maxime de abateri, a frecvenței revizuirilor și a motivelor abaterilor care implică răspunderea angajaților, sistemul de revizuire și ajustare a bugetului va funcționa eficient, oferind managementului indicatori fiabili planificați ai performanței băncii.

Ca parte a revizuirii planului financiar, este necesar să ne oprim separat asupra sechestrului bugetar. Acesta este rezultatul implementării revizuirii posturilor bugetare. Particularitatea sechestrului este că nu toate elementele de cheltuieli sunt supuse reducerii proporționale, ci doar cele neprotejate. Elementele de cheltuieli protejate sunt acele cheltuieli care sunt necesare băncii pentru a-și desfășura activitățile și pentru a-și îndeplini obligațiile contractuale, de exemplu. acele plăți care sunt obligatorii indiferent de nivelul de activitate al băncii. Astfel, cheltuielile protejate includ chirie, plata facturilor de telefon, comunicare celulară, transferul plăților de taxe, plata serviciilor de securitate etc.

În această etapă a procesului de bugetare, Direcția Buget, după ce a identificat formarea unui deficit semnificativ, înaintează Comisiei de Buget o propunere de ajustare a bugetului. Acest lucru nu trebuie neapărat să fie un sechestrator, deoarece poate comitetul va găsi surse suplimentare pentru a acoperi deficitul. Comitetul pentru buget stabilește opțiunile de modificare a elementelor bugetare. După care planul financiar ajustat aprobat este comunicat districtelor financiare centrale relevante.

În această etapă, ciclul bugetar se încheie și... reîncepe.

Astfel, pentru a rezuma, merită spus că managementul ar trebui să implice cât mai mulți specialiști în procesul bugetar diferite niveluri, inclusiv interpreți. Deoarece numai cu eforturile comune ale întregii bănci, și nu doar Departamentul de Buget sau management, acest instrument managementul poate aduce rezultate pozitive.

Anexa nr. 1

Cerere de planificare a cheltuielilor nefuncționale ale unei divizii(subdiviziune)

Anexa nr. 2
Schema de intocmire a formularelor de buget

Manualul oferă un scurt rezumat al disciplinei „Buget”, în conformitate cu Standardul Educațional Federal de Stat 3+ HE, care se concentrează pe o abordare bazată pe competențe a studiului disciplinelor economice. Materialul este prezentat într-o formă accesibilă, vizuală și concisă folosind diagrame, tabele, grafice și formule. Manualul conține: note de curs, o listă de referințe, întrebări de testare, un glosar și anexe.
Manualul este destinat studenților și studenților care studiază disciplinele economice. De asemenea, poate fi util profesorilor, studenților absolvenți și specialiștilor în activitățile lor practice.
Manualul „Bugetarea” a fost „revizuit și aprobat în cadrul unei reuniuni comune a departamentelor instituției de învățământ superior bugetar de stat de la Universitatea de Arhitectură și Inginerie Civilă din Nijni Novgorod din 2016, protocol nr. Recomandat pentru publicare ca manual pentru studenții care studiază în următoarele domenii: 38/04/01 „Economie”, 38/04/02 „Management” și studenții absolvenți care studiază în domeniile 38/06/01 „Economie”.

Practica mondială și locul bugetării în sistemul de management al întreprinderii.
În practica mondială, bugetarea este considerată un element orientat spre management organizare comercială(în termeni monetari), este o metodologie de planificare, contabilitate și control al numerarului și al rezultatelor financiare. Astfel, în raport cu acesta, funcția de trezorerie este secundară. . Experiența unui număr de țări din Europa continentală și Statele Unite demonstrează în mod convingător convergența standardelor naționale cu standarde internaționale. Aceasta reflectă tendința globală în dezvoltarea tuturor naționale economii de piata datorită globalizării proceselor macroeconomice. În sursele multor țări, bugetarea este strâns legată de modele contabilitate de gestiuneși raportare, inclusiv: .

Modelul britanic-american-olandez folosit de Marea Britanie, SUA și Țările de Jos. În acest model, contabilitatea activității economice este axată pe solicitările de informare ale investitorilor și creditorilor. Proprietarii capitalul social adesea separate de conducerea operaţională a corporaţiilor.

Modelul continental este practicat în Japonia și în țările europene (Franța, Germania, Elveția, Austria, Belgia, Italia, Danemarca și în țările africane francofone (Algeria, Angola, Maroc, Senegal etc.). Afacerile în aceste țări sunt strâns legat de bănci, prin urmare, guvernul cere publicarea obligatorie a rapoartelor. Toate procedurile contabile sunt conservatoare și reglementate de lege. politica economica aceste stări sunt prioritare aici.

Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descarcă cartea Bugetare, Kozhin V.A., Shagalova T.V., 2016 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați pdf
Puteți cumpăra această carte mai jos cel mai bun pret la reducere cu livrare în toată Rusia.