Tipuri și tipuri de strategii inovatoare ale întreprinderilor. Concept și tipuri de strategii de inovare

Pe lângă stabilirea obiectivelor inovatoare, strategia de inovare include de regulă elemente precum: marketing, vânzări, concurență, de exemplu, în ceea ce privește luarea deciziilor cu privire la posibilitățile de utilizare a acestora pentru diseminarea eficientă a unei inovații; elemente de investiţie şi politica financiara, de exemplu, în ceea ce privește selecția și justificarea surselor specifice de finanțare, proiectele avute în vedere; elemente politica de personal, de exemplu, în ceea ce privește asigurarea proceselor de inovare cu personal de calificarea și nivelul profesional necesar, precum și îndeplinirea cerințelor managementului inovării în personalul managerial.

Înainte de a construi o strategie dezvoltare inovatoare întreprindere specifică, este necesar să se determine tipurile și structura strategiei de inovare.

Caracteristica principală a clasificării strategii de inovare este nivel de management, în cadrul căruia cel mai înalt nivel corespunde unei strategii de inovare ca element al strategiei economice de ansamblu și nivelul mediu al sistemului - managementul activității de inovare în sine.

Potrivit lui J. Steiner, în domeniul strategiei de inovare nivel superior cuprinde decizii cu privire la următoarele grupe de probleme: alocarea de fonduri pentru cercetarea fundamentală, evaluarea rezultatelor, descoperiri, brevete, domenii de cercetare, rapoarte de cercetare, marcă.

Deciziile luate cu privire la nivel de management mediu, fac posibilă determinarea acțiunilor specifice în concordanță cu natura obiectivelor și caracteristicilor principale ale realizării acestora, întreprinse în procesul de implementare a proiectelor inovatoare.

Obiectul majorității cercetărilor în domeniul clasificării strategiilor de inovare îl reprezintă strategiile de nivel superior. Să ne uităm la unele dintre ele mai detaliat.

Ca parte a studiului experiență străină managementul inovației în activitatea sa distinge două clase principale de strategie de inovare - defensivăŞi ofensator, în concordanță cu natura scopurilor care se rezolvă. Mai mult, fiecare clasă include mai multe tipuri sau opțiuni care pot fi selectate de producător în funcție de condițiile mediului micro și macro.

Esenţă strategie defensivă constă în efectuarea unor modificări parțiale nefundamentale care permit îmbunătățirea produselor dezvoltate anterior, procese tehnologice, piețe în cadrul structurilor organizatorice deja stabilite și al tendințelor în activitățile producătorului. În acest caz, inovația este considerată ca o formă de răspuns forțat la schimbările din mediul extern de afaceri, care contribuie la păstrarea pozițiilor de piață câștigate anterior.

În cadrul unei strategii defensive, se disting următoarele tipuri:

Strategia defensivă;

Strategia de imitare inovatoare;

Strategia de așteptare;

O strategie de răspuns direct la nevoile și cerințele consumatorilor.

Strategia defensivă reprezintă un set de măsuri de contracarare a concurenților al căror scop este pătrunderea pe piața consacrată cu produse similare sau noi. În funcție de poziția pe piață și de capacitățile potențiale ale organizației, această strategie poate fi dezvoltată în două direcții principale:

Crearea unor condiții pe piață pentru aceste produse care sunt inacceptabile pentru concurenți și contribuie la refuzul acestora de a lupta în continuare;

Reorientare producție proprie pentru a produce produse competitive menținând sau reducând în același timp pozițiile câștigate anterior.

Principala caracteristică și factor de succes al unei strategii defensive este timpul. Toate activitățile propuse sunt de obicei realizate în timp suficient termene scurte, prin urmare, producătorul trebuie să aibă o anumită pregătire științifică și tehnică și durabilă situatia financiara pentru a obține rezultatul așteptat.

Strategia de imitare a inovației presupune că producătorul „miria” pe succesul inovațiilor concurenților prin copierea acestora. Strategia este destul de eficientă pentru cei care dețin producția necesară și baza de resurse, ceea ce permite producția în masă a produselor imitate și vânzările pe piețe care nu sunt încă dezvoltate de către dezvoltatorul principal.

Producătorii care aleg această strategie suportă mai puține costuri de cercetare și dezvoltare și își asumă mai puține riscuri. În același timp, probabilitatea de a obține profituri mari este de asemenea redusă, deoarece costurile de producție sunt mai mari în comparație cu dezvoltator, cota de piață este relativ mică, iar consumatorii de produse imitate se confruntă cu o neîncredere complet firească în ele, străduindu-se să obțină un produs. cu caracteristici de înaltă calitate garantate de produse de marcă. mărci comerciale producători de renume. Prin urmare, destul de des astfel de produse sunt produse în țările lumii a treia, pe motive dubioase, creând concurență directă cu bunurile reale din cauza utilizării ilegale, „piratate” a mărcilor originale.

Strategia imitației inovatoare presupune utilizarea agresivității politica de marketing, permițând producătorului să câștige un punct de sprijin pe segmentul pieței libere.

Strategia de așteptare se concentrează pe maximizarea reducerii riscurilor în condiții de incertitudine din mediul extern și pe cererea de inovare a consumatorilor. Este folosit de companii de diferite dimensiuni și succese. Marii producatori Ei speră să-l folosească pentru a aștepta rezultatele intrării pe piață a unei inovații oferite de o companie mică și, dacă va avea succes, să-l împingă pe dezvoltator deoparte. Firme mici pot alege această strategie și dacă au o bază de resurse destul de stabilă, dar au probleme cu cercetarea și dezvoltarea. Prin urmare, ei consideră așteptarea drept cea mai realistă oportunitate de a pătrunde pe piața de care sunt interesați.

Strategia de așteptare este apropiată de strategia de imitație inovatoare, deoarece în ambele cazuri producătorul caută în primul rând să se asigure că există o cerere stabilă pentru noul produs al companiei de dezvoltare, care reprezintă cea mai mare parte a costurilor de creare. și comercializarea inovației. Dar, spre deosebire de strategia de imitație, în care producătorul se mulțumește cu segmente de piață care nu sunt acoperite de compania principală, producătorul care alege o strategie de așteptare se străduiește să depășească compania de dezvoltare în ceea ce privește volumele de producție și vânzările de inovații, iar aici este de o importanţă deosebită momentul începerii acţiunilor active împotriva companiei de dezvoltare . Prin urmare, strategia de așteptare poate fi atât pe termen scurt, cât și destul de lungă în timp.

Pentru a sincroniza corect inițierea acțiunilor de răspuns activ și, prin urmare, pentru a reduce riscul de eșec, producătorii dezvoltă și aplică tehnici analitice speciale și sisteme informatice colectarea de informații despre companiile concurente de top, piețele posibile pentru inovațiile propuse, solicitările de la grupuri individuale de consumatori etc.

Strategia de răspuns imediat la nevoile si cererile consumatorilor este folosita de obicei in domeniul productiei echipamente industriale. Este vândut de organizații de dimensiuni mici și companii care efectuează comenzi individuale. companii mari. Particularitatea acestor comenzi sau proiecte este că lucrările avute în vedere acoperă în principal etapele de dezvoltare industrială și de marketing ale inovației, în timp ce întregul volum de cercetare și dezvoltare se desfășoară în departamentele specializate de inovare ale companiei client însăși.

Organizațiile și firmele care implementează această strategie nu sunt expuse la riscuri mari, iar cea mai mare parte a costurilor apar în etapele de mai sus ale ciclului de inovare. Pe lângă firmele mici specializate, strategia de a răspunde direct la nevoile și cerințele consumatorilor poate fi folosită și de diviziile marilor companii care au o anumită independență economică, răspund rapid nevoilor specifice de producție și sunt capabile să-și aducă rapid producția și activități științifice și tehnice în concordanță cu conținutul comenzilor propuse.

Toate tipurile de strategii în legătură cu produsele stăpânite anterior și îmbunătățite pot fi împărțite în două grupuri principale. Pe de o parte, acestea sunt strategii care implică reducerea costurilor producatorului, pe de altă parte - diferențierea produselor.

În primul grup atenția principală este acordată îmbunătățirii bazei materiale, tehnice și tehnologice a producției, găsirea unor modalități de reducere a costurilor la anumite etape ale ciclului de inovare.

De obicei, o strategie de conducere a costurilor este implementată de companii care au o poziție de piață destul de stabilă și surse de încredere de materii prime.

Dacă această strategie are succes, producătorul primește o cotă de piață și mai mare, economii de costuri la achiziționarea de materii prime, materiale, componente și semifabricate. Ca urmare, el primește mai mult profit decât concurenții săi și, prin urmare, fonduri suplimentare pentru a îmbunătăți baza materială, tehnică și tehnologică, menținând astfel liderul în domeniul costurilor în industria sa.

Strategia de diferențiere a produsului presupune dezvoltarea și crearea în orice domeniu de activitate a unui produs original care se deosebește de desenele stăpânite anterior prin anumiți parametri calitativi, caracteristici tehnologice ale producției, forme de serviciu post-vânzare etc.

Grupurile de strategii identificate sunt interconectate și, în multe cazuri, reducerea costurilor este o condiție pentru diferențierea cu succes a produsului.

În condițiile unor relații relativ stabile marfă-bani, inovațiile, de regulă, reprezintă baza inițială pentru creșterea competitivității produselor, extinderea și consolidarea pozițiilor pe piață, dezvoltarea de noi domenii de aplicare a produselor, adică un mijloc activ de afaceri care constituie continutul strategie ofensivă.

Această clasă de strategie de inovare include:

Strategie activă de cercetare și dezvoltare;

Strategia de orientare spre marketing;

Strategia de fuziuni și achiziții.

Producătorii vând strategie activă de cercetare și dezvoltare, primesc cel mai puternic avantaj competitiv, care, de fapt, se exprimă în dezvoltări sau principii și metode științifice și tehnice originale, unice.

Cu o strategie bazată pe intensitatea cercetării și dezvoltării, se deschid oportunități strategice cheie prin diversificare orizontală, dezvoltare produse noiși piețe. Obiective strategice managementul constă în mobilizarea de active suplimentare, inclusiv cunoașterea piețelor, intrarea în noi piețele alimentareși analiza constantă a activităților unităților de producție din punctul de vedere al identificării oportunităților tehnologice emergente (de exemplu, posibilitatea producerii unui produs nou pe baza modificărilor sau integrării instalațiilor de producție existente), precum și în realizarea reorganizărilor interne necesare pentru dezvoltarea de noi produse.

Strategie orientată spre marketing, prevede orientarea țintă a tuturor elementelor sistemului de producție, precum și a activităților auxiliare și de servicii, pentru a găsi mijloace de rezolvare a problemelor asociate cu intrarea pe piață a inovațiilor. Mai mult, gama principală a acestor probleme reflectă relația dintre vânzătorul de inovații și consumatorii săi. Succesul strategiei depinde direct de intensitate activitate de inovare organizatii. Practica arată că intensitatea este mai mare dacă are o poziție stabilă pe o piață în expansiune, investește fonduri semnificative în cercetare și dezvoltare pentru produse noi, implementează principiile activității antreprenoriale în activitățile sale și ajută la menținerea spiritului de creativitate în echipă și a unei organizații stimulatoare. clima.

Strategia de fuziuni și achiziții este una dintre cele mai comune opțiuni de dezvoltare inovatoare a unui producător, deoarece implică un risc mai mic în comparație cu alte tipuri de strategie activă, se bazează pe procese de producție deja consacrate și se concentrează pe piețele dezvoltate. Rezultatul acestei strategii este crearea de noi unități de producție, divizii mari și companii mixte bazate pe combinarea structurilor separate anterior. Cele mai eficiente tipuri sunt considerate proiecte externe și interne.

Strategia de creare a riscurilor poate fi aplicată sub rezerva unei analize atente în următoarele domenii:

Natura noilor produse și tehnologii și relația lor cu tehnologii cheieși piețele firmei;

Venture loc în structura organizatorica firme (de exemplu, o organizație de risc în cadrul unei unități de producție în linie sau în cadrul unei unități centrale de cercetare și dezvoltare);

Metoda si conditiile de finantare;

Oportunități de a oferi specialiști calificați în management, cercetare și dezvoltare, marketing prin surse interne sau implicare suplimentară din exterior.

În strategiile de inovare ofensive (active). Este mult mai dificil de identificat diferențele interne decât în ​​clasa defensivă. Ele au multe în comun și sunt cele mai eficiente atunci când o organizație sau o firmă implementează o gamă întreagă de domenii diferite de activitate de inovare activă.

Tipul specific de strategie de inovare pentru produse noi depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt capabilitățile tehnologice și poziția competitivă a producătorului.

Capacitățile tehnologice sunt determinate de interne și caracteristici externe activitate de inovare. Intern include potențialul științific, tehnic și tehnologic format anterior, ale cărui elemente sunt personalul, baza materială și tehnică, resursele financiare, know-how-ul și un portofoliu de brevete. Exemple de manifestări externe ale capacităților tehnologice sunt disponibilitatea și scara distribuirii licențelor, formele și natura relațiilor cu furnizorii și consumatorii.

Oportunitățile competitive sunt reflectate de următorii indicatori: cota relativă de piață controlată de producător; capacitatea de a răspunde rapid la dinamica structurilor pieței și, drept consecință, o abordare flexibilă a conținutului obiectivelor strategiei de inovare; acces la surse de resurse relativ ieftine, dar de înaltă calitate, la surse de finanțare a programelor inovatoare și a proiectelor individuale; nivelul de pregătire a personalului de diverse categorii și profesionalismul acestora; disponibilitatea de a-și asuma riscuri. În plus, se acordă o atenţie deosebită moralei şi aspecte psihologice activități inovatoare, exprimate în crearea și menținerea unei imagini profesionale ridicate a organizației, autoritate în rândul concurenților și consumatorilor. Astfel, tipul specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producător și mediul extern în sensul cel mai larg.

Pe lângă gruparea „clasică” a strategiilor în defensive și ofensive, unii autori introduc o serie de tipuri intermediare. De exemplu, V. Hartman și V. Shtok, care consideră o clasă independentă adaptativ strategie, consideră ca principale caracteristici achiziționarea de licențe de la o companie lider și/sau încercările de a îmbunătăți produsul, de a produce un produs similar, de a asigura costuri de producție mai mici etc. În opinia lor, o astfel de strategie se caracterizează prin costuri mai mici de cercetare și dezvoltare și risc mai mic și, în consecință, profituri scăzute.

În alte lucrări se poate găsi o abordare ușor modificată a clasificării strategiilor inovatoare, deși aproape toate, într-o măsură sau alta, folosesc împărțirea strategiilor existente după principiul defensivității sau ofensivității. Astfel, B. Santo identifică șase tipuri de strategie de inovare:

1) tradițional;

2) oportunist;

3) imitație;

4) defensiv;

5) dependent;

6) ofensator.

Analiza tipologiei lui B. Santo arată că în cadrul strategie tradițională Scopul principal al producătorului este de a îmbunătăți calitatea produselor dezvoltate anterior. Este implementat în producție stabilă conditii economiceși gamă de producție stabilită în mod tradițional cu un nivel relativ scăzut de concurență. Această strategie face posibilă consolidarea poziției pe piață a producătorului, dar, în același timp, poate deveni un factor de pierdere a acestora în viitor din cauza oportunităților limitate de diversificare.

Realizând strategie oportunistă, producătorul se concentrează pe un produs care permite economii la cercetare și dezvoltare, dar oferă un monopol pe piață. Pentru succesul său, cele mai complete informații despre starea pieței, un nivel ridicat de dezvoltare tehnică și tehnologică a producției, precum și prezența abilităților și capacităților producătorului de a adaptare rapidă producție la condiții specifice de piață. Cu toate acestea, această strategie limitează posibilitățile și perspectivele de dezvoltare a propriului sector de cercetare și dezvoltare.

Strategia de imitație se concentrează pe achiziționarea de noi idei tehnice și tehnologii de la companii de dezvoltare capabile să asigure o dezvoltare rapidă a pieței prin lansarea de produse licențiate. Este nevoie de adecvat resurse financiare pentru achiziționarea de licențe și vă permite să ocupați rapid poziții de piață destul de avantajoase și să utilizați dezvoltările licențiate în propria cercetare. Dar această strategie poate duce la dependența nedorită a organizației de vânzătorul de licență, precum și la un impact negativ asupra rezultatelor activităților de bază în cazul achiziționării de licențe pentru dezvoltări cu un nivel scăzut de competitivitate.

Scopul strategiei defensive potrivit lui B. Santo, este să țină pasul cu concurenții din domeniul ales, drept urmare producătorul nu se concentrează pe ocuparea pozițiilor de lider pe piață. Implementarea sa necesită prezența unor dezvoltări științifice și tehnice inițiale de un nivel suficient de înalt. Cu toate acestea, este dificil de a fi de acord că o altă condiție pentru utilizarea unei strategii defensive este absența concurenților puternici - atât firme, cât și produse, deoarece în acest caz ea reală. scop economic. Această strategie este implementată cu un risc relativ scăzut, întrucât produsele propuse au fost deja testate pe piață, deși există riscul de a rata o dezvoltare importantă oferită de primul producător care să înlocuiască produsul oferit de producătorul defensiv.

Strategie dependentă cel mai tipic pentru organizațiile mijlocii și mici și firmele care interacționează cu companii mari. Prin urmare, dorința marilor producători de a transfera noile dezvoltări pentru distribuția lor ulterioară către întreprinderile mici și mijlocii este una dintre principalele condiții pentru aplicarea acestei strategii. Ca rezultat, se fac economii la cercetarea și dezvoltarea internă, cercetarea de marketing, pregătire tehnologică producție. Dar o întreprindere sau o firmă mică poate avea de suferit semnificativ în cazul unor posibile eșecuri ale companiei principale. În plus, strategia dependentă nu oferă practic nicio oportunitate de diversificare.

Strategie ofensivă reflectă obiectivul producătorului de a ocupa o poziție de lider pe piață. Se caracterizează prin prezența unui sector de cercetare și dezvoltare dezvoltat, o bază puternică de resurse și desfășurarea unor analize analitice cuprinzătoare. cercetare de marketing, precum și atitudinea adecvată a personalului de toate categoriile și nivelurile de conducere. Un producător care alege o strategie ofensivă este capabil să răspundă rapid la apariția „lacunelor tehnologice”, ceea ce îi permite de fapt să-și asigure liderul într-o anumită zonă de producție. În același timp, riscul asociat alegerii acestei strategii este maxim în comparație cu alte opțiuni.

Tipologia propusă în lucrare identifică patru tipuri principale de strategie de inovare: ofensiv activ, ofensiv moderat, defensiv și rezidual.

Primul tip de strategie (activ ofensivă) utilizat de producătorii care doresc să fie primii care comercializează o inovație specifică. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să aibă un potențial inovator ridicat, precum și o bază științifică și tehnică în producerea unui nou produs, un serviciu de marketing puternic etc., adică toate acele caracteristici care le permit să devină lider într-un domeniu restrâns în cadrul o perioadă de timp relativ scurtă (2-3 ani).

Al doilea tip de strategie (moderat ofensivă) permite producătorului să devină „al doilea cel mai mult cel mai bun producator„și menținem această poziție realizând propria noastră cercetare și dezvoltare la un nivel foarte înalt pe o gamă semnificativ mai largă de produse decât, de exemplu, atunci când alegem primul tip de strategie. În același timp, riscul de eșec, în mod firesc, nu este la fel de mare ca pentru primul producător, iar nivelul de competitivitate al produselor permite obținerea unui profit destul de mare din vânzările lor.

Al treilea tip de strategie (defensivă) Autorii îl consideră cel mai potrivit pentru firmele mijlocii care doresc să-și mențină poziția, sau pentru cele care nu au probleme cu vânzările din cauza lipsei de concurență (de exemplu, o poziție de monopol într-o anumită zonă inaccesibilă concurenței). Dar apoi, în opinia noastră, alegerea acestei strategii este cel puțin de neînțeles, deoarece în absența concurenței producătorul este eliberat de nevoia de a se „apăra” de oricine.

Al patrulea tip de strategie (reziduală) reflectă dorința producătorului de a rămâne pe o piață deja dezvoltată cu produse medii sau chiar învechite după ce producătorul principal părăsește această piață. Apoi, de regulă, firmele mici acoperă cererea reziduală pentru un anumit produs a grupurilor individuale de consumatori. Cu economii necondiționate la diferite tipuri de costuri, inclusiv cercetare și dezvoltare și dezvoltarea pieței, această strategie se caracterizează prin restricții de timp destul de stricte, deoarece o evaluare incorectă a momentului de intrare pe piața rămasă poate atrage pierderi semnificative din vânzări.

O altă tipologie – cea a lui B. Twiss – consideră următoarele opțiuni ca principale tipuri de strategie de inovare: ofensivă, defensivă, de licențiere, intermediară, prădătoare, strategie de creare a unei noi piețe.

Referitor la strategie ofensivă poziția sa se remarcă prin faptul că, pe lângă dorința de a fi primul pe piața de produse noi, cu care alți autori sunt de acord, el consideră doar firmele mici care își concentrează eforturile asupra unuia sau mai multor proiecte inovatoare ca fiind principalii producători care aleg ei. Cu alte cuvinte, preferința în alegerea acestei strategii este acordată domeniului venture small business, ceea ce este departe de a fi clar. Prin urmare, cu un grad foarte mare de risc, această strategie se caracterizează prin posibilitatea unei rentabilități rapide a investiției și a profitului.

Strategia defensivă utilizat atunci când există o cotă de piață semnificativă neocupată de primul producător al produsului sau concurenți și oportunități de obținere a profitului, inclusiv prin costuri relativ scăzute. În plus, este mai probabil ca această strategie să se concentreze mai degrabă pe dezvoltare decât pe cercetare.

Strategia de licențiereÎn această clasificare, este interpretată și destul de tradițional, dar în ceea ce privește condițiile de aplicare a acesteia, este evidențiată în special necesitatea efectuării interne a cercetării și dezvoltării pentru o selecție ulterioară mai precisă a licențelor de cumpărare.

Strategia intermediară evită coliziunea directă interesele piețeiîntre concurenţi ca urmare a identificării nișă liberă. Prin urmare, strategia intermediară se bazează în mare măsură pe cercetări de marketing și necesită o activitate creativă ridicată a personalului de marketing. Această strategie nu poate oferi numai rambursare rapidă fonduri investite, dar în unele cazuri conduc la ocuparea unei poziții de monopol pe piață. În același timp, gradul de risc în această opțiune este și el destul de mare.

Tipul pe care îl numește B. Twiss strategia tâlharului, presupune o invazie bruscă a pieței de către producător, ceea ce poate duce la reducerea acesteia. Acest lucru se poate întâmpla dacă producătorul are astfel de produse cu care poate intra pe o piață neobișnuită unde nu a fost prezentat înainte. Profitul în acest caz poate fi obținut ca urmare a reorientării consumatorilor de la un produs tradițional la unul nou. Principalul factor de risc aici este lipsa de experiență practică pe o piață nouă, necunoscută anterior.

Strategie pentru crearea unei noi piețe presupune că într-o anumită perioadă organizația este singurul producător al unui produs nou. Eficacitatea acestuia depinde, în primul rând, de nivelul de dezvoltare a serviciului de marketing și, în consecință, de calitatea cercetării de marketing pe care o desfășoară, de activitatea inovatoare a personalului și de progresivitatea poziției conducerii în probleme de lungă durată. dezvoltarea productiei. Desigur, producătorul care implementează această strategie devine un monopolist pe piață, iar costurile de dezvoltare și distribuire a inovației se vor achita destul de repede. În același timp, este și evident că strategia de creare a unei noi piețe are un grad foarte mare de risc.

Opțiunile avute în vedere pentru tipologia tipurilor de strategie de inovare ne permit să concluzionam că în practică se folosesc definiții diferite pentru a caracteriza același tip de strategie, păstrând în același timp un singur punct de vedere asupra conținutului și condițiilor de alegere a acestuia. Acest lucru se aplică denumirilor claselor de strategii inovatoare, atunci când, împreună cu conceptul de strategie „defensivă”, sunt utilizate conceptele de „adaptare”, „pasiv” și conceptele de „activ”, „creativ” etc. sunt sinonime cu conceptul de „ofensivă” În acest sens, este nevoie de a eficientiza abordările existente ale tipologiei strategiilor de inovare, de a le uniformiza (Fig. 15.2).

Orez. 15.2. Interrelaţionarea strategiilor de inovare de diferite tipuri

În practică, procesul de alegere a unui tip specific de strategie de inovare, de regulă, presupune determinarea domeniului prioritar care va juca un rol principal în dezvoltarea pe termen lung a organizației. Dar în condiții reale nu există practic exemple care să caracterizeze alegerea oricărui tip de strategie clar definit. Numai cu o soluție cuprinzătoare a problemelor inovatoare de dezvoltare a producției este posibil succesul strategic. Prin urmare, în același timp, producătorul implementează de obicei o varietate de activități, dintre care unele în conținutul și concentrarea lor pot să nu corespundă celei principale. obiectiv strategic, deoarece pot afecta diverse domenii ale activităților organizației. Dar chiar și în cadrul strategiei principale, de obicei se desfășoară acțiuni și proiecte de natură diferită. O altă abordare a tipologiei strategiilor de inovare ne permite să luăm în considerare toate acestea.

În funcție de natura strategiei de inovare, S. Douma (Olanda) le clasifică astfel: expansiune orizontală, diversificare aferentă, diversificare nelegată (conglomerat), integrare verticală.

Yu Denisov clasifică strategiile de inovare în funcție de scopul obiectivelor, distingând formele selective (sau selective), combinate și generale.

Strategia electorală caracterizat prin concentrarea resurselor pe domenii specifice, cele mai importante. Dacă resursele financiare necesare sunt disponibile, organizația poate elimina rapid restanța în domeniile de activitate selectate tocmai prin concentrarea resurselor. În același timp, în acest caz există o posibilitate foarte reală de a rămâne în urmă în alte domenii care nu sunt acoperite de această strategie, adică complexitatea dezvoltării acesteia poate fi perturbată.

Strategie combinată este o combinație de diferite tipuri de strategii. Cel mai eficient este dacă producătorul are un sistem de analiză și o metodologie pentru selectarea strategiilor. Succesul acestei strategii determină dezvoltarea inovatoare cuprinzătoare a organizației, utilizare eficientă potențial inovator, poziție stabilă pe piață. Dar dacă selecția strategiilor nu are succes, ritmul de dezvoltare a producției poate încetini, rămâne în urmă liderilor din sfera inovației etc.

Cu un nivel suficient de ridicat de activitate de inovare în majoritatea domeniilor de interes de producție ale producătorului, strategia, potrivit lui Denisov, devine universală. De asemenea, asigură dezvoltarea sa cuprinzătoare, cuprinzătoare, dar dacă mecanismul de implementare nu este dezvoltat în mod clar, poate duce la dispersarea fondurilor și resurselor disponibile.

Astfel, prezentat în Fig. 15.2 principalele tipuri de strategii de inovare ar trebui luate în considerare din punctul de vedere al complexității lor.

Mai mult, atunci când vine vorba de strategii inovatoare combinate, este destul de dificil să se determine fără ambiguitate prioritatea măsurilor de clasă doar defensivă sau doar ofensivă. Pe lângă strategiile defensive și ofensive, este necesar să se evidențieze ca categorie separată strategie combinată, intermediară. Această strategie este cea mai eficientă în cazurile în care interesele producătorului se află în diferite domenii cu diferite niveluri de dezvoltare inovatoare, precum și atunci când, după ce și-a consolidat poziția ca urmare a implementării unei strategii defensive, urmărește treptat să continue. ofensiva.

(Materialele se bazează pe: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Subiect. Strategii de inovare

Strategia de inovare ca componentă strategia generală a organizaţiei.

Tipuri de strategii de inovare

Tipuri de comportament inovator

Real avantaje competitive firme pentru piata moderna depinde de cantitate uriașă factori generali si specifici. În ciuda diversității lor necondiționate, putem spune cu încredere că cei mai importanți sunt factorii care determină condițiile pentru alegerea strategiei de dezvoltare a unei organizații și caracteristicile procesului de implementare a acesteia.

Una dintre cele mai importante componente ale strategiei generale a unei organizații este strategia sa de inovare. După cum a remarcat Prof. R.A. Fatkhutdinov, strategiile în general și cele inovatoare în special au ca scop dezvoltarea și utilizarea potențialului organizației și sunt considerate ca un răspuns la schimbările din mediul extern. Prin urmare, varietatea strategiilor de inovare este determinată de compoziția componentelor mediul internîntreprinderilor.

Complicaţie procesele de productie, creșterea intensității cunoștințelor produselor fabricate, schimbările din mediul extern al organizației determină cerințe sporite pentru conținutul politicilor, strategiilor și tacticilor sale, precum și pentru calitatea managementului. În această situație, principala condiție pentru eficacitatea oricărei entități economice este nivelul de inovație reală și potențială a acesteia. Prin urmare, este destul de logic să definim strategia de inovare ca o verigă cheie în strategia organizațională, fără a diminua rolul și importanța celorlalte elemente ale acesteia.

Strategia de inovare ca parte integrantă a strategiei de ansamblu a organizației, este o activitate intenționată de a determina prioritățile pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației și realizarea acestora, în urma căreia se asigură o nouă calitate a producției și managementului. Se implementează prin progrese non-standard bine întemeiate decizii de management luate în considerare ținând cont de specificul activității organizației.

Obiective IP:

ü Asigurarea poziţiei competitive a întreprinderii;

ü Reacții la influența mediului extern;

ü Oportunități de a crea, prin inovare predominant de produs, un nou nisa de piata;

ü Oportunități de creștere a producției și a volumelor de vânzări

După cum arată practica, natura strategiei de inovare implementată de o întreprindere este determinată de o serie de caracteristici.

Caracteristicile planificării sunt relevate în procesul de determinare a limitelor sale în timp real și cantitative, principiile de formare și distribuție a tuturor tipurilor de resurse organizaționale, posibilitățile de utilizare a diverselor tehnici și metode de gestionare a inovațiilor cunoscute din practică.

Esența caracteristicilor reglementării financiare este: principiile, criteriile și factorii de evaluare a eficacității programelor inovatoare dezvoltate și implementate în conformitate cu politica de inovare organizatii, conditii si forme specifice de distributie resurse financiareîntre etapele procesului de inovare, interpreți individuali etc.

Este necesară identificarea particularităților organizării muncii și a stimulentelor de personal să asigure progresul și continuitatea procesului de inovare, să sporească inițiativa creativă individuală și colectivă a angajaților, indiferent de nivelul de calificare și responsabilitățile postului.

Specificul strategiei de inovare a organizației depinde de profilul activităților sale, de nivelul de producție și de dezvoltare tehnică, de concentrarea și de volumul muncii implementate în departamentele de producție și cercetare în cadrul ciclului de inovare diverse tipuri inovații, domenii de aplicare a acestora.

Atunci când se evaluează strategia de inovare a unei organizații, ar trebui să se țină cont de dependența ridicată a perspectivelor sale de dezvoltare de rezultatele perioadelor anterioare și de potențialul acumulat.

Conținutul și rezultatele strategiei de inovare sunt foarte influențate de intensitatea și calitatea interacțiunii dintre unitățile specializate și cele profesionale.

Responsabilitatea pentru strategia de inovare de care depinde supraviețuirea organizației revine managerilor, iar sarcina managementului de vârf este să identifice potențialul de management pentru condițiile specifice de funcționare ale organizației, să revizuiască sistematic rezervele interne de talent de management, să stabilească domeniul de aplicare și obiectivele pregătirii manageriale necesare și alocă resursele adecvate.

Dar, în orice caz, prioritățile strategiei de inovare a producătorului de mărfuri se limitează la potențialul său inovator în domeniul activității de producție (de bază).

Tipuri de strategii de inovare

În funcție de condițiile mediului extern și intern, o întreprindere poate alege unul dintre principalele tipuri de strategie de inovare:

1) adaptativ, defensiv, pasiv;

2) creativ, ofensator, activ.

Se disting următoarele tipuri de strategii de inovare::

1. Ofensator– tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale. Este tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensivă– care vizează menținerea poziției competitive a companiei pe piețele existente. Funcția principală a unei astfel de strategii este de a activa raportul cost-rezultat în procesul de inovare.

Această strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Imitaţie– utilizat de firme cu poziții puternice pe piață și tehnologice.

Strategia de imitație este utilizată de firmele care nu sunt pioniere în introducerea altor inovații pe piață. În acest caz, principalele proprietăți ale consumatorilor sunt copiate (dar nu neapărat caracteristici tehnice) inovații lansate pe piață de către firmele mici inovatoare și firmele lider.

Strategia de inovare se bazează pe principiul „timpul este bani”.

Alegerea unei strategii de inovare ținând cont ciclu de viață produsul ia in considerare urmatoarele:

1. Origine. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în mediul vechiului original, care îl transformă într-unul matern și necesită o restructurare a întregii activități de viață.

Exemplul 1. Ciclul inventiv. Aici, originea este apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care va sta la baza unui nou tip de tehnologie (formularea principiului activității).

Exemplul 2. Ciclul de producție. Originea este crearea unei companii experimentatoare (adică o companie specializată în crearea de noi transformări radicale ale vechilor segmente de piață), care se angajează să dezvolte noi tehnologii.

2. Naştere. Momentul de cotitură aici este că de fapt apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care ne va permite să trecem la o prezentare generală a unui nou tip de tehnologie (formularea unei diagrame de layout).

Exemplul 2. Începutul transformării unei companii operator în societate de brevete (o firmă care lucrează pentru un segment restrâns de piață și satisface nevoile specifice existente în acesta).

3. Declaraţie. Momentul de cotitură este apariția unui sistem matur (adult), care începe să concureze în condiții egale cu cei creați anterior, inclusiv cu cel părinte. Sistemul format caută să se afirme și este gata să inițieze apariția unui nou sistem.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care ne va permite să trecem la crearea practică a primelor mostre ale unui nou tip de tehnologie (realizarea unei diagrame de proiectare).

Exemplul 2. Începutul transformării unei companii de brevete într-o companie violentă (o companie cu o strategie de „putere”, care operează în domeniul afacerilor standard mari, caracterizată printr-un nivel ridicat de tehnologie stăpânită și producție în masă de produse).

4. Stabilizare. Momentul de cotitură este atunci când sistemul intră într-o perioadă în care și-a epuizat potențialul de creștere ulterioară și este aproape de maturitate.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care ne va permite să trecem la implementarea practică sisteme tehnice, potrivit pentru implementare pe scară largă (crearea mai multor dimensiuni standard).

Exemplul 2. Intrarea violentelor pe piata mondiala si formarea primei drize pe aceasta.

5. Simplificare. Punctul de cotitură constă în începutul „ofălirii” sistemului, apariția primelor simptome că acesta a depășit „apexul” dezvoltării sale: tinerețea și maturitatea sunt deja în urmă, iar bătrânețea este înainte.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care este legată de optimizarea sistemului tehnic creat.

Exemplul 2. Formarea unei companii transnaționale (TNC) dintr-un violent.

6. Toamna. În multe cazuri există o scădere în majoritatea cazurilor indicatori semnificativi activitatea vitală a sistemului, care este esența punctului de cotitură.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată) asociată cu îmbunătățiri ale unui sistem tehnic anterior creat la nivelul propunerilor de raționalizare.

Exemplul 2. Începutul dezintegrarii CTN-urilor într-un număr de firme separate de navetă (firme care desfășoară afaceri mijlocii și mici pentru a satisface nevoile locale cu o abordare individualizată a clienților bazată pe utilizarea realizărilor unor firme camarade violente.

7. Exod. Acest punct de cotitură se caracterizează prin finalizarea scăderii celor mai semnificativi indicatori ai activității vitale a sistemului. Se pare că se întoarce la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la un nou stat.

Exemplul 1. Apariția primei idei (soluție tehnică formalizată), care este asociată cu o schimbare a funcției echipamentului în uz.

Exemplul 2. Sfârșitul procesului de împărțire a CTN-urilor într-un număr de companii semi-separate de navetă în această situație, moartea unei companii nu provoacă complicații în activitățile altora;

8. Destructurarea. Punctul de cotitură se exprimă în oprirea tuturor proceselor vitale ale sistemului, folosindu-l într-o altă capacitate sau în realizarea tehnologiei de utilizare.

Exemplul 1. Încetarea ideilor legate de acest tip de tehnologie (în acest caz, mostre individuale de tehnologie veche pot fi folosite ca relicve, iar în legătură cu aceasta, apariția unor soluții tehnice care, de regulă, aparțin celei de-a cincea sau a șasea etapă nu poate fi exclusă.

Exemplul 2. Încetarea existenței unei companii (de regulă, aceasta înseamnă respecializarea acesteia pentru a produce alte produse).

Urmează nivelul local care determină progresul științific și tehnologic - adică la nivelul companiei, producției, etc. Potrivit modernului stiinta economica, în fiecare anumită perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în producerea de produse pentru satisfacerea unei anumite nevoi sociale, este nevoită să lucreze la un produs aparținând celor trei generații de tehnologie - ieșire, dominantă și emergentă. (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. Lăsați compania, în perioada de timp de la t 1 la t 3, să lucreze pe trei generații de echipamente A, B, C, înlocuindu-se succesiv (fig. 4.3).

În stadiul de inițiere și la începutul creșterii producției produsului B (momentul t 1), costurile producției acestuia sunt încă mari, dar cererea este încă mică, ceea ce limitează volumul de producție justificat din punct de vedere economic. În acest moment, volumul producției produsului A (generația anterioară) este foarte mare, iar produsul C nu a fost încă produs deloc (diagrama „a”, Fig. 4.4). În stadiul de stabilizare a producției de produse din generația B (momentul t 2, etape de saturație, maturitate și stagnare), tehnologia sa a fost pe deplin stăpânită; cererea este foarte mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate generală pentru un anumit produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (diagrama „b”). Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), care asigură o performanță și mai eficientă a aceleiași funcții, cererea pentru produsul B începe să scadă (momentul t 3) - volumul producției sale și profitul pe care îl are. aduce sunt reduse (diagrama „c”), generarea tehnologiei A există în general doar ca relicvă.

Diagrame ale structurii producției unei companii în diferite momente în timp:

a) momentul t1; b) momentul t2; c) momentul t3.

În fig. 4.3 este clar că valoarea stabilă a venitului total al întreprinderii (firmei) este asigurată de distribuția corectă a lui y între produsele succesive (generații de tehnologie). Realizarea unei astfel de distribuții este scopul formării și implementării politicii științifice și tehnice a companiei. Optimizarea acestei politici necesită cunoașterea capacităților tehnice și tehnologice ale fiecăreia dintre generațiile succesive (și concurente) de tehnologie. Pe măsură ce o anumită soluție tehnică este stăpânită, capacitatea sa reală de a răspunde nevoilor relevante ale societății și caracteristici economice schimbare, care, de fapt, determină caracterul ciclic al dezvoltării generațiilor de tehnologie.

Totuși, factorul determinant în formarea unei politici științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține efectul real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de tehnologie relevantă în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când să se extindă și când va exista o scădere a producție.

Ciclul complet de viață al unei generații separate de tehnologie (de la prima evoluții științifice principiul funcţionării înainte de scoaterea din producţia industrială) în condiţii economie de piata, de regulă, este format din forțele multidirecționale ale multor întreprinderi și firme. Acesta acoperă cel puțin trei cicluri private: științific, inventiv și de producție. Ciclurile numite de-a lungul vieții unei generații de tehnologie se succed secvențial, dar cu unele suprapuneri în timp.

Numeroase studii au demonstrat că există o legătură statistică între aceste cicluri printr-un decalaj de timp egal cu o anumită perioadă de probabilitate medie de timp. Acest decalaj este situat între momentul apariției unei soluții tehnice (sau între momentul înregistrării, înregistrării unei idei tehnice, unui proiect etc., de exemplu, obținerea unui brevet pentru o invenție) și momentul utilizării maxime a acesteia. idee, proiect etc. în industrie. În acest sens, politica științifică și tehnică a unei întreprinderi (firme) trebuie să monitorizeze cu atenție tendințele interne și globale în dezvoltarea științei și tehnologiei. Pentru a rezolva cu succes această problemă, trebuie să fiți capabil să analizați fluxurile de documente (informații).

Aparatul metodologic existent pentru identificarea tendințelor globale și interne în dezvoltarea științei și tehnologiei pe baza analizei rețelelor de documente poate fi redus în cele din urmă la următoarele cinci metode:

1. Metoda analizei structurale si morfologice

Această metodă are scopul de a identifica compoziția internă a unui domeniu, de a înregistra apariția unor dezvoltări fundamental noi (idei, soluții tehnice etc.), ceea ce ne permite să formulăm în mod rezonabil o strategie pentru progresul științific și tehnologic la nivel de sub-industrie. .

2. Metoda de determinare a caracteristicilor activitatii de publicare

Specificul său se datorează faptului că fluxul documentelor se comportă ca un sistem, supus dezvoltării ciclice; Urmărind aceste cicluri, este posibil să se determine în ce etapă a ciclului de viață se află o materie într-o anumită țară. Acest lucru face posibilă oferirea de recomandări corecte privind formarea progresului științific și tehnologic la nivel de industrie.

3. Metodă bazată pe identificare

grupuri de documente de brevet cu o familie de brevete analogice de mare putere, pur și simplu metoda brevetului analogic. Esența sa se bazează pe faptul că firmele brevetează în străinătate numai acele idei care au semnificație practică. Prin urmare, prin identificarea domeniilor în care puterea brevetelor analogice crește mai rapid, este astfel posibilă stabilirea direcției de activitate a firmelor lider în dezvoltarea potențialului de producție.

4. Metoda analizei terminologice si lexicale

Analiza terminologică se bazează pe presupunerea că atunci când cercetătorii folosesc idei din alte domenii ale cunoașterii, aparatul terminologic se modifică. Acest lucru se datorează schimbărilor structurale majore care inițial nu sunt urmărite prin alte metode. Prin urmare, metoda analizei terminologice ne permite să identificăm apariția inovațiilor fundamentale în stadiile incipiente și să anticipăm direcția schimbărilor așteptate. Analiza lexicală a textelor este similară analizei terminologice; singura diferență este că nu sunt luați în considerare termenii specifici, ci sintagmele (unitățile lexicale).

5. Metoda indicatorului

se bazează pe faptul că fiecare sistem tehnic este descris de un set de indicatori care sunt moderat progresul științific și tehnologic sunt în curs de îmbunătățire, ceea ce se reflectă în documente. Studiind caracteristicile dinamice ale indicatorilor sistemelor tehnice, se poate obține o idee clară a tendințelor existente în practica mondială și internă și cercetarea științifică.

Secvența generală de pregătire a informațiilor inițiale pentru luarea deciziilor de management privind formarea politicii științifice și tehnice este formată din mai multe blocuri. Prima este elaborarea unei clasificări morfologice a domeniului subiectului. Această clasificare este un tabel formalizat în care lanțul de producție tehnologic (tehnic) este împărțit în elemente în funcție de anumite aspecte (funcționare, principiu de funcționare, materiale utilizate etc.). Mai mult, pentru fiecare element se formează o listă de posibile metode alternative de implementare. În forma sa cea mai simplificată, clasificarea morfologică este un tabel în care sunt posibile orice combinații între variantele aspectelor de diviziune.

Al doilea bloc este dezvoltarea unui rubricator de domeniu, de exemplu, în ceea ce privește Clasificarea Internațională a Invențiilor. Rubricatorul este un set de titluri prin care documentele pe tema de interes sunt selectate din diverse surse. În consecință, al treilea, al patrulea și al cincilea bloc sunt căutarea de informații pentru informații inițiale; analiza rezultatelor obtinute; determinarea recomandărilor pentru formarea politicilor științifice și tehnice ale întreprinderilor (firmelor) pentru factorii de decizie.

Cercetările efectuate și rezultatele obținute din acestea fac posibilă identificarea momentelor de dezvoltare și schimbare în generații de tehnologie, identificarea tendințelor emergente și prezicerea schimbărilor ulterioare în tehnologie și tehnologie în vederea optimizării politicii științifice și tehnologice. Toate acestea servesc drept bază pentru elaborarea recomandărilor privind politica investițională și planificarea investițiilor în resurse.

Direcțiile pentru alegerea unei strategii de inovare ținând cont de poziția pe piață (cota de piață controlată și dinamica dezvoltării acesteia, accesul la surse de finanțare și materii prime, poziția unui adept în competiția din industrie) sunt prezentate în diagramă:

Alegerea strategiei se efectuează pentru fiecare direcție evidențiată la stabilirea obiectivului. Un model de selecție simplificat dezvoltat de Boston Consulting Group este conceput pentru a selecta o strategie bazată pe cota de piață și rata de creștere a industriei:

Conform acestui model, firmele care au atins cote mari de piață în industriile cu creștere mare („stele”) ar trebui să aleagă o strategie de creștere. Firmele cu cote mari de creștere în industrii stabile („vaci de numerar”) aleg o strategie de creștere limitată. Scopul lor principal este să mențină pozițiile și să obțină profit. Firmele cu o cotă mică de piață în industriile cu creștere lentă („câini”) aleg o strategie de a reduce excesul.

Pentru întreprinderile care sunt slab stabilite în industriile cu creștere rapidă, situația necesită o analiză suplimentară, deoarece răspunsul este ambiguu.

Atunci când alege opțiunile de strategie, o companie poate folosi matricea produse/piață:

Tabelul 4.1.

Matrice produs/piață

	Produse în prezent în producție	Produse noi legate de curent	Produse noi
Piata disponibila	90%	60%	30%
Piață nouă, dar conectată la cea existentă	60%	40%	20%
Absolut noua piata	30%	20%	10%

Atunci când adoptă o strategie diferită, managementul trebuie să ia în considerare 4 factori:

1. Risc. Ce nivel de risc consideră firma acceptabil pentru fiecare dintre deciziile sale?

2. Cunoașterea strategiilor anterioare și a rezultatelor aplicării acestora va permite companiei să dezvolte cu mai mult succes altele noi.

3. Factorul timp. Adesea idei bune a eșuat pentru că au fost propuși la momentul nepotrivit.

4. Reacția față de proprietari. Planul strategic este elaborat de managerii companiei, dar proprietarii pot exercita adesea presiuni puternice pentru a-l schimba. Conducerea companiei ar trebui să țină cont de acest factor.

Dezvoltarea strategiei se poate face în trei moduri: de sus în jos, de jos în sus și cu ajutorul unei firme de consultanță. În primul caz, planul strategic este elaborat de conducerea companiei și, ca o comandă, coboară la toate nivelurile de conducere.

La dezvoltarea „de jos în sus” fiecărui departament (serviciu de marketing, departamentul financiar, unități de producție, serviciu R&D etc.) își elaborează recomandările pentru întocmirea unui plan strategic de competența sa. Aceste propuneri sunt apoi înaintate conducerii companiei, care le rezumă și ia decizia finală printr-o discuție de grup. Acest lucru vă permite să utilizați experiența acumulată în departamentele direct legate de problemele studiate și oferă angajaților impresia de comunalitate în întreaga organizație în elaborarea strategiei.

De asemenea, compania poate folosi serviciile consultanților pentru a cerceta organizația și a dezvolta o strategie.

ÎN vedere generală Esența strategiei de adaptare este realizarea unor schimbări parțiale, nefundamentale, care să permită îmbunătățirea produselor, proceselor tehnologice, piețelor stăpânite anterior, în cadrul structurilor și tendințelor de activitate deja stabilite în organizație. În acest caz, inovația este considerată ca o formă de răspuns forțat la schimbările din mediul extern de afaceri, care contribuie la păstrarea pozițiilor de piață câștigate anterior.

În cadrul strategiei de adaptare există:

Strategia defensivă- un set de măsuri de contracarare a concurenților al căror scop este pătrunderea pe piața consacrată cu produse similare sau noi. În funcție de poziția pe piață și de capacitățile potențiale ale organizației, această strategie poate fi dezvoltată în două direcții principale: fie crearea unor condiții pe piață pentru un anumit produs care nu sunt acceptabile pentru concurenți și contribuind la refuzul acestora de a lupta în continuare, fie reorientarea acestuia. producția proprie pentru a produce produse competitive, menținând sau minimizând reducerea pozițiilor câștigate anterior. Principala caracteristică și factor de succes al unei strategii defensive este timpul. Toate activitățile propuse se desfășoară de obicei într-un timp destul de scurt, așa că organizația trebuie să aibă un anumit stiintifice si tehnice bazele și o poziție stabilă pentru a obține rezultatul așteptat.

Strategia de imitare a inovației presupune că producătorul mizează pe succesul inovațiilor concurenților prin copierea acestora. Strategia este destul de eficientă pentru cei care dețin producția necesară și baza de resurse, ceea ce permite producția în masă a produselor imitate și vânzarea acestora pe piețe care nu sunt încă dezvoltate de către dezvoltatorul principal. Producătorii care aleg această strategie suportă mai puține costuri de cercetare și dezvoltare și își asumă mai puține riscuri. În același timp, probabilitatea de a obține profituri mari este de asemenea redusă, deoarece costurile de producție sunt mai mari în comparație cu dezvoltator, cota de piață este relativ mică, iar consumatorii de produse imitate se confruntă cu o neîncredere complet firească în ele, străduindu-se să obțină un produs. cu caracteristici de înaltă calitate garantate de mărcile producătorilor de renume. Strategia de imitare inovatoare presupune utilizarea unor politici de marketing agresive care permit producatorului sa puna picior in segmentul pietei libere.

Strategia de așteptare se concentrează pe maximizarea reducerii riscurilor în condiții de incertitudine ridicată în mediul extern și pe cererea de inovare a consumatorilor. Este folosit de organizații de diferite dimensiuni și succese. Marii producători se așteaptă să-l folosească pentru a aștepta rezultatele intrării pe piață a unei inovații oferite de o organizație mică, iar dacă are succes, împinge dezvoltatorul deoparte. De asemenea, organizațiile mici pot alege această strategie dacă au o bază de resurse destul de stabilă, dar au probleme cu cercetarea și dezvoltarea. Prin urmare, ei consideră așteptarea drept cea mai realistă oportunitate de a pătrunde pe piața de care sunt interesați. Strategia de așteptare este apropiată de strategia de imitație inovatoare, deoarece în ambele cazuri producătorul încearcă, în primul rând, să se asigure că există o cerere stabilă pentru noul produs al organizației de dezvoltare, care reprezintă cea mai mare parte a costurilor. de creare și comercializare a inovației. Dar, spre deosebire de strategia de imitație, în care producătorul se mulțumește cu segmente de piață neacoperite de organizația principală, producătorul care alege o strategie de așteptare se străduiește să depășească organizația de dezvoltare în ceea ce privește volumele de producție și vânzările de inovații, iar aici momentul începerii acțiunii active împotriva organizației este de o importanță deosebită. Prin urmare, strategia de așteptare poate fi atât pe termen scurt, cât și destul de lungă.

Strategia de răspuns direct la nevoile și cerințele consumatorilor Utilizat de obicei în producția de echipamente industriale. Este implementat de organizații mici care execută comenzi individuale de la companii mari. Particularitatea acestor comenzi sau proiecte este că lucrările avute în vedere acoperă în principal etapele de dezvoltare industrială și de marketing ale unei inovații, în timp ce întregul volum de cercetare și dezvoltare este realizat în departamentele specializate de inovare ale organizației în sine. Organizațiile care implementează această strategie nu sunt expuse unor riscuri speciale, iar cea mai mare parte a costurilor se încadrează în etapele de mai sus ale ciclului de inovare. Pe lângă organizațiile mici specializate, strategia de a răspunde direct la nevoile și cerințele consumatorilor poate fi folosită și de departamente organizații mari, având o anumită independență economică, răspunzând rapid nevoilor specifice de producție și putându-și adapta rapid producția și activitățile științifice și tehnice în conformitate cu conținutul comenzilor propuse.

În condițiile unor relații relativ stabile marfă-bani, inovațiile, de regulă, reprezintă punctul de plecare pentru creșterea competitivității produselor, extinderea și consolidarea pozițiilor pe piață și dezvoltarea de noi domenii de aplicare a produselor, de ex. un mijloc activ de afaceri, constituind continutul unei strategii creative, ofensive. În această clasă strategia de inovare ies în evidență.

Cercetare și dezvoltare activă. Producătorii care implementează această strategie primesc cel mai puternic avantaj competitiv, care, de fapt, este exprimat în dezvoltări sau principii și metode științifice și tehnice originale, unice. Cu o strategie bazată pe intensitatea cercetării și dezvoltării, se deschid oportunități strategice cheie prin diversificare și dezvoltarea de noi produse și piețe. Obiectivele strategice ale managementului aici sunt mobilizarea unor active suplimentare (inclusiv cunoștințe de piață) pentru a intra pe noi piețe de produse și analiza constantă a activităților unităților de producție din punctul de vedere al identificării oportunităților tehnologice emergente, precum și realizarea reorganizărilor interne necesare dezvoltarea de noi produse.

Strategie orientată spre marketing, prevede orientarea țintei toate elementele sistemului de producție, precum și activitățile auxiliare și de servicii pentru a găsi mijloace de rezolvare a problemelor asociate cu intrarea pe piață a unei inovații. Mai mult, gama principală a acestor probleme reflectă relația dintre vânzătorul de inovații și consumatorii săi. Succesul strategiei depinde direct de intensitatea activităților de inovare ale organizației. Practica arată că intensitatea este mai mare dacă organizația are o poziție stabilă pe o piață în expansiune, investește fonduri semnificative în cercetare și dezvoltare pentru produse noi, implementează principiile activității antreprenoriale în activitățile sale și ajută la menținerea spiritului de creativitate în echipă și un stimularea climatului organizaţional.

Strategia de fuziuni și achiziții este una dintre cele mai comune opțiuni de dezvoltare inovatoare a organizațiilor, deoarece implică un risc mai mic în comparație cu alte tipuri de strategie activă, se bazează pe procese de producție deja consacrate și se concentrează pe piețele dezvoltate. Rezultatul acestei strategii este crearea de noi unități de producție, divizii mari, organizații comune bazată pe unificarea structurilor anterior separate.

În strategiile de inovare activă este mult mai dificil să identifici diferențele interne decât în ​​strategiile de adaptare. Ele au multe în comun și sunt cele mai eficiente atunci când organizația implementează o gamă întreagă de domenii diferite de activitate de inovare activă.

Tipul specific de strategie de inovare pentru noile produse depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt luați în considerare capacităţile tehnologice şi poziţia competitivă a organizaţiei.

Capabilitati tehnologice determinate de caracteristicile interne și externe ale activității de inovare. Cele interne includ potențialul științific, tehnic și tehnologic format anterior, ale cărui elemente sunt personalul și un portofoliu de brevete. Exemple de manifestări externe ale capacităților tehnologice ale unei organizații sunt prezența și scara distribuirii licențelor, formele și natura relațiilor cu furnizorii și consumatorii.

Oportunități competitive reflectă următorii indicatori: cota relativă de piață, controlat de organizație, capacitatea de a răspunde rapid la dinamica structurilor pieței și, drept consecință, o abordare flexibilă a conținutului obiectivelor strategiei de inovare a organizației etc.

Astfel, tipul specific de strategie de inovare depinde, în primul rând, de starea proceselor de interacțiune dintre producătorul de mărfuri și mediul extern în sensul cel mai larg.

Formarea unei strategii de inovare a întreprinderii prevede selectarea și justificarea domeniilor de activitate de inovare, volumul și structura proiectelor de inovare, momentul implementării acestora și condițiile de transfer către client, precum și o evaluare a stării structurilor organizatorice pentru managementul inovării. Orice strategie ar trebui să se concentreze pe identificarea oportunităților de diversificare a performanței organizației.

Procesul de alegere a celei mai raționale strategii de inovare în condiții economice specifice se bazează întotdeauna pe rezultatele unei evaluări a tuturor formelor de activitate de inovare, manifestată în inovații de diverse tipuri. Cu toate acestea, în practică, punerea în aplicare a acestei prevederi provoacă anumite dificultăți. Principalul lucru este că activitatea de inovare ca obiect al managementului inovației acoperă toate aspectele activității organizației și este parte integrantă a oricărui subsistem funcțional sau de producție.

În practica managementului inovării se folosesc diverse tehnici și metode de alegere a strategiei de dezvoltare a unei organizații. Cel mai rațional este abordare sistematică. Aplicarea principiilor sale în dezvoltarea unei strategii de inovare ne permite să identificăm următoarele procese ca elemente fundamentale:

Îmbunătățirea produselor și tehnologiilor dezvoltate anterior;

Crearea, dezvoltarea și utilizarea de noi produse și procese;

Cresterea nivelului calitativ al bazei tehnice si tehnologice de productie;

Creșterea nivelului de calitate al bazei de cercetare și dezvoltare;

Creșterea eficienței utilizării resurselor umane și a potențialului informațional;

Îmbunătățirea organizării și managementului activităților inovatoare;

Raționalizarea bazei de resurse;

Securitate siguranța mediului activitate de inovare;

Obținerea unui avantaj competitiv produs inovatorînaintea produselor similare pe pieţele interne şi externe.

Principalele prevederi ale strategiei de inovare sunt reflectate în cele corespunzătoare programul țintă. În mod tradițional, identifică scopurile, obiectivele și etapele de implementare pentru viitor, interconectate în termeni de timp, resurse și performeri.

Condiții preliminare pentru o strategie de inovare de succes servește condițiilor specifice în care este dezvoltat și implementat, starea sectorului de cercetare, procesele de producție, marketing, activitati de investitii, planificarea strategică și relația lor ca principale elemente de producție, strategia de ansamblu a organizației, structura de management organizațional. Practica arată că cel mai important factori de eficacitate a strategiei de inovare sunt:

Toată experiența acumulată și competențele potențiale, diferențiate și specifice care determină direcțiile și domeniul de aplicare a inovațiilor posibile și potențial eficiente;

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NEGUVERNAMENTALĂ

Institutul financiar și juridic din Ural

MANAGEMENTUL INOVAȚIEI

Rezumat pe tema „Managementul inovației”

Pe tema: „Strategii inovatoare ale organizației”

Completat de: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Verificat de: Yushkevich E.E.

Ekaterinburg

1. Conceptul și semnificația strategiei de inovare 3

2. Obiectivele și eficacitatea activităților de inovare 8

2.1 Obiectivele inovației 8

2.2 Eficiența activităților de inovare 10

3. Tipuri de strategii în managementul inovării 14

3.1 Strategia de management al tehnologiei 15

3.2 Strategii de imitație 18

3.3 Strategii inovatoare de marketing 20

Concluzia 21

Lista surselor utilizate 23

1. Conceptul și sensul strategiei de inovare

Strategia de inovare este strategia funcțională de conducere a unei întreprinderi de înaltă tehnologie, este baza strategiei generale și, în același timp, principala condiție pentru dezvoltarea competitivă a întreprinderii. O strategie de inovare presupune formarea unui set integral, echilibrat de măsuri pentru modernizarea produsului și tehnologică a producției, schimbarea structurii sale organizaționale, utilizarea celor mai noi tehnologii de management și integrarea intenționată a inovațiilor în cultura existentă a organizației este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Componentele principale ale unei strategii de inovare sunt o strategie de produs inovatoare; strategie tehnologie inovatoare; strategia de management al cunoștințelor”.

În prezent, conceptul de „strategie” este folosit în diverse domenii, inclusiv economic, marketing, financiar, inovare etc.

Strategia înseamnă:

o secvență de acțiuni și stări care sunt utilizate pentru atingerea unui scop de către o întreprindere;

un plan pe termen lung de dezvoltare a organizației, bazat pe caracteristicile influenței mediului extern și potențialului intern;

planurile pe termen lung, cele mai fundamentale ale managementului organizației privind inovarea, producția, veniturile și cheltuielile, buget, impozite, investiții, prețuri, sfera socială;

un set interconectat de acțiuni pentru a consolida viabilitatea și puterea unei întreprinderi (firme) în raport cu concurenții săi.

strategia inovatoare a organizațiilor este:

Un program de acțiune care identifică probleme și resurse prioritare pentru atingerea obiectivului general obiectiv de inovare organizații;

Un concept de afaceri, completat de acțiuni reale care conduc acest concept la obținerea unui avantaj competitiv (aceasta necesită o înțelegere a pieței, o evaluare a poziției organizației pe piață și conștientizarea avantajelor sale competitive);

Ținte pentru un plan de acțiune pe termen lung care vizează atingerea unor obiective noi din punct de vedere calitativ asociate cu schimbări fundamentale starea existenta obiectul administrat și, în consecință, sistemele de management, structura acestuia, relațiile existente, normele de comportament și conținutul activităților angajaților.

Strategia poate fi privită ca un model (un curs de acțiune sau comportament care este gândit în avans sau construit pe măsură ce evenimentele se desfășoară), ca un plan (o secvență de acțiuni dezvoltată conștient și intenționat), ca un truc (folosirea diferitelor trucuri și trucuri pentru a induce în eroare concurenții), ca poziție (poziția companiei față de mediul extern), ca perspectivă (modul de a percepe lumea înrădăcinată în organizație).

strategiile inovatoare au ca scop dezvoltarea si utilizarea potentialului organizatiei si sunt considerate ca raspuns la schimbarile din mediul extern.

Strategiile de inovare pot fi: activități inovatoare ale organizației care vizează obținerea de noi produse, tehnologii și servicii; aplicarea de noi metode în cercetare și dezvoltare, producție, marketing și management; trecerea la noi structuri organizatorice; aplicarea de noi tipuri de resurse și de noi abordări ale utilizării resurselor tradiționale.

Premisele care stimulează activitatea inovatoare a unei companii sunt asociate, în primul rând, cu schimbări instituționale, apariția de noi nevoi și preferințe în rândul consumatorilor, o scurtare a ciclului de viață al mărfurilor și o creștere a intensității cunoașterii produselor.

Potențialul inovator al unei întreprinderi este de obicei interpretat ca un set de resurse materiale, financiare, de muncă, de infrastructură, intelectuale și de comunicare. Putem distinge două grupe de factori care determină activitatea inovatoare și, ca urmare, avantajul competitiv al unei întreprinderi. Scopul unora (interne) este de a stabili și gestiona activități de inovare la întreprindere; altele (externe) sunt concepute pentru a ajuta la extinderea limitelor sale.

Factorii externi includ factori care determină interacțiunea unei întreprinderi cu mediul economic și social:

Utilizarea surselor externe pentru a sprijini toate fazele procesului de inovare: de la descoperire și dezvoltare până la comercializare;

Comunicarea cu clienții, parteneri de afaceri, investitori, concurenți, organizații de cercetare și universități;

Interese de lobby în structurile instituționale guvernamentale.

Factorii interni sunt trăsăturile esențiale ale unei întreprinderi care o deosebesc de concurenți și îi determină viabilitatea inovatoare:

Leadership motivat;

Integrarea inovațiilor tehnologice și organizaționale și manageriale;

Performanță ridicată;

Relații eficiente cu personalul, implicare largă în procesul de inovare;

Învățare organizațională continuă;

Un sistem de marketing eficient care comunică cu consumatorii finali;

Managementul calitatii, infrastructurii, dezvoltarii organizationale.

Dezvoltarea strategiei trebuie să răspundă la următoarele întrebări: cum să atingă obiectivele, cum să elimini concurenții, cum să ofere avantaje competitive, cum să consolidezi poziția pe termen lung a companiei, cum să faci viziunea strategică a managementului în realitate.

Strategiile de inovare creează condiții deosebit de provocatoare pentru proiecte, companii și guvernanța corporativă. Aceste condiții includ:

Creșterea nivelului de incertitudine a rezultatelor (în termeni de timp, costuri, calitate și eficiență);

Creșterea riscurilor investiționale ale proiectelor;

Creșterea fluxului de schimbări în organizație în legătură cu restructurarea inovatoare (restructurarea întreprinderii prin schimbarea oricăruia dintre elementele acesteia);

Creșterea conflictelor de interese și abordări ale managementului în rândul conducerii organizației.

O strategie de inovare, care integrează toate etapele de cercetare și investiții ale ciclului de viață al inovației, este pe deplin conectată cu toate tipurile de incertitudini, inovare-investiții specifice și riscuri regulate, precum și contradicții ale procesului de inovare.

Cele mai semnificative riscuri specifice cu care se confruntă o întreprindere atunci când dezvoltă și implementează în mod independent inovații sunt: ​​riscurile inovatoare, tehnologice, comerciale și financiare.

Astfel, cu o strategie inovatoare, durata de obținere și caracterul probabilistic al rezultatelor impun implementarea unor programe financiare cu grad ridicat de risc.

2. Obiectivele și eficacitatea activităților de inovare

2.1 Obiectivele activităților de inovare

Dezvoltarea strategiei începe cu articularea scopului general al organizației.

Scopul general ar trebui să fie clar pentru toată lumea. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

· activitatea principală a companiei;

· principii de lucru în mediul extern (principiile comerțului; relațiile cu consumatorii; desfășurarea relațiilor de afaceri);

· cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

Atunci când alegeți o țintă, trebuie să luați în considerare două aspecte: cine sunt clienții?

companie și ce nevoi le poate satisface.

După stabilirea unui obiectiv general, se realizează a doua etapă de precizare a obiectivelor.

Se pot identifica următoarele obiective principale:

1. Rentabilitatea – atingerea nivelului profitului net în anul curent

2. Piețe (volumul vânzărilor, cota de piață, introducerea în linii noi).

3. Performanță

4. Produse (producție totală, lansare de produse noi sau retrageri

unele modele din producție etc.).

5. Resurse financiare (mărimea și structura capitalului; raport

capital propriu și împrumutat; dimensiune capital de lucru etc.).

6. Capacitatea de productie, clădiri și structuri.

caracteristici tehnologice, cost, timp de implementare.

8. Organizare - schimbări în structura organizatorică și activități. (Deschideți o sucursală a companiei într-o anumită regiune).

9. Resurse umane(utilizarea lor, mișcarea, antrenamentul etc.).

10. Responsabilitate socială

Pentru atingerea obiectivului, trebuie avute în vedere următoarele:

principii:

1. O declarație clară și specifică a scopului, exprimată în mod specific

contoare (monetare, naturale, de muncă).

2. Fiecare obiectiv trebuie să fie limitat în timp, termenul său trebuie stabilit

realizări (de exemplu, stabilirea producției în serie a unui nou model de mașină de tocat carne până la sfârșitul trimestrului 3).

Obiectivele pot fi:

Pe termen lung (până la 10 ani),

Pe termen mediu (până la 5 ani)

Pe termen scurt (până la 1 an).

Obiectivele sunt actualizate luând în considerare schimbările în situație și rezultatele controlului.

3. Obiectivele trebuie să fie realizabile.

4. Obiectivele nu trebuie să se anuleze reciproc.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a externe și

Mediul intern al companiei:

Sunt evaluate modificările care apar sau care pot apărea în perioada planificată;

Sunt identificați factorii care amenință poziția companiei;

Sunt examinați factorii favorabili activităților companiei.

Procesele și schimbările din mediul extern au o importanță vitală

influenta asupra companiei. Principalele probleme asociate mediului extern sunt

economie, politică, piață, tehnologie, concurență.

Un factor deosebit de important este concurența. Prin urmare este necesar

identificați principalii concurenți și aflați pozițiile acestora pe piață (cota de piață, volume de vânzări, obiective etc.).

Este recomandabil să se efectueze cercetări în următoarele domenii:

1. Evaluează strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață;

metode de promovare a bunurilor etc.).

2. Explorați influența mediului extern asupra concurenților.

3. Încercați să culegeți informații despre evoluțiile științifice și tehnice

rivali și alte informații și să facă o prognoză a acțiunilor viitoare

concurenți și schițați modalități de contracarare.

Studiu amănunțit al punctelor forte și punctelor slabe ale concurenților și comparație

rezultatele lor cu proprii indicatori vă va permite să gândiți mai bine

strategie competitivă.

Factorii de mediu serioși includ socio-comportamentali

și factori de mediu. Compania trebuie să țină cont de schimbările în

situație, nivel de educație etc.

Se efectuează o analiză a mediului intern pentru a identifica puternice și

punctele slabe ale activitatii companiei.

Strategia este punctul de plecare teoretic și empiric

cercetare. Pe măsură ce te implici în proces

Atunci când se iau decizii ale managementului superior, importanța obiectivelor strategice și financiare crește.

2.1 Eficiența activităților de inovare

Calea de viață a unei inovații se poate dezvolta pe una dintre cele trei căi: acumularea într-o organizație, transformarea într-o inovație într-o organizație sau vânzarea ca produs.

Eficacitatea activităţilor inovatoare ale unei organizaţii se exprimă prin economic şi indicatori financiari. Într-o economie de piață nu poate exista un sistem unificat de indicatori. Fiecare investitor determină independent acest sistem pe baza caracteristicilor proiect inovator, profesionalismul specialiștilor și managerilor și alți factori.

Următoarele cerințe sunt impuse sistemului de indicatori:

Indicatorii ar trebui să acopere procesele din toate etapele ciclului de viață al produsului.

Indicatorii ar trebui formați pentru viitor, pentru cel puțin 3-5 ani, pe baza unei analize retrospective a activităților organizației.

Indicatorii ar trebui să se bazeze pe date privind competitivitatea anumitor produse pe anumite piețe pentru o anumită perioadă.

Cei mai importanți indicatori trebuie să fie exprimați în valori absolute, relative și specifice.

Indicatorii trebuie să fie legați de toate secțiunile planului organizației.

Indicatorii trebuie să reflecte toate aspectele activitati financiare organizatii.

Proiectarea indicatorilor finali ar trebui efectuată pe baza unor calcule multivariate, determinând gradul de risc și sustenabilitatea activităților financiare, folosind un volum suficient și de înaltă calitate de informații care caracterizează aspectele tehnice, organizatorice, de mediu, economice și sociale ale activitatile organizatiei.

Unul dintre principalii indicatori ai eficacității și stabilității funcționării unei organizații este sustenabilitatea acesteia.

Introducerea inovațiilor poate produce patru tipuri de efecte: economice, științifice și tehnice, sociale și de mediu.

Prin primirea efect economic sub formă de profit, organizația inovatoare realizează dezvoltarea și îmbunătățirea cuprinzătoare a bunăstării angajaților.

Celelalte tipuri de efecte poartă eficiență economică potențială, adică efectul economic al dezvoltării, implementării (transformarea în inovație) sau vânzării inovațiilor poate fi potențial sau real (reale, comerciale), iar efectele științifice, tehnice, sociale și de mediu pot fi. au doar efectul economic potențial.

Dacă luăm în considerare doar rezultatele finale ale implementării sau vânzării inovațiilor, atunci orice tip de activitate inovatoare poate fi evaluată în termeni monetari. Criteriile pentru evaluarea finală aici sunt: ​​timpul de obținere a efectului economic efectiv și gradul de incertitudine al primirii acestuia (sau nivelul de risc al investiției în inovare). Sistemul de indicatori de performanță în inovare (vezi Diagrama 2.1)

Sistemul de indicatori de performanță în inovare

GES

3.Tipuri de strategii în managementul inovării

Baza formării unei corporații strategie competitivă Prin utilizarea realizărilor managementului inovator se află interacțiunea dintre mediul extern, un sistem de funcționare (organizație) care tinde spre stabilitate și un sistem de management care asigură adaptarea organizației la condițiile de funcționare (la mediul extern). Strategia este un set de comportamente consistente care permit unei organizații să se poziționeze mediu, iar schimbările de strategie pot fi considerate ca un răspuns la schimbările condițiilor externe (vezi diagrama 1).

Tipuri de strategii de inovare

Înțelegând o strategie de inovare ca unul sau altul model al comportamentului unei companii în noile condiții de piață, se pot distinge două grupuri de strategii: activŞi pasiv.

Primul tip de strategie, adesea numit tehnologic, reprezintă un răspuns la schimbările permanente și posibile ale mediului extern prin inovare tehnologică constantă. După ce a ales una sau mai multe strategii active, compania alege ca principal factor de succes utilizarea unei noi idei tehnologice. Dintre strategiile active de inovare, se pot distinge două fundamentale: diverse tipuri strategii: conducereŞi imitaţie. Dacă tehnologia încorporată într-un nou produs sau serviciu este complet nouă pentru piață, atunci firma implementează o strategie tehnologică. conducere logică.În cazul în care o idee tehnologică este deja cunoscută pe piață, dar este folosită pentru prima dată de către compania însăși, atunci vorbim despre strategii de imitare.

Pasiv, sau marketing, strategiile de inovare sunt constante inovații în domeniul marketingului. O companie poate alege o strategie de inovare în domeniul diferențierii produselor, evidențiind din ce în ce mai mult avantajele sale competitive. O strategie de segmentare presupune o căutare permanentă de noi segmente de piață sau piețe întregi, precum și utilizarea unor metode noi pentru piață și/sau companie pentru a ajunge la aceste grupuri de clienți. Alegerea unei companii de strategii de inovare pasivă poate însemna și o modalitate de a răspunde la schimbările condițiilor externe, cum ar fi inovațiile constante în domeniul formelor și metodelor de vânzare a produselor și al politicii de comunicare.

Companiile mari care folosesc un sistem de planificare strategică a inovației au posibilitatea de a desfășura constant activități inovatoare conform unei anumite scheme (sau strategie). Conform modernului standarde internaționale inovațiile sunt constante atunci când sunt implementate cel puțin o dată la 1-3 ani. În plus, marile companii tind să folosească o combinație de mai multe linii strategice, ceea ce asigură mobilitate mareși eficiența inovării.

3.1 Strategia de conducere tehnologică

Alegerea de către companie a unei strategii de „leadership” înseamnă o politică de introducere constantă a produselor complet noi pe piață. În consecință, toată cercetarea și dezvoltarea, sistemul de producție și marketingul au ca scop crearea unui produs care nu are analogi. Companiile care au luat calea conducerii investesc fonduri semnificative în cercetare și dezvoltare, iar cercetarea de aici nu este doar aplicată, ci și fundamentală prin natură. Acest lucru necesită crearea de alianțe strategice în domeniul cercetării și dezvoltării cu alte organizații științifice și tehnice, crearea de fonduri de risc și divizii în cadrul companiei.

Alegerea unei strategii de „conducere tehnologică” de către o companie înseamnă:

Dezvoltarea unei noi idei tehnice;

Efectuarea cercetării și dezvoltării;

Eliberarea unui lot de probă;

Testarea pieței;

Lansarea producției de masă;

Implementarea masurilor de introducere pe piata a unui nou produs;

Organizarea testării constante a vieții produsului pe piață și efectuarea ajustărilor necesare.

Rezultatul alegerii acestei strategii este pregătirea unui program de marketing pentru produs, care include:

Analiza dezvoltării pieței;

Alegerea unei strategii de intrare pe piata;

Politicile de produs, prețuri, vânzări și comunicare ale companiei pe această piață;

Analiza condițiilor pentru atingerea pragului de rentabilitate;

Bugetul pentru procesul de introducere a unui nou produs;

Controlul asupra progresului implementării acestuia.

Multe companii care au ales strategia „lider tehnologic” s-au transformat în CTN-uri cunoscute în întreaga lume: ZM, Intel("Intel") Microsoft , Xerox , Vad , G.E. , Federal Expres . Inovatori din a doua generație: Sinclair, OsboumeŞi Sisteme avansate de memorie AppleŞi Tehnologia genetică. Inovațiile tehnologice și monopolizările temporare ale pieței tind să fie foarte profitabile, oferind inovatorilor un avantaj competitiv.

Cu toate acestea, alegerea acestei strategii de inovare are și o serie de aspecte negative. În primul rând, din cauza lipsei de experiență pe piață în implementarea unei idei noi, liderii tehnologiei se confruntă cu un grad ridicat de risc și incertitudine. Incertitudinea cu care se confruntă liderii provine din trei domenii principale cu probleme: tehnologie, piață și afaceri. Incertitudinea tehnologică constă în lipsa garanțiilor posibilității de a transpune o idee tehnologică nouă dezvoltată într-un produs final. O situație destul de tipică este atunci când costurile uriașe pentru fundamentale și cercetare aplicată se dovedesc a fi nerentabile din cauza imposibilității utilizării comerciale a rezultatelor cercetării și dezvoltării. Desigur, chiar și cunoștințele științifice și tehnice comercializate se acumulează și formează baza științifică pentru inovațiile ulterioare. Cu toate acestea, dacă compania nu a reușit să-și diversifice acest risc, se poate afla într-o situație financiară destul de dificilă.

Incertitudinea pieței asociat cu dificultatea de a prezice reacția consumatorului la produse complet noi. Companiile încearcă să reducă nivelul de incertitudine prin crearea de centre speciale de testare a consumatorilor pentru produse noi și efectuând vânzări de probă. Cu toate acestea, este evident că datele activitati de marketing poate fi realizat deja în etapele finale ale dezvoltării produsului, atunci când există un prototip sau un lot de probă a fost deja lansat. În cazul unei reacții negative a pieței, compania are mai multe alternative. Compania poate încerca să îmbunătățească (adapteze) un nou produs pentru a satisface noile cerințe ale consumatorilor. Compania poate alege o nouă piață țintă pentru un nou produs. În cele din urmă, compania poate abandona etapa de producție și poate îngheța proiectul. Evident, oricare dintre aceste opțiuni necesită resurse financiare semnificative și duce la pierderea avantajului temporar, cel mai important factor în succesul implementării unei strategii de leadership.

Al treilea domeniu problematic este legat de incertitudinea reacției la inovare din partea concurenților și a contrapartidelor de pe piață, precum și a posibilelor modificări ale factorilor macroeconomici. O companie inovatoare trebuie să fie pregătită pentru ca concurenții să-și imite produsele, iar concurenții vor fi mai mulți conditii favorabile, deoarece vor putea ține cont de greșelile de marketing ale liderului și vor oferi pieței un produs îmbunătățit. Un lider tehnologic își poate reduce dependența de concurenți prin acordarea de licențe, stabilirea standardelor de calitate și formarea de relații strânse cu furnizorii săi. În ceea ce privește factorii de macromediu, riscul schimbării acestora este inerent activităților inovatoare ale tuturor companiilor și, de regulă, este destul de previzibil. Cel mai eficient mod de a reduce consecințele negative ale schimbărilor în situația macroeconomică este reglementare legislativăși mediul social este formarea unui portofoliu de afaceri larg diversificat al companiei.

3.2 Strategii de imitație.

Alegând o strategie de „urmăriți liderul”, o companie așteaptă ca un concurent să-și introducă noul produs pe piață și apoi începe să producă și să vândă produse similare. În același timp, ajustările tehnologice și de marketing la noul produs au loc datorită studiului posibilelor greșeli ale „liderului tehnologic”. Un punct important este faptul că „followerii” nu produc o copie exactă a produsului „liderului”, ci o versiune diferențiată, îmbunătățită a acestuia. De aceea, o companie care a ales această strategie își finanțează în mod activ cercetarea și dezvoltarea pentru a face schimbări semnificative în conceptul de produs „Urbatorii” au, de asemenea, o bază de producție puternică, care le permite să reducă costul noilor produse datorită flexibilității și economiilor. scară. Aceste firme folosesc o experiență unică în domeniu activitati de marketing, care vă permite să scanați în timp util mediu extern, transformă greșelile de marketing ale liderilor în avantajele tale competitive, folosește eficient canalele de vânzare. Unul dintre factorii determinanți pentru succesul strategiei „follow the leader” este recunoașterea și reputația înaltă a mărcii corporative, care permite comercializarea foarte rapidă a unui nou produs.

Alegerea acestei strategii de către multe companii mari de tehnologie semnifică de obicei dorința de a minimiza riscul și incertitudinea cu care se confruntă „liderii”.

Strategia „Copiere”.

Lipsa unei baze puternice de cercetare-dezvoltare și disponibilitatea oportunităților de introducere în masă a unui produs în producție, precum și potențialul semnificativ în domeniul promovării produselor și al activităților de marketing în general, sunt adesea principalele condiții pentru care conducerea de vârf a companiei le poate alege. o strategie de „copiere”. Firmele care au urmat această cale obțin o licență pentru a produce și comercializa un nou produs, fie un „lider” fie un „adept”, și încep să producă o copie exactă a produsului. Fără posibilitatea de a primi profituri în exces de la conducerea pieței, aceste companii folosesc în mod activ noi factori pentru a crește profitabilitatea producției. De obicei, acest lucru este posibil prin accesul la materii prime, materiale și forță de muncă mai ieftine, precum și prezența unei baze de producție puternice, personalizate.

Strategii de „dependență” și de „îmbunătățire”.

Deși aceste două strategii inovatoare sunt tehnologice, gradul de activitate inovatoare a firmelor care le-au ales este foarte scăzut. Dacă se alege strategia dependențe firma își recunoaște pe deplin rolul secundar în raport cu liderul și introduce inovații doar la cererea consumatorilor sau a companiei lider. În acest din urmă caz, compania este nevoită să imite inovațiile altor companii, deoarece, în primul rând, apar noi standarde corespunzătoare nivelului de tehnologie, iar în al doilea rând, piața în sine este complet reconstruită la produse de un nou nivel. Cea mai tipică alegere a acestei strategii este pentru firmele aparținând unor industrii cu un nivel scăzut de intensitate a cunoștințelor, subvenționate de guvern sau firmele mici din sectorul serviciilor.

Această strategie constă în acceptarea necesității de a îmbunătăți produsul cu obiectivul principal reducerea costului acestuia.

3.3 Strategii de inovare în marketing

aspecte importante ale strategiilor de inovare pasivă

Condițional strategii de inovare de marketing pot fi împărțite în mai multe grupe în funcție de domeniile lor de aplicare:

Diferențierea noilor produse (și în consecință repoziționarea acestuia);

Intrarea pe noi piete tinta;

Inovații în domeniul relațiilor publice loc, preț, promovare (politica de vânzări, prețuri și comunicare).

Multe firme realizează îmbunătățiri semnificative ale competitivității companiei în ansamblu prin inovarea constantă în aceste domenii ale activităților de marketing.

Concluzie

La redactarea acestui eseu, au fost descrise conceptul și semnificația strategiei de inovare a unei întreprinderi, obiectivele și eficacitatea activităților de inovare și tipurile de strategii în managementul inovației. Strategia este un set de comportamente secvențiale care permit unei organizații să se poziționeze în mediu, iar schimbările de strategie pot fi văzute ca un răspuns la schimbările condițiilor externe.

Strategiile în managementul inovării sunt împărțite în tipuri

♦ managementul tehnologiei

♦ strategii de imitare

♦ strategii inovatoare de marketing.

În funcție de sarcinile stabilite la întreprindere, care vizează îmbunătățirea tipurilor și metodelor pentru produsele fabricate de întreprindere, se utilizează unul sau altul tip de strategie.

La realizarea acestui rezumat s-au făcut următoarele concluzii

Alegerea de către companie a unei strategii de „leadership” înseamnă o politică de introducere constantă a produselor complet noi pe piață. În consecință, toată cercetarea și dezvoltarea, sistemul de producție și marketingul au ca scop crearea unui produs care nu are analogi.

strategia „urmați liderul”.

Alegând o strategie de „urmăriți liderul”, o companie așteaptă ca un concurent să-și introducă noul produs pe piață și apoi începe să producă și să vândă produse similare. În același timp, ajustările tehnologice și de marketing la noul produs au loc datorită studiului posibilelor greșeli ale „liderului tehnologic”.

Strategiile de inovare pasivă sunt asociate cu concentrarea companiei pe inovații constante de marketing și/sau modificarea produsului, adică îmbunătățiri minore ale produsului fără a schimba tehnologia de bază a producției acestuia. Pe scena modernă dezvoltarea unei economii de piață, doar câteva firme folosesc strategii de inovare de marketing în mod izolat. De obicei, compania folosește sistem complex o combinație de strategii active de inovare și inovații de marketing atât în ​​raport cu noul produs, cât și în cadrul gamei de bază.

Lista surselor utilizate

1. Managementul inovării. Manual. / Ed. prof. V.A. Shvandara, prof. V.Ya. Gorkinkel. – M.: Manual universitar, 2006. – 382 p.

2.Medynsky V.G. Managementul inovației. Manual. – M.: INFA-M, 2007. – 295 p.

3.Fundamentele managementului inovator. Manual pentru universități. a 2-a ed. convertit si suplimentare / E.S. Baryutin, S.V. Valdaytsev, A.V. Vasiliev şi colab.; Ed. A.K. Kazantseva, L.E. Mindeli. – M.: Editura „Economie”, 2004. -518 p.

4. Fatkhutdinov R.A. Managementul inovației. Manual pentru universități.

Ed. a V-a - Sankt Petersburg: „Petru”, 2007-448 p.

5.Hotsheva O.M. Managementul inovației. Manual pentru universități.

M.: Editura „Petru”, 2006.-384 p.

O organizație care operează într-un mediu competitiv caută să-și asigure avantaje față de alte întreprinderi.

Pentru a face acest lucru, folosește strategia - utilizarea organizațională a resurselor pentru a atinge obiective specifice.

Strategia întreprinderii formează și predetermina rolul, locul și conținutul strategiei de inovare. La rândul său, acesta din urmă contribuie la implementarea strategiei corporative implementate de întreprindere. Legătura dintre strategia corporativă și cea de inovare se realizează în primul rând atunci când stăpânește producția de noi produse și schimbările în procesul de producție.

Principalele direcții ale strategiei de inovare sunt formate:

• în procesul de utilizare rapidă și rațională a celor mai disponibile rezultate ale activității inovatoare pentru atingerea scopului general al întreprinderii - satisfacerea nevoilor pentru un anumit tip de produs sau furnizarea anumitor tipuri de servicii;
• datorită furnizării și utilizării economice a resurselor în dezvoltarea produselor de inovare.

În funcție de strategia de afaceri urmată de organizație, capacitățile acesteia de resurse și pozitii competitive Toate strategiile inovatoare pot fi reduse la mai multe tipuri principale: ofensive, defensive, de licențiere și intermediare.

Strategie ofensivă este de a dezvolta independent inovații; necesită investiții mari și vine cu un risc semnificativ. Această opțiune este potrivită pentru corporațiile mari care sunt lideri pe piețele lor respective sau pentru firmele mici inovatoare pentru care riscul de eșec al unei strategii inovatoare este comparabil cu riscul celei actuale. activitati comerciale. O strategie ofensivă presupune ca angajații companiei să aibă anumite calificări care contribuie la implementarea inovațiilor, capacitatea de a vedea perspective și de a le putea implementa rapid, precum și disponibilitatea unor resurse semnificative.

Chiar marile corporații pot adera la o strategie ofensivă doar pentru a produce o parte din produsele lor. Această strategie este justificată numai atunci când se alege tipul de produs promițător adecvat, pe a cărui producție corporația își concentrează forțele și resursele.

Strategia de inovare defensivă folosit mai des de întreprinderile mijlocii care ocupă o poziţie puternică, dar nu de lider pe piaţă. Riscul implementării acestei strategii este mai mic decât cel al unei strategii ofensive, dar și câștigul potențial este mai mic.

Strategia defensivă caracterizat prin risc scăzut și utilizat de întreprinderile care sunt capabile să realizeze profit într-un mediu competitiv. Ei reușesc datorită atenție deosebită la producţie şi marketing. Principalul lor avantaj este costurile reduse de producție și menținerea pozițiilor pe un segment semnificativ de piață. Astfel de întreprinderi sunt mai concentrate pe inovare și au un potențial suficient pentru modificarea lor.

Strategia de licențiere (achiziție). presupune concentrarea pe achiziționarea de soluții inovatoare (protejate prin brevete sau know-how) obținute de alte companii. Uneori, chiar și marile corporații nu au capacități suficiente pentru a efectua cercetări pe un front larg. În același timp, intenționează să distribuie resursele într-un mod echilibrat pentru a-și desfășura propria cercetare și dezvoltare și pentru a obține licențe. În același timp, vânzarea unei licențe pentru propria ta inovație radicală poate fi un mijloc eficient de a menține o strategie ofensivă. Acest lucru este valabil mai ales pentru o companie mică inovatoare, care în alte condiții nu are nici cea mai mică șansă la o strategie ofensivă de succes.

O alternativă la achiziționarea tehnologiei unui concurent printr-un acord de licență este implicarea specialiștilor acestuia: fie angajați conducători, fie întreaga „echipă” a proiectului. Acest lucru se datorează reticenței concurentului de a continua implementarea proiect de cercetare sau reducerea costurilor pentru aceasta. Această cunoaștere a posibilelor schimbări în politicile concurenților poate oferi o șansă excelentă de a câștiga experiență la un cost minim.

Diverse opțiuni pentru strategiile de achiziție pot fi folosite de întreprinderi de orice dimensiune. Pentru marile corporații se utilizează o strategie de fuziune sau achiziție care necesită resurse intensive.

Strategia intermediară bazată pe diferențierea produselor și dorința de a menține avantaje pe piață. Această dorință este condusă de dorința de a evita concurența directă cu corporațiile lider, deoarece lupta împotriva giganților în producția de produse standard este în mod evident sortită eșecului. Totodată, în luarea în considerare a solicitărilor speciale ale consumatorilor, avantajele sunt de partea companiei care își dedică activitățile studierii și satisfacerii acestora. Aceștia vizează produsele lor de obicei scumpe și de înaltă calitate către acele categorii de consumatori care nu sunt mulțumiți de produsele standard. În acest sens, rolurile se schimbă - avantajele gigantice se transformă în dezavantaje, în timp ce companiile mici și mijlocii câștigă avantaje.

Dintre factorii care influențează alegerea strategiei de inovare, cei mai importanți sunt:

1. informații despre comportamentul concurenților în timpul schimbărilor economice;
2. înclinația și atitudinea conducerii de vârf a companiei față de risc și capacitatea de a dezvolta măsuri pentru a-l minimiza;
3. tendințe și perspective de dezvoltare a industriei.

În special, într-o industrie cu creștere rapidă și un nivel scăzut de concurență, este de preferat o strategie ofensivă.

Pe măsură ce piața crește și concurența se intensifică, activitățile întreprinderii ar trebui să se concentreze pe o strategie defensivă, îmbunătățirea produsului sau o strategie de licențiere. În stadiul de maturitate (în condiții de creștere sau declin scăzut și niveluri ridicate de concurență), întreprinderea ar trebui să se concentreze pe o strategie de inovare tehnologică defensivă sau pe o strategie de licențiere a industriei.

Este important să ne dăm seama că strategia determină direcția mișcării companiei către atingerea obiectivelor sale. Un algoritm specific de acțiuni și răspunsuri la probleme problematice nu contine. De exemplu, un program de dezvoltare inovator va ajuta la depășirea dificultăților unei strategii existente.

Informații generale despre strategia de inovare

Modern inovare strategică reprezintă un set de reguli, acțiuni, scopuri intermediare și metode de creștere a capitalului financiar și a eficienței operaționale.

Această strategie deschide o nouă perspectivă pentru manageri asupra unei probleme existente și ajută la rezolvarea acesteia cu noi, mai multe în moduri eficiente. Sunt luate în considerare atât specificul domeniului de activitate, cât și activitatea organizației în sine.

Caracteristicile comportamentului strategic inovator al întreprinderii sunt următoarele:

• Schimbări la toate nivelurile de management și producție.
• Creșterea nivelului de risc al companiei.
• Riscuri crescute asociate investițiilor.

Cea mai bună decizie a unui manager care a ales un program de inovare va fi o combinație pricepută de stabilitate și introducerea treptată a inovațiilor.

Clasificarea inovațiilor strategice

Experții identifică anumite tipuri de strategii de inovare.

Defensivă

Acest tip de strategie este folosit de companiile care au o cotă de piață constantă și decentă tehnologie de producție, personal competent.

O organizație care a ales un program defensiv acordă prioritate păstrării și întăririi pozițiilor existente.

Imitaţie

Ideea este de a „imita” produsele concurenților. Condiție obligatorie este de a introduce inovații în produsele vechi (componente noi, design, tehnologie de fabricație), care ar trebui să atragă noi consumatori.

Acest program este solicitat în rândul întreprinderilor care s-au impus pe piață și au posibilitatea de a economisi bani. Acționând conform unui anumit algoritm, compania va putea câștiga clienții și va depăși concurentul.

Ofensator

Acoperă o analiză detaliată a pieței industriei privind rentabilitatea producerii de produse de înaltă tehnologie. Este popular în rândul organizațiilor mari care sunt capabile de concurență acerbă și au un personal de angajați foarte competenți.

Companiile mici pot alege și acest program, dar trebuie să depună mult efort pentru a obține rezultate pozitive.

Intermediar

Atunci când alege această strategie, compania trebuie să efectueze o analiză de piață și, ca urmare, să găsească puternice și punctele slabe concurenți. Următoarea sarcină a întreprinderii este să folosească cu pricepere „golurile” găsite și să le umple cu propriile produse (servicii).

Al tâlharului

Programul este foarte eficient la stadiu inițial dezvoltarea întreprinderii. Implica eliberarea cantitate mare un produs standard cu o oarecare noutate introdusă în dezvoltarea sa. Sarcina principală este de a prelungi durata de viață a produselor.

Produsul unui concurent poate fi folosit pentru aceasta, dar îmbunătățirea necesită o bază tehnică serioasă.

Absorbant

Sistemul de absorbție este adesea folosit în combinație cu altele. Producerea produse proprii, strategia presupune utilizarea atât a dezvoltărilor științifice proprii, cât și a celorlalți (cu răscumpărarea tuturor drepturilor). Este ușor să cumpărați ideile altcuiva dacă acestea nu se potrivesc cerințelor companiei care le-a creat. Uneori aduce rezultate.

Metode de selecție

Există mai multe metode de selectare a inovațiilor strategice:

1. Analiza vocabularului și a termenilor. Se analizează posibilitatea transferului de unități terminologice dintr-un domeniu de activitate în altul, ceea ce ne permite să vorbim despre posibilitatea dezvoltării unei noi ramuri de afaceri și să elaborăm strategia acesteia.
2. Determinarea parametrilor activității de publicare. Publicațiile despre întreprindere sunt studiate ca un întreg organism, pe baza cărora se trag concluzii și se oferă recomandări adecvate.
3. Metoda proporțiilor. Se studiază documente privind mișcarea dinamică a indicatorilor sistemelor tehnologice globale, pe baza cărora se formează recomandări de dezvoltare.
4. Analiza morfologică structurală. Urmărirea inovațiilor, înregistrarea acestora și crearea principiilor de afaceri pe această bază.
5. Metoda analogilor de brevet. Se ține cont de experiența mondială; conceptele brevetate în perioada de raportare sunt revizuite și tendințele sunt determinate în conformitate cu care este aleasă calea de dezvoltare.

Dezvoltarea inovațiilor strategice

La elaborarea unei strategii, este necesar să se țină cont de etapele ciclului de viață al produsului: originea unei idei, nașterea unui produs, aprobarea acestuia pe o piață concurențială, stabilizare, simplificare, scădere a cererii, exod, anulare completă. de eliberare și căutarea unei idei noi.

La planificare strategică Este important să se determine în mod clar rezultatul producției unui produs și originea altuia. Pentru a face acest lucru, antreprenorul trebuie să fie conștient de noile tendințe de pe piață și să investească capital în ele.

Dezvoltarea unui program de inovare poate fi realizată atât de către angajați speciali (există chiar și un post de director de inovare), cât și de către însuși șeful companiei. În acest din urmă caz, sunt posibile două scenarii:

1. Strategia este elaborată „de sus”, iar prevederile acesteia sunt comunicate departamentelor.
2. Diviziile însele formulează un pachet de propuneri către management, pe baza căruia se formează o strategie.

Fiecare versiune presupune luarea în considerare a riscurilor și a factorilor temporari.

Succesul unei organizații depinde de competență personal, stilul de management al liderului și mulți alți factori. O strategie de dezvoltare a întreprinderii selectată corespunzător va face acest mecanism armonios. Cunoscând tipurile de strategii și modalitățile de aplicare a acestora descrise în acest articol, este mai ușor pentru fondator să facă o alegere în favoarea unui program sau altul.