Tipuri de rapoarte economice și de management la întreprindere. Raportarea managementului: tipuri, forme și formare. Întocmirea bugetelor întreprinderii în Excel ținând cont de loialitate

Conceptul și tipurile de raportare Rolul informației în lumea afacerilor moderne este în continuă creștere. Raportarea este etapa finală a procesului contabil, prin urmare include generalizarea indicatorilor finali obținuți prin prelucrarea adecvată a datelor contabile curente. Întocmirea raportării interne este cauzată de necesitatea managementului în cadrul organizației. Scopul întocmirii raportării manageriale este de a satisface nevoile de informare ale managementului din cadrul organizației prin furnizarea de indicatori de cost și fizici...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Subiect: U raportarea managementului

1. Concept și tipuri de raportare

Rolul informației în lumea afacerilor moderne este în continuă creștere. ÎN activitate antreprenorială Succesul afacerii, exprimat prin realizarea de profit, depinde de calitatea informatiilor economice folosite. Pentru a lua decizii de investiții în cunoștință de cauză, selectați clienți, furnizori etc. parteneri de afaceri sunt necesare informații complete și de încredere. În sistemul de management al activității întreprinderii, raportarea internă a diviziilor este cel mai important instrument de control, reprezentând informații sistematizate și rezumate.

Un raport înseamnă informația primită, prezentată într-o formă acceptabilă pentru utilizator. Un raport este o anumită cantitate de informații care conține doar informațiile solicitate de utilizator, care sunt grupate în cel mai convenabil mod.

Raportarea este un sistem de indicatori interconectați care caracterizează condițiile și rezultatele activităților unei organizații sau diviziilor acesteia pentru perioada trecută. Raportarea este etapa finală a procesului contabil, prin urmare include generalizarea indicatorilor finali obținuți prin prelucrarea adecvată a datelor contabile curente. Raportarea este principala sursă de informații utilizate pentru analiză și decizie decizii de management.

Raportarea utilizată în practică este împărțită în tipuri în funcție de următoarele criterii:

• prin volumul de informații prezentate în raport;
• conform scopului compilarii;
• în funcţie de frecvenţa prezentării.

Pe baza cantității de informații furnizate, se face o distincție între raportarea privată și cea generală. Raportarea privată conține informații despre rezultatele activităților oricărei unități structurale a organizației sau despre domeniile individuale ale activităților acesteia sau despre rezultatele activităților sucursalelor. Raportarea generală caracterizează rezultatele organizației în ansamblu.

Depinde din scopurile compilariiumflarea poate fi externă și internă. Raportarea externă servește ca mijloc de informare a utilizatorilor despre natura activităților, profitabilitatea și starea proprietății organizației. Întocmirea raportării interne este cauzată de necesitatea managementului în cadrul organizației.

În funcție de perioada acoperită de raportare, se face distincția între periodic și anual. Raportările întocmite la anumite intervale (săptămână, deceniu, lună, trimestru, șase luni) sunt periodice. Raportarea anualăîntocmit în termenele reglementate de reglementările în vigoare.

Raportarea managementului- raportarea internă privind condițiile și rezultatele activităților diviziilor structurale ale organizației și domeniilor individuale de activitate ale acesteia.

Scopul raportării manageriale- satisfacerea nevoilor de informare ale managementului din cadrul organizatiei prin furnizarea de indicatori de cost si naturali care permit evaluarea si monitorizarea, prognozarea si planificarea activitatilor unitatilor sale structurale, precum si managerilor specifici.

Scopul elaborării raportării interne determină frecvența, forma și conținutul acestuia. Acuratețea și volumul datelor furnizate în raportare depind de caracteristicile organizatorice, tehnologice și economice inerente organizației și obiectului specific al contabilității de gestiune, precum și de obiectivele managementului în raport cu acest obiect contabil. Conținutul, formularele, calendarul și obligația de a transmite rapoarte de management, precum și utilizatorii acestora, depind de condițiile de afaceri ale unei anumite organizații.

Sistemul de raportare de gestiune este unul dintre cele mai complexe și importante elemente ale contabilității de gestiune. La crearea unui sistem de raportare de management, este necesar să:

Stabiliți forma, termenul de depunere a raportului și persoana responsabilă cu întocmirea acestuia;

• întocmește o schemă de generare a rapoartelor de gestiune, identifică deținătorii informațiilor sursei;
• învestiți persoana responsabilă cu atribuțiile unui coordonator, adică să îi permită administrativ să primească informații de la proprietarii săi;
• determină utilizatorii informațiilor și forma în care acestea le vor fi furnizate.

Lucrați la implementarea raportării managerialese realizează în mai multe etape.

Prima etapă - determinarea volumului si continutului informatiilor necesare si rezolvarea problemei obtinerii acestora din documentele aplicabile. Pentru aceasta, se efectuează o analiză a informațiilor conținute în registrele contabile. Este important să se determine sursele de obținere a informațiilor necesare, care pot fi localizate în unități funcționale. Este recomandabil să se analizeze chiar faptul că este disponibilă informațiile necesare.

De exemplu , poate apărea o situație în care formele existente documente primare nu dețin detaliile necesare pentru a primi raportul corespunzător. În acest caz, ar trebui să se lucreze pentru a finaliza aceste formulare de documente. Cel mai adesea, de regulă, documentele primare conțin cantitatea necesară de informații. Cu toate acestea, aceste informații nu sunt procesate sub formă de raportare de management. În acest caz, este necesar să se determine forma rapoartelor relevante, să se desemneze pe cei responsabili pentru primirea acestora și să se oblige pe proprietarii acestor informații să furnizeze aceste rapoarte la un moment dat.

A doua etapă este etapa de analiză a informațiilor conținute în registrele contabile,concentrat pe asigurarea faptului că informațiile sunt în concordanță cu raportarea conducerii, precum și informațiile necesare pentru analiza strategica activităţile organizaţiei au fost reflectate în registrele contabile. Pentru a obține astfel de informații direct din registrele contabile, este indicat să îmbunătățim contabilitatea analitică în așa fel încât informațiile necesare să se reflecte constant în ea.

Etapa a treia - crearea unui sistem automat de generare a rapoartelor de management. Acest lucru este posibil cu software-ul corespunzător.

2. Utilizatorii raportării manageriale și perioadele de depunere a acestuia

Principalii utilizatori ai raportării manageriale sunt managerii de la toate nivelurile ierarhice ale organizațiilor.

Informațiile din raportarea internă sunt necesare pentru luarea deciziilor de management asupra aspectelor legate de evaluarea activităților centrelor de responsabilitate de către managerii de la niveluri superioare; identificarea tendințelor în dezvoltarea centrelor de responsabilitate; deficiențe și aspecte pozitive în activitățile lor. Raportarea internă este suport informativ deciziile de management și optimizarea activităților organizației în ansamblu.

De exemplu , raportarea asupra centrelor de profit și investiții face posibilă realizarea unei previziuni despre dinamica profitului organizației și evaluarea riscului unor noi investiții pe termen lung.

Familiarizarea personalului organizației cu datele de raportare de management îmbunătățește relațiile în cadrul echipei și construiește încrederea angajaților în poziția lor.

Momentul și frecvența raportării managementului este un parametru important care afectează semnificativ eficacitatea întregului sistem.

Frecvența întocmirii raportării manageriale este o problemă individuală. Cu toate acestea, criteriul general de alegere a perioadelor de raportare este oportunitatea luării deciziilor de management pe baza datelor de raportare. La nivelurile inferioare ale managementului, rolul eficienței în luarea deciziilor este mai mare decât la nivelurile superioare. Prin urmare, perioadele de raportare la niveluri inferioare ar trebui să fie mai scurte.

În mod convențional, se pot distinge trei perioade de timp standard, care sunt de bază pentru organizarea contabilității și prezentării:

• raportare pe termen scurt;
• raportare intermediară;
• raportarea de management periodică (strategică sau pe termen lung).

Pe termen scurt Raportarea care este furnizată cel mai frecvent este luată în considerare: zilnic și săptămânal. Cu toate acestea, din cauza specificului producției, raportarea lunară poate servi ca raportare pe termen scurt. Raportarea pe termen scurt este furnizarea de informații din documente primare în anumite aspecte, adică acestea sunt informații care sunt cele mai relevante pentru organizație și reflectă aspecte importante și dinamice ale activităților acesteia. Principalii utilizatori ai unor astfel de raportări sunt managerii de mijloc sau managerii de linie. Ei trebuie să ia decizii de management pe baza acestor informații.

A doua perioadă de timp este termen mediu. Raportarea managementului pentru acest grup este pregătită la intervale cuprinse între o dată pe săptămână și o dată pe lună. O astfel de raportare combină indicatorii de performanță ai organizației și conține în mod necesar indicatori de prognoză pentru perioada următoare.

De exemplu Analizând costul de producție pentru o lună, puteți face previziuni ale modificărilor acestuia pentru luna următoare, în conformitate cu modificările prețurilor de piață pentru materiale și componente, adică, urmăriți modificările costului materiilor prime. Pe baza datelor din astfel de raportări, este posibil să se prezică modificări ale prețurilor la produsele fabricate și să se arate modificări ale profitabilității acestora. Consumatorii unor astfel de raportări sunt manageri de nivel superior: conducerea organizației, managerii superiori. Multe decizii care sunt luate pe baza raportărilor manageriale întocmite pe termen mediu pot avea un impact semnificativ asupra activităților organizației în ansamblu.

Raportare de management pe termen lungcompilate la intervale de la o dată pe lună la o dată la șase luni. Este întocmit în scopul stabilirii unei relații cu situațiile financiare pentru a arăta schimbările și relațiile dintre indicatorii de management și datele de raportare. Acest lucru se datorează faptului că situațiile financiare sunt depuse o dată pe an. Datorită utilizării sistemului trimestrial situatii financiare, raportarea managementului pe termen lung este un instrument pur strategic, analitic, deoarece este necesar să se răspundă la schimbările situației o dată pe trimestru, în conformitate cu frecvența raportării financiare. În conformitate cu aceasta, raportarea managementului pe termen scurt, care ar trebui să reflecte dinamica schimbărilor, inclusiv în planificarea fiscală, capătă o importanță deosebită.

Frecvența raportării interne este determinată de organizație însăși este individuală pentru fiecare grup de centre și segmente de responsabilitate. Este important să aveți un program clar de raportare. Raportarea managementului intern este o parte integrantă sistem comun controlul intern în organizație.

În absența unui feedback în timp util, există o mare probabilitate ca munca managerului să scape de sub control, iar obiectivele și planurile sale își vor pierde relevanța și vor rămâne pe hârtie. Un manager ar trebui să știe întotdeauna cât de eficiente sunt activitățile sale. Dacă planurile sale nu sunt îndeplinite, trebuie să afle despre asta cât mai devreme posibil. În caz contrar, el este lipsit de posibilitatea de a lua măsuri corective și de a face modificările necesare pentru a actualiza sarcinile atribuite. Raportarea managementului intern este pregătită pentru manager, responsabil pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Dezavantajele raportării interne, tipice când abordări tradiționale pentru organizarea controlului intern sunt că accentul principal este pus pe erori în loc să ofere managerilor informații care să le permită să întreprindă acțiuni eficiente. Ca urmare feedback se dovedește a avea drept scop efectuarea de audituri și căutarea omisiunilor, readuce managerul la evenimente și operațiuni din trecut, generează date despre ceea ce nu mai poate fi corectat și limitează capacitatea de a acționa cu perspectivă.

3. Cerințe de bază pentru raportarea managementului unei organizații

Rapoartele de management elaborate cu competență și transmise la timp asigură soluția următoarelor sarcini:

• prezentare rapidă a activităților;
• prezentarea de informații privind performanța reală;
• identificarea problemelor și deficiențelor existente și indicarea problemelor viitoare potențiale;
• furnizarea de informații pentru alegerea celor mai bune opțiuni pentru rezolvarea problemelor și problemelor activităților zilnice, precum și pentru luarea deciziilor strategice.

Deciziile de management operațional sunt luate la niveluri inferioare pe baza cantității maxime de date prezentate la nivelurile superioare de management, cantitatea de informații este redusă, iar responsabilitatea pentru deciziile luate (semnificația acestora) crește.

Sunt impuse cerințe formale și speciale asupra construcției și conținutului raportării interne.

Cerințe formale pentru raportarea internă:

• oportunitate;
• obiectivitate și acuratețe;
• eficienţă;
• concizie;
• comparabilitatea raportării;
• țintire;
• eficienţă.

Fezabilitate -informațiile rezumate în rapoartele interne trebuie să fie în concordanță cu scopul pentru care au fost întocmite.

Obiectivitate și acuratețe -rapoartele interne nu trebuie să conțină opinii subiective și evaluări părtinitoare; gradul de eroare din rapoarte nu ar trebui să împiedice adoptarea unor decizii informate de management. Deoarece eficiența raportării afectează acuratețea informațiilor primite, trebuie să ne străduim să minimizați acest factor.

Eficienta - raportarea trebuie să fie transmisă până la termenul limită, ceea ce este important pentru luarea deciziilor în timp util.

Concizie - raportarea nu trebuie să conțină informații redundante: cu cât volumul raportului este mai mic, cu atât puteți înțelege mai repede conținutul acestuia și puteți lua o decizie adecvată.

Comparabilitatea raportării -capacitatea de a utiliza informațiile de raportare pentru activitatea diferitelor centre de responsabilitate; raportarea ar trebui, de asemenea, să fie comparabilă cu planurile și estimările;

Direcționare - informațiile din raportarea internă trebuie comunicate persoanei responsabile, iar confidențialitatea trebuie păstrată.

Eficienţă - costurile de obținere a raportării interne trebuie să fie comparabile cu beneficiile utilizării informațiilor de management.

Scopul raportării interne este de a asigura personalului de conducere toate nivelurile cu informațiile necesare. Cerințele privind conținutul raportării ar trebui formulate de șefii centrelor de responsabilitate și de alte persoane legate de personalul de conducere sau interesate de informațiile interne de management. Pentru utilizatori (administratori), nu numai conținutul informațiilor este important, ci și metodele de livrare și formulare de raportare a acestora. Raportarea internă ar trebui să ofere capacitatea de a revizui și evalua rapid rezultatele reale, abaterile acestora de la obiectiv, de a identifica deficiențele acum și în viitor și de a selecta cele mai bune opțiuni pentru luarea deciziilor de management. Generarea de rapoarte care vă permit să obțineți informații pentru a rezolva un set de probleme nu este ușoară.

Cerințe specialecerințe pentru raportarea internă:

• structură flexibilă, dar uniformă;
• claritatea și vizibilitatea informațiilor;
• frecventa optima de prezentare;
• adecvare pentru analiză și control operațional.

Informațiile analitice primare trebuie furnizate direct în formularele de raportare: abateri de la obiective, standarde și estimări ale costurilor, clasarea abaterilor etc.

Structură flexibilă, dar consistentăinformațiile de raportare decurg din însăși esența gestiunii interne și a contabilității de gestiune. Informațiile trebuie să aibă suficientă flexibilitate internă pentru a răspunde obiectivelor și nevoilor în schimbare ale managerilor centrelor de responsabilitate. În același timp, este necesar să se asigure uniformitatea informației. Contabilitatea de gestiune și sistemul de raportare internă se pot modifica din cauza schimbărilor semnificative în natura activităților organizației.

Flexibilitatea și uniformitatea informațiilor interne de management este asigurată de faptul că cantitatea necesară de date este acumulată la nivelul primar de înregistrare, care pot fi apoi selectate și grupate în contextul informațional solicitat. Dacă nu selectați datele necesare în etapa de introducere a acestora, atunci ulterior va fi problematică obținerea informațiilor necesare în fiecare caz concret. Fiecare centru de responsabilitate ar trebui să primească rapoarte care să conțină informațiile necesare. Sistemul informatic trebuie conceput astfel încât să existe o anumită uniformitate a datelor pentru grupare și comparare.

Claritatea și vizibilitatea informațiilorse rezumă la faptul că fiecare formular de raportare trebuie să conțină informațiile necesare unui anumit utilizator. Detaliile excesive ale informațiilor de raportare și supraîncărcarea acesteia cu indicatori neimportanti fac dificilă înțelegerea raportării și împiedică adoptarea unor decizii corecte de management.

Frecvența optimă de raportareeste derivat din scopul informației și al capacităților de luare a deciziilor, adică din factorii care determină utilizarea rapoartelor în management. Unele rapoarte sunt folosite mai des decât altele. Frecvența raportării interne variază. Rapoartele interne pot fi anuale, trimestriale, lunare, săptămânale, zilnice sau pe măsură ce apar abateri. Nu este nevoie să creșteți frecvența raportării dacă nu este posibil să luați o decizie pe baza acesteia. Dacă bonusurile sunt plătite personalului trimestrial, atunci nu are rost să primim informații lunare despre îndeplinirea condițiilor de bonus. Este nevoie de raportări mai frecvente și mai detaliate la nivelurile inferioare de management. Odată cu trecerea la niveluri superioare, raportarea este prezentată mai rar și conține indicatori mai agregați.

4. Format de raportare de management

Pe baza raportării interne, deciziile sunt luate la toate nivelurile de management ale organizației. Este important să se reducă timpul care trece de la primirea unui raport până la elaborarea unei decizii și transpunerea acesteia în acțiuni de control. Forma accesibilă a raportului intern, localizarea și prezentarea informațiilor relevante sunt esențiale. Nu poate exista un set standard de raportare internă cu forme și structură de informații uniforme. Raportarea internă este individuală. Este posibil să se identifice caracteristicile de clasificare care caracterizează abordări generale la formularele interne de raportare.

• complex;
• tematică (de către indicatori cheie);
• analitic.

Rapoarte de sinteză cuprinzătoaresunt prezentate, de regulă, pentru o lună sau altă perioadă de raportare (trimestru, șase luni etc.), ele conțin informații despre implementarea planurilor și utilizarea resurselor pentru o perioadă dată, privind veniturile și cheltuielile de către centrele de responsabilitate, privind implementarea estimărilor de costuri, rentabilitate, mișcare numerarși alți indicatori de evaluare și control general.

Rapoarte tematicesunt prezentate ca abateri apar la cei mai importanti indicatori pentru buna functionare a organizatiei, precum: volumul vanzarilor, pierderile din defecte, livrarile scurte la comenzi, programul de productie si alti indicatori controlati de centrul de responsabilitate.

Rapoarte analiticesunt furnizate numai la cererea managerilor și conțin informații care dezvăluie cauzele și consecințele rezultatelor asupra aspectelor individuale ale activității.

De exemplu : o evaluare cuprinzătoare a motivelor supracheltuirii resurselor, modificări ale rentabilității, nivelurilor vânzărilor pe sectorul de piață, analiza pieței și a utilizării capacității de producție, factorii de risc pentru activitatea în anumite domenii etc.

Pe niveluri de conducererapoartele sunt împărțite în:

• operațional;
• actual;
• rapoarte de sinteză.

Rapoarte operaționale, prezentat la nivel inferior management în centrele de responsabilitate conţin informatii detaliate pentru luarea deciziilor curente; sunt compilate săptămânal și lunar.

Rapoarte curente , cuprinzând informații pentru nivelul mediu de conducere din centrele de profit și centrele de investiții, sunt întocmite la intervale cuprinse între lunar și trimestrial.

Rapoarte de sinteză sunt formate pentru personalul de conducere al organizaţiei. Pe baza lor, se acceptă decizii strategice iar controlul și monitorizarea generală a activităților personalului de conducere se realizează la nivel mediu, uneori la nivelul inferior. Frecvența acestor rapoarte variază de la lunar la anual.

Informațiile operaționale adresate centrelor de responsabilitate de nivel inferior nu trebuie prezentate neschimbate la cel mai înalt nivel de conducere. La nivelul inferior, se iau decizii operaționale de coordonare și implementare planuri de productie utilizarea resurselor departamentului. Aceste informații ar trebui să fie generalizate și agregate în indicatori mai generali pentru prezentarea la nivelul mediu de conducere. La cel mai înalt nivel, este necesar un grad și mai mare de generalizare a informațiilor.

După volumul de informațiirapoartele interne sunt împărțite în rezumate, rapoarte finale, rapoarte generale (rezumate).

Rezumat - Asta informaţii scurte despre indicatorii individuali de performanță ai unității pentru o perioadă scurtă (uneori pe zi, săptămână).

Rapoartele finale compilate pentru o lună sau altă perioadă de raportare. Ele rezumă informații despre indicatorii controlabili ai centrului de responsabilitate.

Rapoarte generale (rezumative).sunt compilate pentru organizație în ansamblu și conțin informații care corespund unor formulare de raportare financiară adaptate pentru scopurile managementului intern.

Prin formular de prezentarerapoartele interne pot fiformă tabelară, grafică sau text.

Forma tabelară prezentarea raportării interne este cea mai acceptabilă pentru compilatori și utilizatori. Majoritatea informațiilor de raportare internă sunt exprimate în indicatori numerici, care sunt cel mai convenabil prezentați sub formă de tabel. În plus, a devenit tradițional. Este important să structurați corect indicatorii de raportare, să îi împărțiți în zone, evidențiind principalele care necesită atenție deosebită. Pentru a clarifica raportul, poate fi pregătită o notă cu comentarii și dezvăluirea indicatorilor cheie.

Forma graficămai vizual, dar nu ar trebui să supraîncărcați graficele (diagramele) cu informații digitale inutile. Afișarea mai multor indicatori pe un anumit formular face dificil de înțeles. Cantitate mare datele digitale sunt prezentate mai clar în formă tabelară.

Forma text prezentarea informațiilor este acceptabilă în cazurile în care nu există date digitale sau volumul acestora este nesemnificativ; Relația și semnificația informațiilor prezentate trebuie explicate în detaliu. Rapoartele text sunt adesea compilate pentru a completa rapoartele prezentate sub formă tabelară sau grafică.

Pentru principalele rapoarte de management generate periodic, este recomandabil să se aprobe formatul, conținutul, momentul și frecvența (frecvența) prezentării, precum și regulile de distribuție. Standardizarea va crește eficiența pregătirii și prezentării rapoartelor și va economisi timpul necesar managerilor pentru a se familiariza cu și a înțelege informațiile furnizate. Standardizarea nu înseamnă că toți managerii vor primi aceleași rapoarte. Managerii vor fi informați despre setul de rapoarte și sub ce formă si cu cât de des (zilnic, săptămânal sau lunar) vor primi. Setul de rapoarte ar trebui să includă comentariile și informațiile explicative necesare. Informațiile analitice suplimentare pot adăuga valoare datelor prezentate.

Astfel, factorul determinant în formarea unui sistem de raportare managerială într-o organizație este acesta eficienta economica, adică beneficiile pe care organizația le va primi din disponibilitatea raportării prin îmbunătățirea calității deciziilor de management luate. Implementarea și utilizarea unui sistem de raportare managerială se consideră justificată atunci când rezultă efect pozitiv depăşeşte costurile necesare pentru crearea unui astfel de sistem.

Raportarea internă nu este rezultatul analizei de management, care este cel mai important element al contabilității de gestiune, ci materialul principal pentru efectuarea unei astfel de analize. Pe baza informațiilor sale, este posibil să se facă o evaluare generală a rezultatelor activităților centrelor de responsabilitate, să se judece gradul în care acestea și-au atins obiectivele și corectitudinea deciziilor corective operaționale luate.

Mai des, organizațiile folosesc un sistem pe trei niveluri pentru a genera rapoarte de management. Principalele niveluri sunt:

• jurnale (cărți) - să înregistreze toate operațiunile organizației în conformitate cu domeniul de activitate sau pe diviziune;
• rapoarte - informații succinte despre activitățile unei unități la o anumită dată;
• rapoarte finale - rapoarte care prezintă rezultatele activităților organizației în ansamblu și diviziile sale structurale pentru o anumită perioadă.

Structura raportării conducerii include rapoarte în conformitate cu următoarea clasificare:

• rapoarte cuprinzătoare;
• rapoarte privind indicatorii cheie;
• rapoarte analitice.

a) rapoarte cuprinzătoare - de obicei prezentate lunar.

Rapoartele cuprinzătoare pot reflecta următorii indicatori: rentabilitatea organizației în ansamblu și a diviziilor sale structurale; structura veniturilor și cheltuielilor pe centre de responsabilitate, diviziuni structurale, proiecte individuale etc.; indicatori de creanțe și estimări ale provizionului pentru creanțe dubioase; valoarea rezervelor și estimarea rezervei pentru amortizarea rezervelor; fluxul de numerar și prognoza utilizării și primirii viitoare a fondurilor.

b) rapoarte privind indicatorii cheie - prezentate la o anumită dată în orice moment. Acestea reflectă cei mai importanți factori pentru funcționarea cu succes a organizației: numărul de comenzi primite; lipsuri de comenzi; volumul produselor produse; volumul produselor vândute; procent de defecțiuni sau defecte; rezultatele planificate ale performanței; utilizarea eficientă a resurselor.

c) rapoarte analitice - intocmite la solicitarea conducerii.

Rapoartele analitice sunt concepute pentru a reflecta mai profund anumite aspecte activități. Exemplele de aspecte abordate în rapoartele de cercetare pot include: motive pentru creșterea nivelurilor stocurilor care conduc la înghețarea fondurilor cheltuite pentru achiziționarea acestor active, amortizarea și pierderile stocurilor și, prin urmare, o expunere mai mare la riscurile de afaceri; motive pentru extinderea excesivă ore suplimentare munca care duce la o creștere a costurilor salariale cu personalul; modificarea ponderii organizației în segmentul de piață relevant.

Rapoartele analitice reflectă, de asemenea, situația pieței, relația dintre extern și factori interni dezvoltarea organizației, dezvăluie amenințările și oportunitățile existentedezvoltarea organizatiei. Ta cue rapoartele sunt întocmite pe măsură ce apare necesitatea acestora.

Concentrarea, formatul și conținutul rapoartelor analitice nu au restricții. Rapoartele ar trebui să fie caracterizate printr-o declarație clară a problemelor și obiectivelor care trebuie dezvăluite; conțin o descriere a metodei de analiză, definiții de termeni noi, date cantitative și calitative necesare înțelegerii raportului, dezvăluie toate ipotezele aplicate și evaluarea acestora; furnizează utilizatorului un rezumat al rezultatelor și concluziilor, precum și o descriere a factorilor de risc.

Exemple de rapoarte care sunt generate în sistemul de contabilitate de gestiune al unei organizații sunt:

Rapoarte curente de activitate:privind producerea de produse (lucrări, servicii); privind vânzarea produselor (lucrări, servicii); despre achiziții; privind conturile de încasat și de plătit; despre rezerve produse finite; despre lucrările în curs; pe stocurile de materii prime și componente; despre tranzacțiile de barter; despre fluxul de numerar etc.

Rapoarte despre activitati de investitii: privind mișcarea (achiziționarea și cedarea) activelor fixe, asupra mișcării (achiziționării și cedării) activelor necorporale, asupra investițiilor planificate pe termen lung în contextul proiectelor de investiții.

Rapoarte despre activitati financiare: despre investiții financiare pe termen scurt; privind atragerea și deservirea capitalului împrumutat; atrăgând capitalul social etc.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
7126.		Principii contabile și raportare	19,41 KB
	Principii contabile și principii de raportare contabilitate Concept bilanţ Structura bilanţului. Rezumatul regulat al bilanțului, care este predeterminat de elemente ale metodei contabile, cum ar fi întocmirea unui bilanţ și raportarea pentru anul, șase luni, trimestrul, lună. Conceptul de bilanț. Structura bilanţului este un tabel cu două feţe.
772.		Contabilitatea materialelor și impactul acestora asupra situațiilor financiare	34,6 KB
	Supraestimarea materialelor duce la înghețarea și moartea resurselor. Subestimarea materialelor poate duce la întreruperi în producția și vânzarea produselor și la neîndeplinirea obligațiilor de către întreprindere în timp util. Principalele obiective ale contabilităţii materialelor sunt: ​​controlul asupra siguranţei resurse materiale conformitatea stocurilor din depozit cu standardele; monitorizarea implementarii planurilor de aprovizionare cu materiale; identificarea costurilor reale asociate cu procurarea materialelor; controlul conformității cu standardele de consum de producție; corecta...
7707.		Contabilitatea beneficiilor angajaților și raportarea pentru planurile de pensii	59,72 KB
	Contabilitatea beneficiilor angajaților și raportarea conform planurilor de pensii IAS nr. 19 Beneficiile angajaților IAS nr. 26 Contabilitatea și raportarea planurilor de pensii IFRS nr. 2 Plăți prin instrumente de capitaluri proprii 11. Raportarea în cadrul planurilor de pensii 11. Aceste beneficii apar în baza acordurilor cu angajații și necesită operațiuni preliminare în cadrul planurilor de pensii. Pentru planurile de pensii cu contribuții determinate, valoarea beneficiilor de pensie la încetare activitatea muncii angajat...
19780.		Situațiile financiare ale unei bănci comerciale (folosind exemplul Bank CenterCredit JSC)	4,93 MB
	La caracterizarea gradului de dezvoltare științifică a acestei teme, trebuie avut în vedere faptul că a fost deja analizată de diverși autori în diverse publicații: manuale, monografii, periodiceși pe Internet. Cu toate acestea, la studierea literaturii și a surselor, există un număr insuficient de studii complete și explicite ale subiectelor analizate. Aceasta înseamnă că această lucrare, pe lângă educațional, va avea atât semnificație teoretică, cât și practică. Baza teoretică și metodologică a studiului a constat din patru grupe de surse.
769.		Raportarea întreprinderii. Procedura de intocmire, prezentare si aprobare a situatiilor financiare	25,97 KB
	Clasificarea raportării. Componența situațiilor financiare. Lucrări pregătitoare inainte de intocmirea situatiilor financiare. Procedura de intocmire a prezentarii si aprobarii situatiilor financiare.
5057.		Situațiile financiare anuale ale Întreprinderii Unitare Municipale „Rețele de încălzire”	52,09 KB
	ÎN condiţiile de piaţă Cheia supraviețuirii unei entități economice este stabilitatea financiară. Atingerea sustenabilității financiare este posibilă prin creșterea eficienței producției. Creșterea eficienței producției se realizează pe baza utilizare eficientă toate tipurile de resurse și reducerea costurilor.
5750.		Raportarea financiară (contabilă) în contextul formării unei economii de piață globale	36,44 KB
	Caracteristicile de bază ale situațiilor financiare contabile. Definiţia financial reporting. Necesitatea armonizării internaționale a raportării contabile financiare. Regulament contabilitate financiarăși raportarea și integrarea Rusiei în spațiul economic internațional.
7720.		Contabilitatea modificărilor prețurilor, cursurilor de schimb și raportării financiare în condiții de inflație	28,11 KB
	Întrebarea principală Contabilitatea tranzacțiilor în valută și a activităților în străinătate este de a determina ce curs de schimb să se folosească pentru conversie și cum să recunoască impactul modificărilor cursurilor de schimb în situațiile financiare. Astfel, scopul IFRS 1A8 21 este de a stabili principii pentru înregistrarea tranzacțiilor în valută străină în situațiile financiare. Diferența de schimb valutar care apare ca urmare a reflectării aceluiași număr de unități în rapoarte valuta strainaîn moneda de raportare la alte cursuri de schimb. Pentru fiecare...

Toate întreprinderile sunt obligate prin lege să țină înregistrări contabile și să întocmească rapoarte. Cu toate acestea, situațiile financiare standard nu conțin toate informațiile necesare management eficient afaceri. Prin urmare, în majoritatea întreprinderilor, pe lângă contabilitate, se întocmește și raportarea managementului. Să ne uităm la modul în care este pregătită și analizată raportarea de management.

Principii pe care se bazează formarea raportării manageriale

Principala diferență dintre raportarea de gestiune și contabilitate este concentrarea pe nevoile utilizatorilor interni. Pregătirea raportării manageriale este indisolubil legată de procesul de bugetare. În esență, acesta este același proces, iar raportarea managementului intern este utilizată în scopuri legate în primul rând de monitorizarea execuției bugetelor.

Fundamentele bugetării și raportării manageriale se bazează pe următoarele principii :

1. Promptitudine – toate informațiile trebuie colectate și furnizate în intervalul de timp necesar pentru a asigura un management eficient.
2. Suficiență – informațiile ar trebui să fie complete, dar nu redundante.
3. Obiectivitate – datele trebuie să corespundă stării reale a întreprinderii.
4. Comparabilitate – capacitatea de a compara în mod obiectiv cifrele planificate cu cele reale, precum și indicatorii pentru diferite perioade de raportare.
5. Confidențialitate – informațiile trebuie furnizate utilizatorilor în conformitate cu responsabilitățile lor.
6. Fezabilitate economică – costurile de colectare și prelucrare a informațiilor nu trebuie să depășească beneficiile economice din utilizarea acesteia.

Analiza raportării de gestiune se realizează conform acelorași principii care sunt utilizate pentru raportarea financiară. Se analizează structura bilanţului, componenţa costurilor, se fac comparaţii cu planul şi cu perioadele anterioare, se determină diverşi indicatori relativi - rentabilitate, lichiditate etc.

Diferența semnificativă aici este frecvența. Rapoartele contabile sunt întocmite și analizate trimestrial, rapoartele de gestiune - mult mai des. De obicei, rapoartele majore de management sunt pregătite lunar. Dar pentru o serie de indicatori (de exemplu, volumele de producție, vânzările, încasările de numerar) informațiile pot fi furnizate și mai des - zece zile, săptămânal și chiar zilnic.

În consecință, există mult mai multe oportunități de analiză operațională în acest caz. Acest lucru permite conducerii companiei să reacționeze „în timp real” la schimbarea situației pieței.

Formulare de raportare management

Pregătirea raportării manageriale ar trebui să ofere utilizatorilor săi informații complete despre toate aspectele activităților întreprinderii. În acest scop, următoarele forme principale sunt incluse în raportarea managementului:

1. Echilibrul managerial. În general, aceasta, de regulă, repetă structura contabilității. Pot exista diferențe în evaluarea valorii grupurilor individuale de active sau pasive. De exemplu, pentru contabilitatea de gestiune pot fi utilizate și alte metode de calcul al amortizarii, caz în care costul activelor fixe și al activelor necorporale va diferi.
2. Raportul rezultatelor financiare. Formularul de raport aici seamănă de obicei cu un analog contabil. Cu toate acestea, indicatorii înșiși pot diferi semnificativ, deoarece repartizarea veniturilor și cheltuielilor pe post în contabilitatea de gestiune poate să nu corespundă principiilor acceptate în contabilitate.
3. Situația fluxului de numerar. Acest formular răspunde la întrebarea preferată a multor manageri: „De ce există un profit pe raport, dar nu există bani în cont?” Acest raport arată structura intrărilor și ieșirilor de numerar. De obicei, fluxurile de numerar sunt luate în considerare separat pentru activitățile de bază, de investiții și de finanțare.

Astfel, raportul devine „volum”; rezultatele activităților întreprinderii sunt examinate din diferite părți, pentru fiecare dintre acestea fiind „responsabilă” o formă separată de raportare a managementului. Un eșantion de completare a rezultatelor financiare și a situațiilor fluxurilor de numerar este prezentat mai jos.

Supraveghetor rețeaua comercialăÎn primul rând, trebuie să monitorizeze îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru acesta de către acționari. Pentru a obține toate informațiile necesare, sunt necesare pachete de raportare echilibrate. De asemenea, este necesar să se stabilească o muncă stabilă privind colectarea și prelucrarea datelor incluse în acestea. Să aruncăm o privire mai atentă asupra modului de pregătire a rapoartelor de bază pentru manager.

Pentru a lua deciziile corecte de management, rapoartele pentru manager trebuie să includă următoarele informații:

• Suficiența fondurilor pentru atingerea obiectivelor companiei;
• disponibilitatea stocurilor necesare;
• eficiența unităților de afaceri (obiecte de management);
• executarea bugetelor companiei;
• activitatea de marketing și eficacitatea marketingului;
• proiecte cheie (proiecte speciale) ale companiei.

Rapoarte despre activitatea departamentelor companiei, precum și un raport de dezvoltare (relevant în stadiul de formare și creștere a organizației). Acest pachet de rapoarte oferă o imagine de ansamblu asupra activităților companiei sub formă de informații care permit managerului să analizeze atât eficacitatea deciziilor luate anterior, cât și riscurile de eșec în atingerea obiectivelor acționarilor.

Întrucât, în ultimă instanță, orice țintă a companiei poate fi exprimată în bani, este foarte important ca toate rapoartele să fie în responsabilitatea departamentului financiar al companiei și a directorului financiar personal, sau cel puțin verificate de finanțatori înainte de a transmite rapoartele către manager. .

Rapoartele trebuie să fie oportune, exacte, ușor de înțeles și să țină cont de obiectivele managementului. În general, informațiile pentru șeful unui lanț de retail trebuie să conțină șase rapoarte obligatorii.

EXPERIENTA PERSONALA

Pentru șeful unui lanț de retail, principalele rapoarte sunt rapoarte pe magazin, birouri de vânzări. Este important să distribuiți corect rapoartele în grupuri în funcție de termenele limită de depunere pentru a optimiza timpul alocat atât pregătirii, cât și analizei acestora.

Situația fluxului de numerar

O prognoză a fluxului de numerar cu un set de rapoarte suport este concepută pentru a evalua caracterul adecvat al fondurilor pentru a îndeplini obiectivele companiei pe termen scurt. Oferă informații despre unde în timp să ne așteptăm sau nu la eșecuri în numerar, respectiv dacă este necesar sau nu pentru a atrage finanțare suplimentară.

Pachetul include: raport de vânzări (zilnic), raport de colectare a creanțelor (pentru companiile de distribuție), raport de încasări de numerar și raport de achiziție, inclusiv cheltuieli.

Periodicitate: cel puțin de două ori pe săptămână.

Formular de prezentare: plan/real/prognoză pentru indicatorii selectați (pentru mai multe detalii, vezi Figura 1).

EXPERIENTA PERSONALA

Marina Lazareva, Director de Economie, Grupul de companii Landgut

Dacă o companie are două zile de plată într-o săptămână, atunci pregătirea unei previziuni a fluxului de numerar cu un set de rapoarte justificative de două ori pe săptămână este destul de justificată.

Dacă nu există zile de plată stabilite și gestionarea numerarului se efectuează în fiecare zi, atunci este mai oportun să se mențină un astfel de raport în formatul „plan de fapt” (pentru ziua anterioară, se introduce execuția efectivă a bugetului fluxului de numerar , iar celulele rămase rămân indicatori planificați) zilnic sau să întocmească un raport de două ori pe săptămână și să mențină zilnic un calendar de plăți. Calendarul de plăți trebuie să conțină nu numai intrările și ieșirile pentru anumite contrapărți, ci și suma datoriei cu datele rambursării acesteia, precum și condițiile de rambursare a acestei datorii (atât de la debitori, cât și de la creditori), apoi acest lucru permite directorului financiar (sau trezorier) vezi pe deplin imaginea poziției numerarului în companie. În ceea ce privește formatul de raport, este mai bine să adăugați soldul fondurilor la începutul perioadei ca pe prima linie (în principiu, acest lucru nu este necesar - faceți-o așa cum preferați). Dar știu din propria practică că acestea pot fi valori nesemnificative, dar această versiune a formatului de raport mărește acuratețea informațiilor prezentate.

Natalya Evdoshenko, director general al Quality Finance LLC, ex- director financiar Grupul de companii FILANCO

Situațiile fluxului de numerar, precum și rapoartele privind soldurile stocurilor (atât pe magazin, cât și pe depozit) trebuie depuse zilnic. Ele ar trebui să fie simple și informative. Este recomandabil să faceți rapoarte DDS săptămânale în comparație cu aceeași perioadă a anului trecut, de atunci comertul cu amanuntul Influența sezonului este mare.

Pentru șeful lanțului de retail Starik Hottabych, unde am lucrat anterior, situația fluxului de numerar nu era de mare interes. De obicei, gestionarea numerarului în această companie era sarcina directorului financiar și, în absența unor probleme serioase cu capital de lucru si abateri semnificative de la buget, a fost suficient sa se depuna o data pe luna directorului general o situatie de numerar.

Rapoarte pentru evaluarea performanței întreprinderii

Acest pachet de rapoarte permite șefului întreprinderii să vadă în context eficacitatea activităților sucursalelor/magazinelor/clienților ca unități de afaceri și să înțeleagă ce are sens să adauge, de exemplu, portofoliului de produse al clientului/magazinului sau ce produs (grup de produse) pe care să se concentreze pentru a-și crește eficiența.

Periodicitate: lunar.

Formular de depunere pot fi găsite în Tabelul 1 și Tabelul 2.

Un exemplu de implementare practică a analizei ABC a grupelor de produse este un raport privind inventarul.

Acest raport este necesar pentru actualizarea portofoliului de produse întreprindere comercială, retragerea din acesta sau minimizarea stocurilor în grupele C și D în conformitate cu analiza ABCD a inventarului, luarea deciziilor cu privire la ce produs este necesar sau nu, precum și pe baza dinamicii vânzărilor, a sumei și ponderii venitului brut adus către companie .

În acest fel, se realizează o analiză a gamei de produse a întreprinderii și se evaluează eficiența și cifra de afaceri a articolelor de inventar.

Periodicitate: Raportul de inventar se transmite lunar.

EXPERIENTA PERSONALA

Sergey Kuzmin, fost director financiar al Starik Hottabych LLC, director financiar al Energy Systems and Technologies CJSC

La Starik Hottabych LLC, unul dintre cele mai populare rapoarte a fost raportul privind marja și profitul brut pe linie de produs. S-a format săptămânal și a fost valoros pentru că ne-a permis să vedem dinamica profitului brut și a marjei fiecărei linii de produse a întreprinderii în comparație cu bugetul și anul precedent. Consider că pentru o societate comercială, gestionarea marjei/profitului brut printr-un astfel de raport este o sarcină de o importanță capitală, întrucât nivelul marjei are un impact semnificativ asupra sumei. pârghie operaționalăși, ca urmare, asupra profitabilității companiei în termeni de profit net.

Un raport pe care l-as adauga si pe lista celor obligatorii este un raport de vanzari in termeni fizici (bucati/pachete/tone/metri cubi etc.). Acest raport oferă șefului unei întreprinderi comerciale o imagine clară a dinamicii vânzărilor și vă permite să comparați diferite perioade, excluzând influența politica de preturi. În opinia mea, analiza vânzărilor este doar în termeni monetari nu suficient.

Raport de execuție bugetară, prognoză

Acest raport este conceput pentru a identifica abaterile de la bugetul/planul operațional al afacerii. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica abaterile și puteți identifica în continuare cauzele acestora. Apoi se face o prognoză suplimentară pe baza tendințelor.

În același timp, este important să detaliați elementele PL (decontul de profit și pierdere) la valorile șoferilor (indicatori naturali), apoi veți înțelege imediat motivele reale ale abaterilor.

De exemplu, să presupunem că la sfârșitul lunii, conform articolului de energie electrică, unul dintre lanțurile de magazine cu amănuntul a avut economii de 5.000 de ruble. Este important să înțelegeți corect motivele economiilor identificate: poate fi de fapt economii din utilizarea dispozitivelor de economisire a energiei sau poate că magazinul pur și simplu nu a funcționat câteva zile din cauza lipsei de electricitate.

Prognoza de execuție bugetară este necesară pentru monitorizarea realizării țintelor bugetare în perioadele viitoare.

Periodicitate: lunar.

Formular de prezentare: pe post bugetar cu analize și comentarii pentru fiecare articol (pentru mai multe detalii, vezi Figura 3).

EXPERIENTA PERSONALA

Natalya Evdoshenko, director general al Quality Finance LLC, fost director financiar al grupului de companii FILANCO

Pentru ca rapoartele să fie mai ușor de citit de către CFO, cel mai bine este să le prezinte în grupuri conform analizei ABC/XYZ a magazinelor. De asemenea, recomand evidențierea indicatorilor care se abat de la cei planificați cu peste 20 la sută. Din experiența mea, o astfel de abatere este deja critică.

PL-urile rezumative (deconturile de profit și pierdere) sunt pregătite lunar pentru întreaga societate comercială sau grup de companii. Aceste rapoarte iau în considerare costurile tuturor departamentelor în detaliu.

Yulia Murina, director financiar al ABK LLC

Pentru șeful unei societăți comerciale, toate rapoartele sunt, fără îndoială, necesare, deoarece reflectă diverse aspecte ale activităților întreprinderii și permit obținerea unei imagini complete a proceselor care au loc în magazinele cu amănuntul.

Ca finanțator, desigur, DDS și bugetul sunt mai aproape de mine. În rețeaua noastră de tranzacționare are loc urmărirea zilnică a cheltuirii fondurilor pe posturi bugetare, iar rapoartele lunare finale sunt trimise la biroul directorului general.

Rapoarte de activitate de marketing (diagramă)

Constă dintr-un raport de hartă (calendar) al activităților de marketing și un raport privind eficacitatea promoțiilor desfășurate. Acest set de rapoarte oferă o perspectivă asupra veniturilor suplimentare și veniturilor brute generate de un anumit stoc.

Periodicitate: lunar.

Raport de stadiu al proiectelor speciale

Este necesar ca managerul să înțeleagă starea actuală a celor mai importante proiecte, precum și proiectele în care este implicată participarea directă a managerului însuși. Acestea pot fi atât proiecte pe termen scurt, cât și pe termen lung, împărțite în etape intermediare.

Periodicitate: lunar.

Formular de prezentare: raportul este construit sub forma unei liste de proiecte defalcate pe etape și legate de perioadele de implementare a etapei. Markere sunt făcute vizavi de fiecare raport: verde, galben, roșu. În consecință, managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită proiectelor galbene și roșii, în timp ce cele verzi sunt informative (pentru mai multe detalii, vezi Figura 4).

Alte rapoarte

Un anumit echilibru al raportării este important, deoarece conducerea unei companii este o ecuație cu multe variabile, dar nu infinită. Totodată, fiecare manager stabilește singur nivelul de echilibru al pachetului de rapoarte de gestiune, formele de prezentare a acestora și frecvența în funcție de scopurile și obiectivele cu care se confruntă.

Acest articol enumeră setul minim de rapoarte pentru șeful unei întreprinderi comerciale. Și iată încă câteva - sunt de natură clarificatoare sau sunt prezentate la cererea managerului.

Rapoarte despre activitatea departamentelor companiei.În general, aceste rapoarte oferă managerului informații mai detaliate despre activitatea fiecărui departament. Compoziția poate include rapoarte precum:

• Raport de performanță KPI;
• raportare asupra nivelurilor de personal ale companiei pentru HR;
• raport privind sistemul de control intern (sistemul de control intern) pentru șeful sistemului de control intern;
• raport privind eficacitatea activităților de achiziție ale lanțului de retail pentru serviciul de achiziții etc.

Raport de dezvoltare. Acest raport este de mare importanță atunci când un lanț de retail se dezvoltă activ, deschide noi puncte de vânzare cu amănuntul, implementează un program de extindere regională. În acest caz, vă recomand să acordați atenție raportului de dezvoltare CapEx.

Alte rapoarte de informare. După cum sugerează și numele, aceste rapoarte sunt de natură exclusiv informativă: aceasta poate fi o concluzie a departamentului de control și audit privind contabilitatea și raportarea într-un lanț de retail, o analiză a cotelor de piață, un raport anual de audit etc.

Și, desigur, unul dintre cele mai importante este raportul anual pentru acționari. Îl poți servi în diferite moduri. Cum este mai exact un subiect pentru un articol separat.

Fișiere atașate

Disponibil numai pentru abonați

• Work_AnalizOtchetnost.zip

Responsabilitatea directorului companiei

Directorul SRL este unicul organ executiv în conformitate cu prevederile art. 40 din legea din 02/08/1998 nr.14-FZ „Cu privire la firmele cu răspundere limitată„(denumită în continuare legea LLC). Este ales pentru perioada prevăzută de statutul societății și rezolvă toate problemele legate de curent activitate economică companiilor, cu excepția celor pe care carta le ține de competență adunarea generală sau consiliu de administrație.

Artă. 44 din Legea SRL prevede responsabilitatea organului executiv unic, care, în îndeplinirea atribuțiilor sale, trebuie să acționeze în mod rezonabil și cu bună-credință.

Directorul SRL este responsabil în fața fondatorilor. Procedura de monitorizare a acțiunilor directorilor din partea acestora nu este reglementată de lege, prin urmare regulile de pregătire și transmitere a informațiilor despre activitățile companiei sunt consacrate în cartă.

Obligația directorului de a raporta fondatorilor, consiliului de administrație ( consiliu de supraveghere) iar termenele în care trebuie depusă raportarea pot fi fixate în contract de muncași reglementări privind directorul general.

Directorul poate prezenta un raport fondatorilor la adunarea anuală.

Momentul și ordinea desfășurării adunării anuale sunt reglementate de art. 34 din Legea SRL - de la 1 martie până la 30 aprilie după încheierea exercițiului financiar. Convocarea adunării anuale se realizează de către organ executiv societatea reprezentată de director general, ale căror atribuții includ notificarea participanților cu privire la întâlnirea viitoare (articolul 36).

Ce ar trebui să includă raportul directorului?

Raportul directorului, înaintat de acesta fondatorilor, se referă la raportarea managementului. Spre deosebire de situațiile financiare și contabile, reguli uniforme nu este inclus in legislatie. Acestea depind de specificul activităților companiei și sunt stabilite individual.

De obicei, un astfel de raport ar trebui să conțină informații:

• despre stat activele nete companiile și valoarea acestora în comparație cu mărimea capitalului autorizat;
• rentabilitatea vânzărilor și numărul de produse produse și expediate;
• stocurile și cifra de afaceri a acestora, precum și conturile de încasat și de plătit;
• structura costurilor;
• nivelul profitului net.

Astfel, pe baza rapoartelor transmise de director participanților companiei, aceștia din urmă formează o imagine completă a afacerii și evaluează starea reală a lucrurilor, ceea ce face posibilă monitorizarea realizărilor companiei și stabilirea sarcinilor de management ulterioare.

Este în capacitatea oricărei companii să construiască un sistem eficient și simplu pentru generarea de rapoarte de management de bază într-o perioadă relativ scurtă de timp. La urma urmei, astfel de rapoarte se bazează pe informațiile pe care, de regulă, fiecare întreprindere le are.

Pe măsură ce o afacere crește, este esențială pentru sustenabilitatea și capacitatea sa de a face dezvoltare ulterioară Capacitatea managementului de a controla principalii parametri ai activităților companiei începe să joace un rol. Cea mai clară și completă imagine a stării întreprinderii este oferită de rapoartele de gestiune - privind fluxurile de numerar, profiturile și pierderile și bilanțul de gestiune.

Descărcați documente utile:

Informații inițiale pentru generarea rapoartelor de management

Generarea rapoartelor de management de bază se bazează pe informațiile pe care, de regulă, orice companie le deține.

În primul rând, fiecare întreprindere are informații complete despre fluxurile de numerar. Acestea pot fi atât date contabile (extrase privind conturile în ruble și valută, rapoarte de numerar, decontări cu persoane responsabile), cât și informații care ar putea să nu figureze în datele contabile, de exemplu din registrul decontărilor între întreprinderi individuale din cadrul exploatației etc. . În al doilea rând, orice întreprindere într-o formă sau alta are în arsenal rapoarte care caracterizează starea și dinamica celor mai importante active și pasive. Astfel, putem spune cu încredere că fiecare întreprindere ține evidența stocurilor, a decontărilor reciproce cu cumpărătorii și furnizorii de produse, sau a altor active și pasive semnificative pentru acest tip de afaceri.

Adesea, aceste informații sunt conținute în mai multe produse software, motiv pentru care datele din rapoartele primite nu corespund întotdeauna între ele. În ciuda acestui fapt, disponibilitatea acestor informații este suficientă pentru a începe generarea de rapoarte de management de bază.

În același timp, în procesul de formare a bilanțului de gestiune, toate neconcordanțele din rapoarte vor fi identificate automat și, în consecință, vor fi descoperite surse de costuri care anterior erau pur și simplu ignorate.

Cel mai convenabil mod de a pregăti rapoarte de management este în Excel. Acest produs software are instrumente excelente pentru analiza și procesarea datelor, inclusiv atunci când vine vorba de cantități mari de informații. Apropo, există un serviciu convenabil pentru menținerea contabilității de gestiune în cloud și nu veți mai avea nevoie de niciun raport în Excel. .

Experiență personală
Serghei Dmitriev,

Planul de implementare a contabilității de gestiune

Înainte de a genera un raport al fluxului de numerar, este necesar să se efectueze următoarele proceduri, care să asigure ulterior că informațiile sunt obținute în contextul solicitat și cu gradul de detaliu necesar.

1. Analiza structurii întreprinderii. Dacă o întreprindere desfășoară mai multe domenii de activitate independente, atunci este recomandabil să se mențină contabilitatea de gestiune pentru acestea separat. Este necesar să evidențiem pentru fiecare direcție acele conturi de cash flow care o deservesc. Dacă aveți conturi care deservesc mai multe tipuri de afaceri simultan, cel mai simplu mod este să creați un centru de decontare a numerarului (RCC) în cadrul companiei și să includeți toate astfel de conturi în el. În același timp, pentru a genera o situație de flux de numerar pentru fiecare tip de afacere, ar trebui să utilizați extrase din centrul de flux de numerar pentru tranzacțiile legate de acest domeniu.

2. Analiza structurii unei linii de afaceri separate. Dacă este necesar, puteți evidenția diviziile pentru care conducerea companiei ar dori să vadă un raport. Această detaliere joacă un rol important în elaborarea bugetelor de fluxuri de numerar ale companiei pe departamente. Dacă este pornit stadiu inițial Dacă nu este furnizată o astfel de secțiune analitică de informații, atunci în viitor nu va exista niciun mecanism de monitorizare a execuției bugetelor de către fiecare dintre divizii.

3. Formarea unui plan pentru elementele fluxului de numerar. Aceasta este de asemenea pas important, de care va depinde vizibilitatea raportului final. Cu toate acestea, construirea unei schițe de articole este o procedură destul de simplă și standard, așa că în cadrul acestui articol nu are sens să ne oprim asupra descrierii sale.

Dacă toți pașii preliminari descriși mai sus au fost finalizați, atunci generarea ulterioară a situației fluxului de numerar este destul de simplă. munca tehnica. În MS Excel trebuie să creați formularul raportului solicitat. Apoi, trebuie să importați extrase de cont de fluxuri de numerar din programele corespunzătoare și, după ce ați scris formulele adecvate, să rezumați datele pentru fiecare element de flux de numerar pe foaia de rezumat a raportului de cifra de afaceri. De asemenea, este destul de simplu și util să faceți rapoarte separate cu defalcări ale fiecărui element de flux de numerar în contextul tranzacțiilor elementare. Un exemplu de astfel de raport este dat în tabel. 1.

Tabelul 1 Explicația articolului 15. Închirierea spațiilor

Data	Contul fluxului de numerar	Venituri (frecare)	Cheltuieli (RUB)	Descriere		Articol	Sold pe articol (RUB)
				Contrapartidă	Nota	COTE
							0,00
12.03.06	Calc. verifica		152 000,00	SRL „Servicii de depozit”	Inchiriere pentru luna mai	15.1.	152 000,00
14.03.06	Calc. verifica		359 700,00	SRL „Închiriere de birouri”	Inchiriere pentru luna mai	15.1.	511 700,00
15.03.06	Calc. verifica		87 705,53	OJSC „Mosenergo”		15.2.	599 405,53
18.03.06	Casa de marcat		140 000,00	Compania privată de securitate „Granit”		15.3.	739 405,53
18.03.06	Calc. verifica		359 700,00	SRL „Închiriere de birouri”	Inchiriere pentru aprilie	15.1.	1 099 105,53
21.03.06	Calc. verifica		221 670,73	SA " Rețele de căldură"	Energia termică pentru luna martie	15.2.	1 320 776,26
28.03.06	RCC		12 000,00	SRL „Închiriere de echipamente”		15.1.	1 332 776,26
TOTAL:		0,00	1 332 776,26				1 332 776,26
			Rezumatul sub-articolelor
			15.1.	Închiriere de spații	883 400,00
			15.2.	Plăți de utilități	309 376,26
			15.3.	Securitate	140 000,00
			TOTAL:		1 332 776,26

Aceste proceduri simple, care pot fi implementate într-o perioadă foarte scurtă de timp (de la o săptămână la o lună, în funcție de structura întreprinderii), vă permit să stabiliți un control complet asupra primirii și cheltuirii fondurilor. În plus, generarea unui raport de flux de numerar vă permite să începeți crearea unui buget de flux de numerar în contextul diviziilor și articolelor selectate, precum și să monitorizați execuția acestor bugete, ceea ce crește semnificativ disciplina financiară în întreprindere.

Experiență personală
Nikolai Sinitsyn,

În etapa inițială de creare a unei companii, a fost necesar să se organizeze rapid contabilitatea de gestiune și să se genereze rapoarte de management de bază pentru a asigura controlul societate de administrare asupra activităților comerciale și financiare ale diviziilor regionale. Inițial, s-a decis dezvoltarea și implementarea unui sistem unificat sistem automatizat managementul întreprinderii, inclusiv managementul, contabilitatea și contabilitatea fiscală bazate pe 1C.

Cu toate acestea, era clar că dezvoltarea programului va dura considerabil. În acest sens, în prima etapă a dezvoltării companiei, contabilitatea de gestiune în diviziile regionale de comerț și producție a fost efectuată conform metodologiei descrise de autor în acest articol. Acest lucru a permis companiei de management în timpul dezvoltării automatizate sistem contabil colaborează cu diviziile regionale cu privire la planificarea, contabilitatea și controlul activităților lor și, în acest proces, perfecționează principiile și algoritmii de raportare care sunt supuși automatizării.

Bilanțul de gestiune și contul de profit și pierdere

Să observăm imediat că formarea acestor două rapoarte de management este un singur proces inseparabil. Este aproape imposibil să întocmiți o situație de profit și pierdere corectă dacă nu întocmiți un bilanț de gestiune în paralel cu acesta.

Raportarea va necesita o situație a fluxurilor de numerar și situații care descriu modificările principalelor active și pasive ale companiei. Pe baza datelor preluate din aceste rapoarte se vor face principalele înregistrări pentru formarea contului de profit și pierdere și modificări în bilanţul gestiunii.

Înainte de a începe elaborarea rapoartelor, este necesar să se analizeze structura activelor, datoriilor, veniturilor și cheltuielilor întreprinderii și să întocmească un plan de conturi și elemente de venituri și cheltuieli pentru a construi o situație de profit și pierdere.

Pentru claritate, să ne uităm la metodologia de creare a bilanțului de gestiune și a situației de profit și pierdere folosind un exemplu specific. Să presupunem că o întreprindere este angajată în activități comerciale și de cumpărare, plătește impozite la buget și salarii angajaților. Nu vom lua în considerare toate celelalte aspecte ale activităților întreprinderii în acest exemplu, deoarece acestea nu afectează în niciun fel metodologia de raportare.

Pentru o astfel de întreprindere, un plan de conturi simplificat al bilanțului de gestiune și un grafic al elementelor din contul de profit și pierdere pot fi prezentate sub forma unui tabel. 2 si masa. 3.

Tabelul 2. Structura contului

Tabelul 3 Structura elementelor din contul de profit și pierdere

Trebuie remarcat faptul că, în esență, situația de profit și pierdere este o transcriere a modificărilor la postul „Profit” din bilanț pentru perioada de raportare. Din acest motiv, generarea unei situații de profit și pierdere fără întocmirea unui bilanţ duce de obicei la rezultate incorecte.

Includerea unui cont auxiliar (04) în planul de conturi al balanței de gestiune este asociată cu necesitatea evidențierii tuturor discrepanțelor dintre datele diferitelor rapoarte pentru analiza și eliminarea ulterioară a acestora (sau anularea acestora). rezultat financiar perioada de raportare).

Acum să ne uităm la rapoartele de gestiune de care avem nevoie pentru munca noastră și să comparăm fiecare dintre valorile din rapoarte cu o anumită înregistrare în conturile bilanțului, iar dacă înregistrarea se referă la contul „Profit”, atunci și înregistrarea pe elemente din contul de profit și pierdere (Tabelul 4, tabelul 5, tabelul 6, tabelul 7).

Tabelul 4. Situația fluxului de numerar

Titlul articolului	Sumă	Exemplu în cifre	Cablaj
Sold la începutul perioadei	Coincide cu pozitia 01 din bilantul contabil la inceputul perioadei	35	–
Încasări din vânzări	O'	1000	Nr 1 Dt 01. Kt 04.
Plata catre furnizori	B'	800	Nr 2 Dt 04. Kt 01.
Salariile	C'	105	Nr 3 Dt 06. Kt 01.
Impozite	D'	110	Nr 4 Dt 07. Kt 01.
Sold la sfârșitul perioadei	Coincide cu pozitia 01 din bilantul contabil la sfarsitul perioadei	20	–

Tabelul 5 Raportarea decontărilor cu clienții

În acest exemplu și în cele ulterioare, la efectuarea înregistrărilor în contul 08. „Profit”, vom indica elementul din contul de profit și pierdere ca analiză suplimentară, care ne va permite să generăm corect acest raport.

Vă rugăm să rețineți că A' din situația fluxurilor de numerar și A'' din situația conturilor de creanțe reprezintă același parametru. Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil să se realizeze coincidența completă a acestor valori în practică. În acest exemplu, A' și A'' sunt egale cu 1000 și, respectiv, 1002. O astfel de discrepanță se poate datora diverselor motive - prezența factorului uman, generarea de rapoarte în diferite valute fără a lua în considerare corect cursul de schimb. diferențe etc.

Înregistrările aferente acestor sume se fac în tranzit prin contul auxiliar 04. Totodată, diferența dintre A’ și A’’ rămâne deocamdată în contul 04. Același lucru ar trebui făcut și cu toți parametrii similari care sunt prezenți în cei doi. rapoarte. În acest exemplu, acest lucru se aplică parametrilor A, B și F.

Tabelul 6. Raport de circulație a mărfurilor

Tabelul 7. Raportul conturi de plată

După ce înregistrările au fost efectuate în conformitate cu datele obținute din rapoartele de gestiune discutate mai sus, primim un bilanț de gestiune parțial completat. Totodată, sunt finalizate posturile de bilanţ 01, 02, 03 şi 05, întrucât soldul acestor conturi a fost calculat pe baza rapoartelor disponibile. Articolele 06 și 07 (și, în consecință, 08) necesită înregistrări suplimentare legate de acumularea costurilor salariile si taxe. Acest lucru este ușor de implementat prin efectuarea următoarelor tranzacții indicate în tabel. 8.

Tabelul 8. Tranzacții suplimentare pe posturi de bilanț care nu au rapoarte de specialitate

Acum nu mai rămâne decât să ne ocupăm de soldurile din contul 04, care este suma abaterilor dintre date similare din diferite rapoarte. Dacă astfel de abateri sunt semnificative și motivul apariției lor nu este evident, ar trebui să analizați datele raportului, să identificați sursa discrepanțelor și, dacă este necesar, să faceți ajustări pentru a elimina cauza apariției lor. Dacă valoarea acestor abateri este nesemnificativă sau cauza lor este cunoscută, atunci contul 04 trebuie resetat prin atribuirea acestor sume elementelor corespunzătoare din contul de profit și pierdere.

Să presupunem că abaterile A’ de la A’’ și B’ de la B’’ din exemplul pe care îl luăm în considerare sunt asociate cu diferențe de curs valutar (rapoartele au fost generate în diferite valute). Abaterea lui F' de la F'' se datorează faptului că raportul de circulație a mărfurilor nu ține cont de sosirea vreunei părți nesemnificative din sortiment (de exemplu, materialul de ambalare). În acest caz, puteți reseta contul auxiliar 04 cu tranzacțiile indicate în tabel. 9.

Tabelul 9 Tranzacții suplimentare din contul de subsol

Astfel, am reușit să construim un sistem de înregistrări care formează contul de profit și pierdere și modificări în bilanţul de gestiune pentru perioada de raportare. În acest caz, au fost utilizate date preluate din rapoartele standard generate la orice întreprindere. Și, în ciuda faptului că, în realitate, structura bilanțului, contul de profit și pierdere și formularele de raportare care sunt utilizate cu această abordare sunt mai complexe decât în ​​exemplul dat, această tehnică poate fi aplicată cu ușurință în aproape orice întreprindere.

Experiență personală
Nikolai Sinitsyn,Șef departament planificare și contabilitate al SA " Societate comercială"Alco-Trade"

LA punctele forte Aș considera o astfel de tehnică a fi destul de bună organizare rapida contabilitatea de gestiune la întreprindere și independența față de evidențele contabile utilizate produse software. Dezavantajele sunt că acest mecanism este mai concentrat partea financiară raportarea managementului.

În practică, pentru managementul operațional al unei întreprinderi sunt necesare și alte informații importante, care sunt necesare pentru analiza aprofundată, controlul și gestionarea vânzărilor, soldurilor de depozit, decontărilor reciproce cu clienții etc. Cu alte cuvinte, contabilitatea de gestiune expresă descrisă de autor nu pătrunde suficient de adânc în procesele de afaceri ale întreprinderilor. Dacă astfel de probleme sunt rezolvate în cadrul sistemelor de contabilitate existente, atunci utilizarea metodologiei de raportare descrisă ca măsură temporară este complet justificată.

În plus, dezavantajele acestei abordări includ faptul că angajații sucursalelor companiei în care este implementată contabilitatea de gestiune se confruntă cu costuri suplimentare cu forța de muncă - trebuie să țină evidențe pentru ei înșiși și evidențe pentru compania-mamă, ceea ce, desigur, rămâne secundar pentru ei. . Acest lucru duce adesea la discrepanțe între datele contabile și situația reală la întreprindere.

Serghei Dmitriev, Director financiar al Aludeko-K LLC (Kostroma)

Oportunitate în cât mai repede posibil crearea unui sistem vizual de management financiar al întreprinderii fără a cheltui resurse semnificative și fără a face modificări semnificative la programele de contabilitate existente este cu siguranță punct forte tehnica luată în considerare. În ceea ce privește dezavantajele, în practică trebuie să se confrunte cu anumite dificultăți atunci când se analizează discrepanțe în datele diferitelor rapoarte. Desigur, amploarea acestei probleme depinde în mare măsură de calitatea documentației primare a întreprinderii.

În tabel 10 prezintă un exemplu de calcul al modificărilor în conturile bilanţului de gestiune şi a elementelor din contul de profit şi pierdere în conformitate cu înregistrările efectuate mai sus.

Tabelul 10. Calculul modificărilor conturilor din bilanţul managementului şi ale elementelor din contul de profit şi pierdere pentru perioada de raportare

Numărul cablajului	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	Total
Active
01. Numerar	1000	–800	–105	–110												–15
02. Decontari cu clientii					1300	–1002										298
03. Produse							950	–968								–18
04. Sub cont	–1000	800				1002	–950		947	–804			–2	4	3	0
Datorii
05. Decontari cu furnizorii									947	–804						143
06. Decontari cu personalul			–105								127					22
07. Calcule cu bugetul				–110								118				8
08. Profit					1300			–968			–127	–118	–2	4	3	92
Elemente din contul de profit și pierdere
08.01. Venituri din vânzări					1300											1300
08.02. Costul produselor vândute								968								968
08.03. Salariile											127					127
08.04. Impozite												118				118
08.05. Diferențele de schimb													2	–4	–3	–5

Practică opinia
Irina Karavaeva,șef de departament control financiarși analiza SA „Electronica Rusă”

În opinia mea, scopul principal al organizării contabilității de gestiune la întreprinderi este de a oferi managerilor informații transparente și oportune pentru luarea deciziilor de management. Acest lucru vă permite să rezolvați principalele probleme de contabilitate:
- lipsa raportării operaționale (raportarea trimestrială este impusă de lege);
- lipsa de transparență în informare (metodologic se recomandă să se distingă doar 5 grupe de costuri).

Astfel, la alcătuirea bilanţului de gestiune şi a contului de profit şi pierdere se pune accent pe implementare contabilitate suplimentară asupra elementelor de cheltuieli și venituri vitale pentru conducerea întreprinderii, domenii de activitate, adică asigurarea principiului transparenței raportării.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că, în conformitate cu legislația Federației Ruse, toate întreprinderile sunt obligate să țină înregistrări contabile și să formeze situatii financiare(excepție fac întreprinderile care au trecut la un sistem de impozitare simplificat, dar și în acest caz, au situații contabile simplificate). Prin urmare, pe de o parte, putem fi de acord cu autorul că toate întreprinderile au inițial toate rapoartele necesare privind activitățile financiare și economice pentru organizarea contabilității și raportării de gestiune, dar, pe de altă parte, algoritmul propus nu ia în considerare faptul că formularele implementate deja disponibile la întreprindere.

Dacă privim articolul ca un algoritm pentru înființarea contabilității de gestiune pentru întreprinderile cu o schemă de impozitare simplificată, care sunt scutite de întocmirea unei situații de flux de numerar și a bilanţului (cu excepţia unui raport privind activele fixe şi activele necorporale), atunci, în opinia mea, metodologia propusă conține următoarele inexactități:

1. Generarea unui raport de flux de numerar. Algoritmul nu acoperă activitățile departamentelor auxiliare, de suport și administrative, de asemenea, atenția nu este concentrată pe formarea fluxului de numerar pentru activitățile operaționale, de investiții și financiare ale întreprinderii. Cu alte cuvinte, scopul principal al introducerii unei situații de flux de numerar este construirea unui sistem de management fluxurilor de numerarîntreprinderilor și optimizarea acestora nu se va realiza. Astfel, acumularea fluxurilor în principalele domenii de activitate, iar apoi detalierea acestor fluxuri pe diviziuni pe elemente de cash-flow nu ne vor permite să identificăm fluxul net de numerar pentru toate activitățile de exploatare, precum și pentru activitățile de investiții și finanțare.
2. Formarea bilanțului de gestiune și a contului de profit și pierdere. Articolul prezintă un algoritm pentru generarea unui bilanţ, în timp ce conturile noţionale şi codificarea sunt folosite pentru a descrie procesul. Acest lucru, în opinia mea, creează o oarecare confuzie, deoarece conform documente de reglementare Există un plan contabil care ar fi logic de utilizat.