Exemplu de strategie de dezvoltare a produsului. Curs: Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a produsului. Niveluri de management strategic

Introducere

Managementul strategic, privit ca activitate a conducerii superioare de a conduce o organizație într-un mediu de piață competitiv, este o componentă critică a vieții unei organizații moderne de afaceri. Nicio companie nu poate avea succes pe piață pentru o perioadă lungă de timp fără a lua măsuri pentru a-și dezvolta și îmbunătăți produsele. În primul rând, fiecare produs are propriul său ciclu de viață. În al doilea rând, nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare. În al treilea rând, factorii externi dincolo de controlul organizației, precum criza economică, împing compania să își schimbe activitatea pe piață.
Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului trebuie să integreze toate componentele poziției competitive: prețul produsului, calitatea și proprietățile de consumator, nivelul de suport al produsului pe piață.
Determinarea unei strategii de dezvoltare a unui produs înseamnă a răspunde la întrebarea: cum trebuie realizată dezvoltarea pieței a unui produs pentru a corespunde cât mai corect imaginii formulate de succes în afaceri (obiective strategice) a companiei.
Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, confirmată de analiză rațională, în urma căreia se formulează obiective specifice de dezvoltare a produsului (afacere individuală). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și/sau piețe), capacitatea de a implementa o strategie specifică de produs depinde de resursele limitate generale ale companiei și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile de piață, ci și de prioritățile strategice globale ale companiei. . Astfel, ideea de afaceri generată de antreprenor ca expresie a unei viziuni integrate asupra tuturor aspectelor externe și interne semnificative ale activității ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor limitate generale ale companiei pentru aceasta piata. Cu alte cuvinte, dezvoltarea cărora dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport de marketing - sau combinarea lor este cea mai potrivită.
Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele aspecte:
- cum se înțelege dezvoltarea produsului în managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a produsului;
- cum influențează conceptul de produs dezvoltat în managementul strategic comportament competitiv firme de pe piață, precum și pe principalele funcții ale managementului.

1. Bazele teoretice ale strategiei de dezvoltare a produsului

O strategie de succes produce cel puțin trei rezultate critice.
În primul rând, întărește coordonarea activităților unităților funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale unei organizații au idei diferite despre cum poate fi obținut succesul în dezvoltare pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produs le place de obicei opțiunea de a crește cheltuielile pentru publicitatea produselor. Managerii de vânzări preferă abordări flexibile (sau mai flexibile) ale prețurilor. Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și o gamă mai restrânsă de produse. Analiștii servicii financiareși departamentele de contabilitate solicită justificarea cantitativă a tuturor cheltuielilor și primirea rapidă a rezultatelor declarate.
De exemplu, imaginați-vă că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferind un produs cu proprietăți unice. El își construiește o imagine sau „poziționare”. Cu toate acestea, o astfel de strategie nu este în concordanță cu dorința managerului de vânzări de a urma o politică flexibilă de prețuri. Producătorii pot fi, de asemenea, nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită dimensiuni mai mici ale loturilor și un nivel mai ridicat de individualizare a produselor fabricate. Este uneori dificil pentru o agenție de publicitate implicată în construirea unui brand să justifice costurile financiare suplimentare pentru contabili. Este clar că unul dintre scopurile strategiei este acela de a se asigura că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă, capabilă, după cum se spune, să scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie care nu este acceptată de personal, care este prost formulată sau care pur și simplu nu este pe deplin înțeleasă de cei implicați nu va putea atinge nivelul necesar de coordonare.
În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, cum ar fi capacitatea de producție sau de servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. În plus, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Un singur departament de vânzări vinde adesea un număr mare de produse. De obicei, cu cât nivelul organizației este mai scăzut, cu atât mai multe resurse sunt partajate.
În al treilea rând, strategia ar trebui să conducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele forte și punctele slabe ale acestora.
Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, începând cu formularea unei misiuni sau viziuni și terminând cu probleme corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, obiectivele includ de obicei randamentul investițiilor, prețurile acțiunilor și domeniile de interes general ale afacerii. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să acționeze la nivel de produs.
Goluri pentru diferite niveluri organizațiile trebuie să fie interconectate în așa fel încât să asigure realizarea obiectivelor corporative comune. Asigurarea alinierii obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele corporative generale.
Pentru anumite produse sau servicii, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, este imposibil să se optimizeze simultan ambele obiective în timpul implementării planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a câștiga o cotă mare de piață funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de a crește profiturile.
De exemplu, pentru a atinge o cotă de piață țintă, aceștia recurg de obicei la tehnici precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor de publicitate, extinderea forței de vânzări etc. Cu toate acestea, dincolo de un anumit punct, creșteri semnificative suplimentare ale cotei de piață pot fi realizate numai prin creșterea costurilor sau scăderea marjelor de profit unitare.
Puțini manageri vizează creșterea fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. De asemenea, profitabilitatea poate fi scopul principal, sub rezerva menținerii cotei de piață sau reducerii acesteia într-un mod controlat. Scopul asociat cu atingerea performanței maxime poate fi numit primar, iar obiectivul care servește ca factor de descurajare poate fi numit secundar. Pentru orice produs, se poate stabili un al treilea obiectiv - fluxul de numerar.
În legătură cu obiectivele, un manager de produs trebuie să răspundă la două întrebări de bază: 1) „Ce obiectiv ar trebui abordat mai întâi?”; 2) „Cât de sus ar trebui să setați un anumit obiectiv?”
Pentru a răspunde la prima întrebare, un manager de produs ar trebui să studieze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare actuale și așteptate ale companiei și analiza clienților. Pentru a putea alege ca scop creșterea, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (informațiile despre aceasta sunt furnizate de analiza competitorilor); astfel încât segmentul de consumatori să aibă potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorilor); astfel încât creșterea este așteptată într-o anumită categorie de produse (analiza sectorului).
În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul a fost de mulți ani pe cota de piață și volumul vânzărilor. În aceste condiții, managerii de produs lucrează sub presiune constantă pentru a vinde cât mai multe dintre produsele lor. Cu toate acestea, recent tendința anterioară a început să se schimbe, iar acum profiturile ies în prim-plan, retrogradând volumul vânzărilor tradiționale pe plan secund. Rezolvarea acestei probleme este dificilă, ceea ce se explică prin două motive. În primul rând, sistemele informatice utilizate în majoritatea companiilor schimbă în mod fiabil și regulat cotele de piață și volumele vânzărilor, ceea ce nu se poate spune despre profit. În al doilea rând, și poate mai important, compania nu recompensează întotdeauna managerii de produs pe baza performanței profitului. În plus, viteza cu care acești manageri urcă pe scara carierei depinde, de obicei, în primul rând de creșterea volumului vânzărilor și a cotei de piață.
Al doilea aspect se referă la ambiție: dacă un manager de produs dorește să crească cota de piață, ce creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine o sarcină foarte dificilă: dacă cota de piață a unui anumit produs a scăzut continuu de ceva timp, atunci stoparea acestei scăderi poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii de prognoză ai pieței și de acțiunile așteptate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, acesta ar putea fi un moment bun pentru a câștiga o cotă mare de piață. Cu toate acestea, dacă toate companiile plănuiesc să-și mărească ponderea, unii participanți vor ajunge, fără îndoială, dezamăgiți.
De asemenea, unii indicatori non-economici sau sarcini exprimate în formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană care să nu fi avut o perioadă de îmbunătățire a calității vizată în istoria sa, iar multe companii și-au propus obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru se poate spune despre provocarea cu care se confruntă un număr tot mai mare de companii de a păstra echitatea mărcii. Evident, există o legătură directă între astfel de „sprijinire” și obiectivele pur economice: realizarea primelor, în cele din urmă, contribuie la implementarea celor din urmă.
Selectarea alternativelor strategice
După stabilirea obiectivului principal, sunt selectate alternative strategice. De fapt, acesta este primul pas care se face atunci când se dezvoltă o strategie pentru un produs sau serviciu, care stabilește principalele linii directoare pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a obține un profit maxim pe termen lung dintr-un produs dat. Asociem descrierea alternativelor cu alegeri în care scopul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Atunci când alege creșterea vânzărilor, un manager poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau adâncirea pieței, adesea prin oferirea de produse noi sau modificări ale celor existente. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs existent către persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar aprofundarea pieței vizează atât consumatorii actuali, cât și consumatorii anteriori ai unei anumite categorii de produse. Dacă un manager alege o strategie de îmbunătățire a profitabilității, se pune accent fie pe reducerea inputurilor (în principal costurile de producție - cunoscute sub denumirea de „management al denominatorului”), fie pe creșterea producției (venituri din vânzări).
Creșterea vânzărilor sau a cotei de piață
Strategii de extindere a pieței
Aceste strategii sunt destinate persoanelor care nu folosesc încă produsul (adică, pentru a atrage noi consumatori). O abordare este de a interacționa cu astfel de persoane în cadrul segmentelor deja deservite.
De exemplu, dacă un serviciu de Internet este destinat firme de avocatura, strategiile de extindere ar fi atragerea altor firme din acest profil care nu au achiziționat încă acest produs (în același timp deservesc consumatorii existenți, oferindu-le valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns rămas al pieței în segmentele sale cele mai promițătoare.
A doua abordare este intrarea pe noi piețe, asociată cu dezvoltarea segmentelor în care această categorie de produse nu era oferită anterior.
Strategii de aprofundare a pieței
O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a vânzărilor este creșterea frecvenței cu care consumatorii existenți cumpără o marcă. Cel mai important activ al companiei este ea baza de clientiși acesta este cel care ar trebui folosit cât mai activ posibil. Managerii de produs pot încerca să crească vânzările către clienții existenți într-o varietate de moduri, inclusiv prin introducerea de ambalaje mai mari, încurajând achiziția mai frecventă a unui produs sau extinderea afacerii, astfel încât consumatorul să poată cumpăra produsul de la mai mulți comercianți cu amănuntul (și, după cum ca rezultat, cheltuiți pe el mai mulți bani).
A doua modalitate de a crește volumul vânzărilor sau cota de piață este atragerea consumatorilor de produse concurente (cu alte cuvinte, obținerea de noi consumatori), adică. stimularea schimbării mărcii. Dacă costurile de schimbare sunt mari (cum este cazul produselor precum calculatoarele mainframe sau reactoarele nucleare), o astfel de strategie poate fi dificil, dacă nu imposibil, de implementat. Mai mult, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea sa necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, în urma căreia strategia în sine poate pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie care se bazează pe schimbarea mărcii necesită publicitate comparativă, care nu numai că este costisitoare, ci are și riscuri crescute, deoarece, dacă eșuează, vei atrage atenția consumatorilor asupra mărcii unui concurent, mai ales dacă acel brand este lider de piață.
Rentabilitatea crescută
Reducerea volumului resurselor inițiale
O modalitate de a rezolva această problemă este reducerea costurilor. Din păcate, reducerea acestui tip de input poate avea consecințe negative pe termen lung. Atunci când se bazează pe reducerea componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o reducere proporțională a volumului producției și, în consecință, a vânzărilor.
A doua modalitate de a reduce resursele de intrare este de a folosi mai deplin activele existente. Această soluție poate consta în reducerea creanțelor, iar dacă vorbim de producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include și optimizarea activităților de asistență, de exemplu, utilizarea mai eficientă a echipamentelor de producție sau, mai general, investirea de numerar temporar inactiv în titluri purtătoare de dobândă la prețuri foarte mari. Pe termen scurt– de multe ori pentru o zi.
Creșterea veniturilor
Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul de vânzări existent este modificarea prețurilor. Această schimbare se realizează într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, reducerea reducerilor pentru consumatori sau reducerea vânzărilor cu amănuntul și rezultând în pierderi de profit. Există, de asemenea, răspunsul competitiv incredibil care, în cele din urmă, a împiedicat multe companii aeriene să mărească prețurile.
O altă modalitate de a crește veniturile este îmbunătățirea gamei de produse. Acest lucru se face adesea folosind binecunoscuta regulă „80/20”, conform căreia 20% din variațiile produsului (dimensiune, culoare etc.) reprezintă 80% din vânzări sau profit. În acest caz, probabil că la vânzare este justificat să pariezi pe speciile care aduc mai mult profit. O utilizare alternativă a acestei reguli este aplicarea acesteia consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc puțin profit companiei și concentrează toate resursele asupra celor care aduc 80% din profit (adică, un model de eliminare a clienților neprofitabili).
Mai sus sunt două opțiuni strategice majore pe care un manager de produs le poate considera alternative strategice. Acest lucru nu înseamnă că se limitează doar la strategii de creștere sau de maximizare a profitului. De exemplu, un manager se concentrează adesea pe reducerea costurilor variabile în timp ce crește cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie de creștere a nivelului de consum al clienților existenți, oferind în același timp o linie de produse mai largă.
Pentru a atrage simultan noi clienți și a încuraja clienții existenți să cumpere mai mult produs vei avea nevoie de altele diferite campanii de publicitate, în care se pune accent pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, care pot deruta unii consumatori. Strategiile complexe nu permit economii prin replicarea materialelor publicitare, necesită recurgerea la medii mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de cele naționale), etc., ceea ce crește costurile. Ele creează, de asemenea, confuzie în cadrul organizației cu privire la obiectivele de fapt. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și a aloca resurse.
În încheierea acestui capitol, putem reține următoarele, iar pe baza acesteia putem trage concluziile că la nivel de produs este important ca strategia să contureze clar ordinea de distribuție a resurselor între toate domeniile de activitate, întrucât toate acestea au o singură legătură și obiective comune. Sarcina de stabilire a obiectivelor presupune selectarea unui obiectiv specific adecvat, stabilirea acestuia în termeni cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate pentru a-l atinge.

2. Baza metodologică pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului

Viziunea antreprenorială stă la baza poziționării strategice.
Viziunea strategică a unui antreprenor modelează comportamentul posibil pe o anumită piață și precede formarea unor obiective strategice pentru un produs/piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice dezvoltării care asigură implementarea unei idei de afaceri.
Desigur, o idee de afaceri nu se naște din senin, cu atât mai puțin implementarea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să țină cont cel mai pe deplin de informațiile externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia de produs reflectă condițiile economice generale, situația de pe piața în cauză, pe segmentul de produse, anumite orientări strategice corporative, restricții financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.
Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele unei întreprinderi pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (un set de avantaje competitive) care să permită valorificarea maximă a participării companiei la această afacere.
În timpul desfășurării activităților, compania nu este doar expusă influențelor externe, ci influențează ea însăși mediul extern. În raport cu strategiile de marketing al produsului, al căror loc de implementare este un specific piata de marfuri, obiectele de influență vor fi concurenții și consumatorii produsului. Identificarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - ne permite să împărțim procesul de analiză strategică în două componente: analiza factorilor independenți și dependenți ai cererii (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii). ).
De regulă, atunci când se efectuează analiză externă distinge mediul extern apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și cel îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice) și separă mediul extern analiza strategica pentru analiză pe distanță lungă mediu externși competitiv. În primul caz, se obișnuiește să se utilizeze diferite metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS necesită foarte multă muncă. Spre deosebire de la nivelul managementului corporativ, unde condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe influențează direct poziția pe piață a companiei, la nivelul unui produs individual și al pieței, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovația). iar tehnologia constă în avantajele competitive ale produselor) și consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori sunt deja luați în considerare la construirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategiile de produs/piață.
Prin urmare, cu punct practic Din punctul nostru de vedere, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de cercetări la nivelul PMS. Pe baza analizei externe, mecanismele de influență a condițiilor semnificative ale cererii (venitul personal, nivelul de economii, structura cheltuielilor populației, nivelul de sprijin social al populației etc.), dinamica acestora asupra dinamicii și structurii pieței pe care produsul firmei este prezentat sunt stabilite. Apoi se examinează mecanismul de influență a factorilor controlabili: prețul, calitatea și sprijinul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologie) și a pieței în ansamblu. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care includ leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în suport (cunoașterea și încrederea în produs din partea consumatorului). ).
Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, din cauza resurselor limitate ale oricărei entități economice, este fie de neatins, fie nejustificat financiar. Este dificil să obții liderul în ceea ce privește costurile, în timp ce ești lider în suport pentru produse pe piață. Totuși, fără a fi lider absolut în fiecare dintre aspectele enumerate, compania poate oferi un set de avantaje competitive care să asigure liderul local pe un segment separat al pieței produselor.
Să ne întoarcem la Fig. 1, care descrie situația concurențială pe o anumită piață. Ofertele de produse competitive sunt clasificate în funcție de doi parametri (avantaj de preț, avantaj în caracteristicile consumatorului), iar punctele corespunzătoare sunt reprezentate pe un grafic.
Este evident că punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu este superior acestora în doi parametri evaluați (preț/calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de preț, lideri de preț în segmentul lor de calitate (Pareto-optimal în definițiile optimizării multicriteriale). Dacă o companie este capabilă să ofere o combinație de preț și calitate care, atunci când este poziționată în Fig. 1, va fi deasupra/în dreapta graniței existente a liderilor pieței locale, va asigura liderul local pentru produsul său.


Orez. 1. Reprezentarea grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor.

Importanța asigurării conducerii locale este clară. Oferind pe piață un produs cu indicatori de preț și calitate mai buni decât concurenții săi din jur, compania acumulează o pondere semnificativă din cererea de consum a segmentului, ceea ce duce la creșterea vânzărilor și, în consecință, a volumului profitului din participarea la această afacere. în pe termen lung. În plus, cererea pentru un astfel de produs se caracterizează printr-o creștere constantă și se bazează pe preferința conștientă a clientului. Poziția liderului local asigură fluxul cererii aleatorii de la alte produse către cel lider (de ce să cumperi mai scump mai puțin) produs de calitate). Astfel, produsul, care este lider local, devine centrul de consolidare a cererii și, în consecință, resursele financiare ale consumatorilor.
Adăugarea unei a treia dimensiuni - suportul de marketing - vă permite să poziționați cu cea mai mare acuratețe produsul și să determinați o combinație rațională de avantaje competitive, de ex. formula obiective strategice pentru dezvoltarea produsului.

Pentru a asigura un compromis rezonabil între resursele alocate diferitelor instrumente de creare a cererii, trebuie efectuată o analiză internă. Scopul analizei interne este de a stabili o legătură între intensitatea utilizării instrumentelor de creare a cererii și resursele companiei. Figura 2 arată cum rezultatele analizei interne - studiul capacităților tehnologice ale unei companii - pot influența alegerea poziției competitive a unui produs.

Orez. 2. Pozitionarea produsului pe baza potentialului tehnologic cunoscut al firmei

La poziționarea produsului companiei în poziția concurențială specificată (X), produsul devine lider pe piața locală, produsul 3 își pierde poziția de lider (prețul și calitatea lui sunt mai proaste decât X).
Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior pentru succesul afacerii pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.
Să rezumam etapele de mai sus ale poziționării pe termen lung a produsului și analizei externe și factori interni dezvoltare într-o tehnologie unificată. În acest caz, este necesar să se respecte principiile de consistență și validitate economică a rezultatelor:
Se formulează o idee generală a direcției de dezvoltare a parametrilor competitivi ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea produsului pe piață).
Se examinează mediul extern al companiei, se identifică principalii factori care pot influența cererea consumatorilor (condițiile cererii) și se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii generale pe piața companiei luată în considerare.
Sunt determinați principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în volumetrice și structurale. Un număr foarte limitat de parametri poate fi suficient din punct de vedere al analizei strategice: volumul total al pieței, structura prețurilor pieței, structura pieței după calitate (inovație, tehnologie, producător). Este dezvăluită natura dinamicii acestor indicatori. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.
Se determină un set al celor mai importante caracteristici ale produsului care influențează cererea finală. Cu toată diversitatea lor, ele pot fi structurate în următoarea trinitate „preț – calitate – suport de marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piata studiata si caracterizeaza in general calitatea satisfacerii nevoilor consumatorilor (eficienta satisfacerii nevoilor, intensitate, volum etc.). Marketingul completează în mod organic raportul preț/calitate orice formă de susținere a produsului de pe piață (sau lipsa acestuia) influențează formarea preferințelor consumatorilor; segment de piata. Toți acești parametri sunt evaluați din punctul de vedere al influenței lor asupra cererii (se studiază elasticitatea cererii din preț, calitate, publicitate). Sunt evaluate posibilele acțiuni ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.
etc.............

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

In conditii economie de piata dezvoltarea companiei poate fi realizată în cadrul unor astfel de strategii care să îi asigure profitul, durabil situatia financiara, precum și competitivitatea pe o perioadă relativ lungă. Acest lucru depinde în mare măsură de alegerea tipului de strategie și de reflectarea acesteia în planurile companiei.

Atunci când alege o strategie, o companie trebuie să țină cont de valorile și prioritățile sociale, să țină cont de legislație și reglementări, precum și de concluziile pe care le oferă o analiză a domeniului de activitate al companiei. Acest lucru devine deosebit de necesar în fața creșterii atenției și presiunii din partea publicului și a mass-media. Compania este sub presiune din toate părțile. Alegerea unei strategii este cheia succesului activitate de inovare. O companie se poate afla într-o criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă în timp util.

Alegerea strategiei este cea mai importantă componentă a ciclului managementul inovării.

Într-o economie de piață, nu este suficient ca un manager să aibă un produs bun trebuie să monitorizeze îndeaproape apariția noilor tehnologii și să planifice implementarea acestora în compania sa pentru a ține pasul cu concurenții.

Strategia poate fi integrată cu procesul decizional. În ambele cazuri, există scopuri (obiecte de strategie) și mijloace prin care obiectivele sunt atinse (se iau decizii).

O strategie clar definită este importantă pentru stimularea inovației.

Strategia înseamnă un set interconectat de acțiuni pentru a spori vitalitatea și puterea a acestei intreprinderi(firma) în raport cu concurenții săi.

Atractivitatea industrii și nivel concurenţa sunt factori importanţi care determină alegerea tipului de strategie de companie. Evaluarea acestor factori influențează alegerea de către companie a poziției sale pe piață și tipul de concurență. Dacă o firmă decide că prezența sa într-o industrie devine din ce în ce mai puțin atractivă, poate alege o strategie de înghețare și își poate retrage investițiile pentru a le direcționa către o altă zonă. Când concurența crește, o companie poate lua măsuri pentru a-și proteja pozițiile: lansarea unui atac activ asupra concurenților, efectuarea de modificări în politica „preț-cost-profit”, introducerea de noi tehnologii etc.

Câte situații există pe piață, pot exista tot atâtea tipuri de strategii pentru firmele care operează pe această piață. Formal, pentru comoditatea cercetării și a abordărilor, este posibil să se distingă o serie de strategii tipice, care în practică sunt utilizate mai mult sau mai puțin pe scară largă. diverse organizatii. Tipurile de planuri strategice vor diferi în caracteristicile de bază, ceea ce le permite să fie clasificate. Să le privim mai detaliat și să încercăm să răspundem la principalele întrebări care ne interesează: ce este o strategie, cum să o creăm, cine o poate face, ce o împiedică să fie implementată?

1. Esența planificării strategice

Planificare strategică- aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora. Planificarea strategică oferă un cadru pentru toată lumea decizii de management, functiile de organizare, motivare si control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Un număr tot mai mare de firme recunosc nevoia de planificare strategică și o implementează în mod activ. Acest lucru se datorează concurenței în creștere. Trebuie să trăiești nu numai pentru ziua de azi, ci și să anticipezi și să planifici posibile schimbări pentru a supraviețui și a câștiga în competiție.

Legat de alegerea strategiei este dezvoltarea planurilor de cercetare și dezvoltare și a altor forme de inovare.

Planificarea strategică are două obiective principale:

1. Distribuirea și utilizarea eficientă a resurselor. Aceasta este așa-numita „strategie internă”. Se plănuiește utilizarea resurselor limitate, cum ar fi capitalul, tehnologia, oamenii. În plus, se realizează achiziția de întreprinderi în industrii noi, ieșirea din industriile nedorite și selectarea unui „portofoliu” eficient de întreprinderi.

2. Adaptarea la mediul extern. Sarcina este de a asigura o adaptare eficientă la schimbare factori externi (schimbări economice, factori politici, situație demografică etc.).

Planificarea strategică se bazează pe cercetări ample, colectarea de date și analiză. Acest lucru vă permite să nu pierdeți controlul asupra pieței. Trebuie avut în vedere faptul că în lumea modernă Situația se schimbă rapid. Prin urmare, strategia trebuie concepută astfel încât să poată fi eliminată dacă este necesar.

Dezvoltarea strategiei începe cu articularea scopului general al organizației. Ar trebui să fie de înțeles oricui. Stabilirea obiectivelor joacă un rol important în relațiile companiei cu mediul extern, piața și consumatorul.

Scopul general al organizației ar trebui să ia în considerare:

* activitatea principală a companiei;

* principii de lucru în mediul extern (principiile comerțului; relațiile cu consumatorii; desfășurarea relațiilor de afaceri);

* cultura organizației, tradițiile acesteia, climatul de lucru.

Atunci când alegeți un obiectiv, trebuie să luați în considerare două aspecte: cine sunt clienții firmei și ce nevoi poate satisface aceasta.

După stabilirea unui obiectiv comun, se realizează a doua etapă de planificare strategică - precizarea obiectivelor. De exemplu, pot fi definite următoarele obiective principale:

1. Rentabilitatea - atinge nivelul de profit net 5 milioane UM

2. Piețe (volumul vânzărilor, cota de piață, introducerea în linii noi). De exemplu, creșteți cota de piață la 20% sau creșteți vânzările la 40 de mii de unități.

3. Productivitate. De exemplu, producția orară medie per lucrător este de 8 unități. Produse.

4. Produse (volum total de producție, lansare de produse noi sau întreruperea unor modele etc.).

5. Resursele financiare(mărimea și structura capitalului; raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat; dimensiunea capital de lucru etc.).

6. Instalatii de productie, cladiri si structuri. De exemplu, construiți noi depozite cu o suprafata de 4000 mp. metri.

7. Cercetare și dezvoltare și introducerea de noi tehnologii. Indicatori cheie caracteristicile tehnologice, cost, timp de implementare.

8. Organizare – schimbări în structura organizatorica si activitati. De exemplu. Deschideți o reprezentanță a companiei într-o anumită regiune.

9. Resurse umane(utilizarea lor, mișcarea, antrenamentul etc.).

10. Responsabilitate socială. De exemplu, alocați anumite fonduri pentru echipamentul spitalicesc.

Pentru ca obiectivul să fie atins, trebuie să pornim de la următoarele principii:

1. O declarație clară și specifică a scopului, exprimată în măsuri specifice (monetare, naturale, de muncă).

2. Fiecare obiectiv ar trebui să fie limitat în timp, trebuie stabilit un termen limită pentru realizarea lui (de exemplu, pentru a stabili producția în serie a unui nou model de mașină de tocat carne până la sfârșitul trimestrului 3).

Obiectivele pot fi pe termen lung (până la 10 ani), pe termen mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an). Obiectivele sunt actualizate luând în considerare schimbările în situație și rezultatele controlului.

3. Obiectivele trebuie să fie realizabile.

4. Obiectivele nu trebuie să se anuleze reciproc.

Planificarea strategică se bazează pe o analiză amănunțită a externe și mediul intern companii:

* sunt evaluate modificările care au loc sau pot apărea în perioada planificată;

* sunt identificați factorii care amenință poziția companiei;

* sunt examinaţi factorii favorabili activităţii firmei.

Procesele și schimbările din mediul extern au un impact vital asupra firmei. Principalele probleme asociate mediului extern sunt economia, politica, piata, tehnologia, competitia.

Un factor deosebit de important este concurența. Prin urmare, este necesar să se identifice principalii concurenți și să se afle pozițiile lor pe piață (cota de piață, volumele vânzărilor, obiectivele etc.).

Este recomandabil să se efectueze cercetări în următoarele domenii:

1. Evaluați strategia actuală a concurenților (comportamentul acestora pe piață; metode de promovare a mărfurilor etc.).

2. Explorați influența mediului extern asupra concurenților.

3. Încercați să colectați informații despre evoluțiile științifice și tehnice ale concurenților și alte informații și să faceți o prognoză a acțiunilor viitoare ale concurenților și să schițați modalități de contracarare.

Un studiu amănunțit al punctelor forte și punctele slabe concurenți și comparând rezultatele acestora cu proprii indicatori vă va permite să vă gândiți mai bine la strategia competitivă.

Factorii de mediu serioși includ factorii socio-comportamentali și de mediu. Firma trebuie să țină cont de schimbările din situația demografică, nivelul de educație etc.

Se efectuează o analiză a mediului intern pentru a identifica punctele tari și punctele slabe din activitățile companiei.

Strategia este punctul de plecare al cercetării teoretice și empirice. Organizațiile pot diferi în ceea ce privește măsura în care factorii de decizie cheie s-au angajat într-o strategie de inovare. Dacă conducerea de vârf susține eforturile de implementare a unei inovații, probabilitatea ca inovația să fie adoptată de organizație crește. Pe măsură ce managementul superior se implică în procesul de luare a deciziilor, importanța obiectivelor strategice și financiare crește.

Strategia dezvoltată este rareori pur formală și se bazează parțial pe evaluările și intuițiile mai multor angajați din conducerea superioară.

1.1 Metode de selecțiestrategiicompaniilor

Baza pentru elaborarea unui plan strategic este teoria ciclu de viață produs, poziția pe piață a companiei și politica sa științifică și tehnologică.

Se disting următoarele tipuri de strategii:

1. Ofensiv - tipic pentru firmele care își bazează activitățile pe principiile concurenței antreprenoriale. Este tipic pentru firmele mici inovatoare.

2. Defensiv - care vizează ținerea pozitii competitive firme de pe piețele existente. Funcția principală o astfel de strategie este de a activa raportul cost-beneficiu în proces de inovare.

Această strategie necesită cercetare și dezvoltare intensivă.

3. Imitație - folosită de firme cu poziții puternice pe piață și tehnologice.

Strategia de imitație este utilizată de firmele care nu sunt pioniere în introducerea anumitor inovații pe piață. În acest caz, principalele proprietăți ale consumatorilor sunt copiate (dar nu neapărat caracteristici tehnice) inovații lansate pe piață de mici firme inovatoare sau companii lider.

Alegerea unui plan strategic bazat pe ciclul de viață al produsului ia în considerare următoarele:

1. Originea. Acest punct de cotitură se caracterizează prin apariția embrionului unui nou sistem în mediul celui vechi sau original, care îl transformă într-unul matern și necesită o restructurare a tuturor activităților vieții.

2. Nașterea. Momentul de cotitură aici este că de fapt apare sistem nou, formată în mare măsură după imaginea și asemănarea sistemelor care i-au dat naștere.

3. Declarație. Momentul de cotitură este apariția unui sistem matur (adult), care începe să concureze în condiții egale cu cei creați anterior, inclusiv cu cel părinte. Sistemul format caută să se afirme și este gata să inițieze apariția unui nou sistem.

4. Stabilizare. Momentul de cotitură este atunci când sistemul intră într-o perioadă în care și-a epuizat potențialul de creștere ulterioară și este aproape de maturitate.

5. Simplificare. Punctul de cotitură constă în începutul „ofălirii” sistemului, apariția primelor simptome că acesta a depășit „apexul” dezvoltării sale: tinerețea și maturitatea sunt deja în urmă, iar bătrânețea este înainte.

6. Căderea. În multe cazuri există o scădere în majoritatea cazurilor indicatori semnificativi activitatea vitală a sistemului, care este esența punctului de cotitură.

7. Exodul. Acest punct de cotitură se caracterizează prin finalizarea scăderii celor mai semnificativi indicatori ai activității vitale a sistemului. Se pare că se întoarce la starea inițială și se pregătește pentru tranziția la un nou stat.

8. Destructurare. Un punct de cotitură este exprimat în oprirea tuturor proceselor vitale ale sistemului și fie utilizarea lui într-o altă capacitate, fie implementarea tehnologiei de reciclare.

Urmează nivelul local care determină progresul științific și tehnologic, adică la nivelul companiei, producției etc. Conform modernului stiinta economica, în fiecare anumită perioadă de timp, o unitate de producție competitivă (firmă, întreprindere), specializată în producerea de produse pentru satisfacerea unei anumite nevoi sociale, este nevoită să lucreze la un produs aparținând celor trei generații de tehnologie - ieșire, dominantă și emergentă. (promițător).

Fiecare generație de tehnologie trece printr-un ciclu de viață separat în dezvoltarea sa. Lăsați compania, în perioada de timp de la t1 la t3, să lucreze pe trei generații de echipamente A, B, C, înlocuindu-se succesiv. În stadiul de inițiere și la începutul creșterii producției produsului B (momentul t1), costurile producției acestuia sunt încă mari, dar cererea este încă mică, ceea ce limitează volumul de producție justificat din punct de vedere economic. În acest moment, volumul de producție al produsului A (generația anterioară) este foarte mare, iar produsul C nu a fost încă lansat deloc. În stadiul de stabilizare a producției de produse din generația B (momentul t2, etapele de saturație, maturitate și stagnare), tehnologia sa a fost pe deplin stăpânită; cererea este foarte mare. Aceasta este perioada de producție maximă și cea mai mare profitabilitate generală pentru un anumit produs. Producția produsului A a scăzut și continuă să scadă (diagrama „b”). Odată cu apariția și dezvoltarea unei noi generații de tehnologie (produsul C), care asigură o performanță și mai eficientă a aceleiași funcții, cererea pentru produsul B începe să scadă (momentul t3) - volumul producției sale și profitul pe care îl aduce sunt reduse (diagrama „c”), tehnologia de generație A există în general doar ca relicvă.

Totuși, factorul determinant în formarea unei politici științifice și tehnice competitive a unei întreprinderi (firme) este faptul că fondurile trebuie investite în dezvoltarea și dezvoltarea unui produs mult mai devreme decât se obține efectul real sub forma câștigului. o pozitie puternica pe piata. Prin urmare, planificarea strategică a politicii științifice și tehnologice necesită identificarea și prognozarea de încredere a tendințelor de dezvoltare pentru fiecare generație de tehnologie relevantă în toate etapele ciclului său de viață. Este necesar să se știe în ce moment generația de tehnologie propusă spre dezvoltare își va atinge dezvoltarea maximă, când un produs concurent va ajunge în acest stadiu, când este indicat să se înceapă dezvoltarea, când să se extindă și când va exista o scădere a producție.

Ciclul complet de viață al unei generații separate de tehnologie (de la prima evoluții științifice principiul de funcționare înainte de scoaterea din producție industrială) într-o economie de piață, de regulă, este format din eforturile multidirecționale ale multor întreprinderi și firme. Acesta acoperă cel puțin trei cicluri private: științific, inventiv și de producție. Ciclurile numite de-a lungul vieții unei generații de tehnologie se succed secvențial, dar cu unele suprapuneri în timp.

Numeroase studii au demonstrat că există o legătură statistică între aceste cicluri printr-un decalaj de timp egal cu o anumită perioadă de probabilitate medie de timp. Acest decalaj este situat între momentul apariției unei soluții tehnice (sau între momentul înregistrării, înregistrării unei idei tehnice, unui proiect etc., de exemplu, obținerea unui brevet pentru o invenție) și momentul utilizării maxime a acesteia. idee, proiect etc. în industrie. În acest sens, politica științifică și tehnică a unei întreprinderi (firme) trebuie să monitorizeze cu atenție tendințele interne și globale în dezvoltarea științei și tehnologiei. Pentru a rezolva cu succes această problemă, trebuie să fiți capabil să analizați fluxurile de documente (informații).

Atunci când adoptă o anumită strategie, managementul trebuie să țină cont de 4 factori:

1. Risc. Ce nivel de risc consideră firma acceptabil pentru fiecare dintre deciziile sale?

2. Cunoașterea strategiilor anterioare și a rezultatelor aplicării acestora va permite companiei să dezvolte cu mai mult succes altele noi.

3. Factorul timp. Adesea idei bune a eșuat pentru că au fost propuși la momentul nepotrivit.

4. Reacția față de proprietari. Planul strategic este elaborat de managerii companiei, dar proprietarii pot exercita adesea presiuni puternice pentru a-l schimba. Conducerea companiei ar trebui să țină cont de acest factor.

Elaborarea unui plan strategic poate fi realizată în trei moduri: de sus în jos, de jos în sus și cu ajutorul unei firme de consultanță. În primul caz, planul strategic este elaborat de conducerea companiei și, ca o comandă, coboară la toate nivelurile de conducere.

2. Plan strategic de marketing

Procesul dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile de management, fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de un mod clar de evaluare a scopului și direcției. întreprindere corporativă. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru managementul membrilor organizației. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderi rusești, care intră în competiție acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În același timp, desigur, toate planurile private sunt interconectate.

Obiective de planificare strategică

Planificarea este necesară pentru ca firma să atingă următoarele obiective:

Creșterea cotei de piață controlată;

Anticiparea cerințelor consumatorilor;

Lansarea de produse de calitate superioară;

Asigurarea termenelor de livrare convenite;

Stabilirea nivelurilor de preț ținând cont de condițiile concurențiale;

Menținerea reputației companiei în rândul consumatorilor.

Sarcinile de planificare sunt determinate de fiecare companie în mod independent în funcție de activitățile în care este angajată. În general, sarcinile de planificare strategică ale oricărei companii se rezumă la următoarele:

1. Planificarea creșterii profitului.

2. Planificarea costurilor întreprinderii și, ca urmare, reducerea acestora.

3. Creșterea cotei de piață, creșterea cotei de vânzări.

4. Îmbunătățirea politicii sociale a companiei.

Astfel, sarcina principală a planificării este obținerea unui profit maxim ca urmare a activității și implementării celor mai importante funcții ale acesteia: planificarea marketingului, productivitatea, inovația și altele.

Etapele planificării strategice

Procesul de planificare strategică constă din șapte etape interdependente; realizate în comun de către angajații de conducere și marketing ai companiei.

Schema bloc de planificare

Procesul de planificare în sine trece prin patru etape:

Dezvoltarea obiectivelor comune;

Definirea obiectivelor specifice, detaliate pentru o anumită perioadă de timp relativ scurtă (2, 5, 10 ani);

Determinarea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora;

Monitorizarea atingerii obiectivelor stabilite prin compararea indicatorilor planificați cu cei efectivi.

Planificarea este întotdeauna ghidată de datele din trecut, dar urmărește să determine și să controleze dezvoltarea întreprinderii în viitor. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea calculelor contabile anterioare. Orice planificare a întreprinderii se bazează pe date incomplete. Calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual al angajaților și managerilor competenți. Toate planurile trebuie întocmite în așa fel încât să le poată fi aduse modificări, iar planurile în sine sunt interconectate cu condițiile existente. Prin urmare, planurile conțin așa-numitele rezerve, altfel cunoscute sub denumirea de „alocații de siguranță”, dar rezervele prea mari fac planurile inexacte, iar rezervele mici duc la modificări frecvente ale planului. Baza pentru elaborarea unui plan pentru anumite zone ale zonelor de producție ale întreprinderii sunt sarcinile individuale, care sunt definite atât în ​​termeni monetari, cât și cantitativi. În acest caz, planificarea ar trebui să se bazeze pe așa-numitul blocajele: În ultimul timp au fost vânzări, finanțe sau forță de muncă.

Planificare pe termen scurt și pe termen lung.

Orice companie trebuie să folosească atât planificarea pe termen lung, cât și pe termen scurt. De exemplu, atunci când planificați producția unui produs ca unul dintre cele mai importante elemente ale unei strategii de piață, este recomandabil să utilizați planificarea operațională și pe termen lung în combinație, deoarece planificarea producției unui produs are propriile caracteristici specifice și este determinat de obiectiv, momentul realizării acestuia, tipul de produs și așa mai departe.

Planificarea pe termen lung

Un plan pe termen lung acoperă de obicei perioade de trei sau cinci ani. Este de natură mai degrabă descriptivă și determină strategia generală a companiei, deoarece este dificil să preziceți toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. Un plan pe termen lung este elaborat de conducerea companiei și conține principalele obiective strategice ale întreprinderii.

Domenii cheie ale planificarii pe termen lung:

Structura organizatorica;

Facilități de producție;

Investiții de capital;

Cerințe financiare;

Cercetare și dezvoltare;

Planificare pe termen scurt.

Planificarea pe termen scurt poate fi pentru un an, șase luni, o lună și așa mai departe. Planul pe termen scurt pentru anul include volumul producției, planificarea profitului și multe altele. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie anumite aspecte ale planului sunt comune companiei producătoare și partenerilor săi.

Planul financiar pe termen scurt este de o importanță deosebită pentru întreprindere. Vă permite să analizați și să controlați lichiditatea ținând cont de toate celelalte planuri, iar rezervele conținute în acesta oferă informații despre fondurile lichide necesare.

Pe termen scurt planificare financiară constă din următoarele planuri:

1. Următorul plan financiar:

venituri din cifra de afaceri.

cheltuieli curente (materii prime, salarii).

câștiguri sau pierderi din activități curente.

2. Plan financiar zona neutră de activitate a întreprinderii:

venituri (vânzarea echipamentelor vechi).

câștiguri sau pierderi din activități neutre.

3. Planul de creditare;

4. Plan de investiții de capital;

5. Plan de lichiditate. Acesta acoperă câștigurile sau pierderile din planurile anterioare:

Suma câștigurilor și pierderilor;

Fonduri lichide disponibile;

Rezervă de fonduri lichide.

În plus, planul pe termen scurt include: un plan de cifra de afaceri; planul materii prime; plan de productie; planul muncii; planul fluxului de inventar produse finite; plan de realizare a profitului; plan de creditare; plan de investiții de capital și multe altele.

Etapele elaborării unui plan pe termen scurt:

1. Analiza situației și problemei.

2. Prognoza condițiilor viitoare de funcționare.

3. Stabilirea obiectivelor.

4. Selectarea opțiunii optime.

5. Realizarea unui plan.

6. Ajustare și legare.

7. Specificarea planului.

8. Executarea planului.

9. Analiză și control.

Cerințe pentru un plan strategic

Mai multe mesaje cheie legate de strategie trebuie înțelese și, mai important, acceptate de conducerea superioară. În primul rând, strategia este formulată și dezvoltată în mare parte de conducerea superioară, dar implementarea ei necesită participarea tuturor nivelurilor de conducere. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să analizeze continuu cantitate uriașă informații despre industrie, concurență și alți factori.

Planul strategic oferă întreprinderii certitudine și individualitate, ceea ce îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă alte tipuri de lucrători. Acest plan deschide calea unei afaceri pentru a-și ghida angajații, a atrage noi angajați și a ajuta la vânzarea de produse sau servicii.

În cele din urmă, planurile strategice trebuie să fie concepute nu numai pentru a rămâne coerente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a permite modificarea și reorientarea după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că mediul de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător. Ar trebui dezvoltat mai degrabă din perspectiva întregii corporații decât a individului. Este rar ca fondatorul unei companii să-și permită să se combine planuri personale din strategiile organizaţiei. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și vânzare. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectați și să analizați în mod constant o cantitate imensă de informații despre industrii economie nationala, piata, concurenta etc. În plus, un plan strategic oferă unei firme un sentiment de identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să o ajute să vândă produse sau servicii. Planurile strategice trebuie elaborate astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, dar și să mențină flexibilitatea. Planul strategic de ansamblu trebuie privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică în sine nu garantează succesul, iar o organizație care face planuri strategice poate eșua din cauza eșecurilor în organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea activităților întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Luând rezonabil și sistematizat decizii de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. Că. planificarea ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.

Specie activitati de management ca parte a planificării.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa este de a asigura inovarea și schimbarea în organizație într-o măsură suficientă. Există patru tipuri principale de activități de management în cadrul procesului de planificare strategică:

1. Distribuirea resurselor.

Acest proces implică alocarea de resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent de management limitat și expertiză tehnologică.

2. Adaptarea la mediul extern.

Adaptarea acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația unei întreprinderi cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la amenințările, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la condițiile de mediu.

3. Coordonare internă.

Implica coordonarea activitatilor strategice pentru a reflecta punctele forte si punctele slabe ale intreprinderii in vederea realizarii integrarii eficiente a operatiunilor interne. Asigurarea operațiunilor interne eficiente ale unei întreprinderi este o parte integrantă a activităților de management.

4. Conștientizarea strategiilor organizaționale.

Această activitate implică dezvoltarea sistematică a gândirii managerilor prin crearea unei organizații de întreprindere care poate învăța din deciziile strategice din trecut. Capacitatea de a învăța din experiență permite unei întreprinderi să își ajusteze corect direcția strategică și să crească profesionalismul în domeniu. management strategic. Rolul managerului superior presupune mai mult decât simpla inițiere a procesului de planificare strategică, implică și implementarea, integrarea și evaluarea procesului.

Una dintre cele mai importante decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca misiune și toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru a-l atinge. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, ei nu vor avea un punct de plecare logic pentru a face alegeri. cea mai bună alternativă. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la eforturi dispersate și la obiective neclare. Misiunea detaliază starea companiei și oferă direcție și linii directoare pentru definirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

aflând care activitate antreprenorială societatea este angajata;

determinarea principiilor de funcționare ale companiei sub presiune externă;

identificarea culturii companiei.

Misiunea firmei include și sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.

Adesea, managerii companiilor cred că misiunea lor principală este să facă profit. Într-adevăr, prin satisfacerea unei anumite nevoi interne, compania va putea supraviețui în cele din urmă. Dar pentru a obține profit, compania trebuie să monitorizeze mediul activităților sale, ținând cont de abordările bazate pe valoare a conceptului de piață. Misiunea este de cea mai mare importanță pentru organizație, nu trebuie uitate valorile și obiectivele managementului superior. Valorile modelate de experiențele noastre ghidează sau orientează liderii atunci când aceștia se confruntă cu decizii critice. Oamenii de știință occidentali au identificat șase orientări valorice care influențează luarea deciziilor de management și au asociat aceste orientări cu tipuri specifice de preferințe țintă.

Obiectivele la nivel de companie sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor specifice pe care se concentrează managementul superior.

Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați un punct de referință clar pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).

Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu numai ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).

Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.

Scopuri care se susțin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul superior le articulează corect, le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație.

Scopul general principal al întreprinderii - motivul clar exprimat al existenței sale - este desemnat ca misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și îndrumări pentru definirea scopurilor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a întreprinderii trebuie să conțină următoarele:

1. Misiunea întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, principalele sale piețe și principalele sale tehnologii.

2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de funcționare ale întreprinderii.

3. Cultura organizațională. Ce tip de climat de lucru există în cadrul companiei?

Unii lideri nu se deranjează niciodată să aleagă și să articuleze misiunea organizației lor. De multe ori această misiune le pare evidentă. Dacă întrebi un proprietar obișnuit de o mică afacere care este misiunea lui, probabil că răspunsul va fi: „Desigur, să faci profit”. Dar dacă ne gândim cu atenție la această problemă, atunci devine clară inadecvarea alegerii profitului ca misiune generală, deși este, fără îndoială, un obiectiv esențial.

Profitul este o problemă complet internă a întreprinderii. Deoarece o organizație este un sistem deschis, ea poate supraviețui în cele din urmă numai dacă satisface o anumită nevoie din afara ei. Pentru a obține profiturile de care are nevoie pentru a supraviețui, o firmă trebuie să monitorizeze mediul în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediu managementul urmărește un scop comun pentru organizație. Necesitatea selecției misiunii a fost recunoscută de lideri proeminenți cu mult înainte de dezvoltarea teoriei sistemelor. Henry Ford, un lider care a înțeles importanța profitului, a definit misiunea Ford ca oferirea oamenilor de transport la prețuri reduse.

Alegerea misiunii unei organizații la fel de restrânsă ca profitul limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o decizie. Ca urmare factori cheie pot să nu fie luate în considerare și deciziile ulterioare ar putea duce la niveluri scăzute de performanță organizațională.

Obiectivele la nivel de companie sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor definite pe care se concentrează managementul superior. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei organizații, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici.

1. În primul rând, obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimându-și obiectivele în termeni specifici, măsurabili, managementul creează un cadru clar de referință pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului.

2. Un orizont de prognoză specific este o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp. Un obiectiv pe termen lung are un orizont de planificare de aproximativ cinci ani. Un obiectiv pe termen scurt, în cele mai multe cazuri, reprezintă unul dintre planurile organizației care ar trebui finalizat într-un an. Obiectivele pe termen mediu au un orizont de planificare de la unu la cinci ani.

3. Scopul trebuie să fie realizabil pentru a îmbunătăți eficacitatea organizației.

4. Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale unei organizații trebuie să se susțină reciproc – de exemplu. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altor obiective.

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul superior le definește corect, apoi le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație. Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care managementul superior este implicat în stabilirea obiectivelor și în măsura în care aceste obiective reflectă valorile managementului și realitățile firmei.

Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a întreprinderii și a anumitor valori și obiective care sunt orientate de managementul de vârf. Pentru a contribui cu adevărat la succesul unei întreprinderi, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:

Obiective specifice și măsurabile;

Orientarea obiectivelor în timp;

Obiective realizabile.

Evaluarea si analiza mediului extern.

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, managementul afacerii începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern:

Evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte strategia actuală;

Identificarea factorilor care reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a companiei; controlul și analiza activităților concurenților;

Factori determinanți care prezintă oportunități mai mari de a atinge obiectivele la nivel de companie prin ajustarea planurilor.

Analiza mediului extern ajută la controlul factorilor externi companiei, la obținerea de rezultate importante (timpul de dezvoltare a unui sistem avertizare timpurie timp pentru a anticipa posibilele amenințări, timp pentru a anticipa oportunități, timp pentru a face planuri de urgență și timp pentru a dezvolta strategii). Pentru a face acest lucru, trebuie să aflați unde este organizația, unde ar trebui să fie în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o firmă pot fi împărțite în șapte domenii:

1. Forțele economice. Unii factori din mediul economic trebuie diagnosticați și evaluați continuu deoarece starea economiei afectează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare etc. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie noua oportunitate pentru întreprindere.

2. Factori politici. Participarea activă a firmelor de afaceri în procesul de politici este un indiciu al importanței politicii publice pentru organizație; Prin urmare, statul trebuie să monitorizeze documente de reglementare autoritatile locale, autoritățile subiecților guvernului de stat și federal.

3. Factori de piață. Mediul de piață reprezintă o amenințare constantă pentru firmă. Factorii care influențează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor populației, nivelul concurenței în industrie, condițiile demografice în schimbare și ușurința de penetrare pe piață.

4. Factori tehnologici. O analiză a mediului tehnologic poate, cel puțin, să ia în considerare schimbările în tehnologia de producție, utilizarea computerelor în proiectarea și livrarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Șeful oricărei companii trebuie să se asigure că nu este expus unui „șoc viitor” care distruge organizația.

5. Factori de concurență. Orice organizație ar trebui să examineze acțiunile concurenților săi: o analiză a obiectivelor viitoare și o evaluare a strategiei actuale a concurenților, o revizuire a condițiilor preliminare privind concurenții și industria în care operează compania, un studiu aprofundat al punctelor forte și punctele slabe ale concurenților.

6. Factori comportamentul social. Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și obiceiurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților în societate, mișcarea consumatorilor).

7. Factori internaționali. Managementul firmelor care operează la nivel internațional trebuie să evalueze și să monitorizeze continuu schimbările din acest mediu mai larg.

Că. Analiza mediului extern permite unei organizații să creeze un inventar al amenințărilor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a capacităților și deficiențelor potențiale interne ale organizației.

Managerii evaluează mediul extern în funcție de trei parametri:

1. Evaluați schimbările care au impact asupra diferitelor aspecte ale strategiei actuale

2. Stabiliți ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a companiei.

3. Determinați care factori prezintă oportunități mai mari de a atinge obiectivele la nivel de companie prin ajustarea planului.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi întreprinderii pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa companiei. Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica posibilele amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările anterioare în oportunități profitabile.

2.1 Strategicplanificarea întreprinderii și succesul

Unele organizații și afaceri pot atinge un anumit nivel de succes fără a petrece mult timp pentru planificarea formală. Mai mult, planificarea strategică singură nu asigură succesul. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de beneficii importante și adesea semnificative pentru organizație.

Rata actuală de schimbare și de creștere a cunoștințelor este atât de mare, încât pare planificarea strategică singura cale prognozarea formală a problemelor și oportunităților viitoare. Oferă managementului superior un mijloc de a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, baza pentru luarea deciziilor. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Planificarea formală ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor. Prin luarea unor decizii informate și sistematizate de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile întreprinderii sau situația externă. Planificarea, deoarece servește la formularea obiectivelor stabilite, ajută la crearea unității de scop comun în cadrul unei organizații. În industrie de astăzi, planificarea strategică devine mai degrabă regula decât excepția.

Implementarea planului strategic.

Planificarea strategică devine semnificativă atunci când este implementată.

Odată ce o strategie generală de bază a fost selectată, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții organizaționale.

Un mecanism important pentru legarea strategiei este elaborarea de planuri și linii directoare: tactici, politici, proceduri și reguli.

Tacticile reprezintă strategii specifice pe termen scurt. Politicile oferă linii directoare generale pentru acțiune și luarea deciziilor. Procedurile prescriu acțiunile care trebuie întreprinse într-o anumită situație. Regulile specifică exact ce trebuie făcut într-o anumită situație.

Evaluarea planului strategic.

Dezvoltarea și apoi implementarea unui plan strategic pare un proces simplu. Din păcate, prea multe organizații adoptă abordarea „implementați acum” pentru planificare și eșuează în mod dezastruos. Evaluarea continuă a planului strategic este esențială pentru succesul pe termen lung al planului.

Evaluarea strategiei se realizează prin compararea rezultatelor performanței cu obiectivele. Procesul de evaluare este folosit ca mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată în mod sistematic și continuu. Un proces proiectat corespunzător trebuie să acopere toate nivelurile - de sus până jos. Există cinci întrebări de luat în considerare atunci când vă evaluați procesul de planificare strategică:

1. Este strategia în concordanță intern cu capacitățile organizației?

2. Include strategia un grad acceptabil de risc?

3. Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?

4. Strategia ține cont de amenințările și oportunitățile externe?

5. Este aceasta strategie cel mai bun mod utilizarea resurselor companiei?

Pentru întreprinderi de orice formă de proprietate și de orice dimensiune activitate economică managementul activităților economice, determinarea strategiei, precum și planificarea sunt esențiale. În prezent, managerii întreprinderilor rusești sunt obligați să ia decizii de afaceri în condiții de incertitudine a consecințelor unor astfel de decizii, în plus, cu o lipsă de cunoștințe economice, comerciale și de experiență practică de lucru în condiții noi.

Multe zone economice în care își desfășoară activitatea întreprinderile sunt caracterizate de un risc crescut, deoarece există cunoștințe insuficiente despre comportamentul consumatorilor, poziția concurenților, făcând alegerea corectă parteneri, nu există surse de încredere pentru obținerea de informații comerciale și de altă natură. În plus, managerii ruși nu au experiență în gestionarea companiilor în condiții de piață. ÎN activitati de vanzareÎntreprinderile rusești au multe probleme. Managerii întreprinderilor producătoare de produse finale sau intermediare simt restricții din cauza cererii efective a populației și a întreprinderilor de consum. Problema vânzărilor a intrat sub controlul direct al conducerii întreprinderii. De regulă, întreprinderile de stat nu au și nu au personal calificat de vânzări. Acum aproape toate întreprinderile și-au dat seama de importanța unui program de vânzări. Cei mai mulți dintre ei trebuie să rezolve probleme tactice, deoarece mulți se confruntă deja cu problema supraaprovizionării depozitelor cu produsele lor și cu o scădere bruscă a cererii pentru acestea. Strategia de vânzare a produselor pe piață rămâne neclară. Încercând să-și schimbe sortimentul, multe întreprinderi care produceau produse industriale încep să treacă la bunuri de larg consum. Dacă se produc produse în scopuri industriale, atunci în unele cazuri întreprinderile dezvoltă și divizii care consumă aceste produse. Prin restructurarea sortimentului lor, întreprinderile au început să prezică vânzările în avans și să găsească consumatori pentru produsele lor.

La alegerea consumatorilor, managerii iau în considerare: contactul direct, comunicarea cu consumatorul final și solvabilitatea clientului. Căutarea de noi consumatori și dezvoltarea de noi piețe au devenit foarte relevante pentru întreprindere (unii manageri caută noi consumatori pe cont propriu).

S-a observat și un nou fenomen - relația întreprinderilor cu noi structuri comerciale, care vând adesea o parte din produsele întreprinderii, iar restul este vândut prin canale vechi. În plus, întreprinderea poate contacta compania pentru toți probleme complexe asigurarea productiei. Una dintre tacticile pentru asigurarea vânzărilor de produse în realitatea rusă modernă, în condițiile în care cererea efectivă internă de produse este limitată, a devenit accesul la piata internationala. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar pentru întreprinderile cu un nivel înalt de tehnologie de producție care asigură competitivitatea mărfurilor lor.

Astfel, managementul și managementul strategic al activităților întreprinderii sunt necesare în orice domeniu de activitate economică. În același timp, există încă multe probleme și deficiențe semnificative care necesită o soluție promptă, ceea ce, la rândul său, va permite economiei ruse să realizeze stabilizarea și dezvoltarea progresivă.

3. Implementare produse noi

Un produs cu proprietăți noi, a cărui producție și distribuție se adaugă gamei existente, este de obicei numit produs nou. Îmbunătățirile simple ale produselor existente nu sunt incluse aici. Produsele noi pot fi fie un produs fundamental nou, fie o combinație de dispozitive, mecanisme noi, fără a schimba produsul în sine.

Obiectivele procesului de inovare pot fi rezumate după cum urmează:

1) găsirea unei noi soluții tehnice la problemă - crearea unei invenții;

2) efectuarea cercetării și dezvoltării (C&D);

3) stabilirea producţiei în serie a produselor;

4) pregătirea și organizarea paralelă a vânzărilor;

5) introducerea pe piață a unui nou produs;

6) consolidarea pe noi piețe prin îmbunătățirea constantă a tehnologiei, creșterea competitivității produsului.

Activitatea de inovare este o parte organică activitati de marketing companiilor. Acest lucru se aplică în special companiilor implicate în producția de produse de înaltă tehnologie. Ei au o interacțiune deosebit de strânsă între serviciul de cercetare și dezvoltare și serviciul de marketing.

Unitățile de cercetare și dezvoltare devin transformatoare de idei și dezvoltări venite de la consumatori. Aceștia sunt implicați activ în dezvoltarea programelor de marketing de produs. Între nevoi de cercetare și cercetare și dezvoltare există feedback, care permite în timpul procesului de cercetare-dezvoltare să se țină cont pe cât posibil de cerințele consumatorilor și să ajusteze indicatorii tehnici și economici ai unui nou produs în conformitate cu aceștia în vederea optimizării acestora.

3 .1 Etapele introducerii pe piață a unui nou produs

inovarea produselor de planificare strategică

În timpul procesului de inovare, o întreprindere creează noi oportunități potențiale, le evaluează, le elimină pe cele mai puțin atractive, studiază percepțiile consumatorilor despre acestea, dezvoltă produse, le testează și le introduce pe piață.

Acest proces îndelungat poate fi considerat ca constând din etape bine definite, în fiecare dintre acestea fiind necesar să se ia decizii adecvate în cunoștință de cauză. Să numim principalele etape ale procesului de inovare: - generarea de idei; - selecția ideilor; - elaborarea unui plan si verificarea acestuia; - analiza economica; - dezvoltarea produsului; - marketing de probă; - implementare comerciala.

Dezvoltarea unui nou produs trebuie să fie clar planificată și fiecare etapă de creare a unui nou produs trebuie elaborată cu atenție.

Această abordare pare să conducă la o creștere a timpului de dezvoltare a inovațiilor și la creșterea costurilor acestora. Să ne amintim însă că cele mai scumpe sunt etapele finale ale procesului de inovare. Cu o planificare atentă și sistematică, rata de uzură este mai mică idei promițătoare apare mai devreme, majoritatea motivelor care duc la eșec pe piață sunt eliminate la timp, iar timp și bani sunt economisiți semnificativ.

Astfel, conform rezultatelor unor studii special efectuate, american companiile industrialeîn 1969, au trebuit să înceapă să lucreze la o medie de 58 de idei de produse noi pentru a obține un produs nou de succes. Și în 1981, aceleași companii aveau nevoie de doar 7 idei pentru a produce un produs de succes. Această îmbunătățire (și economii semnificative de costuri) a fost rezultatul dezvoltării mai atente a noului produs la fiecare etapă a acestei lucrări.

Din toate cele de mai sus nu rezultă însă că fiecare etapă trebuie să urmeze cronologic una după alta. Ei folosesc adesea o organizare paralelă-secvențială a procesului de inovare, ceea ce le permite să reducă costurile și timpul de lucru cu 15-20% comparativ cu o organizare secvențială. În plus, organizarea secvențială paralelă a muncii ar trebui să reducă semnificativ cantitatea de modificări în etapa de fabricație a unui prototip.

În același timp, ca urmare a combinării etapelor în vederea reducerii timpului, apar adesea așa-numitele costuri de eroare, care duc la o creștere a costurilor față de parametrul inițial de implementare a inovațiilor. Din aceasta rezultă clar că managementul inovației are scopul de a selecta și asigura combinația optimă de timp și costuri.

1. Etapa de generare a ideii

Dezvoltarea oricărei inovații începe cu generarea de idei - o căutare constantă și sistematică a oportunităților de a crea produse noi. Această etapă este cea definitorie în procesul de inovare. Pentru activități de succes pe piata, o intreprindere trebuie sa aiba un mecanism de management capabil sa foloseasca orice idei, indiferent din ce sursa apar.

Analizând fluxurile de informații, care a stimulat apariția inovației, și evidențiind pe cei al căror caracter era cea mai mare valoare Pentru a genera ideea de inovare, cercetătorii au avansat ipotezele „împingerii tehnologice” și „atragerii cererii”. În conformitate cu aceste ipoteze, se disting de obicei informațiile științifice, tehnice (tehnologice) și economice (comerciale): prima conține informații despre posibilitățile tehnologice existente pentru rezolvarea unei anumite probleme, a doua - despre nevoile consumatorului. Factorul predominant este „tragerea de cerere”. Astfel, în străinătate, în medie, în 75 la sută din cazuri, sursa inovației o reprezintă factorii de piață. Sursele orientate spre piață identifică oportunități pe baza dorințelor și nevoilor clienților identificate prin cercetări specifice (sondaje cu clienții, discuții de grup, e-mail și analiză a reclamațiilor). Cercetarea și dezvoltarea sunt apoi concentrate pe satisfacerea acestor dorințe, rezultând produse precum deodorante roll-on, bere ușoară și cutii de sifon ușor de deschis.

Documente similare

Procesul de creare și introducere pe piață a produselor noi. Conceptul de brand și obiectivele promovării acestuia. Dezvoltarea unui nou produs, planul de implementare a acestuia și promovarea pe piață folosind exemplul unei mașini de spălat rufe Samsung. Organizarea distributiei produselor si vanzarii de produse noi.

lucrare curs, adăugată 16.03.2016


Planificarea strategică ca una dintre funcțiile de management, caracteristici generale conţinutul şi structura acestuia. Analiza mediului intern si extern. Caracteristicile alegerii unei strategii, rolul de evaluare și control al implementării acesteia. Conceptul de plan de afaceri și structura acestuia.

test, adaugat 31.07.2011


Apariția, formarea, principalele caracteristici ale managementului inovației. Conceptul și esența inovației. Dezvoltarea si implementarea de noi produse. Politica științifică, tehnică și de inovare în Rusia. Analiză eficienta economica produs nou.

lucrare de curs, adăugată 01.02.2013


Management strategic și planificare strategică, etape de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a unei organizații. Misiune, obiective de dezvoltare și plan strategic de dezvoltare agentie de turism. Instrumente și metode de analiză utilizate în planificarea strategică.

lucrare curs, adăugată 04.07.2014


Concepte și principii de bază ale planificării strategice. Stabilirea misiunii și scopului organizației. Implementarea planificarii strategice in industria postala. Evaluarea mediului extern și intern al organizației. Selectarea și dezvoltarea strategiei, evaluarea și controlul acesteia.

lucrare de curs, adăugată 19.06.2010


Principalele etape ale planificarii strategice. Gestionarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii. Schema de implementare cercetare strategică produs nou pe piață. Formarea unei poziții de conducere în sectorul serviciilor. Evaluarea competitivității unui produs nou.

lucrare de curs, adăugată 06.04.2012


Strategia de dezvoltare și planificarea strategică. Strategii de referință pentru dezvoltarea afacerii, managementul implementării strategiei. Structura planurilor întreprinderii, planificarea strategică. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și management strategic.

lucrare curs, adăugată 09.02.2013


Metode de elaborare a unei strategii de dezvoltare. Principii dezvoltare strategică. Analiza alternativelor și alegerea strategiei de dezvoltare, managementul implementării acesteia. Planificare strategică produs turistic. Strategia de dezvoltare folosind exemplul Sanatoriului ZAO „Moscova”.

teză, adăugată 14.12.2010


Esența și tipurile de proiecte. Abordare orientată spre proiect a marketingului. Analiza activitatii economice a intreprinderii. Strategii pentru crearea unui produs diferențiat și aducerea lui pe piață. Calculul indicatorilor fluxul de numerar din activitati financiare.

lucrare curs, adăugată 04.11.2014


Esența, etapele și funcțiile planificării strategice a unei întreprinderi. Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalități de a le atinge. Planificarea costurilor de distributie întreprindere comercială si clasificarea acestora.

Existând pe piața antreprenorială și încercând să-și extindă și să-și dezvolte afacerea, mulți nu se gândesc la faptul că principalele acțiuni și idei au fost inventate cu mulți ani în urmă, nu au devenit depășite de-a lungul deceniilor și nu sunt deloc greu de aplicat. .
Pentru dezvoltare cu succes afacerea trebuie să adere la un plan clar (pe care, totuși, trebuie să fii pregătit să faci schimbări, deoarece piața este o structură dinamică) și o anumită secvență de acțiuni (strategie).

Strategia de creștere concentrată - caracteristici și tipuri

În literatura de specialitate au fost derivate patru așa-numite strategii de referință principale: strategia creșterii concentrate, creșterea integrată, creșterea diversificată și reducerea. Toate acestea servesc dezvoltării întreprinderii și trebuie luate în considerare la toate nivelurile organizației. Strategiile funcționează prin schimbarea unor elemente (una sau mai multe) precum: produs, piață, industrie, poziție în industrie și tehnologie.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra strategiei de creștere concentrată.

Caracteristicile strategiei de creștere concentrată

După cum ați înțeles deja din cele de mai sus, o strategie de creștere concentrată este unul dintre cele patru tipuri principale de strategii care vizează dezvoltarea unei întreprinderi. Fără a atinge cele trei elemente principale, strategia de piață concentrată se ocupă doar de piață și de produs. La rândul său, este împărțit în trei subtipuri:

• strategie de consolidare a poziției pe piață (sau procesare a pieței);
• strategia de dezvoltare a pieței;
• strategia de dezvoltare a produsului (sau inovare).

Strategie de consolidare a poziției pe piață

Acest tip de strategie funcționează cu un produs existent pe o anumită piață. Riscul, în comparație cu alte tipuri de strategii, este minim: tot ce trebuie să lucrezi este familiar și dovedit, cel mai rău te așteaptă este că vei rămâne pur și simplu la același nivel.

Dar, în același timp, va trebui să investești eforturi semnificative în marketing. În general, această strategie vizează creșterea volumelor de vânzări.

Condițiile potrivite pentru aplicarea unei strategii de consolidare a poziției pe piață sunt:

• piață promițătoare emergentă;
• buna reputatie a intreprinderii;
• concurență slabă sau moderată.

Puteți utiliza, de exemplu, metode precum:

• o creștere (economiile îl atrag întotdeauna pe cumpărător) sau o scădere (care îi va încuraja pe cumpărători să folosească produsul mai des) a volumelor de ambalaje;
• publicitate îmbunătățită pentru produse, organizarea de promoții, degustări, competiții etc.;
• politica flexibila de preturi;
• crearea de joint venture cu concurenți sau achiziționarea de birouri ale acestora;
• concentrarea pe cele mai competitive sectoare ale pieței;
• recompensarea celor mai activi vânzători;
• influența asupra concurenților prin intermediul autorităților guvernamentale.

Strategia de dezvoltare a pieței

Acest subtip de strategie de creștere concentrată funcționează cu un produs existent și constă în căutarea de noi piețe, dezvoltarea unui sistem de vânzări și căutarea de inovații în politica de vânzări. Este recomandabil să aplicați o strategie de dezvoltare a pieței dacă există:

• concurență scăzută;
• piață în curs de dezvoltare sau nouă;
• cererea crescută de mărfuri.

Pentru a implementa această strategie puteți:

• dezvolta noi segmente de piata: alte industrii legate de a ta;
• explorați noi zone geografice și deschideți filiale;
• dezvolta noi rute de vânzare. De exemplu, ai vândut doar prin magazine, dar poți încerca să oferi mărfuri spre vânzare în tarabe și din tăvi la bazaruri.

Strategia de dezvoltare a produsului

Aplicând o strategie de inovare, acționați pe o piață deja dezvoltată cu un produs nou sau îmbunătățiți unul vechi. Aceasta este de obicei calea de urmat dacă există o idee noua, există o nevoie de piață pentru acest produs sau este necesar să stimuleze interesul consumatorilor pentru un produs cândva popular.

Se pot folosi următoarele metode:

• actualizarea și extinderea gamei;
• creșterea funcțiilor și proprietăților produsului (nou design ușor de utilizat, siguranță sporită în utilizare etc.);
• imbunatatirea calitatii produsului

Strategia de creștere concentrată în practică

Un exemplu de aplicare cu succes a unei strategii de creștere concentrată poate fi considerat activitățile companiei Coca-Cola în piata ruseasca. Compania a început să dezvolte piața în condiții de concurență acerbă cu compania PepsiCo, care activa deja aici la acea vreme. De-a lungul mai multor ani, după ce a investit fonduri considerabile în deschiderea de sucursale și cucerirea pieței de vânzare, precum și în publicitate și diverse promoții pentru consumatori, compania Coca-Cola și-a dezvoltat o bază de producție excelentă și continuă să o dezvolte intens.