Reducerea costurilor pentru găsirea de personal nou.

Apartamente de vanzare Situația economică actuală încurajează companiile să reducă costurile, inclusiv. costurile de personal companiile rusești , în primul rând, rezolvați această problemă prin reduceri de personal și salariile , reducerea volumului sau anularea pachetului social, revizuirea politicii de bonus. În același timp, practică mondială managementul personalului ne poate spune mai multe moduri eficiente optimizarea costurilor pe baza managementului personalului si anume eliminarea personalului din personalul companiei (Outstaffing)

, atragerea de angajati pentru proiecte pe termen lung, atragerea de personal pentru proiecte pe termen scurt. Esenţă scoaterea personalului din personalul firmei — înscrierea angajaților companiei client în personalul companiei prestatoare. În acest caz, furnizorul îndeplinește toate funcțiile angajatorului „de jure”, iar conducerea efectivă a activităților acestor angajați rămâne în sarcina companiei client. În timpul unei crize, acest serviciu poate fi eficient pentru personal calificat linii de afaceri (ingineri, designeri (producție), comercianți, reprezentanti de vanzari , supervizorii (comerț) și servicii de suport funcțional (servicii financiare și economice, departamente de marketing, departamente IT etc.). În același timp firma nu pierde specialisti calificati , în care a investit deja; angajații continuă să lucreze pentru companie și să mențină brandul și reputația angajatorului în regiune. Când situația se stabilizează, clientul poate returna angajatul personalului companiei fără a cheltui fonduri suplimentare pentru recrutare. Dacă evenimentele se dezvoltă conform unui scenariu negativ, el se poate despărți de acest angajat fără pierderi financiare sau riscuri legale. Asemenea Când personalul este retras, bugetul este redus a mentine managementul înregistrărilor de personal , salarizare și raportare, iar compania are ocazia de a-și concentra activitățile administrative, organizaționale și resurse financiare

privind rezolvarea sarcinilor cheie (de bază) ale companiei. În cuantumul plății lunare către compania prestatoare care furnizează serviciul, include: salariul lunar al angajatului înainte de impozite (brut), inclusiv salariul; diverse premiiŞi plăți compensatorii; onorariu pentru serviciile companiei executante; impozite obligatorii (scale regresive aplicate); servicii bancare de transfer de bani în contul angajatului și TVA. Onorariul furnizorului pentru fiecare specialist scos din personal este, în medie, de 15% din venitul lunar al acestui specialist.

Dacă o firmă cere muncitori pt Pe termen scurt, atunci este logic să luați în considerare serviciul „ asigurarea de personal pentru proiecte pe termen scurt» ( Personal temporar). Necesitatea acestui serviciu apare atunci când trebuie să atrageți lucrători pentru o perioadă scurtă de timp (de la 4 ore la 2 luni), fără înregistrarea în personalul companiei, de exemplu, pentru a implementa proiecte urgente care necesită resurse suplimentare. Serviciul poate fi folosit și în perioada de boală sau vacanță a unui angajat cu normă întreagă și pentru a consolida echipa de bază cu angajați temporari pentru implementarea unui proiect sezonier și/sau la vârful activității de producție. Onorariul prestatorului in acest caz este de aproximativ 25% din salariul brut al angajatilor pusi la dispozitie. Principalii consumatori ai acestui serviciu sunt companiile transnaționale, marile companii federale și regionale ruse din sectorul de producție, operatorii de logistică, lanțurile de retail, comerțul și alte companii, o cantitate semnificativă din ale căror activități sunt asigurate de angajați de linie și personal slab calificat.

Dacă o companie necesită specialiști pentru o perioadă mai mare de 2 luni (dar nu pentru loc de muncă permanent), atunci puteți utiliza serviciul asigurarea de personal pentru proiecte pe termen lung (Leasing de personal). Avantaje leasing de personal consta in angajarea numarului necesar de angajati, indiferent de restrictiile privind numarul de personal stabilite pentru societate; consolidarea echipei în timpul lansării unui nou proiect, în timp ce compania nu își asumă obligații pe termen lung față de angajații; capacitatea de a încredința selecția personalului unor recrutori profesioniști care au resursele de informare și experiența pentru a găsi specialiștii necesari; delegarea ținerii evidenței personalului și a relațiilor cu munca și inspectoratele fiscale unui furnizor calificat, precum și eliminarea riscurilor legale. Onorariul mediu pentru un serviciu de leasing de personal va fi de aproximativ 25% din venitul lunar al angajatului furnizat de antreprenor.

Poate cineva care a terminat de citit acest articol are o întrebare: unde sunt economiile de costuri dacă statul de plată al angajatului este menținut cu toate taxele și deducerile și se adaugă taxa furnizorului? Ideea este că nu vorbim despre economii de costuri unice, de moment, nu despre rezolvarea unei probleme în modul de „astupare a găurilor” și stingerea unui incendiu. Este vorba de acceptare soluție de sistem pentru optimizarea costurilor cu personalul prin optimizarea numărului acestuia, evidențiind „nucleul de personal”, specialiști cheie pentru afacerea dumneavoastră. Acestor angajați trebuie să li se ofere salarii competitive și pachete de compensare. Alți lucrători pot fi implicați după caz, în cantitatea necesarăși calitate, adică să profite de oportunități externalizarea personalului(și pentru unele funcții și procese - externalizare completă). În acest caz, compania nu numai că optimizează partea de cost a bugetului său, dar câștigă flexibilitate, viteză de răspuns la toate schimbările și solicitările pieței și are ocazia de a se concentra asupra sa. sarcini cheieși competențe.

O criză este tocmai momentul pentru o revizuire radicală a tehnologiilor și proceselor de afaceri ineficiente și învechite!

Necesitatea optimizării costurilor cu personalul apare în mai multe cazuri:

• - dacă acționarii cer creșterea valorii organizației;
• - în timpul restructurării unei organizații (fuziune - achiziție);
• - când are loc schimbarea proprietarului (apariția unui nou investitor);
• - când orientările strategice ale organizației se schimbă (creștere rapidă, intrare în noi segmente de piata etc.);
• - dacă este nevoie de o reducere generală a costurilor de producție.

Există tradiționale și metode moderne optimizare

costurile de personal.

Metode tradiționale sunt utilizate în principal pentru reducerea generală a costurilor de producţie în cazul atragerii de personal în baza unui contract de muncă sau a unui contract civil (acord de contractant). Opțiunile cele mai probabile pentru comportamentul organizațiilor într-o situație de recesiune economică sunt următoarele:

• - încetarea temporară a activității;
• - acordarea tuturor concediilor fără plată;
• - reducerea volumelor de productie cu reducerea numarului si (sau) personalului;
• - reducerea salariilor stabilite pentru salariati;
• - încetarea temporară a plății salariilor (întârzierea plății).

Atunci când alegeți o opțiune sau alta, trebuie să înțelegeți că rezolvarea rapidă a problemei - reducerea la minimum a costurilor asociate cu remunerarea - este aproape imposibilă.

Implementarea acestor opțiuni comportamentale este asociată fie cu încetarea contractelor de muncă, fie cu modificări ale termenilor acestora, de aceea este importantă evaluarea corectă a costurilor asociate implementării acestor măsuri pentru optimizarea costurilor cu personalul.

Efectuarea măsurilor care vizează reducerea plăților aferente salariilor se poate realiza numai după un timp stabilit legal (nu mai devreme de două luni). În plus, întrucât reducerea costurilor cu personalul afectează interesele angajatului, organizația trebuie să fie pregătită să-și apere poziția în instanță, suportând costuri suplimentare. Prin urmare, pare important caz de afaceri opțiunea de reducere a costurilor cu personalul.

Contractele colective în vigoare în organizații pot conține clauze care prevăd beneficii suplimentare pentru angajați în cazul concedierii lor, de exemplu, o sumă mai mare a indemnizației de concediere, condiții de recalificare și recalificare a lucrătorilor disponibilizați din cauza unei reduceri a numărului și (sau ) personalul pe cheltuiala organizaţiei. În acest caz, este necesar să se respecte clauzele specificate ale acordului.

Trebuie avut în vedere faptul că, dacă un contract colectiv conține condiții conform cărora beneficiile și compensațiile oferite angajaților în cazul concedierii acestora la inițiativa organizației sunt mai mici decât cele prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse, atunci aceste conditii pot fi contestate de angajat in instanta.

Incetarea temporara a activitatii. Dacă dificultățile financiare ale unei organizații sunt cauzate, de exemplu, de întârzierile în decontările cu consumatorii și, conform estimărilor conducerii, sunt temporare, de natură pe termen scurt, atunci organizația este forțată să reducă volumul de muncă pentru un anumit timp, perioadă relativ scurtă, în urma căreia un număr de angajați se trezesc șomeri într-o anumită perioadă de timp (simplu). Se presupune că în timpul perioadei de nefuncționare angajatul se află la locul de muncă. Costurile organizației pentru timpul de nefuncționare (articolul 157 din Codul Muncii al Federației Ruse) constau în cel puțin 2/3 din salariul mediu al angajatului și impozitul social unificat acumulat pe valoarea plății pentru timpul nelucrat, inclusiv timpul de nefuncționare forțat.

Astfel, o suspendare temporară a activităților unei organizații sau a diviziilor acesteia (timp de nefuncționare) face posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă într-o anumită perioadă cu cel mult 30%.

Asigurând tuturor concediu fără plată. Daca activitatile unei organizatii sunt suspendate pentru o perioada indelungata, atunci este posibil ca unii angajati sa incerce sa-si gaseasca un alt loc de munca (part-time) pentru aceasta perioada. Evident, un angajat care și-a luat un loc de muncă temporar într-o altă organizație nu are posibilitatea de a fi la locul său de muncă (așa cum presupune modul de nefuncționare). Prin urmare, apelează la conducere cu cererea de a-i acorda concediu fără plată. În acest caz, plata compensației pentru timpul de nefuncționare forțat către angajat este încheiată (articolul 128 din Codul Muncii al Federației Ruse). Astfel, alegerea acestei opțiuni vă permite să opriți complet plata salariilor fără a vă mări datoria față de angajați și față de buget și fonduri extrabugetare.

Reducerea volumelor de producție cu reducerea numărului de angajați și (sau) personal descrise în detaliu în clauza 2.3. De obicei în contract colectiv procedura de eliberare a personalului în cazul unei reduceri a activitate de afaceri organizatii. Dacă este posibil, angajatului i se acordă indemnizație de concediere, scrisoare de recomandare, acordă asistență la angajare, recalificare etc.

Reducerea salariilor stabilite pentru angajati.Într-o criză financiară, organizațiile se pot confrunta cu nevoia nu numai de a reduce numărul de angajați, ci și de a reduce salariile angajaților care rămân la locul de muncă. Modificarea salariilor se poate face prin:

• - reducerea tarifelor (salariilor);
• - efectuarea de modificări la sistemul de bonusuri;
• - reducerea sau anularea beneficiilor, plăților suplimentare, indemnizațiilor.

Întrucât o astfel de decizie de management modifică semnificativ termenii contractului de muncă, ea poate fi contestată, inclusiv în instanță, ceea ce va afecta cu siguranță costurile organizației atunci când alegeți această opțiune.

O modalitate indirectă de reducere a salariilor este introducerea orelor de lucru cu fracțiune de normă în organizații.

Încetarea temporară a plății salariului (întârzierea plății).În cazul în care organizaţia nu are numerar pentru a plăti salarii angajaților, salariile se acumulează, dar nu se plătesc (se formează datoria organizației față de angajați). În același timp, procedura de plată a contribuțiilor de asigurare către fondurile extrabugetare nu se modifică și se percep penalități pentru suma contribuțiilor nevirate în timp util.

Metode moderne de optimizare a costurilor cu personalul se bazează pe redistribuirea funcţiilor de gestionare a funcţionării personalului folosind diverse opţiuni de atragere a personalului temporar. Aceste metode includ:

• - leasing de personal(leasing de personal);
• - personal temporar(recrutare personal temporar);
• - detașarea personalului(eliminarea personalului);
• - externalizarea(utilizarea serviciilor externe).

Staffleasing - raporturi juridice care apar atunci când agentie de recrutare conchide contract de munca cu angajatul în nume propriu și apoi îl trimite să lucreze într-o organizație pentru o perioadă relativ lungă - de la trei luni la câțiva ani. Acest lucru se practică în principal în cazurile în care serviciile unui specialist calificat sunt necesare cu o oarecare regularitate.

Personalul temporar este utilizat pentru proiecte pe termen scurt sau pentru lucrări care durează de la o zi la două până la trei luni. De regulă, vorbim de angajări administrative și personalului de serviceîn timpul expozițiilor, conferințelor, cercetărilor de marketing, campaniilor de PR, precum și în perioada de boală sau vacanță a angajaților cu normă întreagă.

Externalizarea este utilizată în cazurile în care o agenție de recrutare (antreprenor) nu selectează lucrători, ci recrutează personalul existent al organizației client (client) în personalul său. În același timp, angajații continuă să lucreze în același loc și să își îndeplinească funcțiile. Numărul și calificarea personalului necesar sunt determinate de client, care nu are relaţiile de muncă cu personalul furnizat, dar poate motiva fiecare angajat implicat. Antreprenorul este astfel angajatorul personalului, iar clientul poate angaja personal pentru a îndeplini diverse funcții. În timpul muncii lor, personalul furnizat devine parte din echipa clientului, dar toți fluxul documentelor de personal personalul furnizat este condus de antreprenor.

Utilizarea recrutării de personal devine justificată dacă există:

restricții privind nivelurile de personal admisibile. Acest caz se găsește adesea în marile structuri holding care planifică și controlează strict numărul de filiale;

necesitatea menținerii volumelor profitului brut având în vedere sarcina de reducere a personalului stabilită de organizația de management. Acest caz este o variație a celui precedent. Reducerea numărului poate fi sarcină strategică o organizație care vizează reducerea costului garanțiilor sociale;

necesitatea implementării proiectelor cu risc ridicat. Pot exista proiecte care necesită angajarea unei varietăți de personal, dar dacă eșuează, acei personal trebuie fie concediați, fie să i se acorde alte locuri de muncă. În cazul în care proiectul nu are succes, apar costuri suplimentare din cauza eliberării personalului, ceea ce duce la pierderi crescute. În acest caz, mobilitatea proiectului se pierde, de exemplu, dacă este necesară mutarea implementării proiectului într-o altă regiune;

necesitatea creșterii mobilității în afaceri. Acest lucru poate fi necesar atunci când lucrați pe piețe saturate rapid din diferite teritorii, în timp ciclu de viață produsul trebuie să asigure acoperirea maximă a diverselor piețe teritoriale fără a muta tot personalul implicat în vânzarea produselor;

necesitatea de a economisi costurile generale pentru menținerea unui mare serviciul de personalși partea departamentului de contabilitate implicată în calculul salariilor. Prin obținerea de personal printr-un antreprenor, sunt posibile economii la costurile generale. Aceste economii se datorează unei reduceri a numărului de departamente de personal și departamente de contabilitate ale organizației, excluzând costurile software-ului special;

necesitatea implementării conceptului de „concentrare a creierului” în organizație. Esența conceptului este următoarea: personalul organizației este format doar din angajați cheie - „fondul de aur”, inteligența organizației. Lucrătorii și personalul de sprijin sunt implicați în detașarea personalului. Prin implementarea acestui concept, este posibil să se asigure o diferențiere rezonabilă garanții socialeîn funcţie de valoarea reală a angajatului pentru organizaţie.

Cu angajarea în deplasare, angajatorul primește următoarele beneficii:

• - angajatorul nu încheie un contract cu salariatul contract de muncași, prin urmare, nu intră în relații de muncă cu acesta;
• - fara riscuri litigii de muncaîn raport cu personalul atras prin recrutare de personal;
• - este responsabilitatea contractantului să rezolve toate problemele legate de respectarea cerințelor Codului Muncii al Federației Ruse;
• - angajatorul devine mobil in materie de atragere si reducere de personal; la anumite conditii decalajul de mobilitate nu poate depăși câteva zile;
• - angajatorul nu trebuie să mențină fluxul de documente de personal pentru personalul atras prin detașarea personalului, prin urmare, nu este necesară creșterea numărului de servicii de personal ale organizației;
• - stabilitate crescută activitati de productie, deoarece datorită recrutării de personal este posibil să parțial cheltuieli semifixate trecerea în categoria variabilelor condiționate;
• - exista posibilitatea de extindere perioada de probă pentru orice perioadă necesară;
• - devine posibilă construirea unor programe de motivare în mai multe etape, inclusiv utilizarea unui stimulent nematerial pentru transferul unui angajat la personalul principal al organizației;
• - este posibil să se realizeze economii semnificative la costurile de asigurare a garanțiilor sociale.

Cea mai atractivă este utilizarea în comun a externalizării și externalizării de personal; cu o astfel de „simbioză” ne putem aștepta la economii la elementul „General”.

Externalizarea. În această situație, organizația își transferă unele dintre funcțiile sale organizare externă(o diviziune a unei alte organizații). Clientul cumpără un serviciu de la organizație (antreprenor), și nu forța de muncă a anumitor angajați. Mai mult, funcția este transferată complet către organizația contractantă, iar organizația client nu are personal angajat în îndeplinirea acestei funcții. Costul serviciului este determinat printr-un acord între client și antreprenor. Antreprenorul însuși decide asupra numărului de personal care va implementa funcția transferată. Clientul nu are o relație de muncă cu personalul contractantului și nu poate exercita o influență motivațională asupra acestuia.

De regulă, munca care este necesară pentru a menține suportul de viață al organizației, dar nu este de bază pentru aceasta, este externalizată: întreținere retele de calculatoare, logistica, cercetare de marketing sau curățenia localului. Avantajele externalizării sunt:

• - concentrare pe activitatea principală;
• - raționalizarea operațiunilor de producție;
• - obținerea accesului la cunoștințe profesionale;
• - diversificarea riscurilor;
• - nu este nevoie să implementăm în mod constant noi tehnologii pe cont propriu;
• - imbunatatirea calitatii produselor (serviciilor);
• - eliberarea resurselor umane;
• - optimizarea fluxului de numerar (cash flow);
• - cresterea controlului asupra afacerii;
• - capacitatea afacerii de a se schimba (la cerere).

Cu toate acestea, există și dezavantaje ale trecerii la externalizare, care includ:

• - preocupări cu privire la fiabilitatea furnizorului de servicii (faliment etc.);
• - pierderea controlului asupra procesului de producție;
• - potentiala reducere a personalului propriu;
• - concentrarea asupra produsului (procesului), și nu asupra consumatorului;
• - pierderea oportunității de a ne dezvolta propriul personal calificat;
• - atitudine negativă din partea personalului propriu.

În practica occidentală, se obișnuiește să se utilizeze o schemă de evaluare a fezabilității trecerii la externalizare în funcție de criteriile „important din punct de vedere strategic/neimportant din punct de vedere strategic”, „competitiv/necompetitiv”, dezvoltat de compania PriceWaterhouseCoopers și prezentat în Masă. 5.1.

Tabelul 5.1

Evaluarea fezabilității trecerii la externalizare

Tipul operațiunii	Important din punct de vedere strategic	Neimportant din punct de vedere strategic
Competitiv Necompetitiv	Lăsați așa cum este Reorganizați	? (Trebuie discutat) Outsourcing

Cu toate acestea, criteriile pentru a determina cât de importantă strategic este poziţia unei organizaţii specii separate operațiuni, sunt unice pentru fiecare organizație și sunt percepute subiectiv de manageri.

Câmpul „Reorganizare” vă permite Pe termen scurt externalizează operațiunea, dar pe termen lung trebuie readuse sub controlul organizaţiei.

Câmp "? (Trebuie discutat)” oferă multe soluții posibile: vânzarea, extinderea și furnizarea de servicii altor organizații; extinderea profilului și crearea unui avantaj competitiv strategic.

Atunci când efectuează operațiuni neimportante din punct de vedere strategic și necompetitive, PriceWaterhouseCoopers recomandă în mod clar externalizarea acestora.

Există criterii private pentru trecerea la externalizare utilizate în practica rusă:

• - incapacitatea de a furniza calitatea cerută a produselor (serviciilor);
• - reducerea costurilor;
• - eliberarea de echipamente limitate și personal înalt calificat;
• - lansarea echipamentelor unice pe care sunt fabricate produse standard;
• - imbunatatirea activitatii departamentului de aprovizionare;
• - reducerea gamei de produse achizitionate prin achizitionarea de produse asamblate.

Criteriile de refuz al externalizării sunt:

• - lipsa contractanților de încredere;
• - potențial monopol din partea unui posibil contractant;
• - reducerea randamentului sub nivelul cerut;
• - o creștere semnificativă a timpului de producție în afara organizației, inacceptabilă pentru asigurarea procesului de producție;
• - costul de producție în cadrul organizației este mai mic decât prețul de aprovizionare de pe piață.

Dacă vorbim despre diferențele dintre externalizare și externalizare, principala este că prin externalizare clientul plătește pentru îndeplinirea unei anumite funcții, iar cu outsourcing clientul plătește pentru personalul pus la dispoziție cu calificările necesare. Ceea ce au în comun aceste forme de atragere a personalului este capacitatea de a reduce costurile cu personalul fără a suporta pierderi asociate cu scăderea productivității muncii și a calității produsului.

Optimizarea costurilor de personal- aceasta este o sarcină importantă pentru fiecare organizație, rezolvată în moduri diferite în funcție de cea adoptată strategia HRși politici, calitatea și cantitatea de muncă utilizată, oportunități financiareși priorități, situația economică actuală.

În general, există 2 abordări pentru optimizarea costurilor cu personalul– o reducere generală sau parțială a fondurilor alocate și redistribuirea costurilor în domeniile cele mai semnificative pentru atingerea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației.

Astfel de abordări includ:

1)reducerea personalului - Organizațiile recurg la astfel de acțiuni atunci când o întreprindere dă faliment sau nu poate face față instabilității pieței sau unei crize economice. Reducerea nu este neapărat asociată doar cu aceste acțiuni, o întreprindere poate concedia angajați cu competențe depășite sau poate elimina departamente întregi care s-au dovedit a fi insuficient de eficiente. Astfel de acțiuni sunt o consecință a acestora decizii de management Cum:

• Fuziuni- acesta este momentul în care 2 sau mai multe organizații decid să-și pună în comun resursele pentru cea mai bună utilizare si reducerea costurilor. Reducerea afectează toți angajații pe măsură ce numărul locurilor de muncă scade.
• Absorbţie- o organizație achiziționează alta pentru a reduce costurile și a crește profiturile.
• Managementul schimbării- introducerea de inovații organizaționale care îmbunătățesc procesele, procedurile, structurile de afaceri, ceea ce duce la eliminarea sau schimbarea semnificativă a funcțiilor având ca rezultat reducerea locurilor de muncă.
• Optimizare- din cauza competitiei, organizatia trebuie sa actioneze in interesul actionarilor pentru cresterea veniturilor si a profiturilor, pentru care bugetul este revizuit periodic si, in unele cazuri, se fac reduceri de personal.

2) combaterea fluctuaţiei de personal– fluiditatea se datorează faptului că are loc o schimbare de generații. Generațiile mai în vârstă s-au străduit pentru angajare pe tot parcursul vieții într-un singur loc, dar noua generație nu se străduiește pentru acest lucru, ei își construiesc o carieră și nu neapărat cu un singur angajator. Pentru a reduce fluctuația personalului, se iau următoarele măsuri:

• Crearea unui brand de angajator;
• Căutarea de noi surse de angajați capabili;
• Stabilirea fluxurilor constante de potentiali angajati din institutii de invatamant;
• Stabiliți o remunerație globală și termeni și condiții de angajare mai competitive.

3)atragerea și reținerea „talentelor” - problema este pierderea angajaților valoroși pentru organizație, care au abilități și abilități și cunoștințe valoroase. Printre acestea se numără manageri cu calități puternice de leadership, specialiști care creează ceva și îl pun pe piață și profesioniști în domeniul managementului de proiect. Măsurile de politică de personal sunt:

1. Găsirea lucrătorilor care dețin cunoștințe și potențial critic, cărora li se oferă salarii, cele mai bune bonusuri etc.
2. Creșterea numărului de posibile căi de carieră pentru ca angajații să le păstreze.
3. Investind în acești angajați
4. Determinarea implicării angajaților în anumite activități

Aceste măsuri vizează reducerea costurilor de rulare externă a forței de muncă valoroase, creșterea eficienței investițiilor în capitalul uman și menținerea competitivității organizației datorită unicității produsului și inovației.

4) lupta împotriva pierderii de timp - eliminarea factorilor indirecti care reduc productivitatea si eficienta muncii. În primul rând, aceasta este reglementarea salariatului la locul de muncă, concediu justificat, invaliditate temporară, întârziere, absenteism, concediu, ducând la o creștere nejustificată a costului plății timpului nelucrat.

5) reglementarea operațională a numărului și calității personalului- este pus pe primul plan in companiile in care angajatii lucreaza in program flexibil. Modern produse software vă permit să planificați modele ale celei mai productive lucrări, să luați în considerare cu exactitate începutul muncii, sfârșitul și durata muncii fiecărui angajat în modul curent și, pe baza acestor date, să monitorizați utilizarea fondurilor și a salariilor pentru timpul de lucru.

6) formarea structurilor de personal după tipul „nucleu-periferie”.- principala abordare a construirii unei structuri de personal este identificarea nucleului de personal - categorii de muncitori si lucrători individuali, ale căror abilități și capacități sunt cel mai greu de reprodus în cazul concedierii și se aplică la alte locuri de muncă diverse forme angajare temporară. Această abordare face posibilă planificarea mai rațională a distribuției costurilor cu forța de muncă, nu numai în ceea ce privește salariile, ci și cele alocate programelor sociale și dezvoltării personalului. În același timp, lucrătorii periferici nu sunt neapărat privați de privilegiile lor, dar atunci când formează o politică de personal, o întreprindere poate planifica mai rezonabil costurile cu personalul, ținând cont de factorii de cifra de afaceri, oportunitățile pieței regionale, tradițiile și cultura categoriilor individuale de muncă. .

Vorbește la Consiliul de Administrație director financiarși a raportat că compania a depășit stadiul de creștere și a început o perioadă de stabilizare. Profiturile abia cresc, iar costurile cu personalul au continuat să crească recent. Directorul HR a confirmat acest lucru și a explicat de ce costurile HR cresc: a trebuit să recrutăm o mulțime de noi angajați. Atât pentru a-i înlocui pe cei care au părăsit, cât și pentru unitățile nou create. Consiliul de administrație a decis: să nu se extindă personalul, să se reducă costurile cu recrutarea personalului și salarizarea.

Aceste costuri sunt poate cele mai mari. Salariile reprezintă principalul element al cheltuielilor cu personalul. Iar selecția angajaților, un proces, deși la prima vedere nu este cel mai scump, continuă continuu. Devine deosebit de intens atunci când se creează noi divizii și există o nevoie urgentă de a le angaja cu angajați. Acest lucru necesită și fonduri. Nu întâmplător acestea sunt elementele de cheltuieli care, de regulă, sunt tăiate mai întâi atunci când este necesară economisirea. Ce anume și cum se reduce?

Analizați cum și cât cheltuiește departamentul de resurse umane pentru postarea anunțurilor de angajare

Uitați-vă la ce anume sunt cheltuite fondurile, ce fel de profit primesc divizia pe care o conduceți în special și compania în ansamblu pentru fiecare rublă investită. De regulă, principalele canale pe care le folosim pentru postarea informațiilor sunt standard: presa scrisă, portaluri de internet specializate, site-ul propriu al companiei, televiziune/radio, așa-numitele reclame „de gard” (afișate pe stâlpi, parcări, aviziere) . De obicei sunt folosite și canalele interne - gura în gură, intranet.

Verificați dacă aceste canale sunt utilizate în mod eficient și adecvat. Până la urmă, există diferite categorii de angajați care trebuie căutați. Aceasta înseamnă că este necesar să folosiți diferite canale pentru a postarea anunțurilor de post vacante. În loc să cauți pe toată lumea prin site-uri de internet sau agentii de recrutare. De exemplu, Internetul poate fi folosit eficient doar atunci când sunt solicitați contabili și operatori de computere, adică cei ai căror activitate profesională are legătură directă cu lucrul pe un PC (și, prin urmare, cu capacitatea de a accesa Internetul). Iar angajații slab calificați pentru posturi care nu necesită experiență și cunoștințe trebuie selectați folosind alte metode. S-ar părea că acestea sunt lucruri evidente. Dar dacă uiți de ele, vei face cheltuieli inutile.

Exemplu

Directorul de resurse umane al unei firme de confecții, verificând munca managerilor săi de recrutare, a descoperit că și pentru a găsi purtători (bărbați sau femei 50-70 de ani), precum și vânzători, încărcătoare și șoferi, se pun reclame, ca atunci când căutare de specialiști - pe site-urile de căutare de locuri de muncă pe Internet. Dar acest lucru este nejustificat din două motive. În primul rând, aceste categorii de lucrători, de regulă, nu folosesc internetul. De aceea, aproape că nu există CV-uri de la candidații pentru posturile vacante. Al doilea motiv este că banii sunt de fapt risipiti. Pentru a reduce costurile, directorul HR și-a instruit subalternii să-și schimbe tactica de lucru și să aleagă canale de distribuire a informațiilor despre posturile vacante adecvate nivelului candidaților. Pentru a găsi îngrijitori, postați anunțuri în parcări. transport public, intrari in imobile de locuit situate in apropierea biroului, pe stalpi in locuri aglomerate din zona in care se afla firma. Și când vine vorba de necesitatea de a selecta vânzători, încărcători, șoferi, bucătari, plasați reclame în presa scrisă, deoarece aceste categorii de cetățeni le citesc și le vizualizează cel mai adesea pentru a găsi de lucru.

Urmăriți cum și unde a aflat candidatul despre postul vacant

Faceți din aceasta regula principală pentru subordonații dvs. de recrutare. Lasă-i să colecteze și să înregistreze informații despre locurile în care candidatul a auzit sau a citit despre postul vacant al companiei tale. Acest lucru este deosebit de important dacă managerii de resurse umane
utilizați mai mult de două canale simultan pentru a posta informații despre pozițiile disponibile.

Creați o foaie de calcul pentru care managerii de angajare să facă notițe. În coloana din stânga, enumerați toate posturile vacante care au fost ocupate de serviciul HR, în partea de sus - toate canalele de distribuire a informațiilor despre posturile vacante folosite de subordonații dvs. La capătul din dreapta al tabelului ar trebui să existe coloane care reflectă toate informațiile ca total (vezi exemplu de tabel de mai jos).

Obligați-vă subordonații care vorbesc cu candidații la telefon să fie siguri că pun întrebarea: „Cum ați aflat despre postul nostru vacant?” și introduceți imediat fiecare răspuns în tabel. Includeți, de asemenea, această întrebare în chestionarul pe care candidații îl completează și adresați-vă subordonaților dvs. să se asigure că solicitanții nu uită să-i răspundă.

Dacă primiți rapoarte de lucru de la managerii de HR la sfârșitul fiecărei luni, adăugați o secțiune separată la raportul pentru recrutarea specialiștilor - informații despre canalele de postare a anunțurilor pentru posturi vacante. Acesta va fi același tabel despre care am vorbit.

Masă. Informații despre canalele folosite în cursul lunii pentru a găsi candidați

Alegeți canale eficiente pentru distribuirea informațiilor despre posturile vacante

Veți face acest lucru folosind chiar tabelul pe care l-ați dezvoltat pentru managerii de resurse umane. În acesta, au înregistrat locurile în care candidații au aflat despre fiecare post vacant specific. Prin urmare, acum puteți rezuma. Fiecare linie individuală conține un post vacant. Vedeți cât de des „a funcționat” acest canal sau acela, adică a transmis informații candidaților. Canalul prin care au venit cei mai mulți candidați este considerat cel mai bun. Acesta ajunge la publicul țintă și este considerat cel mai optim pentru un anumit post vacant. Iar canalul de la care un minim de candidați sau deloc a aflat despre posturile disponibile în companie este considerat inutil. De fapt, banii cheltuiți pe postarea informațiilor despre posturile vacante sunt irosite, iar aici putem vorbi despre reducerea costurilor. Când va apărea un post similar luna viitoare, vom ști cu siguranță că nu are rost să folosim acest canal.

Cu alte cuvinte, refuzând să folosești canale ineficiente pentru postarea de informații despre posturile vacante, vei reduce costurile de recrutare, iar calitatea și momentul selecției nu se vor deteriora.

Verificați dacă sunt profitate de ofertele profitabile din punct de vedere financiar de pe site-urile online și din presa scrisă

De acord, directorii de resurse umane resping adesea propunerile managerilor lor de recrutare sau managerilor site-urilor de internet și reclamelor în ziare care supraveghează compania pentru a lua în considerare mai multe oferte grozave. Dar uităm că ofertele pot fi de fapt profitabile, deoarece ziarele și site-urile „de lucru” funcționează într-un mediu competitiv și, prin urmare, depun eforturi pentru a păstra clienții și a obține alții noi. În acest scop sunt create așa-numitele oferte de pachete. De exemplu, un portal de internet oferă posibilitatea de a plăti „în vrac” (și la un preț mai mic) pentru un anumit set de servicii pentru o anumită perioadă. La prima vedere, prețul ne poate părea inacceptabil. Dar să comparăm cât cheltuiește o companie în șase luni dacă folosește serviciile obișnuite ale unui portal de internet binecunoscut și dacă este de acord cu „oferta de pachet”.

Exemplu

Compania a folosit serviciile unui portal de Internet - a postat posturi vacante și ocazional (pentru a economisi bani) a căutat prin datele de contact ale solicitanților. Un total de 35 de posturi vacante au fost postate la un preț de 2.000 de ruble, costul total a fost de 70.000 de ruble (2.000 de ruble pentru 35 de posturi vacante). Compania a analizat 120 de CV-uri, pentru care a plătit 18.000 de ruble (120 de CV-uri, 150 de ruble pentru fiecare vizualizare). Astfel, suma totală a cheltuielilor pentru șase luni a fost de 88.000 de ruble. Acum să calculăm cât a costat fiecare companie nou angajat. Au fost selectate un total de 1.870 de persoane, prin urmare, au fost cheltuite 47 de ruble pentru a atrage unul (88.000 de ruble: 1.870 de persoane). Cu toate acestea, același portal de internet a dezvoltat și a făcut o ofertă de pachet profitabilă pentru aceleași șase luni - tarif nelimitat. Ar fi posibil să postați posturi vacante, să obțineți acces la CV-urile solicitanților într-un număr nelimitat și pentru doar 33.000 de ruble. Dacă firma a folosit oferta pachet, atunci angajarea unui angajat ar costa-o în medie doar 18 ruble (33.000 de ruble: 1.870 de persoane). Cu alte cuvinte, a fost posibil să se reducă costul de căutare și atragere a personalului de 2,6 ori.

Dacă vorbim despre postarea anunțurilor de angajare în media specializată, atunci poți găsi și opțiuni economice. După ce ați luat în considerare fiecare opțiune, mai întâi estimați costurile și alegeți-o pe cea mai optimă.

Exemplu

Firma trebuia să plaseze într-un ziar de specialitate informații despre șapte posturi vacante: încărcător, contabil, economist, operator PC, depozitar, avocat, inspector HR. Directorul de resurse umane i-a cerut managerului de angajare să afle ce opțiuni de plasare sunt disponibile și cât ar costa fiecare. Se pare că există trei opțiuni. În primul rând: plasați fiecare loc liber într-un bloc separat (cadru) 5,7 1,9 cm Un bloc costă 230 de ruble. Costul pentru toate blocurile va fi de 1610 de ruble (230 de ruble pentru 7 blocuri). A doua opțiune: plasați toate cele șapte locuri libere într-un bloc de 8,7 10,7 cm Costul unui bloc de șapte locuri vacante este de 1.725 de ruble. A treia opțiune: grupați posturile vacante pe blocuri tematice și plasați-le în rubrici tematice. S-au dovedit a fi trei blocuri. Într-una dintre ele există locuri libere pentru un depozitar și un încărcător, costul este de 460 de ruble. Celălalt conține informații despre posturile vacante pentru economist, contabil și operator de calculator, pentru care compania va plăti și 460 de ruble. Iar al treilea bloc, care va include posturi vacante de avocat și inspector de personal, va costa același preț. În consecință, pentru postarea tuturor posturilor vacante în legătură cu rubricile tematice, trebuie să plătiți 1380 de ruble (460 de ruble. 3 blocuri). Compania a folosit această ultimă opțiune.

Utilizați resurse de informații gratuite

Dezvoltare tehnologia de informațieîn lume în general și în Rusia în special, ne oferă oportunități unice - de a implementa cele mai ingenioase proiecte cu cel mai costuri minimeși uneori complet gratuit! De regulă, lucrul cu cele gratuite este foarte eficient (atât pentru cei care oferă, cât și pentru solicitanti de locuri de munca) Portaluri de internet care există în fiecare regiune.

Exemplu

Lipetsk are un portal online gratuit de căutare de locuri de muncă. Se numește 48.ru. Un portal similar în Saratov este 164.ru. Aceste portaluri oferă angajatorilor să posteze gratuit un anumit număr de posturi vacante (de obicei până la trei). În plus, portalurile oferă acces gratuit și nelimitat la baza de date cu informațiile solicitanților. Acestea sunt CV-uri incomplete, detaliate. Cu toate acestea, informațiile minime necesare pentru a vă face o idee despre o persoană există. Cel mai important, serviciul HR poate primi online informațiile de contact ale solicitanților imediat după postarea unui post vacant. Și așa mai departe pentru toate cele trei posturi vacante.

Regiunile au propriile lor portaluri de știri online care acceptă autoritatile locale. Aceste portaluri au o secțiune „Lucrări”. Puteți publica gratuit un anumit număr de posturi vacante, iar angajatorii nu sunt limitati în utilizarea contactelor solicitanților. Recent, portalurile www.slando.ru și www.avito.ru au devenit populare. Puteți publica un număr nelimitat de posturi vacante acolo gratuit și puteți căuta contacte.

Utilizați rețelele sociale pentru a recruta personal

Creați o pagină pentru compania dvs. pe rețelele sociale populare, de exemplu, Facebook, Vkontakte. Cu cât pagina ta este mai interesantă și mai atractivă, cu atât potenţialii candidaţi vor fi mai nedumeriţi să găsească un loc de muncă în compania ta. Nu ne vom opri în detaliu asupra modului în care să proiectăm corect o astfel de pagină. Să remarcăm doar că acum există tendința de a trece de la internetul în bandă largă la dispozitivele mobile de buzunar. Mai ales în rândul generației tinere.

Încercați să minimizați consecințele negative ale optimizării costurilor salariale

Reducerea costurilor cu forța de muncă este un pas extrem care provoacă de obicei un întreg val de consecințe negative. De exemplu, reduceri de personal, scăderea salariilor angajaților. Ambele pot duce la pierderea personalului calificat. Aceasta înseamnă că productivitatea muncii și calitatea muncii vor avea de suferit. Încercați să explicați acest lucru conducerii. Subliniați: nu merită să reduceți semnificativ cheltuielile cu salariile. Pierderile pot fi mai mari decât economiile. Sugerați, să zicem, să înghețați aceste cheltuieli și să le împiedicați să crească.

Dacă nu puteți evita o reducere vizibilă a salariilor, gândiți-vă la externalizare

Datorită externalizării, veți reduce semnificativ costurile cu personalul fără consecințe negative pentru companie. În primul rând, ar trebui să externalizați munca care nu necesită personal înalt calificat, cu abilități și cunoștințe speciale. Si anume: operatiuni de incarcare si descarcare, munca in depozite, expeditie de marfa, ambalare/ambalare, curatenie de teritoriu, spatii de depozitare si birouri, service clienti la casele de marcat, munca in podeaua comercială(merchandising). Aceasta poate include și serviciile personalului junior (ospătar, menajeră) și campanii de publicitate(promotori, păpuși în mărime naturală, figuranți). Calculele arată cât de profitabilă este externalizarea pentru o companie.

Exemplu

Organizația a angajat un încărcător. Salariul lui este de 20.230 de ruble. În plus, pentru această sumă societatea trebuie să acumuleze și să plătească contribuții la fonduri - pensii, asigurări sociale și asigurări obligatorii de sănătate. Valoarea totală a contribuției este de 30%. La aceasta trebuie adăugate contribuțiile pentru asigurarea împotriva accidentelor și bolilor profesionale în cota de 0,2%. Total – 30,2%. ÎN în termeni monetari va fi 6109 ruble (20.230 ruble. 30,2%). În consecință, costurile angajatorului vor fi de 26.339 de ruble (20.230 de ruble + 6.109 de ruble). Angajatul va primi 17.600 de ruble (20.230 de ruble - 13% impozit pe venitul personal). Dacă compania ar folosi un încărcător pe bază de externalizare, ar cheltui doar 17.600 de ruble și nu mai mult pentru plata forței sale. Această sumă este suma tarifului orar al încărcătorului - 110 ruble, înmulțit cu 8 ore (lungimea zilei lucrătoare) și 20 de zile lucrătoare: 17.600 (110 ruble 8 ore 20 zile lucrătoare). După cum puteți vedea, angajatorul ar economisi 6.109 ruble la impozite. Și asta este doar pentru un angajat.

Yuri GRIGORYAN, Director Resurse Umane societate de administrare"Alfa - Capitala"

Am început să recrutăm pe cont propriu toate categoriile de angajați și să îi instruim

Când am analizat bugetul, ne-am dat seama că cea mai scumpă cheltuială a fost recrutarea de personal. Pentru a reduce aceste costuri, am început să dezvoltăm nivelul profesional al managerilor noștri de recrutare. De-a lungul timpului, au reușit să efectueze examinări de înaltă calitate ale candidaților pentru orice poziție, iar acum selectăm personalul personal, inclusiv managerii de top. Am aplicat același principiu de dezvoltare a „expertizei interne” la formare. Cu alte cuvinte, am încetat să mai angajăm formatori terți și le-am cerut să acționeze ca specialiști cheie și manageri de top. Acest lucru a contribuit, de asemenea, la reducerea costurilor cu personalul. În plus, am introdus un regim de economii la organizarea de evenimente corporate. Le-am lăsat pe cele cheie, inclusiv proiectele cu buget redus. De exemplu, ziua sănătății, expoziții de lucrări ale angajaților noștri în colaborare cu experți din Uniunea Artiștilor din Federația Rusă, mici cadouri pentru angajați în sărbători minore

Olga TOKASOVA, Director HR al grupului de companii AYAK

Eliminați nivelurile inutile de management, reduceți programele sociale, stabiliți bonusuri pentru economii

Încercați să nu reduceți salariile și bonusurile pentru angajați - eficiența poate scădea brusc. Și merită să reduceți personalul doar dacă este necesar nu numai pentru optimizarea costurilor, ci și pentru „curățarea rândurilor”, lăsând în personal cei mai productivi angajați. După părerea mea, unul dintre cele mai bune moduri optimizați costurile - reconsiderați structura organizatorica companie și elimina nivelurile inutile de management. Un alt pas eficient este reducerea costurilor corporative. Reducerea programelor și beneficiilor sociale care erau acordate anterior angajaților peste normele stabilite de lege. Alternativ, puteți dezvolta un sistem transparent de bonusuri care va motiva personalul să reducă tot felul de costuri. În același timp, o parte din banii economisiți vor fi plătiți parțial angajaților

Atenţie!

Unele media tipărite oferă o reducere de 5 până la 10% pentru postarea a două sau mai multe blocuri de posturi vacante în secțiuni tematice. Este atractiv cu punct financiar viziune. În plus, plasând anunțuri de angajare în blocuri tematice, vei primi numărul maxim de răspunsuri.

Olga MOLINA, Director HR, AstraZeneca Rusia

Prelungiți formarea în timp și efectuați interviuri cu nerezidenți prin Skype

Pentru a reduce costurile cu personalul fără a dăuna companiei, prioritizează sarcinile. Apoi mă uit la ce sarcini nu sunt critice, ceea ce înseamnă că pot fi abandonate sau termenele lor pot fi amânate. De exemplu, revizuiți calendarul de formare a angajaților, extinzându-l în timp și reducând povara companiei. De asemenea, este important să înțelegem dacă departamentul de HR poate evita atragerea de contractori scumpi (firme de consultanță, agenții de recrutare) și se poate gestiona pe cont propriu. Să presupunem că cereți angajaților cheie să efectueze niște instruiri. O altă modalitate de optimizare a costurilor de HR este organizarea unei licitații între furnizorii rămași și reducerea costurilor serviciilor achiziționate. În plus, vă va ajuta să economisiți tehnologii moderne. De exemplu, în loc să călătoriți în alte orașe pentru a intervieva candidații, utilizați Skype sau videoconferința

Prin crearea unei pagini de companie în retea sociala, asigurați-vă că aveți grijă să dezvoltați și versiunea sa mobilă. Datorită acestui fapt, pagina va fi afișată corect pe diverse gadget-uri și dispozitive mobile, de pe care tinerii accesează Internetul. Aceasta înseamnă că compania își va crește șansele de a ajunge publicul țintă– tineri talentați cu potențial ridicat.

Trei beneficii importante ale externalizării angajaților

În primul rând, compania dumneavoastră își va reduce numărul de angajați. În al doilea rând, veți putea „comanda” lucrători doar pentru perioada în care este cu adevărat nevoie de aceștia. Nu este nevoie să le plătiți un salariu atunci când au puțină muncă (cum se întâmplă când angajații sunt în personal). Între timp, s-a observat că timpul de nefuncţionare în lipsa muncii ajunge uneori la 2/3 din ziua lucrătoare. In consecinta, 2/3 din salariu se platesc intr-o astfel de perioada, practic degeaba. În al treilea rând, dacă compania dvs. depinde de fluctuațiile sezoniere ale afacerii, puteți reduce sau crește cu ușurință numărul de angajați într-un anumit sezon.

Şarapova Natalia Vladimirovna

candidat stiinte economice, profesor asociat,

Universitatea Economică de Stat din Ural

[email protected]

Şarapova Valentina Mihailovna

Doctor în științe economice, profesor, statul Ural

universitate economică

[email protected]

Borisov Ivan Alexandrovici

lector superior, Universitatea Economică de Stat din Ural

universitate

[email protected]

Natalya V. Sharapova

dr., profesor asociat, Universitatea de Stat de Economie din Ural milena.555@mail .ru Valentina M. Sharapova

Doctor în Economie, Profesor, Universitatea de Stat de Economie din Ural milena.555@mail .ru Ivan A. Borisov

Lectură principală, Universitatea de Stat de Economie din Ural milena.555@mail. ru

OPTIMIZAREA COSTURILOR DE PERSONAL

OPTIMIZAREA CHELTUIELILOR DE PERSONAL

Adnotare. Acest articol discută problemele optimizării costurilor cu personalul. Astăzi, există mai multe abordări diferite pentru optimizarea costurilor cu personalul. În același timp, înțelegem prin optimizare o modificare a structurii bugetului de cost. ÎN conditii moderne evaluarea costurilor de personal cu optimizarea lor ulterioară este unul dintre domeniile relevante și prioritare. O abordare bine întemeiată a optimizării acestora duce de obicei la o reducere a fluctuației personalului, la creșterea productivității și la creșterea profiturilor companiei.

Cuvinte cheie: costuri cu personalul, optimizarea costurilor, bugetare, reducerea personalului, fluctuatia personalului, remunerare.

Adnotare. Acest articol discută despre optimizarea costurilor cu personalul. Până în prezent, există mai multe abordări diferite pentru optimizarea costurilor cu personalul. În același timp, înțelegem prin optimizare modificarea structurii bugetare a costurilor. În condițiile moderne, evaluarea costurilor cu personalul și optimizarea ulterioară a acestora este unul dintre domeniile de actualitate și prioritare. O abordare rezonabilă a optimizării acestora duce, de regulă, la o reducere a fluctuației personalului, la o creștere a productivității muncii și la o creștere a profitului companiei.

Cuvinte cheie: costuri cu personalul, optimizarea costurilor, bugetare, reducerea personalului, fluctuația angajaților, remunerarea muncii.

Ca orice alt proces - fie că este o analiză superficială a indicatorilor socio-economici ai unei organizații sau un studiu amplu într-un anumit domeniu - procesul de evaluare presupune identificarea tendințelor negative cauzate de orice factori negativi, în vederea unei eventuale soluționări a acestor probleme. În situația evaluării costurilor de personal, sarcina principală este procesul de optimizare, care poate fi desfășurat în diverse moduri, ținând cont de caracteristicile politicii de personal a întreprinderii, de capacitățile sale financiare și de alte aspecte care influențează alegerea metodologiei optime. . În condiții moderne economie de piata organizațiile preferă nu supunerea inconștientă la circumstanțe, ci gestionarea conștientă și intenționată a dezvoltării perspectivelor dorite pentru organizație.

Astăzi, problema optimizării într-o organizație este una dintre priorități și, de regulă, este considerată din două perspective:

a) managementul factorilor care influenteaza rezultatele deciziilor luate in domeniul managementului personalului;

b) controlul și analiza costurilor de exploatare și a investițiilor în capitalul uman.

Prima abordare implică o contabilitate și un calcul precis al costurilor și minimizarea oricărui fel de pierderi, cum ar fi productivitatea, timpul și alte resurse. Al doilea implică un fel de investiție în activități care ajută la creșterea loialității, interesului și reținerii personalului în întreprindere. Ca urmare a implementării acestor poziții, se așteaptă profituri semnificative din partea personalului, însă adesea primite doar pe termen lung, dar în același timp oferind companiei un anumit grad de garanție a succesului.

Procesul de optimizare a costurilor cu personalul poate fi reprezentat ca o reducere generală sau parțială, precum și o redistribuire a costurilor în domenii prioritare ale managementului personalului care contribuie la dezvoltarea organizației pe termen scurt și lung.

În cadrul acestui tip de abordare, se disting următoarele modalități de optimizare a costurilor cu personalul într-o organizație:

1. Reducerea personalului. Alături de simplitatea ei, printre altele, această metodă se distinge prin cea mai mare radicalitate, care, pe de o parte, garantează într-o oarecare măsură o reducere a unei anumite cote a costurilor plății salariilor și a altor plăți compensatorii sau stimulente, dar, pe pe de altă parte, poate atrage probleme sociale acute sub forma unei scăderi a nivelului de loialitate a personalului, a productivității muncii etc. Însă, având în vedere că salariatului concediat ar trebui să i se plătească indemnizație de concediere și câștig pe perioada angajării, „reducerea costurilor cu personalul în acest caz se va observa, în cel mai bun caz, la 4-5 luni de la luarea deciziei de reducere. ”

De regulă, organizațiile recurg la această metodă nu numai în situația de faliment, ci și ca parte a luării următoarelor decizii de management, care au ca scop și reducerea costurilor: fuziuni de organizații, achiziții, introducerea de inovații organizaționale, optimizare.

Una dintre cele mai multe puncte importante, căruia trebuie să se acorde atenție, este raportul dintre volumul de reducere a costurilor cu personalul ca urmare a reducerii acestuia și pierderile care au fost cauzate de această procedură. Cu toate acestea, organizațiile văd adesea doar „o parte a monedei” sub forma unei reduceri evidente a costurilor, uitând de pierderi. Pierderile organizației pot fi după cum urmează:

a) costurile directe asociate cu eliberarea lucrătorilor;

b) pierderi și costuri indirecte pentru cei care rămân la muncă în ceea ce privește pregătirea și recalificarea;

c) pierderi sociale la nivelul întreprinderii, exprimate în pierderea încrederii în management;

d) probleme la nivel societal sub forma șomajului și consecințele acestuia.

Există multe pierderi posibile cauzate de contracție

personalului și, prin urmare, înainte de a face o alegere în favoarea această metodă reducerea costurilor, este necesar să se determine cât de eficientă și adecvată va fi utilizarea sa într-o situație specifică în care momentul actual s-a dovedit a fi o organizație.

2. Combaterea fluctuației de personal. Astăzi, fluctuația personalului este un fenomen asociat cu destul cu mare cheltuială asupra personalului, ca urmare a selecției, selecției, angajării, adaptării și altor procese care însoțesc intrarea unui nou angajat într-un mediu nou. Și, fără îndoială, cei care spun că fluctuația personalului este considerată o categorie relativă vor avea dreptate și, ca urmare, nu pot fi considerate ca un fenomen absolut negativ. Totodată, comparând nivelul optim de rotație a personalului în domenii de activitate diametral opuse, de exemplu, în sectoarele comerțului cu amănuntul și producție, diferența va fi enormă, însă, comparând aceiași indicatori, dar într-o zonă similară în diferiți perioade și observând indicatorii de ieșire a datelor dincolo de standardele stabilite, înțelegem că a venit momentul să ne gândim motive posibile apariţia acestui gen de dezechilibru în organizaţie.

Există un număr mare de motive care pot provoca o schimbare nesănătoasă a personalului, cu toate acestea, de regulă, următoarele sunt cele mai comune în practică:

- „nemulțumirea lucrătorilor față de funcția lor;

Nemulţumire salariile, condițiile de muncă sau organizarea;

Lipsa de satisfacție față de munca prestată;

Neîndeplinirea sarcinilor atribuite;

Incapacitate de a face o carieră, lipsă de perspective creștere profesională;

Relațiile cu echipa și managementul”;

- „schimbarea generațiilor”

ÎN lumea modernă Așa-numita teorie a generațiilor a câștigat o mare popularitate, ceea ce, după cum se dovedește, se reflectă în problema creșterii incontrolabile a fluctuației personalului. Dependența dezvăluită se caracterizează prin faptul că tânăra generație consideră munca într-o anumită organizație ca fiind una dintre etapele carierei lor, în timp ce generarea vârstei de pensionare a echivalat mersul la muncă cu „angajarea pe tot parcursul vieții”, nepermițând gândul de a schimba angajatorul. .

Totodată, ca și în situația reducerii costurilor prin reducerea personalului, merită amintit diferitele tipuri de costuri pe care le presupune fenomenul fluctuației de personal.

Căutarea unei soluții optime la problema fluctuației nesănătoase a personalului ar trebui să se bazeze pe motivul specific al apariției acesteia, iar, dacă este luat în considerare, cele mai relevante măsuri, legate și de problema generației, se reduc la următoarele aspecte:

- „crearea unui brand de angajator;

Căutarea de noi surse de angajați capabili, de exemplu, din diferite locații geografice, grupuri demografice;

Stabilirea fluxurilor constante de potențiali angajați din instituțiile de învățământ;

Stabilirea unei remunerații globale și a condițiilor de angajare mai competitive și altele.”

Este de remarcat faptul că, ca măsură preventivă în rezolvarea acestei probleme, organizațiile măresc costurile curente, mizând în continuare pe reducerea costurilor ulterioare.

3. Atragerea și reținerea „talentelor”. Problema discutată anterior a fluctuației personalului, la o examinare mai atentă, relevă o problemă mai critică, care este plecarea angajaților valoroși, așa-numitele „talente” - specialiști capabili să creeze, să dezvolte și să comercializeze. produse inovatoareși servicii”.

Motivele fluctuației atât a „talentelor” cât și a angajaților obișnuiți pot fi similare, însă, în situația cu prima categorie de salariați, motivul imposibilității realizării potențialului și dezvoltare ulterioară oportunități profesionale. În acest scop, a fost alocat direcție independentăîn domeniul managementului personalului – managementul talentelor, care oferă două abordări în funcție de politica de personal și obiectivele strategice ale întreprinderii. Abordarea „din poziție în poziție” și abordarea „de la persoană la persoană” În același timp, este de remarcat faptul că prima abordare se concentrează pe crearea rezerva de personal; al doilea vizează identificarea și dezvoltarea abilităților individuale ale fiecărei persoane.

Aplicarea cu pricepere a metodelor prezentate este concepută pentru a reduce costurile de rotație externă a angajaților valoroși și pentru a crește competitivitatea organizației.

4. Combaterea timpului de lucru pierdut. Problema timpului de muncă pierdut nu este atât de specifică, ci mai degrabă banală, cu care atât cetățenii ruși, cât și ruși se luptă de multă vreme. companii străine. Ca orice alt fenomen, pierderea timpului de lucru poate fi considerată din două puncte de vedere ale posibilei reglementări a absenței unui salariat de la locul de muncă: justificată și nejustificată. Ca și în cazul „talentelor”, studiul cauzelor pierderii timpului de muncă și căutarea modalităților optime de reducere a acestora se reflectă și într-o zonă separată numită Managementul Absențelor. Este de remarcat faptul că studiul timpului de muncă pierdut în acest domeniu trebuie luat în considerare împreună cu indicatorii fluctuației personalului, întrucât „o analiză a multor studii arată că indicatorii fluctuației de afaceri și absenteismului sunt interdependenți, întrucât ambele fenomene sunt cauzate de același lucru. factori. În multe cazuri, angajații manifestă inițial un nivel ridicat de absenteism, ceea ce duce la creșterea cifrei de afaceri”. Prin urmare, trebuie acordată o atenție semnificativă nu doar stabilirii cauzelor absenteismului, ci și a costurilor asociate, prin evaluarea unui număr de criterii pentru costurile directe și indirecte.

5. Reglementarea operațională a numărului și calității personalului. În context această direcție Optimizarea costurilor de personal se referă la procesul de optimizare a personalului, care astăzi este una dintre cele mai populare măsuri de reducere a costurilor în multe organizații. Prin optimizarea numărului de personal înțelegem reducerea personalului, justificând necesitatea reducerii numărului, studiind concomitent costul timpului de lucru și identificând pierderile directe. Reglementarea operațională a numărului și calității personalului, spre deosebire de reducerea personalului, se realizează în principal acolo unde angajații lucrează pe un program flexibil. Particularitatea acestei direcții este că program flexibil vă permite să planificați munca angajaților cu o contabilitate precisă a începutului, sfârșitului și duratei muncii fiecărui angajat. Acest tip de metodă este utilizat pe scară largă în comerțul cu amănuntul societăţi comerciale sau call center-uri, unde se construieste raportul dintre clienti si numarul de specialisti de o anumita calificare necesara pentru deservirea acestora. Prin urmare, dacă în anumite perioade de program de lucru există o cerere scăzută pentru anumite servicii de la clienți, atunci în aceste perioade este posibil să se atragă mai puțini lucrători și nu de cele mai înalte calificări. Acest lucru face posibilă, la rândul său, reducerea costurilor cu forța de muncă.

6. „Core - periferie” este o altă direcție în formarea structurii de personal. Această metodă se rezumă la împărțirea personalului în două categorii: prima este desemnată ca „nucleu de personal” și include lucrători care se remarcă prin nivelul lor ridicat de profesionalism și ale căror cunoștințe pe piața muncii sunt foarte apreciate datorită limitărilor sale; al doilea este desemnat ca „periferie” - aceștia sunt angajați obișnuiți, cărora, ca

De regulă, se pot aplica diverse forme de angajare temporară. Această abordare contribuie la o planificare mai informată și rațională a costurilor atât în ​​ceea ce privește salariile, cât și programe sociale si dezvoltarea personalului. În primul rând, acest tip de metodă este inerentă companiilor care vizează formarea și dezvoltarea angajaților care au cunoștințe unice și un potențial ridicat, ceea ce va permite acestor angajați să se implementeze cu succes în locurile lor de muncă. domeniul profesional, ridicându-ți nivelul și în același timp nivelul companiei.

Astfel, în condiții moderne, evaluarea costurilor cu personalul cu optimizarea ulterioară a acestora este una dintre domeniile relevante și prioritare de interes pentru absolut toate organizațiile, fie ele mici, mijlocii sau afaceri mari. În același timp, este de remarcat faptul că, în ciuda existenței multor metode dovedite de evaluare și optimizare a costurilor cu personalul, la alegerea acestora, orice organizație trebuie, în primul rând, să se refere nu numai la metode general acceptate și utilizate pe scară largă, ci și ia în considerare activitățile sale specifice, particularitățile sale în construirea unui sistem de management al personalului, în conformitate cu care se va construi un sistem echilibrat de optimizare a costurilor cu personalul care să nu provoace daune personalului și organizației în ansamblu.

Literatură

1. Karpova, A.V. Tehnologia managementului dezvoltării personalului [Text]: / A.V. Karpova. - M.: Prospekt, 2015. - 397 p.

2. Kerimov, V.E. Contabilitatea costurilor, calculul și bugetarea în anumite industrii sectorul de producție[Text]: / V.E. Kerimov. - Ed. a 8-a, revizuită. si suplimentare - M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov and Co”, 2015. - 384 p.

3. Konyukova, N.I. Economia managementului personalului [Text]: / N.I. Konyukova, O.S. Mezhova. - SibAGS, 2013. - 198 p.

4. Sharapova V.M., Sharapova H.B. Prognoza resurselor umane

politică în criză // Economie și antreprenoriat. 2016. Nr. 11-

4 (76-4). p. 1148-1150.

5. Sharapova H.B., Sharapova B.M., Trushkov S.A. Politica de personal

organizații: eliberarea personalului //Economie și antreprenoriat.

2017. Nr 6 (83). p. 885-889.

1. Karpova, A.V. Tehnologia managementului dezvoltării personalului: / A.B. Karpov. - Moscova: Prospekt, 2015. - 397p.

2. Kerimov, V.E. Contabilitatea costurilor, calculul și bugetarea în anumite ramuri ale sferei producției: / V.E. Kerimov. - Ed. a 8-a, Pererab. Și suplimentar. - M.: Publishing and Trading Corporation "Dashkov and Co.", 2015. -384 p.

3. Konyukova, N.I. Economia managementului personalului: / N.I. Konyukova, O.S. Mezhov. - SibAAA, 2013. -198 p.

4. Sharapova VM, Sharapova NVPrognoza politicii de personal în condiții de criză // Economie și antreprenoriat. 2016. Nr. 11-4 (76-4). pp. 11481150.

5. Sharapova N.V., Sharapova V.M., Trushkov S.A. Politica de personal a organizației: eliberarea personalului // Economie și antreprenoriat. 2017. Nr. 6 (83). pp. 885-889.