Rolul directorului comercial în companie și valoarea KPI-urilor pentru motivarea personalului. Exemple de KPI: studiați, evaluați, aplicați Structura de formare a motivației pe baza KPI-urilor
Etapele dezvoltării unui sistem motivațional
Pentru a îmbunătăți calitatea muncii și interesul managerilor superiori, directorul executiv și directorul de resurse umane al companiei de management INSOL Group au decis să schimbe sistemul de remunerare a managerilor de top. Acestea includ: în societatea de management - directorul general, HR, marketing, guvernanță corporativă, directori financiari; la fabrici – directori generali. Într-un cuvânt, aceștia sunt oamenii de care depind procesele de afaceri ale organizației.
La insistenţele acţionarilor, perioada pentru crearea şi implementarea unui nou sistem de motivare şi remunerare nu trebuie să depăşească şase luni. Lucrarea la proiect a constat în mai multe etape. Să ne uităm la ele.
1. Determinarea obiectivelor principale ale exploatației și a obiectivelor sistemului de remunerare.
În această etapă, se obișnuiește să se facă distincția între obiectivele pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung. Pentru a dezvolta un pachet de motivare în Grupul INSOL
Autorul articolului a selectat obiective pe termen lung, și anume: optimizarea proceselor tehnologice, maximizarea eficienței directorilor generali de uzină, reducerea costurilor fixe. Obiectivul principal al sistemului de remunerare a fost creșterea interesului managerilor de top pentru prosperitatea companiei, creșterea profitului, creșterea capitalizării afacerii, precum și dezvoltarea responsabilității în luarea deciziilor de management și dorința de a lucra pe termen lung.
2. Determinarea factorilor motivaționali.
Pentru a crește stimulentele materiale, puteți utiliza un sistem de remunerare combinat, care include o parte fixă și variabilă. Constant– acesta este un salariu fix: este stabilit pentru un manager de top pentru a avea un anumit set de competențe care îi permit să rezolve cu succes sarcinile atribuite. Variabilă – plăți legate de performanța managerului: pot consta în bonusuri, opțiuni sau o parte din profitul companiei și se ridică de obicei la cel puțin 50% din veniturile totale ale directorului angajat. Ponderea plăților de stimulente către manageri crește proporțional cu eficacitatea muncii lor. De regulă, bonusurile sunt acordate în funcție de performanța unui manager de top (de exemplu, pentru un an când sunt atinși anumiți indicatori). Cu toate acestea, nu este întotdeauna posibil să se evalueze corect rezultatul real - în mare măsură acest lucru depinde de „transparența” afacerii, de sistemul de management bine stabilit, de contabilitatea managerială și financiară.
În Grupul INSOL, partea variabilă a salariului se calculează după cum urmează. Planul de lucru include indicatori care se bazează pe o analiză a statisticilor realizărilor managerului în conformitate cu criterii similare pentru anii anteriori, cu un adaos de 20% (procentul de dezvoltare planificat pe an stabilit de directorul executiv). Dacă un manager a fost angajat recent de companie, atunci când se elaborează un plan, se studiază indicatorii de performanță ai predecesorilor săi, apoi se adaugă și 20% la valoarea medie. Valoarea bonusului depinde de nivelul de implementare a acestui plan:
§
invalid – partea variabilă nu este plătită;
§
scăzut – bonus de 10%;
§
planificat (realizarea sarcinilor 100%) – 30% bonus;
§
mai mare decât cea planificată - primă de 50%.
Pe măsură ce managerul atinge un anumit indicator, i se acordă o parte din bonus (un anumit procent din salariu). După primirea valorilor reale, toatex indicatori de dobândă, se calculează mărimea primei totale.
Pe lângă cele materiale, compania folosește și metode nemateriale de motivare:
§
autorealizarea în companie, oportunitatea de a te încerca în diferite domenii de activitate;
§
recunoaștere în echipă;
§
perspective de carieră transparente;
§
numele companiei (și, în consecință, stabilitatea acesteia).
De remarcat că în Grupul INSOL, angajaților cheie li s-a acordat maximă autoritate pentru a-și atinge obiectivele stabilite, au putut să obțină anumite rezultate și să simtă recunoașterea în echipă. În plus, angajații își înțeleg clar perspectivele (deoarece structura organizației și activitățile acesteia au fost și rămân transparente) și se străduiesc să aducă pe piață numele întreprinderii nou create (deoarece sunt interesați să lucreze într-un domeniu binecunoscut). și holding de prestigiu).
3. Selectarea instrumentelor (metodelor) pentru formarea unui sistem de remunerare.
Pentru a lua decizii strategice de management, managerii au nevoie de informații adecvate, de încredere și complete. Pentru a-l obține, organizația folosește astfel de instrumente precum un sistem de indicatori cheie de performanță, sau KPI (Key Performance Indicators), care, în plus, face posibilă transparența și înțelegerea sistemului de HR.
După lungi negocieri cu acționarii, s-a decis crearea unui sistem de plată în companie bazat pe evaluarea KPI. Conducerea serviciului HR a dezvoltat și implementat KPI-uri pentru toți managerii de top ai holdingului. La prima etapă de implementare a acestui program, specialiștii departamentului HR au întocmit o listă cu angajații specifici care urmau să fie evaluați folosind acest sistem. Apoi, autorul articolului a format o schemă de stimulente materiale pentru managerii superiori. Directorul HR a elaborat carduri speciale de motivare care reflectau obiectivele, KPI-urile, unitățile de măsură ale indicatorilor, metoda de calcul, criteriile de îndeplinire a planului și un bonus separat pentru fiecare manager de top (vezi Tabel).
Masă. Fișă de motivație pentru directorul general al fabricii * * Toți indicatorii sunt condiționati, pentru a nu dezvălui informații confidențiale ale fabricilor
| Goluri | KPI | greutate | unitati măsurători | Sens | Frecvența de calcul | Metoda de calcul | Nivelul de execuție al planului | Premiu | ||||
| Invalid, 0% | Scăzut, 10% | Planificat, 30% | Peste plan, 50% | Real | ||||||||
| 1. Creșteți valoarea companiei | ROCE | 40 | ruble | Indicator planificat | Anual | Rentabilitatea capitalului angajat = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE. CE = D + S = Suma surselor plătite de funcționare ale companiei = Capital propriu + Credite purtătoare de dobândă constante pe termen lung și pe termen scurt = Active operaționale nete | 1000 de mii | 2000 mii | 3000 mii | 4000 mii | 2000 mii | |
| EBITDA | ruble | Indicator planificat | Anual | Venitul net + Cheltuiala cu impozitul pe profit – Impozitul pe profit recuperat (+ Cheltuieli extraordinare) (– Venitul extraordinar) + Dobânda plătită – Dobânda primită = EBIT + Cheltuiala cu amortizarea imobilizărilor corporale și necorporale – Reevaluarea activelor | 1000 de mii | 2000 mii | 3000 mii | 4000 mii | 3000 mii | |||
| 2. Conducerea costurilor în industrie | Reducerea costului unitar anual (%) | 30 | % | Indicator planificat | Anual | Calculați costurile unitare împărțind costul total de producere a unui produs la numărul de unități produse | 10 | 20 | 30 | 40 | 30 | |
| Abatere de la costurile standard din buget (%) | % | Indicator planificat | Anual | % abateri pe an | 10 | 20 | 30 | 40 | 25 | |||
| Costuri generale, de vânzare și administrative pentru o anumită întreprindere | ruble | Indicator planificat | Anual | TN + AN, unde ТН – costuri comerciale; AN – costuri administrative | 1000 de mii | 900 mii | 800 mii | 500 de mii | 900 mii | |||
| 3. Maximizați utilizarea activelor existente | Flux de numerar gratuit | 20 | ruble | Indicator planificat | Anual | Profit net minus impozitele | 500 de mii | 900 mii | 2000 mii | 3000 mii | 2000 mii | |
| Eficiența investițiilor | volumul investitiei | Indicator planificat | Anual | Perioada de rambursare a unui proiect de investiții (Tok) este durata perioadei de la începutul finanțării proiectului până la momentul în care volumul real al investiției (Iok) este egal cu valoarea profitului net (Pch) și a cheltuielilor de amortizare (Aotch). ), calculată pe baza de angajamente. Iok curent = suma (Pcht | Aotcht), t = 1, unde t este perioada de implementare a proiectului | <10 | 20 | 30 | 50 | 50 | |||
| 4. Introducerea de noi tehnologii | Productivitate crescută | 10 | % | Indicator planificat | Anual | Numărul de noi tipuri de produse produse | 0 | 10 | 20 | 30 | 20 | |
Scopul 1. „Creșterea valorii companiei”
Conform indicatorului ROCE, prima va fi de 10% (nivel scăzut). Calcul:
100.000 de ruble. (salariu) * 10 / 100 = 10.000 rub.
Conform indicatorului EBITDAbonusul va fi de 30% (nivel planificat). Calcul:
freca.
Obiectivul 2. „Liderarea costurilor în industrie”
Conform indicatorului „Reducerea anuală a costurilor unitare”, bonusul va fi de 30%. Calcul:Pentru indicatorul „Abatere de la costurile standard din buget”prima va fi de 30%. Calcul:
100.000 de ruble. * 30 / 100 = 30.000 de ruble.
Prin indicator „Costuri generale, comerciale și administrative pentru o anumită întreprindere”prima va fi de 10%. Calcul:100.000 de ruble. * 10 / 100 = 10.000 freca.
Obiectivul 3. „Maximizați utilizarea activelor existente”
Conform indicatorului „Flux de numerar liber”prima va fi de 30%. Calcul:
100.000 de ruble. * 30 / 100 = 30.000 de ruble.
Conform indicatorului „Eficiența investiției”prima va fi de 50%. Calcul:100.000 de ruble. * 50 / 100 = 50.000 freca.
Scopul 4. „Introducerea de noi tehnologii”
Bonusul va fi de 30%. Calcul:
100.000 de ruble. * 30 / 100 = 30.000 freca.
Total: Bonusul directorului general al fabricii pentru anul va fi de 220 de mii de ruble.Implementarea unui sistem de motivare
Pentru a asigura funcționarea noului sistem de motivare, specialiștii HR au elaborat documente de reglementare:
§
reglementări salariale;
§
regulamentul intern al muncii.
Următoarea etapă a fost introducerea unui nou sistem de motivare în holding - mai întâi în societatea de management, și abia apoi a avut loc o rulare de probă la una dintre fabrici. Procesul a implicat mai multe etape (vezi figura).
Desen. Schemă pentru introducerea unui nou sistem de salarizare
Un test (pe o perioadă de 2 luni) de implementare a sistemului dezvoltat într-o companie de management a arătat că, datorită inovațiilor, calitatea activităților managerilor de top s-a îmbunătățit, iar toate procesele de afaceri au început să fie realizate în timp util, deoarece , spre deosebire de schema de remunerare anterioară, care includea doar salariu, cea nouă - constă în salariu și sporuri pentru munca de calitate prestată.
Decizia de a începe lansarea sistemului la fabrica de întreruptoare de joasă tensiune din Divnogorsk sa datorat faptului că această întreprindere este cea mai mare din holding. Numai după o analiză amănunțită a eficacității inovației și eliminarea deficiențelor (cum ar fi întârzierile în pregătirea rapoartelor privind finalizarea sarcinilor, precum și reticența angajaților departamentului financiar de a se angaja în lucrări suplimentare privind calcularea indicatorilor), conducerea companiei a dat ordin de implementare a sistemului la alte fabrici ale holdingului.
Pentru ca angajații să perceapă organic sistemul, autorul articolului a dezvoltat un program special de pregătire a managerilor de top pentru modificările salariale, care a inclus munca directorului de resurse umane al companiei de management cu managerii. Esența sa a fost să le transmită următoarele informații cheie:
§
de ce se fac modificări ale salariilor;
§
ce rezultat se așteaptă conducerea companiei;
§
ce noi obiective strategice stabilește managementul pentru managerii de top.
Astfel, conducerea INSOL, împreună cu angajații din serviciul de personal, au reușit să creeze un sistem de bonusare destul de flexibil și dinamic, care, în cazul unei schimbări a strategiei organizației sau al unei reduceri a intervalului de timp pentru îndeplinirea anumitor funcții de conducere, va permite schimbarea obiectivelor, KPI-urilor, ponderii (importanța obiectivului), menținând în același timp aceeași schemă generală de bonusuri.
Vorbind despre motivația nematerială a managerilor, observăm că datorită acordării angajaților cheie ai grupului INSOL cu autoritate maximă pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, transparenței activităților companiei, disponibilității oportunităților de creștere și dezvoltare profesională și personală. a fiecărei persoane, crearea unei atmosfere de respect reciproc și încredere în echipă, interesul managerilor de top a crescut brusc în creșterea eficienței acesteia în vederea dezvoltării în continuare a întreprinderii.
Elena Ftits
, [email protected]
Director HR, INSOL Group (Industrial Solutions CJSC), Moscova
Grupul INSOL este un holding comercial industrial și financiar creat în 2007. Structura sa include OJSC Elektroprivod, Uzina OJSC Divnogorsk de mașini automate de joasă tensiune, OJSC Inverter, Uzina de transformatoare de putere OJSC Birobidzhan. Domeniul de activitate - producerea echipamentelor complete și a sistemelor de tensiune, implementarea proiectelor pentru industria petrolului, gazelor, energiei electrice, chimică, minieră și alte industrii. Numărul total al personalului fabricii este de aproximativ 2,5 mii de oameni.
Vei invata:
- Care sunt avantajele și dezavantajele sistemului KPI?
- Ce angajați nu ar trebui să implementeze KPI-uri?
- Ce KPI ar trebui să stabilească managerul?
- Ce trebuie făcut dacă angajații sabotează implementarea KPI.
- Cum să revizuiți sistemul KPI.
Ce este un sistem KPI
KPI este un sistem special de indicatori, cu ajutorul căruia angajatorii pot evalua performanța subordonaților. În același timp, KPI-urile - indicatorii cheie ai fiecărui angajat - sunt legați de indicatori generali de afaceri (nivel de profitabilitate, profitabilitate, capitalizare).
Materiale de descărcat:
Există diferite obiective KPI, dar principalul este de a crea o situație în companie în care angajații din diferite departamente să poată acționa împreună, fără ca acțiunile lor de afaceri să se contrazică reciproc. Activitățile unui specialist nu trebuie să interfereze cu sau să încetinească activitatea altuia. Toți angajații trebuie să se străduiască pentru un obiectiv comun și să lucreze eficient, primind bonusuri pentru aceasta.
Există o opinie că KPI-urile sunt direct legate de BSC (Balanced Scorecard), dar nu este cazul. Creatorii BSC nu au folosit termenul KPI. Ei au folosit conceptul de „măsură”, „metru” sau măsură.
KPI și BSC sunt indirect legate între ele. BSC are o perspectivă a procesului de afaceri cu obiective asociate. Pentru a măsura măsura în care aceste obiective au fost atinse, specialiștii folosesc indicatori KPI de proces de afaceri.
Materiale de descărcat:
Deci, ce este KPI în cuvinte simple? Aceștia sunt anumiți indicatori care fac mult mai ușor de înțeles ce acțiuni ar trebui întreprinse pentru a îmbunătăți eficiența. În același timp, eficiența reprezintă nu numai numărul de manipulări efectuate într-o anumită perioadă de timp, ci și beneficiul pe care l-a primit întreprinderea din munca unui specialist individual.
KPI-urile companiei sunt generale. Cu toate acestea, în departamente sunt împărțite în unele mici, numite personale. Nu pot fi mulți dintre ei. Sunt suficienți 3-5 indicatori clar definiți și ușor de înțeles. Cerința principală este capacitatea de a le măsura simplu și rapid.
Iată câteva exemple de KPI . KPI-urile posibile pentru un manager de vânzări sunt următoarele: „Volumul vânzărilor nu este mai mic de...”, „Numărul de noi clienți nu este mai mic de...”, „Cuantumul contractului mediu pentru un client este de aproximativ. ..”, „Gradul de cunoaștere a limbii engleze nu este mai mic decât...”.
Un alt exemplu de KPI. Sunteți proprietarul unui magazin mare care vinde aparate electrocasnice. Ai 12 manageri care lucrează pentru tine. Cât de eficient funcționează fiecare dintre ele în timpul lunii este evaluat pe baza următorilor indicatori:
- cu câte persoane a vorbit managerul au cumpărat echipamente (în procente);
- suma medie a cecului;
- cât de mult a fost îndeplinit planul de vânzări (de exemplu, suma minimă lunară este de 350 de mii de ruble; salariul managerului va fi afectat de nivelul de depășire a planului ca procent).
De exemplu, trebuie să vindeți mixere ale unei anumite mărci și producător. În acest caz, ar fi rezonabil să se stabilească un plan pentru fiecare manager cu un număr minim de mixere egal cu 5. Dacă managerul vinde mai mult echipament decât cantitatea planificată, el primește 3% din cost de la fiecare mixer „extra”. Aceasta este o motivație excelentă pentru specialiști KPI-urile de acest tip le permit să vândă cu succes produse. Experiența arată că numărul optim de criterii KPI pentru un specialist este de la 5 la 8.
3 fapte interesante despre KPI-uri
- Sistemul Indicatorilor Cheie de Performanță este utilizat în Occident de peste 40 de ani. În țările CSI și Rusia este folosit de aproximativ 15 ani.
- Într-un număr de țări (Coreea, Singapore, Hong Kong, Japonia, Malaezia, Germania și SUA), sistemul Indicatorilor Cheie de Performanță este o idee națională. KPI nu este doar un concept, ci baza pentru munca tuturor companiilor.
- Președintele rus Vladimir Putin a propus crearea unui sistem de indicatori cheie de performanță pentru a evalua modul în care lucrează oficialii.
Cum să evitați greșelile atunci când implementați KPI-uri
Editorii revistei General Director au trecut în revistă 6 greșeli populare din sistemul KPI și au dat sfaturi despre cum să le evite.
Unde începe dezvoltarea KPI?
KPI-urile ar trebui să fie create de sus în jos, pornind de la obiectivele companiei la scară largă până la sarcinile cu care se confruntă un angajat individual. Pentru a rezolva pe deplin problemele, este necesar ca tot personalul să fie implicat în pregătirea sistemului KPI. Vorbim de angajați care lucrează în planificare economică, finanțe, specialiști în conducerea organizării activităților muncii, o echipă de departamente de personal, departamente de vânzări și tehnologie.
În primul rând, organizația trebuie să-și dea seama care KPI este o prioritate. Pentru a face acest lucru, întreprinderea clarifică și verifică obiectivele strategice și operaționale. În mod ideal, formularea obiectivului ar trebui să fie astfel încât să nu indice clar componenta financiară ca indicator principal. Este mai bine dacă indicatorul financiar decurge din sarcina principală. Cu această abordare, compania se va putea simți încrezătoare chiar și în timpul unei crize.
Este necesară o legătură între obiectiv și mediul pieței și schimbările din piață. De exemplu, o companie își poate stabili obiectivul de a deveni unul dintre TOP-3 pe piață pentru produsele sale sau de a ocupa o poziție de lider într-un anumit teritoriu. După ce scopul principal este formulat, sunt identificate sub-obiective.
După stabilirea obiectivelor, ar trebui să analizați cât de eficient funcționează compania în prezent și cum rezolvă problemele actuale. În același timp, este necesar să se determine cum vor fi calculate salariile angajaților.
Atunci când se creează KPI-uri într-o întreprindere, este important să se întocmească un buget pentru costurile de personal. În acest caz, este împărțit în funcție de tipul de plată. În plus, este necesar să se țină cont de indexarea salariilor și de creșterea carierei specialiștilor.
În etapa finală de dezvoltare, sunt create reglementări, sunt pregătite hărți KPI, este prescrisă metodologia de calcul a fiecărui indicator cheie și sistemul este convenit cu conducerea tuturor unităților independente din companie.
Declarația KPI trebuie să includă informații despre scopurile și obiectivele urmărite de sistem:
- Îmbunătățirea rezultatelor și creșterea eficienței specialiștilor. Dezvoltarea și implementarea motivației angajaților.
- Creșterea profitabilității companiei. Dezvoltarea obiectivelor și indicatorilor de performanță pentru fiecare poziție din departamentele și diviziile companiei.
- Crearea unei baze de informații care vă va permite să luați deciziile corecte de management. Asigurarea colectării prompte a informațiilor și controlului asupra funcționării sistemului.
Indicatori cheie de performanță și tipurile acestora
KPI-urile cheie sunt:
- întârziat, reflectând rezultatele lucrărilor la încheierea perioadei. Vorbim despre KPI-uri financiare care indică potențialul companiei. Cu toate acestea, astfel de coeficienți nu pot arăta cât de eficient funcționează departamentele și organizația în ansamblu;
- operaționale (anticipatorii), care vă permit să gestionați starea de fapt în perioada de raportare pentru a vă atinge obiectivele la finalizarea acesteia. Indicatorii de performanță operațională ajută la înțelegerea modului în care sunt lucrurile acum la întreprindere și, în același timp, demonstrează rezultatele financiare în viitor. Pe baza KPI-urilor operaționale, se poate aprecia, de asemenea, cât de bine decurg procesele, dacă produsele sunt bune și cât de mulțumiți sunt clienții (consumatorii) de ele.
Condiții de bază - indicatorii trebuie să contribuie la implementarea obiectivelor intermediare și finale, iar toți indicatorii pot fi calculați rapid și ușor. Coeficienții pot fi diferiți - calitativi (sub formă de rating sau puncte) și cantitativi (sub formă de timp, bani, volum de producție, număr de oameni etc.).
Exemple de KPI
KPI pentru lucrătorul de suport tehnic. Un specialist al acestui profil trebuie sa-i consilieze pe cei care sunt adevarati cumparatori si sa ajute potentialii clienti. Setul de KPI-uri în acest caz este mic. Munca angajatului este evaluată în funcție de cât de bine oferă consultații, în ce cantitate și dacă clienții sunt mulțumiți de serviciu.
Indicatori cheie de performanță pentru un manager de vânzări. Numărul de noi clienți nu trebuie să fie sub un anumit nivel, volumul vânzărilor nu trebuie să fie mai mic decât limita stabilită, dimensiunea contractului mediu pentru un client ar trebui să se încadreze în limitele desemnate și cunoașterea limbii engleze la un nivel sau altul .
Sistemul KPI constă dintr-un număr de indicatori, dar cei universali sunt:
- Cele de proces, indicând ce rezultate a adus procesul, cum sunt procesate cererile consumatorilor, cum sunt create și lansate produse noi în mediul de piață.
- Client: cât de mulțumiți sunt clienții, cum se realizează interacțiunea cu piețele de vânzare, câți cumpărători au fost atrași.
- Cele financiare permit să se judece situația economică externă a unei întreprinderi. Aici vorbim de nivelul de profitabilitate, cifra de afaceri, valoarea de piata a produselor, fluxul financiar.
- Criteriile de dezvoltare arată cât de dinamic se dezvoltă compania. Acesta este gradul de productivitate al specialiștilor, nivelul de rotație a personalului, costul fiecărui angajat și motivația angajaților.
- Indicatori ai mediului extern: cum fluctuează prețul, care este nivelul concurenței, care este politica de prețuri pe piață. Cu siguranță, acești indicatori trebuie luați în considerare la crearea KPI-urilor.
Cum se calculează KPI
Etapa 1. Selectarea a trei indicatori cheie ai performanței eficiente a unui specialist:
- numărul de utilizatori care au fost atrași de site;
- numărul de comenzi repetate de la consumatori existenți;
- numărul de recomandări și recenzii pozitive care au apărut după achiziționarea unui produs sau comandarea unui serviciu pe site-ul web și rețelele sociale ale unei organizații comerciale.
Etapa 2. Determinarea greutății fiecărui indicator. Ponderea în suma totală este egală cu 1. În acest caz, ponderea cea mai mare aparține indicatorului de prioritate. Ca urmare:
- numarul de clienti noi este alocat 0,5;
- numărul de comenzi repetate – 0,25;
- recenzii – 0,25.
Etapa 3. Analiza datelor statistice din ultimele șase luni pentru fiecare KPI și dezvoltarea unui plan:
Etapa 4. Calcul KPI. Un exemplu este prezentat în acest tabel:
Formula de calcul KPI: Indicele KPI = Greutatea KPI * Fapt/Obiectiv
În acest caz, scopul este indicatorul planificat de marketer. Un fapt este un rezultat real.
Devine clar că specialistul nu și-a atins pe deplin obiectivele. Cu toate acestea, pe baza scorului general de 113,7%, este sigur să spunem că rezultatul real este destul de bun.
Etapa 5. Calculul salariilor.
În total, comerciantului i se datorează 800 USD, din care 560 USD reprezintă o parte fixă și 240 USD este o parte variabilă. Salariul integral al unui specialist este plătit pentru un indice egal cu 1 (sau 100%). Astfel, cifra de 113,7% indică faptul că planul a fost depășit, ceea ce înseamnă că marketerului i se plătește un salariu cu bonus suplimentar.
Rezultat:
560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.
Dacă indicele KPI este mai mic de 99%, valoarea bonusului este redusă.
Un astfel de tabel vă permite să vedeți problemele în munca unui marketer, dificultățile cărora nu le poate face față. Posibil, rezultate de performanță insuficient de bune pot fi cauzate de o strategie incorectă de creștere a nivelului de fidelizare a clienților. În același timp, este posibil ca planul în sine să fi fost întocmit inițial analfabet. În orice caz, situația trebuie controlată. Dacă lucrurile nu se îmbunătățesc în continuare, reconsiderați cerințele privind indicatorii de performanță.
Dacă respectați această politică, veți afla care sunt KPI-urile în procesul de producție, vânzări etc. Veți înțelege mai bine ce indicatori ar trebui să fie calculați și procesul real de implementare a acestora.
Calculul poate fi modificat ținând cont de rezultatele planificate, completate cu noi valori: un indicator al numărului de sarcini rezolvate și nerezolvate, un sistem de amenzi pentru performanțe slabe pe punctele principale din plan.
Deci, pentru îndeplinirea planului sub 70%, angajatul poate să nu primească deloc un bonus.
Există, de asemenea, următoarea schemă pentru calcularea părții bonus din salariu pentru un specialist care a îndeplinit planul de vânzări:
Implementarea KPI-urilor in companie
Atât angajații, cât și consultanții terți pot fi responsabili de procesul de implementare a sistemului KPI creat în companie. În același timp, ar trebui să țineți cont de specificul întreprinderii, de modul în care se desfășoară procesele de afaceri în ea, de ce scopuri și obiective își stabilește compania. Este necesar ca personalul obișnuit să înțeleagă cum se va schimba sistemul de salarizare. Faceți clar angajaților că principalul indicator va fi nivelul lor de performanță. La introducerea unui sistem KPI, specialiștii ar trebui să fie instruiți. Personalul trebuie să înțeleagă că schimbarea este în principal benefică pentru ei. Implementarea sistemului presupune elaborarea unor documentații speciale: contracte de muncă, grafice de personal, contracte colective și alte documente legate de plata activităților angajaților.
Înainte de a introduce un sistem KPI, testați-l printr-un proiect pilot. Luați 1-2 departamente și pilotați noi procese și formarea de salarii în ele. Raportul dintre componentele fixe și bonusul de plată poate fi ajustat în timp real, ținând cont de indicatorii țintă pentru anumite grupuri de personal.
Când noua comandă din companie a fost testată și ajustată complet, aceasta poate fi introdusă în alte departamente. Amintiți-vă că este mai bine să nu implementați un sistem KPI fără testare. Ca parte a proiectului pilot, va fi posibil să înțelegeți clar ce dificultăți provoacă sistemul personalului, să aflați despre posibilele deficiențe și să le eliminați rapid. Toți specialiștii întreprinderii trebuie să lucreze pentru a atinge un scop comun. În caz contrar, angajații vor experimenta doar disconfort, iar toate acțiunile și aspirațiile vor fi în zadar.
În procesul de introducere a KPI-urilor în companie, asigurați-vă că indicatorii pot fi ajustați dacă este nevoie. Datorită monitorizării constante a indicatorilor, va fi posibilă adaptarea în timp util la schimbările din mediul pieței și editarea strategiei de lucru. În plus, în fiecare an trebuie îmbunătățit modelul de formare a bonusurilor, adică optimizat. Ca parte a optimizării, indicatorii evaluați sunt modificați cu alții care sunt mai relevanți pentru anumiți angajați și departamente.
Ce KPI-uri să setați pentru manager
KPI-urile personalului și ale managementului ar trebui să fie legate de obiectivele principale ale întreprinderii. Trebuie să știi exact ce vrei să obții după o anumită perioadă. Vă puteți strădui să treceți înaintea companiilor concurente și să deveniți un lider în industria dvs. O altă variantă este ca șeful companiei să dorească să vândă afacerea la un preț favorabil. KPI pentru primul caz este o creștere a bazei de clienți și a volumelor de vânzări pentru al doilea, este o creștere a capitalului companiei și atingerea valorii maxime a vânzărilor;
Scopul principal trebuie notat și formalizat, apoi împărțit în sub-obiective. Când specialiștii îndeplinesc cu succes sub-obiectivele, se apropie de rezolvarea sarcinii principale a întreprinderii.
Dacă vorbim de o organizație sau holding mare, KPI-ul directorului este necesar pentru fiecare divizie și ramură. Dacă proprietarul unei întreprinderi mari intenționează să compare indicatorii de performanță ai directorilor generali care sunt distanțați geografic unul de celălalt, este necesară dezvoltarea unui sistem de evaluare unificat. Trebuie amintit că KPI-urile care sunt ușor de realizat în regiunile mari nu sunt întotdeauna ușor de realizat în cele mici. În acest sens, sistemul poate fi formulat aproximativ la fel, dar numerele indicatorilor ar trebui să fie diferite pentru managerii din diferite regiuni.
Când pregătiți KPI-uri, încercați să setați indicatori în cantități optime, astfel încât angajatul să poată monitoriza cu ușurință performanța în muncă. Ar fi mai bine dacă ar exista cinci KPI-uri. Când instalează mai mulți indicatori, directorul poate să nu acorde atenție celor principali și să se concentreze pe cei minori.
Atunci când se creează un sistem KPI pentru management, o combinație de indicatori generali și personali este optimă. Indicatorii generali sunt rezultatele de performanță ale unui departament aflat în subordinea unui specialist. Pe baza indicatorilor generali, devine clar cum funcționează echipa și cât de interesat este managerul în rezolvarea sarcinilor atribuite. Indicatorii personali se referă la obiectivele individual atinse și la rezultatele performanței.
Dacă sistemul KPI este creat cu o calitate înaltă, coeficienții arată cum funcționează fiecare dintre manageri, iar aceste informații sunt utile companiei.
Vânzările sunt în creștere, directorul comercial primește bonusuri decente, dar, în același timp, cota de piață a companiei a început să scadă. Alți jucători se fac cunoscuți din ce în ce mai tare. CEO-ul a analizat situația și a ajuns la concluzia că creșterea vânzărilor nu s-a datorat activității serviciului comercial, ci creșterii industriei în ansamblu. Directorul comercial nu se încordează. „Revede-i sistemul de motivare”, i-a cerut directorul general șefului serviciului de personal.
Acest articol abordează următoarele probleme:
- Cum se evaluează performanța unui director comercial.
- Motivarea financiară a directorului comercial.
- Stimulente nemateriale pentru un director comercial.
Se crede că un director comercial este deja motivat de la bun început. La urma urmei, remunerația sa este direct legată de un indicator precum creșterea vânzărilor. Și așa este. Dar nu suficient. Succesul unui director comercial ar trebui să fie determinat și de alți factori care oferă companiei o poziție puternică pe piață și sunt legați de planurile sale strategice. De exemplu, creșterea gradului de conștientizare a companiei, intrarea pe noi piețe, extinderea bazei de clienți, diversificarea vânzărilor, vânzările de succes ale unui nou produs. Luați în considerare toate acestea în sistemul de motivare al directorului comercial.
Exemplu
Compania Mango Telecom definește funcțiile fiecărui manager. În ceea ce privește ceilalți angajați, pentru directorul comercial aceștia se stabilesc folosind așa-numita „abordare de produs”. Cu alte cuvinte, se utilizează o evaluare cuprinzătoare. Funcțiile nu înseamnă sarcinile unui anumit manager (de exemplu, „organizarea activităților comerciale ale companiei”, „monitorizarea implementării planului de marketing”), ci rezultatele așteptate ale muncii. De exemplu, „asigurarea profitabilității strategice a afacerii”, „crearea unei reputații în rândul clienților (reali și potențiali), furnizorilor, partenerilor unei companii care le oferă în mod constant produse sau soluții de înaltă calitate care cresc eficiența afacerii”.
Evaluarea eficacității unui director comercial: planul tău de acțiune
În primul rând, stabiliți ce anume așteaptă compania de la un director comercial. Apoi puteți trece la formularea tuturor indicatorilor necesari ai performanței sale. De exemplu, numărul de clienți nou atrași, implementarea unui plan de vânzări cu un anumit nivel de marjă, dezvoltarea de noi piețe sau construirea unui sistem de vânzări pentru un produs nou. Apoi setați criterii de prioritate pentru o anumită perioadă (pentru care veți evalua ulterior). De exemplu, prima jumătate a anului 2012 – extinderea bazei de clienți; a doua jumătate a anului 2012 – volumul vânzărilor a crescut cu 25%.
Exemplu
La compania Remod sistemul motivare Un director comercial este determinat de trei indicatori: lansarea unui nou produs, cucerirea unui nou segment și distingerea de concurenți. Mai mult, pentru fiecare indicator sunt introduse trei criterii: productivitate, succes, profitabilitate. Ele sunt evaluate ca procente, care sunt calculate din valoarea ideală (maximum). Pe această bază, se construiește o matrice de performanță și se obține o evaluare generală a activității, de care depinde bonusul (tabelul de mai jos).
Tabel 1. Performanța unui director comercial: matrice (prima jumătate a anului 2010)
|
Misiunea companiei |
Productivitate, % |
Succes, % |
Rentabilitatea, % |
Rezultat general, % |
|
Lansare de produs nou |
||||
|
Cucerirea unui nou segment |
||||
|
Diversificarea vânzărilor |
||||
|
Eficiența execuției, % |
(rezultat general) |
Evidențiați prioritățile strategice și, pe baza acestora, se poate dezvolta o motivație adecvată pentru directorul comercial, care să includă: părți fixe și variabile ale remunerației.
Nu minimizați partea fixă a salariului directorului comercial
De regulă, un salariu fix nu este un factor motivant pentru directorii de top. Dar totuși, dimensiunea sa contează atât atunci când un director comercial își caută un nou loc de muncă, cât și în timp ce lucrează. Directorul comercial își evaluează nivelul veniturilor comparându-l cu remunerația medie din piață. De exemplu, în 2011, conform ratingurilor, partea fixă a salariului acestui manager de top a variat între 50 și 95% (vezi graficul pentru nivelul veniturilor directorilor comerciali). Prin urmare, chiar dacă știi că directorul comercial din compania ta poate câștiga foarte mult dintr-un procent din vânzări, nu reseta salariul și nu-l face pur simbolic. Mai bine reduceți rata dobânzii. În caz contrar, reputația companiei dumneavoastră ca angajator va avea de suferit.
Diagramă. Salariul mediu lunar al directorilor comerciali pe industrie în 2011 ($)
Fie ca partea variabilă a salariului să fie formată din două părți
Cel mai bine este să împărțiți prima în două părți - programe pe termen scurt și programe pe termen lung.
Un program pe termen scurt poate fi conceput pentru un sfert sau șase luni. Pentru a evalua activitatea directorului comercial în această perioadă, folosiți următorii indicatori: 1) implementarea planului de vânzări, 2) veniturile conform planului de flux de numerar, 3) costurile atragerii unui client, 4) rata de creștere a clientului baza, 5) cont mediu de client, 6) implementarea programelor de marketing, 7) profitul primit. În plus, puteți stabili și alte criterii în funcție de sarcinile cu care se confruntă compania. De exemplu, în compania noastră există două criterii pe termen scurt pentru evaluarea muncii unui director comercial: profit și execuție bugetară. Fiecare criteriu are propria pondere (50%), punctaj (maximum cinci) și perioadă (de exemplu, trimestru). În plus, se indică cine evaluează implementarea acestor indicatori. Cel mai adesea, acesta este CEO-ul.
Exemplu
Mango Telecom oferă un bonus trimestrial, care depinde de doi factori. Primul este un indicator la nivelul întregii companii: dacă compania și-a îndeplinit planul de flux de numerar pentru ultimul trimestru. Dacă planul este îndeplinit în valoare de 70–89%, directorul comercial primește un bonus în valoare de salariu. Dacă încasările în numerar reprezintă 90% din suma planificată, bonusul este egal cu 1,2 salarii. Al doilea factor sunt criteriile individuale de evaluare a performanței unui angajat. Pe lângă criteriile deja descrise mai sus, acestea pot include calitățile personale și profesionale ale unui manager de top. De exemplu, dobândirea de abilități de lucru în echipă, motivarea personalului, stabilirea de obiective. Nu ar trebui să existe mai mult de cinci sau șase criterii individuale, iar acest lucru face ca evaluarea și calculul bonusurilor trimestriale pentru directorul comercial să fie destul de transparentă.
Programele de bonus pe termen lung sunt concepute pentru o perioadă de unul până la trei ani. Salariul unui director comercial este legat de realizarea de către companie a obiectivelor sale. Dacă acestea au fost atinse se evaluează folosind indicatori cantitativi și calitativi. Indicatori cantitativi: cât de mult a crescut cota de piață, dacă profitabilitatea a crescut, cum a fost completată baza de clienți, dacă a fost îndeplinit planul de introducere de noi produse. Indicatori de performanță: formarea unei anumite reputații pe piață, crearea și dezvoltarea avantajelor competitive.
Exemplu
Având reprezentanțe în orașe rusești de trei milioane de dolari, compania se așteaptă să devină un jucător la scară federală. Sau planuri de a obține statutul de market-maker (lider de piață). Pentru a dezvolta un sistem motivațional eficient pentru directorul comercial, directorul de resurse umane a identificat două întrebări principale la care trebuie să se răspundă. Prima întrebare: cum ar trebui să afecteze noul statut al companiei programul de bonus pe termen lung pentru directorul comercial? A doua întrebare: ce criterii de evaluare anuală a unui director comercial pot ieși în prim-plan alături de indicatorii financiari? Pentru a găsi răspunsuri, directorul de resurse umane trebuie să înțeleagă ce caracteristici au o companie la nivel federal și o companie la nivel de market-maker și care sunt diferențele dintre acestea. Pentru a face acest lucru, a notat toate semnele și a întocmit o diagramă (vezi Tabelul 2). Apoi, Directorul HR, împreună cu Directorul Comercial, au discutat ce trebuie făcut pentru ca compania să îndeplinească statutul și ce rezultate vor arăta că obiectivul a fost atins. Pe baza acestor date, HR a elaborat un program de bonus pe termen lung pentru directorul comercial (de exemplu, vezi tabelul de mai jos).
Tabelul 2. Caracteristici ale unei companii de nivel federal și ale unei companii de tip market-maker
Tabelul 3. Program de bonus pentru directorul comercial (pe termen lung)
|
Semne |
Ce activități trebuie efectuate |
Criterii de evaluare a rezultatelor |
|
1. Program bonus pentru un director comercial dacă compania intenționează să devină un jucător federal |
||
|
Reprezentanțe în toate orașele cu o populație de peste un milion de locuitori |
Elaborarea unui program de dezvoltare regională |
Birouri deschise în orașe cu o populație de peste un milion (A, B, C) |
|
Executarea planului de vanzari in reprezentante |
Implementarea unui program de dezvoltare regională |
Planuri regionale de vânzări îndeplinite |
|
Crearea de avantaje competitive în orașele de prezență |
Efectuați o analiză competitivă și determinați avantajele competitive necesare în orașele de prezență |
Avantaje competitive X, Y create |
|
2. Program de bonus pentru un director comercial dacă compania intenționează să devinăpiaţă- făcător |
||
|
Capacitatea de a modela cererea consumatorilor |
Creați un avantaj competitiv în viteza de introducere pe piață pentru produse noi |
Produse noi apar rapid pe piață și sunt vândute cu succes |
|
Programul de lansare a produsului înainte de cerere |
Lansarea unui mecanism inovator de dezvoltare în cadrul companiei |
Personalul comercial a prezentat zece propuneri de servicii și tehnologii noi |
|
Marcă recunoscută |
Construiți un brand de companie asociat cu serviciile sale |
Brandul companiei este asociat cu serviciile oferite de companie |
|
Capacitatea managementului de a dezvolta și atinge noi obiective |
Dezvoltați abilitățile de management strategic în rândul echipei de management |
Directorul comercial aplică abilități de management strategic |
Plătiți pentru evenimentele necesare unui director comercial pentru a extinde conexiunile și a crește adrenalina
Punctul forte al oricărui om de afaceri este antreprenoriatul! Aceasta este calitatea care face ca un director comercial să aibă succes. Plătește-l pentru seminarii de statut, traininguri la fața locului (inclusiv în străinătate), cursuri de master închise, conferințe internaționale
si expozitii. Aceste evenimente contribuie la dezvoltarea profesională a directorului comercial, îi extind conexiunile, îl ajută să găsească noi parteneri, clienți și chiar angajați talentați în afaceri.
O altă caracteristică a unui director comercial este drive-ul. Prin urmare, ca parte a motivației non-financiare, plătiți pentru activități care cresc adrenalina. Acesta ar putea fi, de exemplu, un curs de scufundări, o excursie la un safari, schi sau arte marțiale. Lăsați managerul de top să aleagă singur ocupația.
Nu uitați de beneficiile tradiționale, cum ar fi asigurarea voluntară de sănătate, o mașină personală, plata pentru comunicații mobile și un loc la grădiniță. Este foarte important ca angajatul să știe: dacă apare o situație de forță majoră (boală, accidente cu el sau cu membrii familiei sale), acesta va fi întotdeauna sprijinit. De exemplu, zile suplimentare pentru concediu sau ajutor financiar.
Stimulente pentru directorul comercial: lăsați managerul să comunice mai des cu alți manageri de companie
Uneori, un director comercial nu poate lua decizii de management eficiente și își poate realiza potențialul din cauza lipsei așa-zisului suport orizontal, cu alte cuvinte, sprijin din partea altor manageri – director financiar, director de dezvoltare, șef servicii juridice, director HR, director IT. Dacă directorul comercial stabilește o relație de încredere cu ei, se va simți mai confortabil în munca sa, deoarece va ști că are parteneri interni de încredere și calificați. Calitatea sarcinilor rezolvate de directorul comercial va deveni mai mare, iar stima de sine va crește. Și acesta este un element esențial de motivație pentru un manager de top.
Valentina ANANIEVA, Director HR al Asociației de Producție KLIMATVENTMASH
Faceți ca partea variabilă a salariului să depindă de vânzările minime
Primul lucru pe care trebuie să-l facă Directorul HR este să afle de la Directorul General care ar putea fi volumul minim de vânzări. Legați partea variabilă a salariului directorului comercial de aceasta (nu mai puțin de 50% din salariul total). În al doilea rând: împreună cu serviciul financiar, calculați astfel de volume lunare de vânzări care sunt critice. Dacă indicatorii scad sub acest nivel, existența întreprinderii este „în pericol”. Discutați cu directorul comercial că pentru astfel de indicatori nu primește deloc o parte variabilă din salariu.
Împărțirea remunerației în părți variabile și fixe nu este întotdeauna profitabilă
Uneori, companiile de succes stabilesc o parte fixă din salariul directorului comercial la 100%. Această decizie aparent ilogică are o rațiune simplă. Proprietarii (sau directorul general) nu vor să-l plătească în plus pe managerul de top, realizând că pe baza volumelor de vânzări din companie, interesul acestuia va depăși oricum chiar și un salariu fix foarte mare. Prin urmare, angajatorul elimină cu totul partea variabilă a salariului. Dar este puțin probabil ca acest lucru să adauge motivație directorului comercial.
Natalya PROKHOROVA, Director HR al Grupului BANZAI
Cum să „înveselești” un director comercial
Există cinci moduri. Folosindu-le, îl vei ajuta pe directorul comercial să-și privească munca într-un mod nou:
- introducerea unui sistem de bonusuri bazat pe KPI. Acordați mai multă greutate indicatorilor care suferă, pentru ca directorul comercial să lucreze pe greșeli;
- Efectuați un audit al activității directorului comercial și invitați-l să corecteze deficiențele identificate. Auditul poate fi efectuat de CEO sau de un consultant extern;
- cereți directorului să țină evidența orelor de lucru și să distribuie sarcinile în funcție de prioritate. Apoi el însuși își va analiza activitățile, va identifica punctele slabe și va lucra la ele;
- pune la îndoială profesionalismul directorului comercial și atribuie o „probațiune condiționată”. Dacă managerul de top este loial companiei, va exista o schimbare în bine;
- gândește-te, poate directorului comercial pur și simplu îi lipsesc cunoștințele. Ajută-ți colegul să aleagă ce să învețe, cum și unde.
Irina FILATOVA, Director Resurse Umane la ROSNO
Pentru rezultate personale – acțiuni ale companiei
Îmi plac programele de motivație care țin cont de performanța personală. De exemplu, numerar bazat pe obiectiv (bonus pe termen lung bazat pe performanță). Acest program prevede că, în cazul în care directorul comercial arată rezultatele care au fost planificate, va primi acțiuni comune sau opțiuni pentru achiziționarea acestora, precum și un bonus în numerar. Ca indicatori de bază pentru calcularea bonusului, puteți utiliza indicatori financiari corporativi care reflectă randamentul capitalului propriu sau orice alții (ROACE, EBITDA, EPS, ROE, TSR, prețul acțiunilor (capitalizarea)). În același timp, puteți compara indicatorii atât cu rezultatele perioadelor anterioare, cât și cu datele altor companii.
Cu ajutorul lor, puteți evalua munca directorului de resurse umane.
Utilizarea și calcularea KPI-urilor pentru evaluarea performanței specialiștilor și departamentelor
KPI este o abreviere din engleză. Indicatori cheie de performanță – indicatori cheie de performanță. Cu ajutorul lor, puteți evalua activitățile atât ale diviziilor structurale individuale și ale grupurilor, cât și ale specialiștilor. Acestea depind de obiectivele cu care se confruntă compania în acest moment.
Toți indicatorii KPI utilizați la întreprindere trebuie să aibă o definiție clară și o procedură de calcul. Toate acestea trebuie stipulate într-un act de reglementare local, care este aprobat de directorul general al companiei. Un astfel de document ar trebui să conțină formule și exemple prin care se calculează unul sau altul KPI. De regulă, perioada pentru care se face evaluarea este de un an, după care se fac calcule și se determină modul în care s-au modificat indicatorii caracteristici unei poziții date. Plățile suplimentare depind de cât de diferite sunt de cele planificate.
Experții recomandă limitarea numărului de astfel de indicatori la 3-4, dar aceștia ar trebui să includă atât indicatori personali, cât și indicatori generali care să țină cont de munca întregii unități structurale/companie.
Alegerea unui set de KPI pentru evaluarea eficacității directorului de resurse umane va depinde de care sunt responsabilitățile angajatului care ocupă postul. La diferite întreprinderi, sarcinile cu care se confruntă directorul de resurse umane pot diferi.
KPI pentru evaluarea blocului „Recrutare”.
Pentru a evalua eficacitatea eforturilor de atragere a personalului, puteți utiliza următorii indicatori:
- timpul mediu pentru ocuparea posturilor vacante;
- respectarea bugetului alocat pentru selecția candidaților;
- c raportul dintre angajații care au încheiat cu succes perioada de probă și cei care nu au făcut-o;
- nivelul de rotație a personalului etc.
KPI pentru „Șef de resurse umane”
Eficacitatea gestiunii și contabilității înregistrărilor de personal poate fi caracterizată folosind unul sau mai mulți dintre următorii indicatori:
- sancțiunile impuse de inspectoratul de muncă;
- furnizarea angajaților cu fișe de post;
- perioada de timp necesară pentru înregistrarea completă a unui nou angajat;
- viteza de furnizare a informațiilor despre un angajat la solicitările conducerii.
- sancțiuni bănești aplicate în instanță ca urmare a concedierilor ilegale;
- rapiditatea pregătirii unui pachet de documente pentru pensionare sau concediere;
- valoarea penalităților sau a profiturilor pierdute;
- raportul dintre salariații nemulțumiți de procesul de concediere și numărul total de salariați disponibilizați.
KPI pentru blocul „cultura corporativă a companiei”
Principalele sarcini pe care directorul HR trebuie să le rezolve în acest caz sunt trei: participarea la rezolvarea conflictelor de producție și de muncă; introducerea și îmbunătățirea culturii corporative; planificarea creșterii carierei și dezvoltarea personalului. Modul în care directorul de resurse umane face față primei sarcini poate fi evaluat folosind următorii indicatori:
- raportul conflictelor industriale din perioada curentă în raport cu numărul lor din trecut;
- fluctuația personalului;
- evaluarea sociometrică a unităților de servicii.
Eficacitatea activităților sale în domeniul culturii corporative poate fi evaluată folosind indicatori precum:
- modificarea nivelului de loialitate al angajaților;
- satisfacție față de calitatea și condițiile lor de muncă;
- numărul de comentarii și propuneri de ajustări și modificări ale reglementărilor și regulilor companiei în raport cu numărul total de modificări adoptate;
- timpul mediu pentru examinarea propunerilor și acceptarea acestora.
Blocul KPI „Instruire și dezvoltare a personalului”
Cât de eficiente sunt activitățile directorului de resurse umane în planificarea creșterii carierei angajaților și a dezvoltării acestora poate fi evaluată folosind următorii indicatori KPI:
- numărul de angajați atestați în raport cu numărul total al acestora;
- productivitatea muncii a lucrătorilor înainte și după formare;
- numărul de numiri reușite în funcții superioare în raport cu numărul total de numiri.
KPI al Directorului HR - Partener de afaceri
Indicatorii KPI pentru directorul de HR, al cărui rol în companie este un partener strategic de afaceri, sunt determinați ținând cont de faptul că în acest caz el trebuie să facă față unor sarcini complexe complexe, precum dezvoltarea unui sistem eficient de motivare sau asigurarea companiei cu personal cu înaltă calificare care ocupă poziții de conducere în industrie. Măsura în care sistemul de management al personalului pe care l-a creat asigură realizarea obiectivului strategic cu care se confruntă compania poate fi evaluată cu ajutorul următorilor indicatori:
- productivitatea muncii;
- viteza de rezolvare a problemelor de producție;
- modificarea ratingurilor departamentelor de servicii în ratingul general al departamentelor structurale ale companiei.
KPI ai blocului „Motivarea personalului”.
Pentru a evalua eficacitatea sistemului de motivare, se folosesc următorii KPI:
- Implementarea obiectivelor strategice ale companiei in perioada curenta in termeni procentuali;
- Schimbări în rentabilitatea diviziilor structurale;
- Modificări ale nivelului de loialitate, fluctuație de personal.
Puteți evalua modul în care funcționează sistemul de căutare și atragere a specialiștilor de înaltă calificare folosind următorii indicatori:
- numărul de manageri de top atrași de companie și care lucrează în ea;
- raportul dintre numărul de „stele” atrase și numărul total de profesioniști cu înaltă calificare;
- numărul de manageri de vârf ridicat în rezerva de personal a companiei însăși;
- efectuarea de examinări profesionale pentru a confirma clasa înaltă a echipei de conducere a companiei.
Continuăm seria de materiale dedicate indicatorilor de performanță KPI ai top managerilor responsabili cu diverse funcții din cadrul companiei. Baza teoretică a metodei KPI a fost conturată în publicațiile anterioare, astfel încât acest articol oferă doar explicații minime pentru a facilita o înțelegere rapidă a materialului. Vă rugăm să rețineți că toate exemplele de mai sus de manageri KPI nu pot fi folosite în practică prin analogie fără o adaptare adecvată la condițiile specifice ale unei întreprinderi reale.
În publicațiile anterioare, am remarcat deja ca axiomă de afaceri faptul că orice companie este interesată de cele mai eficiente vânzări ale produselor sale. Motivarea blocului comercial este primul lucru cu care încep transformările organizaționale și ultimul lucru de care managerii întreprinderii sunt în cele din urmă mulțumiți, nemeritat, dar din motive evidente (din punctul de vedere al percepției omului mediu), ocolind aproape toate alte diviziuni cu atentia lor.
Astăzi ne vom uita la funcționalitatea, obiectivele și exemplele de KPI-uri ale unui director comercial (CD). Cititorul atent va înțelege imediat că vorbim despre companii cu vânzări active, și nu vânzări pasive. Companiile care vând activ lucrează „din piață”, și nu „din producție”, reacționează mai rapid la schimbările de gust și cerere și organizează activitățile diviziilor comerciale mai dinamic.
Cum să direcționezi un angajat către
În acest caz, sunt posibile trei funcționalități diferite ale blocului comercial și, în consecință, scheme KPI pentru CD.
Prima versiune a funcționalității și KPI-urilor unui director comercial
CD-ul este de fapt managementul vânzărilor. Un astfel de KD-1 a apărut cel mai probabil dintr-un director de vânzări și a dobândit numele mândru de „comercial” nu atât din cauza extinderii zonei sale de responsabilitate în domenii conexe, cât din cauza creșterii volumelor și a dimensiunii vânzărilor. . În companiile distribuite geografic din industrii dinamice (de exemplu, comerțul cu amănuntul), KD-1 conduce adesea „clustere de vânzări” - departamente mari de vânzări formate din mai multe departamente mici, fiecare dintre acestea fiind responsabil de vânzările pe un anumit teritoriu. „Bush” acoperă de obicei o întreagă regiune, „bush” este condus de propriul director de vânzări, iar la nivelul întregii companii, CD-ul este responsabil de activitatea de vânzări, căreia îi sunt subordonați directorii de vânzări „bush”.
În acest caz, sarcina principală a KD-1 este dezvoltarea vânzărilor, creșterea cifrei de afaceri și a zonelor de acoperire ale activităților companiei, până la prezența obligatorie a punctului de vânzare cu amănuntul al companiei sale în fiecare localitate a Federației Ruse. O astfel de structură nu va atinge o semnificație globală chiar și cu cel mai de succes produs din cauza limitei de control a CD-ului, dar îi va permite complet să acopere toate principalele regiuni economice ale Rusiei.
Evident, în schema KD-1 vor avea loc următorii KPI-uri:
- cifra de afaceri / plan de vanzari / profit;
- creșterea numărului de puncte de vânzare cu amănuntul de-a lungul perioadei sau conformitatea cu planul de dezvoltare al companiei (dacă există un plan general);
- ponderea noilor clienți/unități teritoriale în cifra de afaceri totală;
- ponderea creanţelor restante.
A doua versiune de funcționalitate și CD-ul KPI
CD-ul este mai lat. De fapt, KD-2 va fi responsabil pentru toate activitățile comerciale (și nu doar de vânzări) ale companiei, iar apoi aria sa de responsabilitate va include dezvoltarea și promovarea produselor. Astfel, noile divizii de produse, marketing, publicitate și PR vor fi și ele sub controlul KD-2. O astfel de extindere a funcționalității nu înseamnă că acum poate să respire ușor și să uite de vânzări, dezvoltarea lor va rămâne în orice caz în aria sa de responsabilitate. Cu toate acestea, adăugarea de secțiuni va duce la apariția de noi KPI-uri în schema sa.
Deci, KD-2 poate avea următorii indicatori:
- profit / plan de vânzări / cifra de afaceri;
- numărul de contracte exclusive cu furnizorii;
- numărul de noi clienți/teritorii pentru perioada;
- numărul de produse noi în perioada;
- ponderea produselor noi în structura tuturor produselor companiei (de preferință în termeni monetari - sub formă de venituri din vânzarea de produse noi, și nu în natură);
- ponderea clienților potențiali cunoscători de activitățile companiei etc.
Practică mondială și domestică
Uneori, JOO este tradus în rusă ca „Director executiv” (IS), dar practica stabilită a întreprinderilor autohtone arată că IS este mai des ocupat cu procesele auxiliare ale întreprinderii, construindu-și structura, stabilind principalul proces de afaceri dintr-un management. punct de vedere, iar într-o măsură mult mai mică – activități comerciale direct. În esență, COO este responsabil pentru funcționarea cu succes a întregii afaceri, cu accent pe componenta de vânzări. Nuanțele sunt atât de subtile încât nu este încă posibil să oferim o definiție cuprinzătoare a diferențelor. Întreprinderile rusești încă își formează practicile de management al pieței, așa că un amestec de „franceză și Nijni Novgorod” în structuri va continua să existe de ceva timp.
A treia opțiune de funcționalitate și CD-ul KPI
CD-ul este cel mai larg. KD-3 începe să gestioneze întregul lanț de produse - de la achiziții până la vânzări, dar directorul de producție (DP) rămâne de obicei subordonat directorului general (DG). Relația dintre directorul de proiectare și DP într-o astfel de schemă este construită pe principiul „client (CD) - antreprenor (DC)”, iar directorul financiar (FD) în această opțiune cade uneori sub controlul directorului de proiectare . Marketingul, PR, produsul nou sunt, de asemenea, subordonate departamentului de design. Astfel, figura CEO-ului este mărită aproape până la poziția de director general. Apropo, companiile de dezvoltare generală ale companiilor cresc adesea din KD-3.
În opinia noastră, blocul financiar pentru CD-uri nu este întotdeauna logic, cu toate acestea, datorită cunoașterii noastre frecvente cu astfel de structuri în practică, am încercat să înțelegem motivele unei funcționalități atât de ample. Există o ipoteză că o astfel de funcționalitate largă de CD este obținută în acele structuri care s-au format din mari companii internaționale. De fapt, funcționalitatea descrisă pentru KD-3 nu este altceva decât zona de influență a Chief Operations Officer, care preia întreaga „operație” în timp ce CEO (Chief Executive Officer) este ocupat cu probleme de management strategic.
Deci, schema KD-3 include următorii indicatori:
- profit (cel mai probabil din punct de vedere al profitului mai degrabă decât al cifrei de afaceri);
- implementarea planului de dezvoltare a afacerii (aceasta poate include deschiderea punctelor de vânzare cu amănuntul și a teritoriilor, saturarea structurii de vânzări cu un produs nou și sosirea de noi clienți mari - nuanțele depind de obiectivele specifice ale întreprinderii);
- cota de contracte de exclusivitate cu furnizorii și clienții (condiții de creare a pieței);
- stabilitatea financiară (cota de capital propriu în raport cu capitalul împrumutat, costul fondurilor împrumutate, volumul creanțelor restante, momentul rambursării lipsurilor de numerar etc.
- în funcție de situația specifică);
- profitabilitatea diviziilor/vânzărilor (inclusă în conceptul de profit, dar la construirea proceselor întreprinderii, este adesea considerat un indicator separat pentru a concentra eforturile managerului asupra acestuia).
Funcționalitatea și indicatorii KD-3, de fapt, acoperă aproape întreaga afacere (cu excepția unor procese auxiliare precum managementul personalului și al securității, IT, administrație etc.), motiv pentru care cariera KD-3 se dezvoltă de obicei către management general.
Un CEO poate crește din mai multe poziții de top:
- director financiar - atunci acesta va fi CEO-ul, care crede pe bună dreptate că banii iubesc banii, gestionând cu pricepere costurile, dar rareori dezvoltând afacerea;
- director de producție - acest CEO va cunoaște produsul până la cel mai mic detaliu, va dezvolta activități de producție și vânzări;
- Director de marketing - un astfel de CEO va prelua în mod activ totul nou, dar nu va termina ceea ce a început.
GD - foștii marketeri sunt de obicei buni la startup-uri, dar sunt ineficienți în rezolvarea problemelor de rutină în afaceri, care în practică sunt mult mai numeroase decât inovațiile interesante. Nu recomandăm aducerea unui fost director de securitate în funcția de Director General, pentru că se poate dovedi că numai dușmani, pericole și conspirații te așteaptă. Dar KD-3 este cel mai probabil să fie un CEO eficient în industriile competitive pe piețele dinamice.
