Acasă › Apartamente de vanzare › Un exemplu de analiză strategică. Analiză strategică folosind exemplul Rostec OJSC - lucrare de curs Analiza managementului strategic al unei întreprinderi folosind un exemplu

Un exemplu de analiză strategică. Analiză strategică folosind exemplul Rostec OJSC - lucrare de curs Analiza managementului strategic al unei întreprinderi folosind un exemplu

INTRODUCERE

1. Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al unei organizații

1.2. Metode de analiză strategică

1.3. Modelarea în sistemul de analiză strategică

2. Studiul potențialului strategic al SRL” Departamentul Construcții"

2.1. Financiar și economic activitatile organizatiei

2.2. Caracteristică mediu intern organizatii

2.3. Caracteristicile mediului extern al organizaţiei

3. Propuneri pentru introducerea instrumentelor de analiză strategică în sistemul de management al Construction Management LLC

3.1. Analiza STEP a organizației

3.2. Analiza SWOT a organizației

concluzie

Lista literaturii folosite și SURSE

Aplicații

INTRODUCERE

Noile condiții economice generate de transformările pieței necesită o paradigmă de management adecvată. Ca urmare a transformării rapide a economiei ruse, toate funcțiile de management care erau îndeplinite anterior de ministerele și departamentele de resort, inclusiv funcțiile de management strategic, au fost transferate automat managerilor întreprinderii. Nici managerii înșiși, a căror sarcină includea anterior doar implementarea funcțiilor operaționale de organizare a implementării sarcinilor emise de sus, nu erau pregătiți pentru aceasta, nici organizare internăîntreprinderilor.

Diferența principală economie de piata constă în faptul că nu lucrează la sarcini emise de sus, ci la cererea consumatorilor și în conformitate cu influența mediului extern și intern asupra activităților întreprinderilor. Ideologia managementului strategic diferă semnificativ de ideologie producția planificată. Managementul strategic rezolvă probleme mai complexe de selectare a unor tipuri promițătoare de afaceri atunci când situația este neclară. planul de informare condițiile și politicile viitoare ale pieței în legătură cu acele tipuri de afaceri care au succes în prezent, dar care pot pierde prioritate în viitor din cauza schimbărilor în nevoile publice și prioritățile consumatorilor. Aceste schimbări se accelerează, iar în ultimii ani multe întreprinderi au funcționat în condiții de surprize strategice, pierderea controlului asupra mediului extern, încetinirea ritmului de creștere și resurse limitate.

Problema identificată nu găsește o soluție adecvată în literatura stiintifica. Mulți cercetători se bazează pe munca specialiștilor occidentali care nu sunt adaptați la condițiile Rusiei, care își urmează propriul drum către o economie de piață. În același timp, în lucrările lor, managementul strategic se caracterizează fie printr-un accent clar pe managementul operațional și tactic, fie se încearcă să dezvăluie funcții individuale management strategic și să creeze instrumente pentru implementarea acestuia.

Cu toate acestea, este posibil să se evite comportamentul nesistematic în obiectul de control doar printr-o combinație de management operațional, tactic și strategic.

Condițiile actuale din Rusia impun luarea în considerare a problemelor construirii unei metodologii pentru managementul întreprinderii, care să permită, pe de o parte, să descrie funcționarea organizațiilor prin procese de management strategic; pe de altă parte, să arate natura internă a mecanismelor managementului strategic și a factorilor care asigură implementarea strategiilor selectate, în unitatea managementului strategic, tactic și operațional.

Particularitatea managementului strategic este că există foarte puține proceduri de rutină și multă creativitate, de exemplu. Rolul artei este foarte mare. Prin urmare, teoria managementului strategic se formează pe baza unei generalizări a practicii deciziilor de succes obiective strategice managementul companiei și pe baza identificării schemelor și declarațiilor individuale de management care indică ce poate fi folosit pentru a obține un rezultat de succes. Cu alte cuvinte, teoria managementului strategic sugerează că ceea ce se poate face în gestionarea unei organizații o poate ajuta să obțină succesul pe piață. Teoria managementului strategic nu spune „fă asta și vei reuși”. Ea spune că dacă faci lucrurile într-un anumit fel, poți reuși. Cel puțin în trecut acest lucru a dus la succesul companiei. În același timp, teoria managementului strategic descrie mai degrabă ceea ce fără de care managementul nu va putea face față sarcinilor sale, mai degrabă decât ceea ce garantează soluția lor.

Management strategic pentru mulți întreprinderi rusești este încă un fenomen nou, neobișnuit, dar în creștere. Miezul managementului strategic este un sistem de strategii de piață, care include o serie de măsuri organizaționale, economice, juridice și de muncă interdependente, menite să asigure avantajele de piață ale entităților comerciale față de concurenți.

Selectarea și implementarea unui sistem rațional de strategii de piață care să asigure atingerea obiectivelor principale ale întreprinderii este un element cheie al activităților managementului de vârf pentru asigurarea sustenabilității economice și a competitivității întreprinderii.

Gradul de dezvoltare a temei. Lucrările unor celebri oameni de știință străini I. Ansoff, R. Akoff, P.F. sunt consacrate problemelor managementului strategic. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A Thomson, M. Eddowes și alții, precum și cercetătorii ruși L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina si altii.

Lucrările lor discută despre conceptele diverselor strategii, funcții ale managementului strategic, alegere strategii competitive. Cu toate acestea, probleme precum dezvoltarea și modelarea mecanismelor de alegere a strategiilor și implementarea acestora nu sunt abordate, iar dacă sunt abordate, este indirect în legătură cu cercetarea autorilor asupra altor aspecte ale managementului strategic.

Recent, s-a acordat multă atenție problemelor planificării pe termen lung și managementului întreprinderii. evoluții științifice B.A. Anikina, M.I. Buhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.

Cu toate acestea, în majoritatea acestor lucrări, accentul principal atunci când se studiază sistemul de management al întreprinderii este pus pe managementul operațional și curent și pe specificul utilizării lor la nivel micro.

Obiectul studiului este întreprinderea Construction Management LLC.

Subiectul studiului este analiza strategică a unei întreprinderi folosind exemplul Construction Management LLC.

Scopul studiului este de a lua în considerare conceptele și caracteristicile de bază ale managementului strategic, precum și de a efectua o analiză strategică a întreprinderii folosind exemplul Construction Management LLC.

Sarcini rezolvate in timpul lucrarii:

Defini baza teoretica management strategic;

Analizează etapele managementului strategic;

Dezvăluie entitatea planificare strategica;

Analizează planificarea strategică la întreprinderea de management al construcțiilor SRL;

Sugerați modalități de îmbunătățire a managementului strategic folosind exemplul Construction Management LLC.

Structura lucrării: introducere, partea principală - trei capitole, concluzie, listă de referințe și anexe.

Pentru redactarea lucrării, s-a folosit literatură specială despre organizarea și conducerea unei întreprinderi, planificarea și managementul strategic, economie: manuale, mijloace didactice, informații de referință.

Fundamentele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al unei organizații

1.1 Esența conceptelor de bază ale analizei strategice

Conceptul de „strategie” a devenit o terminologie de management în anii 1950, când problema răspunsului la schimbări neașteptate în Mediul extern dobândit mare importanță. La început sensul acestui concept a fost neclar. Dicționarele nu au ajutat, pentru că... în urma utilizării militare, ei încă defineau strategia ca „știința și arta de a desfășura trupe pentru luptă”.

În prezent, există multe definiții ale strategiilor. Potrivit lui V.D. Markova și S.A. Kuznetsova, „strategia” este un program general de acțiune care identifică prioritățile problemelor și resursele pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și căile principale de realizare a acestora în așa fel încât întreprinderea să primească o singură direcție de mișcare.

Sunt câteva trăsături distinctive strategii:

1. Procesul de elaborare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare.

3. Nevoia de strategie dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare conduce organizația la evenimentele dorite.

4. Atunci când formulați o strategie, nu puteți prevedea toate posibilitățile, așa că trebuie să utilizați informații extrem de generalizate, incomplete despre diverse alternative.

5. De îndată ce alternative specifice sunt descoperite în timpul procesului de căutare, apar informații mai precise.

Cu alte cuvinte, strategia este un concept evaziv și oarecum abstract. Astfel, se recomandă înlocuirea conceptului de „strategie” cu conceptul sistemic de „management strategic”.

Managementul strategic este un proces de adoptare și implementare decizii strategice, a cărei verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea.

Termenul de „management strategic” a fost introdus în uz la începutul anilor 60-70. pentru a indica diferența dintre managementul actual la nivel de producție și managementul la cel mai înalt nivel. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe a fost cauzată în primul rând de modificările condițiilor de afaceri.

Putem indica câteva definiții constructive care au fost propuse de dezvoltatorii autorizați ai teoriei managementului strategic. Schendel și Hatten l-au văzut ca „procesul de definire și relație a unei organizații cu mediul său, constând în realizarea obiectivelor selectate și încercarea de a atinge o stare dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse pentru a permite organizației și subdiviziunilor sale să funcționeze. efectiv și eficient."

INTRODUCERE

1. Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al unei organizații

1.2. Metode de analiză strategică

1.3. Modelarea în sistemul de analiză strategică

2. Studiul potențialului strategic al Construction Management LLC

2.1. Financiar activitate economică organizatii

2.2. Caracteristicile mediului intern al organizației

2.3. Caracteristicile mediului extern al organizaţiei

3. Propuneri pentru introducerea instrumentelor de analiză strategică în sistemul de management al Construction Management LLC

3.1. Analiza STEP a organizației

3.2. Analiza SWOT a organizației

concluzie

Lista literaturii folosite și SURSE

Aplicații

INTRODUCERE

Noile condiții economice generate de transformările pieței necesită o paradigmă de management adecvată. Ca urmare a transformării rapide a economiei ruse, toate funcțiile de management care erau îndeplinite anterior de ministerele și departamentele de resort, inclusiv funcțiile de management strategic, au fost transferate automat managerilor întreprinderii. Nici managerii înșiși, a căror sarcină includea anterior doar implementarea funcțiilor operaționale de organizare a implementării sarcinilor emise de sus, nici organizarea internă a întreprinderilor nu erau pregătiți pentru aceasta.

Principala diferență dintre o economie de piață este că nu funcționează pe sarcini impuse de sus, ci pe cererea consumatorilor și în conformitate cu influența mediului extern și intern asupra activităților întreprinderilor. Ideologia managementului strategic diferă semnificativ de ideologia producției planificate. Managementul strategic rezolvă probleme mai complexe de selectare a unor tipuri promițătoare de afaceri atunci când condițiile și politicile viitoare ale pieței sunt neclare în ceea ce privește informațiile în legătură cu acele tipuri de afaceri care au succes în prezent, dar care își pot pierde prioritățile în viitor din cauza schimbărilor în nevoile publice și prioritățile consumatorilor. Aceste schimbări se accelerează, iar în ultimii ani multe întreprinderi au funcționat în condiții de surprize strategice, pierderea controlului asupra mediului extern, încetinirea ritmului de creștere și resurse limitate.

Problema identificată nu găsește o soluție adecvată în literatura științifică. Mulți cercetători se bazează pe munca specialiștilor occidentali care nu sunt adaptați la condițiile Rusiei, care își urmează propriul drum către o economie de piață. În același timp, în lucrările lor, managementul strategic se caracterizează fie printr-un accent clar pe managementul operațional și tactic, fie se încearcă să dezvăluie funcțiile individuale ale managementului strategic și să creeze instrumente pentru implementarea acestuia.

Cu toate acestea, este posibil să se evite comportamentul nesistematic în obiectul de control doar printr-o combinație de management operațional, tactic și strategic.

Particularitatea managementului strategic este că există foarte puține proceduri de rutină și multă creativitate, de exemplu. Rolul artei este foarte mare. Prin urmare, teoria managementului strategic se formează pe baza unei generalizări a practicii rezolvării cu succes a problemelor strategice ale conducerii unei companii și pe baza identificării schemelor și declarațiilor individuale de management care să indice ce poate fi folosit pentru a obține un rezultat de succes. Cu alte cuvinte, teoria managementului strategic sugerează că ceea ce se poate face în gestionarea unei organizații o poate ajuta să obțină succesul pe piață. Teoria managementului strategic nu spune „fă asta și vei reuși”. Ea spune că dacă faci lucrurile într-un anumit fel, poți reuși. Cel puțin în trecut acest lucru a dus la succesul companiei. În același timp, teoria managementului strategic descrie mai degrabă ceea ce fără de care managementul nu va putea face față sarcinilor sale, mai degrabă decât ceea ce garantează soluția lor.

Managementul strategic pentru multe întreprinderi rusești este încă un fenomen nou, neobișnuit, dar în creștere. Miezul managementului strategic este un sistem de strategii de piață, care include o serie de măsuri organizaționale, economice, juridice și de muncă interdependente, menite să asigure avantajele de piață ale entităților comerciale față de concurenți.

Lucrările lor discută conceptele diferitelor strategii, funcțiile managementului strategic și alegerea strategiilor competitive. Cu toate acestea, probleme precum dezvoltarea și modelarea mecanismelor de alegere a strategiilor și implementarea acestora nu sunt abordate, iar dacă sunt abordate, este indirect în legătură cu cercetarea autorilor asupra altor aspecte ale managementului strategic.

Recent, problemelor planificării pe termen lung și managementului întreprinderii li s-a acordat multă atenție în dezvoltările științifice ale B.A. Anikina, M.I. Buhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkina.

Obiectul studiului este firma Construction Management LLC.

Subiectul studiului este analiza strategică a unei întreprinderi folosind exemplul Construction Management LLC.

Sarcini rezolvate in timpul lucrarii:

determina bazele teoretice ale managementului strategic;
analiza etapele managementului strategic;
identificați esența planificării strategice;
analizează planificarea strategică la întreprinderea de management al construcțiilor SRL;
propune modalități de îmbunătățire a managementului strategic folosind exemplul Construction Management LLC.

Structura lucrării: introducere, partea principală, trei capitole, concluzie, listă de referințe și aplicații.

Pentru redactarea lucrării s-a folosit literatură specială despre organizarea și conducerea unei întreprinderi, planificarea și managementul strategic, economie: manuale, materiale didactice, informații de referință.

1. Bazele teoretice ale analizei strategice în sistemul de management al unei organizații

1.1 Esența conceptelor de bază ale analizei strategice

Conceptul de „strategie” a devenit o terminologie de management în anii 50, când problema răspunsului la schimbările neașteptate din mediul extern a devenit de mare importanță. La început sensul acestui concept a fost neclar. Dicționarele nu au ajutat, pentru că... în urma utilizării militare, ei încă defineau strategia ca „știința și arta de a desfășura trupe pentru luptă”.

Există mai multe caracteristici distinctive ale strategiilor:

1. Procesul de elaborare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată.

2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare.

3. Nevoia de strategie dispare de îndată ce cursul real de dezvoltare conduce organizația la evenimentele dorite.

4. Atunci când formulați o strategie, nu puteți prevedea toate posibilitățile, așa că trebuie să utilizați informații extrem de generalizate, incomplete despre diverse alternative.

5. De îndată ce alternative specifice sunt descoperite în timpul procesului de căutare, apar informații mai precise.

Cu alte cuvinte, strategia este un concept evaziv și oarecum abstract. Astfel, se recomandă înlocuirea conceptului de „strategie” cu conceptul sistemic de „management strategic”.

Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, al cărui element central este alegerea strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea.

Puteți indica mai multe

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile metodei de analiză SWOT, structura și vedere grafică matrici. Folosind o analiză optimistă și pesimistă combinată cu un sondaj de experți pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale organizației (folosind exemplul Băncii Vozrozhdenie).

munca de curs, adăugat 20.11.2010

Esența și principiile analizei sistemului. Analiza SWOT a oportunităților și amenințărilor externe, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Identificarea problemelor dintr-o organizație folosind diagrama Ishikawa. Determinarea calităților semnificative ale unui manager prin metoda analizei ierarhice.

test, adaugat 20.10.2013

Analize SWOT și PEST ale punctelor forte și slabe ale companiei, oportunităților potențiale și amenințărilor. Definiție obiectiv strategicîntreprinderilor. Analiza SNW a mediului intern. Alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Perspective pentru managementul investițiilor.

raport de practică, adăugat la 16.01.2015

Conceptul și obiectivele principale ale analizei strategice a mediului extern, resurselor și capacităților competitive ale companiei. Metodologia de realizare a unei analize SWOT este de a determina punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi, precum și oportunitățile și amenințările care emană din mediul extern.

prezentare, adaugat 24.01.2012

Luarea în considerare a conceptului de mediu extern al organizației. Caracteristicile utilizării matricei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi și pentru a evalua oportunitățile și amenințările pentru dezvoltarea acesteia. Efectuarea unei analize a mediului extern societate comercială folosind exemplul DAVVA LLC.

teză, adăugată 20.10.2011

Metode de management strategic și importanța acestora pentru managementul de succes al unei companii în condițiile de piață. Secvența de acțiuni pentru efectuarea unei analize SWOT și a unui studiu cuprinzător al mediului intern și extern al organizației. Metodologia de analiză a macromediului.

test, adaugat 08.06.2013

Studiul activităților Element-Trade LLC. Analiză stabilitate Financiară, activitate de afaceriși rentabilitatea întreprinderii. Utilizarea analizei SWOT pentru a identifica punctele slabe și punctele forte companiilor. Dezvoltare decizii de management; evaluarea eficacității acestora.

lucrare curs, adaugat 14.10.2014

ex” reprezintă forțe economice. Întreprinderea trebuie să-și orienteze punctele forte pentru a depăși amenințarea din partea factorilor economici.

3. Factorii tehnologici, politici și sociali oferă întreprinderii oportunități moderate, pe care le poate realiza dacă își îndreaptă corect punctele forte spre aceasta și, de asemenea, dacă este capabilă să folosească aceste oportunități pentru a-și consolida punctele slabe.

Să rezumăm rezultatele obținute în timpul analizei mediului extern și să le rezumăm în Tabelul 11.

Tabelul 11

Matricea profilului de mediu


	Importanța pentru Industria X	Impact asupra organizației	Direcția influenței	Gradul de importanță
Factori politici și juridici
Forțe economice
Factori sociali
Factori tehnologici și tehnici
Factori de mediu
Concurenți
Furnizori
Cumpărători

Ținând cont de factorii externi de mediu de impact direct, putem concluziona și că mediul extern al organizației este mai degrabă favorabil.

O analiză a mediului extern al întreprinderii Rostec OJSC a arătat că factorii economici reprezintă cea mai mare amenințare pentru companie. Compania ar trebui în primul rând să-și aplice punctele forte în raport cu acești factori, care ar trebui să ajute la depășirea amenințărilor existente.

Cea mai favorabilă influență asupra organizației o exercită cumpărătorii și furnizorii de la care nu există amenințări semnificative. Același lucru se poate spune despre politică, socială și factori tehnologici Mediul extern. Astfel, tocmai de aceste oportunități și, mai ales, de la cumpărători și furnizori întreprinderea trebuie să profite pentru a-și depăși punctele slabe.

2. Analiza mediului intern al organizaţiei

2.1. Analiza functionala

OJSC Rostec cooperează cu peste 150 de producători din Rusia și țările CSI, ceea ce îi permite să aibă cea mai largă gamă de produse în comparație cu alte companii care operează în această industrie.

Livrare complexă economisește semnificativ timpul clientului în căutarea pieselor de schimb de care are nevoie și este, de asemenea, foarte convenabil.

Serviciile de consultanță și inginerie oferite de specialiștii companiei permit clienților să economisească timp la familiarizarea cu caracteristicile de funcționare ale produselor furnizate, înlocuirea pieselor echipamentelor uzate etc.

Serviciul în garanție presupune repararea sau înlocuirea gratuită a pieselor de schimb pe toată perioada de garanție, lucru care practic nu este practicat de concurenți.

Un sistem de plată flexibil permite clientului să aleagă el însuși forma de plată. Compania ia în considerare orice propuneri.

Livrarea produselor către consumator se realizează prin orice tip de transport la cererea clientului.

La sfârşitul anului 2006 pozitie financiarăîntreprinderea este nesustenabilă. Există un nivel scăzut de lichiditate și solvabilitate, iar tendințele predominante sunt reducerea acestora. Analiza indicatorilor de bonitate indică o deteriorare a stabilității financiare a întreprinderii dintr-o perspectivă pe termen lung și o creștere a riscului de a acorda împrumuturi întreprinderii. Structura balanței ar trebui recunoscută ca fiind armonică. În 2006, a suferit modificări negative: volumul de capitaluri proprii, conturile de plătit și stocurile au crescut.

Întreprinderea se caracterizează prin rate ridicate de rotație a fondurilor în decontări și rate scăzute de rotație a conturilor de plătit și a stocurilor. Compania se caracterizează printr-un nivel destul de ridicat de profitabilitate. Cu toate acestea, în 2006 sa înregistrat o scădere semnificativă a tuturor indicatorilor de profitabilitate.

Șeful întreprinderii, precum și șefii tuturor departamentelor, au studii superioare. Nivelul de educație ridicat al angajaților din conducere asigură un înalt profesionalism și competență managerilor în orice probleme legate de activitățile OJSC Rostec.

Directorul general al companiei a fost în fruntea companiei încă de la înființare și are o vastă experiență în management. De remarcat că personalitatea liderului a fost cea care a jucat cel mai important rol în succesul companiei. Când a deschis compania Rostec în 1993, avea deja experiență de lucru la mari întreprinderi de calculatoare. Viitorul este la BMZ CEO a condus departamentul de cooperare, iar apoi - comerț.

Cât despre managerii de mijloc, fiecare dintre ei are o experiență de cel puțin 5 până la 10 ani în domeniul care i-a fost încredințat.

Managerii de nivel inferior au, de asemenea, experiență de lucru suficientă pentru a efectua management operațional - aproximativ 2-3 ani.

OJSC Rostec are 5 niveluri de management. Din acest motiv, majoritatea deciziilor sunt luate la nivelurile superioare ale ierarhiei. Acestea includ decizii privind direcția activitatea întreprinderii, împrumuturi, investiții etc. În același timp, se exercită un control strict asupra implementării acestora.

Directorul comercial supraveghează activitățile întreprinderii legate de încheierea de contracte cu furnizorii și cumpărătorii de produse, precum și implementarea comenzilor clienților. Inginer sef se ocupă de probleme legate de producţia proprie la întreprindere. Directorul Remtrans gestionează activitățile companiei legate de prestarea serviciilor de reparații. Directorul LDS-Trade gestionează activitățile economice externe ale companiei. Toți raportează directorului general.

La rândul său, Directorul General se ocupă de problemele de planificare pe termen lung, de dezvoltare a politicii companiei și este, de asemenea, responsabil cu coordonarea și monitorizarea activităților tuturor diviziilor care fac parte din Rostec OJSC.

Pe niveluri inferioare ierarhie, se iau decizii care se referă doar la competenţa directă a salariatului funcţional

2.2. Analiza valoare-cost

Astăzi, personalul companiei este de aproximativ 250 de persoane.

Vârsta medie și educație:

departament aprovizionare: 25-30 ani, mai mare;

vanzari: 23-28 ani, mai mare;

contabilitate: 30 ani, mai mare;

personal de conducere: 38-40 ani, studii superioare;

productie si reparatii: 35-40 ani, secundar tehnic, mai mare.

Echipa companiei este destul de tânără. Există o părere în rândul angajaților că obținerea unui loc de muncă la Rostec OJSC este doar jumătate din luptă: principalul lucru este să rămână în companie, pentru că angajații de aici au nevoie de dedicare deplină. Mulți dintre muncitori au două studii superioare, dar continuă să studieze: stăpânesc management modern, marketing și alte subiecte de economie de piață în universitățile Bryansk și capital.

La baza sistemului de motivare la întreprindere se află plata sporurilor. Aceasta prevede o plată unică către un angajat a unei anumite sume de bani în legătură cu obținerea unui succes mai mare în muncă în comparație cu alți angajați.

În ceea ce privește departamentele de vânzări și aprovizionare, aici angajații sunt plătiți cu un procent din volumul tranzacției finalizate. Angajații altor departamente primesc compensații financiare în funcție de implementarea planurilor.

Motivația (încurajarea pentru activitatea muncii, stimularea comportamentului anumitor angajați) este determinată și de condițiile de muncă în sine, organizarea acesteia, nivelul managementului întreprinderii și alți factori. Aceste mecanisme la nivelul întreprinderii nu se limitează la stimulente materiale: utilizarea lor implică crearea unei astfel de atmosfere, a unui astfel de climat moral în care echipa știe bine cine lucrează și cum și fiecare este recompensat în funcție de deșerturile sale. Această abordare necesită asigurarea încrederii că munca conștiincioasă a angajatului va primi întotdeauna recunoaștere și evaluare pozitivă în echipă, îi va ridica autoritatea și va aduce respectul binemeritat colegilor săi. Prin urmare, compania a dezvoltat, pe lângă stimulentele materiale, un sistem de stimulente morale - un anunț de recunoștință pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite unui angajat.

Din cauza absenței din companie serviciul de personal ca atare, funcțiile de desfășurare a certificării în companie sunt distribuite între managerii de linie. Aceștia, pe baza politicii corporative, dezvoltă principii generale pentru evaluarea personalului și monitorizează implementarea lor în practică.

Următoarea certificare la OJSC Rostec se realizează anual și este obligatorie pentru toți angajații. Baza certificării este o descriere a muncii efectuate și a rezultatelor principalelor activități.

Certificarea este precedată de munca pregatitoare:

· elaborarea criteriilor și indicatorilor de evaluare pentru categoriile de locuri de muncă;

· pregătirea numărului necesar de formulare de evaluare a performanței angajaților;

· familiarizarea celor în curs de certificare cu instrucțiunile de completare a fișelor de evaluare;

· aprobarea graficului de certificare;

· Pregătire materialele necesare asupra celor în curs de certificare;

· Acordarea de asistență organizatorică și metodologică departamentelor pentru efectuarea certificării angajaților.

Organizarea certificării în departamente este încredințată managerilor acestora. Organizarea certificării șefilor de departamente ai OJSC Rostec este încredințată consiliului său (director comercial).

Managerul (specialistul) supus certificării completează în mod independent secțiunea corespunzătoare foaie de punctaj, care introduce toate informațiile despre certificare, descrie principalele lucrări efectuate în perioada de certificare: pregătire avansată, gradul de implementare a propunerilor și comentariilor din certificarea anterioară etc.

Evaluarea performanțelor angajatului este efectuată de supervizorul imediat pe baza descrierii muncii efectuate în perioada certificată, a documentelor privind pregătirea avansată și a gradului de implementare a propunerilor și comentariilor certificării anterioare de către angajatul certificat. Se poartă o conversație cu el pe aceste probleme. De remarcat faptul că supervizorul imediat este cel care joacă rolul decisiv în evaluarea personalului, deoarece își cunoaște subalternii mai bine decât ceilalți și suportă Responsabilitatea deplină pentru rezultatele activităților lor, aplicarea corectă a stimulentelor și pedepselor, pentru formarea și dezvoltarea acestora. Aprecierile date de manager sintetizeaza ideile pe care le-a primit prin comunicarea constanta cu subordonatii sai. În același timp, necesitatea de a participa la evaluare încurajează managerul să dedice mai mult timp subordonaților, să cântărească punctele forte și părțile slabe al lor formare profesională, analizează calitățile de afaceri și personale și controlează-le munca cu mai multă încredere.

Materialele pentru certificarea angajaților pregătite de persoana care este certificată și de supervizorul său imediat sunt revizuite de un manager superior. Totodată, discută despre materialele prezentate cu supervizorul imediat al persoanei care se certifică și, dacă este cazul, cu angajatul care se certifică.

Certificarea este baza pentru luarea unei decizii cu privire la continuarea șederii angajatului în companie.

Companiei îi pasă serios de nivelul de educație al angajaților săi. Acordurile sunt încheiate în mod regulat cu seniorul institutii de invatamant Ulyanovsk și Moscova pentru formarea angajaților întreprinderii, iar toate acestea vizează obținerea unui al doilea educatie inalta. Toate instruirile se desfășoară pe cheltuiala companiei. În plus, angajații echipei de conducere a întreprinderii sunt trimiși să studieze în cadrul programului prezidențial la Universitatea Tehnică de Stat Ulyanovsk.

De mai multe ori pe an directori sunt trimise la seminarii tematice la Moscova, organizate de compania Tandem-Forum.

Toate aceste eforturi vizează maximizarea calificărilor angajaților companiei, în special ale managementului, pentru a asigura cea mai mare eficiență.

Să rezumam datele obținute și să le punem într-un tabel:

2.3. Puncte cheie, avantaje competitiveși capacitățile cheie ale potențialului organizației

Tabelul 12

Analiza potențialului întreprinderii


Domeniile de expertiză ale firmei	Revizuirea expertului

management
Productie
Marketing

Matricea extinsă permite mai mult analiză detaliată potenţialul OJSC Rostec.

Tabelul 13

Analiza structurata a potentialului intreprinderii


Componentele potenţialului	Puncte forte	Părțile slabe

1. Marketing
	Cota de piata pe produs principal
	faze ciclu de viață bunuri esentiale
	Disponibilitatea unei mărci comerciale
	Gamă
	Calitate
	Competitivitate
	Politica de pret
	Timp de onorare a comenzii
	Disponibilitatea unei rețele de vânzări
	Filosofia marketingului
	Dezvoltarea de noi produse


	Imaginea întreprinderii
2. Cercetare științifică
	Disponibilitatea brevetelor și invențiilor
	Intensitate și rezultate

	Utilizarea noilor tehnologii informaționale
3. Productie
	Starea echipamentului
	Calitatea planificării operaționale
	Stabilitate
	Nivelul tehnologiei utilizate
	Calitatea productiei
	Flexibilitatea liniilor de producție
4. Bloc financiar
	Durabilitate
	Lichiditate
	Rentabilitatea
	Rentabilitatea

	Eficiența vânzărilor
	Disponibilitatea unei baze permanente de clienți
	Organizarea vânzărilor
6. Aprovizionare
	Fiabilitatea furnizorilor
	Respectarea programelor de livrare
	Calitatea proviziilor

	Compoziția de vârstă
	Schimbarea personalului
	Nivelul de educație
8. Management
	Starea managementului
	Senior management
	Nivel mediu
	Nivel scăzut
	Planificare strategica
	Planificare tactică
	Nivelul de organizare al companiei
	Conformitatea structurii cu strategia companiei
	Politica motivațională
	Organizarea controlului
	Cultura antreprenorială

Concluzie:

Analiza arată că potențialul intern al Rostec OJSC este destul de mare. Poziția companiei în vânzări, aprovizionare și personal este puternică, deși motivația angajaților este insuficientă și are loc schimbarea personalului.

Nivelul managementului companiei este deosebit de ridicat.

În prezent, compania utilizează modern tehnologia de informație, toată documentația și contabilitatea sunt efectuate automat.

În ciuda lipsei unui serviciu de marketing, poziția OJSC Rostec în această direcție este și ea destul de puternică. Cu toate acestea, dezavantajul este că nu există cercetare, politica de prețuri este slabă, iar filozofia de marketing este foarte slab dezvoltată. Toate acestea afectează producția. Partea slabă Activitățile întreprinderii, împreună cu cercetarea și dezvoltarea, sunt finanțe.

3. Formularea problemei

Cea mai importantă etapă în dezvoltarea unei strategii eficiente a companiei este analiza strategică, care ar trebui să ofere o evaluare reală resurse propriiși oportunități în raport cu starea (nevoile) mediului extern în care își desfășoară activitatea compania.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management. Sarcina sa este de a asigura suficientă inovație și schimbare în organizație. Mai exact, procesul de planificare strategică este umbrela sub care sunt acoperite toate funcțiile de management.

Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”.

O strategie este un plan detaliat, cuprinzător și cuprinzător, conceput pentru a se asigura că misiunea unei organizații este îndeplinită și obiectivele acesteia sunt atinse. Ar trebui dezvoltat mai degrabă din perspectiva întregii corporații decât a individului. Este rar ca fondatorul unei companii să-și permită să se combine planuri personale din strategiile organizaţiei. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor urmărite, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și vânzare.

Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să colectați și să analizați în mod constant sumă uriașă informații din industrie economie nationala, piata, concurenta etc. În plus, un plan strategic oferă unei firme un sentiment de identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să o ajute să vândă produse sau servicii.

Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente în timp, ci și flexibile. Planul strategic de ansamblu trebuie privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică în sine nu garantează succesul, iar o organizație care face planuri strategice poate eșua din cauza eșecurilor în organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea activităților întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește organizația să realizeze ajută la clarificarea celor mai potrivite cursuri de acțiune. Luarea rezonabilă și sistematizată decizii de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. Astfel, planificarea ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.

Functiile planificarii strategice:

Un plan strategic oferă direcție pentru o organizație și îi permite să-și înțeleagă mai bine structura. cercetare de piata, procesele de cercetare a consumatorilor, planificarea produselor, promovarea și vânzările, precum și planificarea prețurilor.

Un plan strategic oferă fiecărei unități dintr-o organizație obiective clare care sunt aliniate cu obiectivele generale ale companiei.

Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor între diverse domenii funcționale.

Un plan strategic obligă o organizație să își evalueze punctele forte și punctele slabe în raport cu concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

Acest plan identifică acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.

Planul strategic demonstrează importanța implementării procedurilor de evaluare a performanței.

Formarea unui plan strategic este o pregătire minuțioasă, sistematică pentru viitor, realizată de conducerea superioară:

1.) Alegerea unei misiuni - formarea obiectivelor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt).

2.) Elaborarea planurilor de sprijin - politică, strategie, proceduri, reguli, bugete.

Etapele elaborarii unui plan strategic

A. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, consideră că strategia este „determinarea scopurilor și obiectivelor de bază pe termen lung ale unei întreprinderi și stabilirea unui curs de acțiune și alocarea resurselor necesare. pentru a atinge aceste obiective.” Definiția lui Chandler a strategiei este completată de cerința de economie pentru cursurile de acțiune întreprinse: „Alternativele strategice sunt determinate prin compararea capacităților și resurselor corporației, ținând cont de nivelul acceptabil de risc”. În cele din urmă, formarea unei strategii de întreprindere ar trebui să ofere răspunsuri la trei întrebări: Ce domenii de activitate economică trebuie dezvoltate? Care sunt investițiile de capital și cerințele de resurse de numerar? Care sunt randamentele posibile in zonele alese?

A. Ansoff identifică mai multe trăsături distinctive strategii:

Procesul de strategie nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se termină cu înființarea direcții generale, promovare de-a lungul căreia va asigura creșterea și consolidarea poziției companiei.

Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice și metode de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor zone sau oportunități și, în al doilea rând, de a renunța la toate celelalte oportunități ca fiind incompatibile cu strategia.

Necesitatea acestei strategii dispare de îndată ce cursul real al evenimentelor conduce organizația la dezvoltarea dorită.

La formularea strategiilor este imposibil de prevăzut toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.

Pe măsură ce informații mai precise devin disponibile, validitatea strategiei inițiale poate fi pusă sub semnul întrebării. Prin urmare este necesar Părere, permițând reformularea în timp util a strategiei.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două etape mari:

a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale;

b) procesul de management strategic - implementarea în timp a unei anumite strategii, reformularea strategiei în lumina unor circumstanțe noi.

Planificarea strategică este un proces sistematic și logic bazat pe gândirea rațională. În același timp, este arta prognozării, cercetării, calculului și selectării alternativelor.

Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe un principiu ierarhic. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea și integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Astfel, o organizație simplă poate avea o singură strategie, în timp ce una complexă poate avea mai multe la diferite niveluri de acțiune.

Modelul conceptual al planului strategic vă permite să determinați pasii urmatori elaborarea unui plan strategic pentru întreprindere (vezi Anexa):

Analiza de mediu:

a) mediul extern,

b) capabilităţi interne.

Determinarea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor).

Formularea strategiei și selectarea alternativelor:

a) strategia de marketing,

b) strategia financiară,

c) strategia de cercetare-dezvoltare

d) strategia de productie,

e) strategie socială,

f) strategia de schimbare organizațională,

g) strategia de mediu.

Rezultatul activităților conform schemei propuse mai sus pentru elaborarea unui plan strategic pentru o întreprindere este un document numit „Planul strategic al unei întreprinderi” și are de obicei următoarele secțiuni:

Scopurile si obiectivele intreprinderii

Activitățile curente ale întreprinderii și obiectivele pe termen lung.

Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).

Strategii funcționale.

Cele mai semnificative proiecte.

Descrierea operațiunilor externe.

Investiții de capital și alocarea resurselor.

Planificarea pentru neașteptat.

Anexe: calcule, certificate, alte documente de afaceri, inclusiv:

a) Volumul anual de vânzări pe grupe de produse,

b) profit și pierdere anual pe diviziune,

c) Exporturile anuale și relația acestora cu volumul vânzărilor de către

diviziuni.

d) Modificări în mixul de produse și cota de piață.

e) Programul anual de cheltuieli de capital.

f) Fluxurile anuale de numerar.

g) Bilanțul contabil la sfârșitul ultimului an al planului.

h) Politica de preluari si achizitii.

O analiză a literaturii de specialitate privind planificarea strategică în companiile occidentale a arătat că numărul și conținutul etapelor de elaborare a unui plan strategic, precum și forma acestuia în sine, pot varia semnificativ și pot depinde de mulți factori, printre care principalii sunt:

Forma de proprietate a întreprinderii.

Tip de întreprindere (specializată sau diversificată)

Afilierea în industrie a întreprinderii.

Dimensiunea întreprinderii (mari, mijlocii sau mici).

De asemenea, nu există un orizont unic pentru planificarea strategică. În Europa, planurile pe termen lung, pe 10 ani sunt comune, americanii folosesc planuri pe 5 ani, iar japonezii folosesc în general planuri pe 3 ani.

Obiective organizaționale

Una dintre cele mai importante decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca misiune și toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru a-l atinge. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Obiectivele dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, ei nu vor avea un punct de plecare logic pentru a face alegeri. cea mai bună alternativă. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la eforturi dispersate și la obiective neclare. Misiunea detaliază starea companiei și oferă direcție și linii directoare pentru definirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

dându-şi seama care activitate antreprenorială societatea este angajata;

determinarea principiilor de funcționare ale companiei sub presiune externă;

identificarea culturii companiei.

Misiunea firmei include și sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.

Tabelul 14

Orientări valorice


	Tipuri de obiective preferate
Teoretic	Adevărat. Cunoştinţe. Gandire rationala.	Cercetare și dezvoltare pe termen lung
Economic	Practicitate. Utilitate.	Înălţime. Rentabilitatea. Rezultate. Acumularea averii.
Politic	Putere. Mărturisire.	Volumul total capital, vânzări, număr de angajați.
Social	Relații umane bune. Atașament. Fără conflict.	Responsabilitate socială versus profitabilitate. Concurenta indirecta.
Estetic	Armonia artistică. Compus. Formă și simetrie.	Design de produs. Calitate. Atractivitatea.
Religios	Acordul cu universul.	Etică. Probleme morale.

Obiectivele corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a valorilor și obiectivelor definite care sunt orientate de conducerea superioară.

Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați un punct de referință clar pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).

Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu doar ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).

Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.

Scopuri care se susțin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă managementul superior le articulează corect, le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație.

Efectuați o analiză strategică primară prin elaborarea unei matrice SWOT. Metodologia de analiză SWOT implică mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților.

Tabelul 15

SWOT - analiza activităților OJSC Rostec


Puncte forte 2. Piață largă 4. Sistem flexibil de reduceri 6. Opțiuni multiple de plată pentru livrarea mărfurilor 7. Atitudine atentă față de client și cooperare pe termen lung	Posibilitati 1. Stabilitate politică 4. Nevoia clientului de consumabile complexe 5. Declin taxe vamale 6. Piață mare pentru forța de muncă înalt calificată 7. Selecție mare de furnizori 8. Aspectul tehnologii moderne echipamente de producție și de înaltă performanță
Părțile slabe 2. Preturi mari 4. Turnover mare de personal 10. Supra stocarea depozitelor 11. Uzură semnificativă a echipamentelor	1. Situația financiară instabilă a clienților 2. Creșterea cerințelor pentru calitatea produselor și prețuri mici 3. Creșterea numărului de concurenți 4. Sezonalitatea comenzilor 5. Preferința clientului de a avea un furnizor în apropiere 6. Instabilitatea prețurilor furnizorilor 7. Instabilitatea aprovizionărilor de la furnizori 8. Riscul concurenților care folosesc tehnologii moderne 9. Creșterea prețurilor la energie 10. Cresterea preturilor pentru transport 11. Taxe mari 12. Starea critică a infrastructurii de producție

Vom evalua cantitativ punctele forte și punctele slabe identificate, precum și oportunitățile și amenințările.

Tabelul 16

Analiza SWOT cantitativă


	Importanță (X)	Influență (Y)	Rezultat
Puncte forte
1. O gamă largă de produse 2. Piață largă 3. Furnizare cuprinzătoare de piese de schimb 4. Sistem flexibil de reduceri 5. Conditii convenabile pentru livrarea bunurilor catre client 6. Opțiuni de plată multiple pentru livrarea mărfurilor Atitudine atentă față de client și 7. cooperare pe termen lung 8. Furnizarea de servicii de consultanta si inginerie 9. Experiență vastă în efectuarea tuturor tipurilor de reparații ale echipamentelor pentru care firma furnizează piese de schimb 11. Dezvoltare producție proprie 12. Ciclu de producție flexibil 13. Personal tânăr, promițător 14. Posibilitate de instruire a personalului 15. Nivel de educație ridicat al personalului 16. Sistem eficient motivarea angajatului 17. Specializare în afaceri și profesionale 18. Capacitatea angajaților de a lucra în echipă 19. Elaborarea planurilor de deservire cuprinzătoare a întreprinderilor 20. Participarea activă la viata publica Ulyanovsk și regiunea
Media totală
Părțile slabe
1. Lipsa cercetării de piață 2. Preturi mari 3. Lipsa de cunoștințe despre concurenți 4. Turnover mare de personal 5. Nivel scăzut de flexibilitate în relațiile cu angajații 6. Deteriorarea situaţiei financiare 7. Scăderea profitabilității activităților datorită creșterii rapide a costurilor 8. Utilizarea ineficientă a resurselor 9. Împrumutul unei afaceri implică riscuri. 10. Supra stocarea depozitelor 11. Uzură semnificativă a echipamentelor 12. Lipsa muncitorilor calificați
Media totală
Posibilitati
1. Stabilitate politică 2. Reducerea ratei de refinanțare 3. Creșterea puterii de cumpărare a rublei 4. Creație în viitorul apropiat e...........

Pagini: | | | |

Analiza strategică firma de constructii PIK "SibEcoDom"

La începutul anilor 2000, în Novosibirsk, în urma boom-ului construcțiilor, au apărut multe întreprinderi mici și mijlocii diferite să ofere servicii de construcții, inclusiv vânzarea de materiale de construcție. Adesea aceste firme mici efectuează serviciu cuprinzător- furnizează organizației cu materiale și apoi efectuează reparații la clădiri, spații rezidențiale și, ulterior, se angajează în alte activități - repararea echipamentelor, vânzarea bunurilor de larg consum etc. Este foarte dificil să analizăm astfel de întreprinderi, în special să determinați calea de dezvoltare, deoarece astfel de întreprinderi au mulți concurenți - aceasta este firme de constructiiși comerț, implicat în vânzarea nu numai a materialelor de construcție, ci și a bunurilor de larg consum. Contabilitate specii individuale activitățile sunt prost organizate.

Principalii concurenți pe piata constructiilor(Fig. 10) sunt: IC „Siberia”, LLC „Kvarsis”, IC Podsolnukh, OJSC „Novosibirskoblstroy”, alte companii de construcții.

Direcții principale de activitate în construcții:

Constructii imobiliare rezidentiale.

Constructii imobiliare comerciale.

Efectuarea anumitor tipuri de lucrări de construcție și instalare.

Managementul proprietatii.

Productie si comercializare materiale de constructii si finisaje.

În 2007, au avut loc schimbări serioase în economia regiunii Novosibirsk, care au fost înregistrate într-o serie de indicatori. În general, produsul regional brut al regiunii Novosibirsk în 2007 a crescut cu 18 la sută, în valoare de 343 de miliarde de ruble. Volumul investițiilor în active fixe în această perioadă în regiune a crescut efectiv cu 94 la sută, ajungând la o sumă de 91,5 miliarde de ruble. Rata generală de creștere productie industrialaîn 2007 a constituit 111,2 la sută.

În 2007, dezvoltarea industriilor și întreprinderilor existente în regiunea Novosibirsk, precum și lansarea de noi întreprinderi, demonstrează dinamica ridicată de dezvoltare a regiunii. În același timp, se observă o dinamică pozitivă în industria construcțiilor, unde creșterea a fost de 35 la sută, deși sarcina este de a stabiliza prețurile locuințelor - până acum motive obiective nu a fost realizat. Ca și până acum, rata de creștere a prețurilor locuințelor este de 2-3 ori mai mare decât rata inflației. În ansamblu, ponderea industriei construcțiilor în produsul regional brut a fost de aproximativ 10 la sută.

Anul trecut, industria construcțiilor din regiune a cunoscut o penurie de cărămizi în timpul sezonului „fierbinte” (din mai până în septembrie). Aceasta este o problemă destul de serioasă pentru regiune, deoarece construcția de cărămidă este dominantă în regiune: conform datelor din 2007, 70% din clădirile noi sunt făcute din cărămidă (față de media rusă de 50%).

Construcțiile înalte, care sunt necesare orașului în funcție de statutul său, sunt stăpânite rapid de companiile de construcții, iar cadrul de reglementare corespunzător este dezvoltat într-un ritm accelerat.

Majoritatea companiilor incluse în grupul de conducere lucrează de zeci de ani pe piața construcțiilor din Novosibirsk, iar unele dintre ele făceau odată parte din exploatațiile de construcții sovietice. De exemplu, compania Soyuz-10 a fost numită SMU-2 până anul trecut, iar în 2006 a construit două clădiri rezidențiale, o școală și clădirea băncii Acordului Siberian.

În 2008, a existat o criză în industria construcțiilor, care a afectat și Novosibirsk.

Acalmul de pe șantierele a provocat un val de neplăți reciproce. Punerea sub control a unora dintre proiectele aflate în construcție în orașul Novosibirsk a dus la scăderea încrederii cetățenilor care au investit bani în apartamente în construcție.

Dzhemil Salme, președintele Asociației Constructorilor și Investitorilor din Novosibirsk și Regiunea Novosibirsk, a informat deputații despre scăderea bruscă a cererii efective de locuințe. Această scădere a fost atinsă în octombrie 2008. 35 la sută, iar în noiembrie ar putea fi 50-60 la sută. ÎN firme de constructii iar primul val de reduceri de personal a avut loc la întreprinderile din industria construcțiilor - aproximativ 10-15 la sută. „Astăzi, cei care au lucrat în trei schimburi”, a spus Cemil Salme, „s-au trecut la un regim cu o singură tură, cu o săptămână de muncă scurtată și o zi de lucru scurtată”.

Pentru a ieși din această situație, consideră Cemil Salme, întreprinderile din complexul de construcții au nevoie de un credit fiscal pentru trei până la patru luni, urmat de restructurarea datoriilor pentru unul până la doi ani. În plus, sunt necesare o amânare a plăților pentru căldură și electricitate și o intervenție monetară accelerată a statului în locuințe în construcție (pentru punerea în funcțiune a obiectelor în acest an). Constructorii au nevoie de împrumuturi pentru a finaliza proiectele care au început deja, construcția continuă astăzi doar pentru că fabricile de materiale de construcții continuă să acorde împrumuturi organizațiilor de construcții. „În câteva luni, întreprinderile de materiale de construcții vor înceta să funcționeze”, spune președintele Asociației Constructorilor și Investitorilor.

Potrivit viceguvernatorului Vladimir Anisimov, programul de construcție de locuințe pentru 2008 va fi implementat integral, transmite serviciul de presă al Consiliului Regional. El a explicat: costul pe metru pătrat într-o casă de cărămidă astăzi este de 26 de mii de ruble, pe piața primară un apartament gata făcut costă 45 de mii pe metru pătrat, pe piața secundară - pentru 55 de mii. Chiar dacă doar jumătate din apartamente sunt vândute, consideră viceguvernatorul, imobilul aflat în construcție va fi dat în folosință.

Vladimir Anisimov a raportat că în toată Rusia, Agenția de Credit Ipoteca va primi în curând aproximativ 60 de miliarde de ruble. În același timp, însă, a adăugat că costul locuințelor care vor fi construite doar în regiunea Novosibirsk în acest an este estimat la nu mai puțin de 30 de miliarde.

Președintele comitetului consiliului regional pentru probleme de construcții și locuințe și servicii comunale, Alexander Savelyev, a remarcat că miliarde pentru a sprijini creditele ipotecare sunt declarate bani, iar când vor ajunge în economia reală este încă necunoscut. Dar reducerea volumelor de construcție este un fapt. În același timp, producția de structuri din beton armat a scăzut semnificativ. O posibilă ieșire este revigorarea cererii efective în detrimentul statului, finanțarea activă a infrastructurii, construcția de drumuri, poduri și revigorarea ordinului municipal de stat pentru construcția de locuințe. Rolul statului trebuie întărit de mai multe ori, a subliniat Alexander Savelyev.

Deputații au decis să continue căutarea unei ieșiri din criza construcțiilor și să organizeze o masă rotundă înainte de 15 decembrie cu implicarea largă a constructorilor și producătorilor de materiale de construcții.

Criza construcțiilor a afectat multe organizații. În același timp, o caracteristică a PIK SibEcoDom LLC este că această organizație este specializată în construcția de case din lemn „prietenoase cu mediul”, case de țară și băi. Cererea pe acest segment de piață a fost relativ stabilă de mult timp. Poate că criza financiară generală va afecta această organizație și poate exista o scădere a puterii de cumpărare și, în consecință, a cererii.

Analiza PEST este o analiză a mediului macro care creează Termeni generali amplasarea organizației în mediul extern. Macromediul este determinat de cinci componente (conform decodării „PEST”):

P - componente politice și juridice (factori);

E - factori economici;

S - factori sociali;

T - factori tehnologici.

Există două lucruri de luat în considerare atunci când efectuați o analiză PEST:

Toate componentele se influențează puternic reciproc;

Gradul de influență al componentelor individuale asupra diverse organizatii diferit.

Să distribuim toți factorii (componentele) în tabelul de analiză PEST.

Tabelul 4. Analiza PEST a LLC PIK „SibEcoDom”

P - politic și juridic	E - economic
1. Adoptarea de către stat a reglementărilor care reglementează activitățile entităților comerciale Activitățile SRL PIK „SibEcoDom” sunt reglementate în conformitate cu normele Constituției Federației Ruse, Codului civil al Federației Ruse, Legii federale „Cu privire la înregistrare de stat entitati legale", Legea federală "Cu privire la companiile cu răspundere limitată„, „Cu privire la protecția drepturilor consumatorilor”, „Cu privire la licențierea anumitor tipuri de activități”, etc. Adoptarea de noi legi afectează statut juridic activități ale organizației, modificări ale obligațiilor sale fiscale, modificări ale condițiilor și procedurii de licențiere 2. Politica fiscală a statului. Introducerea de noi impozite și eliminarea vechilor impozite și taxe afectează activitati financiare SRL PIK „SibEcoDom”, drepturile și obligațiile sale în calitate de contribuabil. În special, acest lucru se aplică taxelor precum TVA-ul, impozitul pe venit și impozitul pe teren. 3. Sistemul organelor de stat care asigură protecția entităților comerciale Statul creează un sistem de organe puterea statului(instanțele de judecată, parchetul), ale căror activități vizează protejarea intereselor PIK SibEcoDom LLC, apărarea acestora în protecția intereselor lor 4. Relațiile economice și politice mondiale ale Rusiei cu alte țări Activitățile PIK SibEcoDom LLC pot fi influențate de evenimente precum aderarea Rusiei la OMC, relațiile politice dintre Rusia și țările UE, Rusia și SUA, Rusia și China. Astfel de decizii politice sunt reflectate în Politica de prețuri organizatie, politica sa de sortiment, activitati de vanzare Concluzie: în general, factorii politici și juridici contribuie la dezvoltarea organizației, situația politică din țară este stabilă, se adoptă noi legi, dar calitatea lor lasă de dorit	1. Politică economică state Politica statului în domeniul dezvoltării micilor afaceri, politica fiscală și investițională influențează funcționarea PIK SibEcoDom LLC, dezvoltarea și poziția financiară a acesteia 2. Inflația În viitorul apropiat, conform previziunilor Băncii Centrale a Federației Ruse, este de așteptat o creștere a ratei inflației și, în consecință, o creștere a prețului produselor de la PIK SibEcoDom LLC În medie, rata inflației poate crește cu 10-15% pe an 3. Rata dobânzii a Băncii Centrale a Federației Ruse Rata dobânzii a Băncii Centrale a Federației Ruse este de așteptat să crească, ceea ce poate afecta scăderea atractivității împrumuturilor bancare acordate pentru dezvoltarea activităților SRL PIK „SibEcoDom” 4. Şomajul Rata șomajului este de așteptat să crească din cauza scăderii nivelului de trai și a schimbărilor structurale în economia țării. Acest lucru se poate reduce baza de clienti LLC PIK "SibEcoDom", este, de asemenea, necesar să se țină seama de faptul că o scădere a prețurilor la produsele de construcții pe piața imobiliară este cel mai probabil să nu se aștepte în viitorul apropiat. 5. Investiții Afluxul de investiții în dezvoltarea întreprinderilor mici în Novosibirsk va face posibilă finanțarea de noi proiecte și extinderea producției. Investițiile ar trebui să stimuleze dezvoltarea de noi producții și să le elimine pe cele neprofitabile. În special, afluxul de investiții va permite PIK SibEcoDom LLC să-și extindă activitățile, să creeze noi sucursale, să achiziționeze noi materii prime, Materiale de construcție Concluzie: Situația economică din țară este agravată de creșterea inflației, șomaj, instabilitatea lumii piețele financiare, cu toate acestea, există condiții prealabile pentru dezvoltarea industriei construcțiilor, climatul investițional în țară în ansamblu și în regiunea Novosibirsk în special se îmbunătățește
S - social	T - tehnologic
1. Standardul de trai Există o creștere a nivelului de trai, dar pe fondul creșterii inflaționiste a prețurilor, veniturile gospodăriilor se stabilesc. În consecință, ne putem aștepta la o scădere a venitului brut al SRL PIK „SibEcoDom” Recent, a avut loc o reducere a numărului de lucrători în economie, o scădere a salariilor și o îngustare bruscă a pieței creditelor ipotecare. Toate acestea au avut un impact foarte negativ asupra industriei construcțiilor. 2. Atitudinea oamenilor față de muncă Oamenii sunt pregătiți și dornici de muncă plătită, dar personalul PIK SibEcoDom LLC este puțin interesat de rezultatele muncii lor, deoarece nivelul de remunerare lasă de dorit 3. Situația demografică La începutul anului 2008, s-a înregistrat o creștere a natalității, dar ponderea populației în vârstă de muncă era în scădere, motiv pentru care a fost îmbătrânirea mai devreme în rândul bărbaților, un nivel ridicat al mortalității masculine și accidentele care au dus la deces și un procent ridicat de mortalitate infantilă. Acest lucru poate duce la fluctuația personalului și la o scădere a numărului de cumpărători pentru SRL PIK „SibEcoDom” 4. Garantii sociale si ajutor Politica socială a SRL PIK „SibEcoDom” vizează asistenta socialași sprijin pentru angajații lor, crescându-le productivitatea, totuși, această politică este prost implementată din cauza nivelului scăzut al salariilor Concluzii: Factorii sociali sunt slăbiți de situații demografice nefavorabile, procese de migrație instabile și lipsa dezvoltării. programe guvernamentale sprijinul tinerilor	1. Creșterea nivelului de automatizare a producției Introducerea de noi metode de construcție, dezvoltarea și implementarea de noi materiale de construcție, inclusiv cele bazate pe nanotehnologie 2. Dezvoltarea cercetării și dezvoltării Dezvoltarea cercetării și dezvoltării afectează îmbunătățirea produse de constructii SRL PIK "SibEcoDom", modificări în politica de producție 3. Creșterea rolului inovației în activitățile întreprinderilor In activitate intreprinderi moderne Factorul de inovare devine din ce în ce mai important și tangibil. Acest factor este deosebit de important în industria construcțiilor. 4. Costuri de producție reduse Dezvoltarea inovațiilor și utilizarea noilor tehnologii pot reduce semnificativ costurile de producție și pot crea fonduri sociale la întreprinderile care vizează dezvoltarea sferei sociale 5. Produse noi care apar pe piata Recent, pe piață au apărut noi materiale și tehnologii de construcție. Toate acestea ne permit să dezvoltăm producția rusă modernă în sectorul construcțiilor Concluzii: Dezvoltarea de noi tehnologii și activitate de inovare promovează dezvoltarea producție modernă in industria constructiilor

Pe baza tabelului de mai sus, PIK SibEcoDom LLC poate utiliza o strategie de creștere concentrată, și anume o strategie de dezvoltare a serviciilor de construcții. Ea implică rezolvarea problemei creșterii prin producție serviciu nou, dezvoltarea principiilor și metodelor munca individuala cu clientii.

Utilizarea metodei SWOT pentru analiza mediului este o abordare larg recunoscută care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Punerea în aplicare Metoda SWOT, este posibil să se stabilească linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente organizației, precum și între amenințările și oportunitățile externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de conexiuni între acestea, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.

Tabelul 5. Analiza SWOT a LLC PIK „SibEcoDom”

	Posibilitati 1. Extinderea domeniului de activitate 2. Vânzări de servicii conexe 3. Posibilitatea de integrare verticală 4. Dezvoltarea de noi strategii de marketing 5. Reducerea costurilor de management și non-producție 6. Creșterea veniturilor	1. Apariția de noi competitori pe piață 2. Schimbarea gusturilor consumatorilor 3. Declinul activității de afaceri în regiune 4. Creșterea dobânzilor la împrumuturi 5. Presiunea fiscală în creștere 6. Amenințarea falimentului întreprinderii
Puncte forte
1. Personal cu înaltă calificare 2. Bună reputație a companiei 3. Securitate față de concurenți 4. Avantaje de cost (costuri reduse) 6. Introducerea de inovații	1. Personalul înalt calificat și reputația companiei contribuie la extinderea domeniului de activitate al acesteia și la dezvoltarea de noi strategii; 2. Dezvoltarea de noi produse prin inovare 3. Intrarea pe noi segmente de piata prin atragerea de resurse financiare imprumutate 4. Extinderea gamei de produse de finisare	1. Capacitatea de a câștiga competiția prin utilizarea internă și factori externi (personal calificat, reducerea costurilor); 2. Stimularea vânzării de noi servicii prin studierea nevoilor pieței 3. Aplicarea unei strategii de concentrare pe produse „puternice”.
Părțile slabe
1. Strategie de vânzări neclară 2. Dezavantajele talentului managerial 3. Capacitate scăzută de marketing 4. Rentabilitatea globală scăzută și în scădere 5. Profit net scăzut 6. Lipsa unui sistem de planificare strategică	1. Abilitatea de a dezvolta noi strategii de vânzări 2. Beneficii din vânzarea de produse noi 3. Reînnoirea mijloacelor fixe și politici de îmbunătățire a productivității 4. Costuri reduse de management	1. Amenințări cu pierderea cotei de piață; 2. Amenințarea cu pierderea consumatorilor de bunuri și servicii 3. Cumpărătorii pot pleca către concurenți din cauza prețurilor ridicate

Pentru acele perechi care au fost selectate din domeniul SIV, trebuie dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a valorifica oportunitățile apărute în mediul extern.

Pentru acele cupluri care se afla in domeniul SLV, strategia sa fie structurata in asa fel incat, datorita oportunitatilor aparute in mediul extern, sa se incerce depasirea punctelor slabe existente in organizatie.

Dacă cuplul se află în domeniul SIS, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințările.

Pentru cuplurile din domeniul SLU, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să îi permită atât să scape de punctele slabe, cât și să încerce să prevină amenințările care planează asupra ei.

Deci, analiza arată că influența amenințărilor este mult mai puternică decât prezența oportunităților (adică, în partea superioară, „oportunitățile” pot fi realizate dacă „amenințările” nu sunt luate în considerare, dar ținând cont de prezența amenințărilor. , ei nu pot). Prin urmare, dacă alegem o politică, o strategie pe linia oportunităților, atunci vom rata influența amenințărilor care pur și simplu vor „suprima” oportunitățile. Acestea. întreprinderea trebuie să treacă la linia „amenințării”, dar la pătratul în care numărul copleșitor de laturi negative sunt punctele slabe, adică în cadranul Slăbiciuni și Amenințări.

O întreprindere poate schimba mai multe strategii în cursul anului - „începând” din cadranul „slăbiciune și furtuni”, iar până la sfârșitul anului care urmează celui curent, trece la strategia „Forțe și amenințări” după eliminarea amenințării de faliment (acest lucru se poate întâmpla în decurs de ani și mai devreme - potențialul economic crește treptat - profitabilitatea globală va crește).

Popular în categoria: