Structura organizationala. Tipuri de structuri organizatorice

Proces organizatoric este procesul de creație structura organizationalaîntreprinderilor.

Procesul organizatoric constă din următoarele etape:

• împărțirea organizației în diviziuni în funcție de strategii;
• raporturi de puteri.

Delegație este transferul de sarcini și puteri către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Dacă managerul nu a delegat sarcina, atunci trebuie să o completeze el însuși (M.P. Follett). Dacă compania crește, antreprenorul s-ar putea să nu poată face față delegării.

Responsabilitate— obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea nu poate fi delegată. Volumul responsabilității este motivul pentru salariile mari pentru manageri.

Autoritate- dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Autoritatea este delegată funcției, nu individului. Limitele autorității sunt limitări.

este capacitatea reală de a acționa. Dacă puterea este ceea ce se poate face cu adevărat, atunci autoritatea este dreptul de a face.

Puterile de linie și de personal

Autoritatea liniară este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la un alt subordonat. Se creează o ierarhie a nivelurilor de management, formându-și natura treptat, i.e. lant scalar.

Competențele personalului sunt un aparat consultativ, personal (administrație prezidențială, secretariat). Nu există un lanț de comandă descendent la sediu. Marea putere și autoritate sunt concentrate în cartierul general.

Construirea organizațiilor

Managerul își transferă drepturile și puterile. Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos.

Etapele designului organizațional:

• împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
• stabilirea echilibrului de puteri pentru funcții;
• definiți responsabilitățile postului.

Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber.

Structura organizatorică a întreprinderii

Despre capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbări Mediul extern depinde de modul în care este organizată întreprinderea și de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături ( diviziuni structurale) și legăturile dintre ele.

Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:

• forma organizatorica si juridica a intreprinderii;
• domeniul de activitate (tipul produselor, gama și gama acestora);
• amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de personal);
• pieţele pe care întreprinderea intră în proces activitate economică;
• tehnologiile utilizate;
• fluxurile de informații în interiorul și în afara companiei;
• gradul de dotare relativă a resurselor etc.

Atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului întreprinderii, se iau în considerare și nivelurile de interacțiune:

• organizatii cu ;
• diviziile organizației;
• organizații cu oameni.

Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura companiei- aceasta este compoziția și relația legăturilor și departamentelor sale interne.

Structuri de management organizațional

Pentru diverse organizatii caracteristică diferite tipuri de structuri de conducere. Cu toate acestea, există, de obicei, mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Uneori în cadrul unei singure companii (de obicei, aceasta este Afaceri mari) se produce separarea diviziuni separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.

Structura organizatorică reglementează:

• împărțirea sarcinilor în departamente și divizii;
• competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
• interacţiunea generală a acestor elemente.

Astfel, compania este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:

• organizarea sarcinilor în funcție de cele mai importante puncte din proces;
• turnare sarcini de managementîn conformitate cu principiile competenței și responsabilității, coordonării „domeniului soluției” și informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma sarcini noi);
• repartizarea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
• trasee scurte de control;
• echilibru de stabilitate si flexibilitate;
• capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;
• dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Structura liniară

Să luăm în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (diviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple nu există diviziuni funcționale separate. Această structură este construită fără a evidenția funcții.

Structura de management liniară

Avantaje: simplitatea, specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă pentru manageri. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică a personalului de linie

Pe măsură ce creștiîntreprinderile, de regulă, au o structură liniară transformat în personal de linie. Este asemănător celui precedent, dar controlul este concentrat în sediu. Apare un grup de muncitori care nu dau direct ordine executanților, ci efectuează lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.

Structura de management al personalului de linie

Structura organizatorica functionala

Odată cu complicarea în continuare a producției, apare necesitatea specializării muncitorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcţională de management. Munca este distribuită în funcție de funcții.

Cu o structură funcțională, organizația este împărțită în elemente, fiecare având o funcție și sarcină specifice. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică și condiții externe stabile. Aici există o verticală: manager - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantaj: funcțiile managerului sunt neclare.

Structura de management functionala

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității decizii de management; capacitatea de a gestiona activități multifuncționale și multidisciplinare.
Defecte: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a acțiunilor departamentelor funcționale; viteza mica luarea deciziilor de management; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, cele complementare sunt funcționale.

Structura de management liniar-funcțională

Structura organizatorică divizială

În companiile mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcție, ci pe produs sau regiune. La rândul lor, departamentele de divizie își creează propriile unități pentru aprovizionare, producție, vânzări etc. În acest caz, apar condiții prealabile pentru eliberarea managerilor superiori prin eliberarea acestora de rezolvarea problemelor curente. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale.
Defecte: costuri crescute pentru personalului de conducere; complexitatea conexiunilor informaţionale.

Structura de conducere divizială este construită pe baza alocării diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți activitățile unei companii mari în 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la incontrolabil. Este creat și în marile corporații.

Structura de conducere divizială Diviziunile pot fi distinse după mai multe caracteristici, formând structuri cu același nume și anume:

• băcănie.Departamentele sunt create pe tip de produs. Caracterizat de policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritatea pentru producerea și comercializarea acestui produs este transferată unui singur manager. Dezavantajul este dublarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
• structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
• structura organizatorica orientata catre client. Unitățile se formează în jur anumite grupuri consumatori. De exemplu, banci comerciale, institute (formare avansată, secund educatie inalta). Eficient în satisfacerea cererii.

Structura organizatorică a matricei

În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management orientate spre program, numite matrice. Esența structurilor matriceale este că grupurile de lucru temporare sunt create în structurile existente, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați liderului de grup în dublă subordonare.

Cu o structură de management matrice, echipe de proiect(temporar) implementarea proiectelor și programelor vizate. Aceste grupuri se află în dublă subordonare și sunt create temporar. Se realizează astfel flexibilitate în distribuirea personalului și implementarea eficientă a proiectelor. Dezavantaje: complexitatea structurii, apariția conflictelor. Exemplele includ întreprinderile aerospațiale, companiile de telecomunicații care performează proiecte majore pentru clienti.

Structura de management matrice

Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovației, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Defecte: prezenţa dublei subordonări, conflictele datorate dublei subordonări, complexitatea legăturilor informaţionale.

Corporativ sau este considerat ca un sistem special de relații între oameni în procesul activităților lor comune. Corporațiile ca tip de organizație socială sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritara, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor corporative înguste. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a celor umane, o corporație ca formă de organizare a activităților comune ale oamenilor reprezintă și oferă oportunitatea existenței și reproducerii unuia sau altuia. grup social. Cu toate acestea, unificarea oamenilor în corporații are loc prin împărțirea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.

Obținerea unor rezultate de înaltă performanță este ceea ce toate companiile, fără excepție, se străduiesc. Cu toate acestea, fără o structură organizatorică clar stabilită, întreprinderea riscă eșec.

În acest articol vom analiza care este structura organizatorică a managementului întreprinderii și cum să o alegem corect.

Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a unei întreprinderi

Structura organizatorică stă la baza îndeplinirii funcțiilor de management al întreprinderii. Astfel, este înțeleasă ca componență, subordonare, interacțiune și distribuție a muncii între angajați individuali și departamente întregi.

Vorbitor într-un limbaj simplu, structura organizatorică a unei întreprinderi este un ansamblu de divizii, precum și manageri conduși de directorul general. Alegerea sa depinde de mulți factori:

• vârsta organizației (decât companie mai tânără, cu atât mai simplă structura sa organizatorică);
• forma organizatorica si juridica (SA, SRL, antreprenor individual, ...);
• domeniu de activitate;
• scara companiei (numar de angajati, departamente etc.);
• tehnologiile implicate în activitatea companiei;
• conexiuni în interiorul și în afara companiei.

Desigur, atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului, este necesar să se țină cont de astfel de caracteristici ale companiei ca niveluri de interacțiune. De exemplu, modul în care departamentele unei companii interacționează între ele, angajații cu angajații și chiar organizația însăși cu mediul extern.

Tipuri de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri organizaționale. Există mai multe clasificări și vom considera cele mai populare și, în același timp, cele mai complete dintre ele.

Liniar

Structura liniară este cea mai simplă dintre toate tipurile existente de structuri de management al întreprinderii. În frunte se află directorul, apoi șefii de departamente, apoi muncitorii obișnuiți. Acestea. toți cei din organizație sunt conectați pe verticală. De obicei, astfel de structuri organizatorice pot fi găsite în organizații mici care nu au așa-numitele divizii funcționale.

Acest tip se caracterizează prin simplitate, iar sarcinile din organizație sunt de obicei îndeplinite rapid și profesional. Dacă dintr-un motiv oarecare sarcina nu este finalizată, atunci managerul știe întotdeauna că trebuie să-l întrebe pe șeful departamentului despre finalizarea sarcinii, iar șeful departamentului, la rândul său, știe despre cine din departament să întrebe. progresul lucrării.

Dezavantajul îl reprezintă solicitările crescute asupra personalului de conducere, precum și povara care cade pe umerii acestora. Acest tip de management este aplicabil doar afacerilor mici, altfel managerii nu vor putea lucra eficient.

Personal de linie

Dacă o companie mică care a folosit o structură de management liniară se dezvoltă, atunci structura sa organizatorică se schimbă și se transformă într-una liniară de personal. Conexiunile verticale rămân pe loc, cu toate acestea, managerul are un așa-numit „sediu” - un grup de oameni care acționează ca consilieri.

Sediul nu are autoritatea de a da ordine interpreților, dar are o influență puternică asupra liderului. Pe baza deciziilor sediului se formează și decizii de conducere.

Funcţional

Când volumul de muncă al angajaților crește și organizația continuă să crească, structura organizațională trece de la o linie de personal la una funcțională, ceea ce înseamnă repartizarea muncii nu pe departamente, ci pe funcții îndeplinite. Dacă înainte totul era simplu, acum managerii se pot numi în siguranță directori de finanțe, marketing și producție.

Cu o structură funcțională se poate vedea împărțirea organizației în părți separate, fiecare având propriile sale funcții și sarcini. Un mediu extern stabil este un element esențial al sprijinirii dezvoltării unei companii care a ales o structură funcțională.

Astfel de companii au un dezavantaj serios: funcțiile personalului de conducere sunt foarte neclare. Dacă într-o structură organizatorică liniară totul este clar (uneori chiar prea clar), atunci cu o structură organizatorică funcțională totul este puțin neclar.

De exemplu, dacă apar probleme cu vânzările, directorul nu are idee pe cine anume să fie vinovat. Astfel, funcțiile managementului se suprapun uneori și atunci când apare o problemă, este dificil de stabilit a cui a fost vina.

Avantajele sunt că compania poate fi multidisciplinară și poate face față bine acestui lucru. Mai mult, datorită separării funcționale, o firmă poate avea mai multe obiective.

Linear-funcțional

Această structură organizatorică este aplicabilă numai organizațiilor mari. Astfel, combină avantajele ambelor structuri organizatorice, cu toate acestea, are mai puține dezavantaje.

Cu acest tip de control, toate conexiunile principale sunt liniare, iar cele suplimentare sunt funcționale.

Diviziune

Ca și precedentul, este potrivit doar pentru companii mari. Funcțiile din organizație sunt distribuite nu în funcție de domeniile de responsabilitate ale subordonaților, ci în funcție de tipurile de produse sau în funcție de apartenența regională a diviziei.

O diviziune are propriile sale subdiviziuni, iar diviziunea în sine seamănă cu o structură organizatorică liniară sau liniar-funcțională. De exemplu, o divizie poate avea un departament de achiziții, un departament de marketing și un departament de producție.

Dezavantajul acestei structuri organizatorice a întreprinderii este complexitatea conexiunilor dintre departamente, precum și costurile ridicate de întreținere a managerilor.

Matrice

Aplicabil acelor intreprinderi care isi desfasoara activitatea pe piata in care produsele trebuie imbunatatite si actualizate in mod constant. În acest scop, compania creează grupuri de lucru, care sunt numite și matrice. De aici rezultă că în cadrul companiei se naște dubla subordonare, precum și colaborarea constantă a angajaților din diferite departamente.

Avantajul acestei structuri organizatorice a întreprinderii este ușurința introducerii de noi produse în producție, precum și flexibilitatea companiei față de mediul extern. Dezavantajul este dubla subordonare, din cauza căreia apar adesea conflicte în grupurile de muncă.

concluzii

Deci, structura organizatorică a unei întreprinderi este sistemul de management al unei companii, iar alegerea acestuia determină ușurința îndeplinirii sarcinilor, flexibilitatea companiei față de mediul extern, precum și sarcina care cade pe umerii managerilor.

Dacă societatea este mică, atunci în stadiul formării, de regulă, în ea apare în mod natural o structură organizațională liniară și, pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, structura ei capătă o formă din ce în ce mai complexă, devenind matrice sau divizionară.

Video - un exemplu de structura organizatorica a unei companii:

O funcție importantă a conducerii este funcția organizației, care este de a stabili relații permanente și temporare între toate diviziile întreprinderii, de a determina ordinea și condițiile de funcționare a întreprinderii. Funcția organizației este implementată în două moduri: prin management administrativ și organizatoric și prin management operațional.

Managementul administrativ și organizatoric presupune determinarea structurii unei întreprinderi (firme), stabilirea de relații și repartizarea funcțiilor între toate diviziile, acordarea de drepturi și stabilirea responsabilităților între angajații aparatului de conducere. Conducerea operațională asigură funcționarea companiei în conformitate cu planul aprobat. Constă în compararea periodică sau continuă a rezultatelor efective obținute cu rezultatele planificate prin plan și ajustarea ulterioară a acestora. Managementul operațional este strâns legat de planificarea curentă.

Structura organizatorică a unei companii este înțeleasă ca organizarea acesteia din divizii separate cu relațiile lor, care sunt determinate de obiectivele stabilite pentru companie și diviziile sale și de repartizarea funcțiilor între acestea. Structura organizatorica prevede repartizarea functiilor si puterilor decizionale intre directorii companiei responsabili de activitatile diviziilor structurale care alcatuiesc organizatia companiei.

Principalele probleme care apar la dezvoltarea structurilor de management:

Stabilirea relaţiilor potrivite între diviziuni separate, care este asociat cu definirea obiectivelor, condițiilor de muncă și stimulentelor acestora;

Repartizarea responsabilitatilor intre manageri;

Selectarea schemelor de control specifice și succesiunea procedurilor la luarea deciziilor;

Organizare fluxurile de informații;

Alegerea mijloacelor tehnice adecvate.

Problema îmbunătățirii structurii organizatorice a managementului implică clarificarea funcțiilor departamentelor, determinarea drepturilor și responsabilităților fiecărui manager și angajat, eliminarea în mai multe etape, dublarea funcțiilor și a fluxurilor de informații. Sarcina principală aici este îmbunătățirea eficienței managementului.

Structura organizatorică vizează în primul rând stabilirea de relații clare între diviziile individuale ale companiei și repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemelor de management, exprimate în anumite principii.

Structurile organizatorice de conducere ale firmelor industriale sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții obiective. Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale companiei (mice, medii, mari); profilul de producție al companiei (specializarea în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse din diverse industrii); natura produselor și tehnologia producției acestora (produse ale industriei extractive sau manufacturiere, producție de masă sau în serie); domeniul de activitate al firmei
(orientare catre piata locala, piata nationala sau externa); amploarea activităților străine și formele de implementare a acesteia (prezența filialelor în străinătate, inclusiv producția, vânzările etc.); natura asociației monopoliste (preocuparea, grupul financiar).

Structura organizatorică a unei companii și managementul acesteia nu sunt ceva înghețat, ele se schimbă și se îmbunătățesc constant în funcție de condițiile în schimbare.

2. Tipuri de structuri organizatorice.

În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, se disting următoarele forme de structuri de management organizațional.

1. Structura organizatorică liniară se bazează pe principiul unității repartizării comenzilor, potrivit căruia doar o autoritate superioară are dreptul de a da ordine. Respectarea acestui principiu ar trebui să asigure unitatea conducerii. O astfel de structură organizatorică se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice, adică. Fiecare subordonat are un lider, iar un lider are mai mulți subordonați. Doi manageri nu pot comunica direct între ei, trebuie să facă acest lucru prin cea mai apropiată autoritate superioară. Această structură este adesea numită o singură linie. Avantajele acestei structuri includ:
. Construcție simplă
. Limitarea neechivocă a sarcinilor, competenței, responsabilității
. Management rigid al organelor de conducere
. Eficiența și acuratețea deciziilor de management
Defecte:
. Comunicații dificile între autorități
. Concentrarea puterii în top management

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii angajate în producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

2.2 Structura organizatorică funcțională se bazează pe crearea unor departamente care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. Astfel de funcții includ cercetarea, producția, vânzările, marketingul etc. Aici, cu ajutorul conducerii directive, nivelurile inferioare de management pot fi conectate ierarhic la diferite niveluri superioare de management. Transmiterea comenzilor, instrucțiunilor și mesajelor se realizează în funcție de tipul sarcinii.

De exemplu, un lucrător dintr-un atelier primește instrucțiuni de la mai multe persoane
(maeștri), dar din mai multe unități de personal, i.e. Se aplică principiul subordonării multiple. Prin urmare, o astfel de structură organizatorică se numește multilinie.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară tipuri specifice de activități în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

Avantajele unei astfel de structuri includ:

Reducerea legăturilor de coordonare

Reduceți dublarea muncii

Consolidarea conexiunilor verticale și întărirea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice

Dezavantaje:

Distribuția ambiguă a responsabilității

Comunicare dificilă

Procedura lungă de luare a deciziilor

Conflictele apar din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare manager funcțional pune propriile probleme pe primul loc

2.3 Structura de linie funcțională (managementul sediului) este o combinație între o structură liniară cu un sistem de alocare a anumitor funcții. Unitățile speciale sunt create sub managerii de linie
(sediu), care ajută managerul de linie în îndeplinirea funcțiilor individuale de management.

Aceste sedii pot:

Să se limiteze la nivelurile centrale ale managementului (sediul de conducere);

Să fie situat la mai multe niveluri de management;

Formați o ierarhie a personalului la toate nivelurile de conducere.

Sediul central de la mai multe niveluri ale ierarhiei trebuie să ofere consiliere și să participe la pregătirea deciziilor, dar nu au dreptul de a lua decizii și de a direcționa unități sau interpreți de nivel inferior.

Cu cât compania este mai mare și cu cât structura sa de conducere este mai complexă, cu atât mai acută problema coordonării activităților serviciilor funcționale sau crearea de mari unități specializate cu specialiști de înaltă calificare.
Avantajele și dezavantajele liniarului structură funcțională poate fi numit:

Avantaje:

Oportunitatea de a obține un grad ridicat de specializare profesională a angajaților

Identificați cu precizie locațiile și resursele necesare (în special personalul)

Promovează standardizarea, formalizarea și programarea procesului

Defecte:

Îngreunează alinierea orizontală

Are dificultăți în a răspunde la schimbare

2.4 Structura organizatorică liniară cu funcții transversale. Cu o astfel de structură organizatorică, se menține mișcarea prin lanțuri de comandă, dar anumite funcții legate de întreaga întreprindere, de exemplu, politica de personal, pregătirea producției, contabilizarea și raportarea, planificarea termenelor și monitorizarea implementării acestora etc. alocate departamentelor funcționale, cărora li se acordă autoritatea de a da ordine. Linia și departamente funcționale au dreptul la luarea deciziilor în comun pentru departamentul relevant al întreprinderii. De exemplu, dreptul de a angaja forță de muncă pentru ateliere aparține în comun șefului departamentului de personal și șefului Departamentul Tehnic. Dacă nu ajung la un acord, atunci trebuie să intervină o autoritate superioară.

2.5 Structura de conducere divizială. Ca urmare a diversificării producției, multe întreprinderi își reconstruiesc structura organizatorică, formând departamente axate pe producția de produse specifice (structura de management al produsului) sau pe unitatea spațială (structura de management regional).

2.5.1 Structura organizatorică a unui produs presupune crearea de unități de afaceri independente în cadrul structurii companiei - departamente de producție axate pe producție și vânzări tipuri specifice produse. Aceasta presupune specializarea departamentelor de producție din societatea-mamă pentru anumite tipuri sau grupe de produse și transferul acestora a autorității de a gestiona filialele de producție și vânzări situate atât în ​​propria țară, cât și în străinătate. Divizia Operațiuni nu face distincție în practicile de management între filialele naționale și străine, care își păstrează responsabilitatea pentru profit și sunt supuse controlului financiar și raportării de către Divizia Operațiuni. Coordonarea activitatilor intre intreprinderile autohtone si straine din cadrul departamentului de productie, fie de catre coordonator de produs, fie de catre coordonator de produs operațiuni internaționale. Serviciile funcționale ale departamentelor de producție mențin simultan contacte strânse cu serviciile centrale relevante, primind instrucțiuni de la acestea cu privire la toate problemele de implementare a unei politici unificate și de coordonare a activităților din cadrul companiei în ansamblu.

Deoarece departamentul de producție însuși acționează ca un centru de profit, acesta exercită nu numai control financiar, ci și operațional asupra activităților întreprinderilor sale controlate la scară mondială. Acest control este adesea exercitat prin direcții comune și interconectate și este completat de deplasarea directorului de producție la anumite filiale. În unele companii, pentru un control operațional mai eficient asupra activităților filialelor străine, departamentele regionale sau departamente.

Structura organizatorică a produsului este larg răspândită datorită trecerii masive a firmelor internaționale către o structură de management descentralizată, unde cunoștințele despre produse și dezvoltarea producției globale au devenit de o importanță capitală.

Structura organizatorică a managementului de produs este preferată de companiile mari, larg diversificate, deși are propriile caracteristici specifice în aproape fiecare companie. Aceste caracteristici decurg în primul rând din gradul de diversificare a produselor și natura de specializare a fiecărui departament de producție și a fiecărei filiale. Ele depind și de numărul de companii străine, de natura activităților acestora și de funcțiile pe care le îndeplinesc. Natura produselor, gradul de complexitate tehnologică și unicitatea lor joacă un rol important.

De exemplu, o caracteristică a structurii organizaționale a unei companii americane
„Singer” este o construcție și un management diferit al activităților întreprinderilor controlate în fiecare departament de producție în funcție de produs.
Compania (Singer) folosește un principiu de management de grup, în care departamentele de producție sunt unite, în funcție de natura produsului, în cinci grupuri pe produs, dar și pentru fiecare grup Coordonarea activităților pe produse individuale în cadrul companiei în ansamblu se realizează la nivelul liderilor de grup, care formează împreună un comitet de management operațional. Acest comitet stabilește principalele direcții de dezvoltare a industriei companiei. și își coordonează activitățile care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor definite la cel mai înalt nivel de management către departamentele de producție, pe de o parte, și conducerea de vârf a companiei, pe de altă parte, pe toate aspectele activității pe o anumită piață, cu privire la specializarea filialelor, despre împărțirea produselor și a piețelor între acestea.

Structura organizatorică a produsului oferă oportunități mai mari de gestionare centralizată și coordonare a activităților tuturor întreprinderilor deținute de CTN la scară globală. O astfel de structură organizatorică promovează aprofundarea specializării între filialele unei companii, ținând cont de avantajele obținute din diviziunea internațională a muncii, promovează creșterea livrărilor intracorporate și face posibilă subestimarea sumei taxelor plătite prin manipularea prețurilor de transfer, facilitează împărțirea piețelor între filiale, permite concentrarea cercetării științifice și a dezvoltării produselor în centru și oferă o aprovizionare centralizată cu tehnologie tuturor filialelor controlate, face posibilă concentrarea producției pe producția de produse care sunt la cea mai mare cerere.

În același timp, cu o astfel de structură, apar dificultăți în utilizarea cunoștințelor și experienței specialiștilor în management într-o țară sau regiune, este dificil să se coordoneze activitățile întreprinderilor aparținând diferitelor departamente de producție ale unei companii pe probleme de planificare; -investiții pe termen pe piața unei țări. Unitățile de producție bazate pe produse cu filiale într-o gamă largă de țări, de obicei, nu cunosc condițiile locale și cerințele piețelor individuale. Prin urmare, au nevoie de ajutorul serviciilor centrale pentru a realiza coordonarea regională sau a împărți departamentele de producție pe produse, ținând cont amplasare teritorialăîntreprinderilor.

2.5.1 Structura organizatorică pe regiune. Se presupune că responsabilitatea managerială pentru activitățile CTN-urilor atât pe piețele interne, cât și pe cele externe este distribuită între divizii regionale independente. Aceste divizii, din punct de vedere al conținutului și naturii activităților lor, pot acționa ca departamente de producție și pot fi centre de profit, sau pot fi organizate sub formă de filiale și pot fi centre de profit și centre de responsabilitate. În ambele cazuri, diviziile regionale coordonează activitățile de vânzări ale filialelor și Companii de productieîn regiunea dumneavoastră pentru toate tipurile de produse specializate într-o companie internațională. Vicepreședintele - manager sau manager, care conduce o astfel de divizie regională, raportează direct la cea mai înaltă administrație a companiei și își desfășoară activitățile în strânsă legătură cu toate serviciile centrale. În unele companii, managerii regionali raportează managerilor de țară ca o legătură intermediară între divizia regională și filiala locală. Diviziile regionale exercită control financiar asupra activităților fiecărei filiale și controlează, de asemenea, întocmirea bugetului curent și se ocupă de problemele de planificare, respectând instrucțiunile conducerii superioare și ale serviciilor centrale ale companiei.
Pentru a lega mai strâns activitățile de producție ale companiilor controlate, unele CTN-uri numesc coordonatori de produse însărcinați cu producția de tipuri specifice de produse.

Structura de guvernare regională în formă pură se găsesc în prezent într-un număr mic de companii. Acestea sunt în principal firme slab diversificate, cu o predominanță de structura de productie unul sau două produse omogene. Pentru astfel de firme, principalul lucru este să abordeze fiecare piață specifică și să se adapteze la caracteristicile sale naționale și la nevoile consumatorilor finali. Această structură organizatorică este tipică pentru unii companiile petroliere((Gulf Oil(, (Royal Dutch Shell())), precum și pentru compania canadiană (Messey-Fergusson(-producător de mașini agricole, industriale și echipament de constructie, monopolul alimentar elvețian (Nestlé(, anglo-olandeză - (Unilever(.

O structură regională de management este utilizată de companiile care produc o gamă limitată de produse și sunt concentrate pe piețe largi și pe un anumit consumator. Dezavantajul acestei structuri de management este dificultatea transferului de informații tehnice către filiale străine, precum și coordonarea activităților între țări și produse.
Aceste provocări sunt deosebit de acute pentru companiile de hardware cu mai multe linii de produse. O altă problemă importantă care apare cu o structură de management regională este posibilitatea de duplicare a responsabilităților de linie și funcționale, în special în birourile regionale.

O structură regională pentru gestionarea activităților companiilor în general este destul de rară. În același timp, principiul regional al gestionării activităților străine în combinație cu managementul produselor este destul de comun și este tipic pentru companiile care utilizează o structură de management mixtă.

Structurile de mai sus se referă la tipul birocratic de organizare a structurilor de conducere. Conceptul corespunzător al unei abordări a construirii structurilor organizaționale a fost dezvoltat la începutul secolului al XX-lea de un sociolog german.
Max Weber. El a propus un model normativ de birocrație rațională, care a schimbat radical sistemele existente anterior de comunicare, raportare, remunerare, structura muncii și relații industriale. Acest model se bazează pe ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care impun cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea. Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele: 1) o diviziune clară a muncii, folosirea de specialiști calificați în fiecare post; 2) ierarhia conducerii, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior; 3) prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii de către manageri a sarcinilor și responsabilităților lor; 4) spiritul de impersonalitate formală caracteristic funcţionarilor care îşi exercită atribuţiile; 5) efectuarea angajării în conformitate cu cerințe de calificare la această poziție, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia. Weber însuși a considerat că punctul central al conceptului este excluderea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii de management ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației și nu de oamenii care lucrează în aceasta. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare loc de muncă (ce trebuie făcut și cu ce tehnici) nu lasă loc subiectivității și unei abordări individuale. Aceasta este diferența fundamentală dintre structura birocratică și structura comunală care a precedat-o istoric, unde rolul principal a fost dat parteneriatului și priceperii.

Structurile birocratice de management și-au demonstrat eficiența, în special în organizațiile mari și super-mari, în care este necesar să se asigure munca bine coordonată, clară a unor echipe mari de oameni care lucrează în direcția unui scop comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au dezavantaje, care sunt vizibile mai ales în contextul condițiilor moderne și al provocărilor dezvoltării economice.
Este evident, în primul rând, că tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, fiecare dintre aceștia utilizând doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. Este, de asemenea, clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici pentru dezvoltarea unei organizații sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu punerea în aplicare a deciziilor „coborâte de sus”, inteligența managerială generală se pierde. (care este considerat astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Un alt defect al structurilor de tip birocratic este incapacitatea cu ajutorul lor de a gestiona procesul de schimbări care vizează îmbunătățirea muncii. Specializarea funcţională a elementelor structurale duce la faptul că dezvoltarea lor se caracterizează prin denivelări şi la viteze diferite. Ca urmare, apar contradicții între părțile individuale ale structurii, inconsecvență în acțiunile și interesele lor, ceea ce încetinește progresul în organizație.

Un alt tip de organizare a structurilor de management al întreprinderii este organic. Acest tip de structură de conducere are o istorie relativ scurtă și a apărut ca antiteză a organizării birocratice, al cărei model a încetat să mai satisfacă multe întreprinderi care simt nevoia unor structuri mai flexibile și mai adaptate. Noua abordare respinge ideea eficienței organizaționale ca fiind „organizată” și funcționând cu precizie de ceas; Dimpotrivă, se crede că acest model aduce schimbări radicale care asigură adaptabilitatea organizației la cerințele obiective ale realității.
Cercetătorii acestei probleme subliniază: treptat apare un alt tip de organizare, în care improvizația este apreciată mai mult decât planificarea; care este ghidat de posibilități mult mai mult decât de limitări, preferă să găsească noi acțiuni decât să se agațe de cele vechi; care prețuiește dezbaterea față de complezență și încurajează îndoiala și contradicția mai degrabă decât credința.

Definiția inițială a structurii de tip organic a subliniat diferențele sale fundamentale față de ierarhia birocratică tradițională, cum ar fi o flexibilitate mai mare, mai puțină constrângere de către reguli și reglementări și utilizarea ca bază a organizării muncii în grup (echipe).
Evoluțiile ulterioare au făcut posibilă extinderea semnificativă a listei de proprietăți care caracterizează structura de management de tip organic. Vorbim despre următoarele caracteristici. În primul rând, deciziile sunt luate mai degrabă prin discuții decât pe baza autorității, regulilor sau tradiției. În al doilea rând, circumstanțele care sunt luate în considerare atunci când discutăm probleme sunt încrederea, nu puterea, persuasiunea, nu comanda, munca pentru un scop comun și nu de dragul îndeplinirii unei fișe a postului. În al treilea rând, principalii factori integratori sunt misiunea și strategia de dezvoltare a organizației. În al patrulea rând, creativitatea și cooperarea se bazează pe legătura dintre activitățile fiecărui individ și misiune. În al cincilea rând, regulile de lucru sunt formulate sub formă de principii, nu de linii directoare. În al șaselea rând, repartizarea muncii între angajați este determinată nu de funcțiile lor, ci de natura problemelor care se rezolvă. În al șaptelea rând, există o disponibilitate constantă de a efectua schimbări progresive în organizație.

Tipul de structură luat în considerare implică schimbări semnificative în relațiile din cadrul organizației: nu este nevoie de o diviziune funcțională a muncii, iar responsabilitatea fiecărui lucrător pentru succesul general crește.

2.6 Acest tip include o structură matriceală este un tip modern, eficient de structură de management organizațional, care este creată prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate; În conformitate cu structura liniară (verticală), managementul este construit pentru domenii individuale ale activităților organizației: cercetare și dezvoltare, producție, vânzări, aprovizionare. În conformitate cu structura program-țintă (pe orizontală), se organizează managementul programelor (proiecte, subiecte).

Cu o structură de management matrice, la determinarea conexiunilor orizontale, este necesar: selecția și numirea unui manager de program (proiect) și a adjuncților săi pentru subsisteme (teme) individuale, în conformitate cu structura programului; identificarea și numirea executorilor responsabili în fiecare unitate de specialitate; organizare serviciu special managementul programului.

Pentru a asigura lucrul în cadrul structurii matriceale, sunt necesare schimbări în structura de producție; creați divizii țintă speciale în compania-mamă care să reunească specialiști de top pentru a dezvolta în comun ideile principale ale programului.

Cu o structură matriceală de management, managerul de program (de proiect) lucrează cu specialiști care nu sunt direct subordonați acestuia, care sunt subordonați managerilor de linie. Practic definește ce ar trebui făcut și când pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine va face aceasta sau acea activitate și cum.

Problemele care apar la prioritizarea sarcinilor și alocarea timpului pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea funcționării firmei și îngreunează atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea muncii într-o structură de management matrice, centrul de management al programului este conceput pentru a coordona implementarea procedurilor de management de către departamentele funcționale și liniare individuale.

Structurile matriceale de management, care au completat structura organizatorică liniar-funcțională a managementului cu elemente noi, au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai active și dinamice forme organizaționale de management orientate spre probleme și programe, care au ca scop ridicarea inițiativa creativă a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de creștere semnificativă a eficienței producției bazate pe accelerarea ritmului dezvoltării sale tehnice, asigurarea creșterii productivității muncii, reducerea costurilor de producție și îmbunătățirea calității produselor.

Avantajele unei structuri de management matrice:

Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului de management prin formarea de unități de program care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea.

Împărțirea funcțiilor manageriale între manageri responsabili cu asigurarea rezultatelor finale înalte (șefi de grupuri și departamente de proiect și program) și manageri responsabili de asigurarea utilizării la maximum a producției, materialelor și materialelor disponibile. resurselor de muncă(șefii departamentelor funcționale). Astfel de manageri supraveghează în comun lucrările de întocmire a rapoartelor operaționale. planuri de producție si implementarea lor.

Implicarea managerilor la toate nivelurile și specialiștilor din sfera activității creative active pentru îmbunătățirea tehnică accelerată a producției.

Structura matricei permite:

Reduceți sarcina asupra managerilor de nivel superior prin transferul puterilor de luare a deciziilor la nivelul managementului mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la nivelul superior

Asigurați flexibilitate și eficiență în manevrarea resurselor atunci când implementați mai multe programe în cadrul unei singure companii

Eliminarea legăturilor structurale intermediare în managementul operațional al programelor

Întăriți responsabilitatea personală a managerului atât pentru programul în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia

Organizați o interacțiune clară bazată pe redistribuirea sarcinilor în sistemul de management

aplica metode moderne management

Rezolvați probleme precum reducerea timpului necesar pentru a crea noi echipamente și tehnologii, reducerea costului muncii, îmbunătățirea calității sisteme tehnice, unde însăși specificul producției necesită îmbunătățirea rapidă a produselor fabricate și a tehnologiei lor de producție.

Structurile de management Matrix au primit cel mai mult aplicare largăși dezvoltarea în primul rând în industria aerospațială, unde a apărut o nevoie obiectivă de a coordona activitățile unui număr mare de firme industriale individuale pentru a implementa proiecte și programe unice la scară largă într-un interval de timp limitat și resurse financiare alocate.

Structurile de management matrice facilitează restructurarea frecventă asociată cu introducerea celor mai noi procese tehnologice și mai productive echipamente tehnologice, ceea ce duce la schimbări în structura organizatorică a conducerii companiei în ansamblu.

Când treceți la structurile de management matrice, cel mai bun efect economic realizat la mari intreprinderiși multifabrică complexe industriale producerea de produse complexe.

Structura de management matrice include: o structură de management de proiect și o structură de management problemă-țintă.

Tipurile de structuri matrice sunt foarte diverse, ceea ce vă permite să alegeți cea mai potrivită structură, ținând cont de scara și caracteristicile producției. Acestea sunt cele mai simple forme de coordonare a muncii care au fost dezvoltate în organizațiile de cercetare; forme de management al problemelor-țintă în cadrul companiei și din fabrică utilizate pentru rezolvarea problemelor locale; structuri complexe de proiectare și software (după produs).
Toate sunt concentrate pe accelerarea și rezolvarea eficientă a unui anumit obiectiv (sarcină).

3. Caracteristici ale structurilor organizatorice pentru managementul companiilor în scena modernă.

În stadiul actual, este în curs de desfășurare formarea structurilor de conducere care îndeplinesc cel mai pe deplin principiile și funcțiile de management stabilite.

În anii 80, a existat un proces activ de restructurare a structurilor de management organizațional atât ale complexelor mari diversificate - CTN, cât și ale companiilor mai mici. În practică, procesul de reorganizare a structurilor de management devine permanent și devine direct dependent de schimbările în strategia de dezvoltare a companiei.

Cei mai importanți factori care determină necesitatea restructurării structurale a companiilor sunt următorii:

Dezvoltarea accelerată de noi tipuri de produse sub influența stiintifice si tehnice progres în fața concurenței în creștere;

Implementarea intensivă a celor mai avansate tehnologii;

Introducerea sistematică a unor noi metode de organizare și conducere a producției bazate pe utilizarea activă a tehnologiei informatice.

Putem evidenția următoarele direcții principale de restructurare a structurilor de management organizațional în etapa actuală.

1. În principiile managementului: modificări periodice ale relației dintre centralizare și descentralizare în management ca urmare a modificării priorităților strategice, intensificării sau slăbirii eficacității interacțiunii dintre departamente; consolidarea managementului orientat pe programe pentru consolidarea resurselor companiei în cele mai avansate domenii ale cercetării științifice și tehnice sau în dezvoltarea și implementarea proiectelor de anvergură care necesită combinarea specialiștilor de același profil într-un singur departament.

2. În aparatul de conducere: regruparea diviziilor, modificarea relaţiilor dintre ele, natura interacţiunii, repartizarea puterilor şi responsabilităţilor; reorganizarea structurilor interne ca urmare a achizitionarii altor societati sau a vanzarii întreprinderile producătoare, care nu se încadrează în el; separarea grupurilor de proiecte vizate de program cu caracter de risc în unități de afaceri independente sau crearea de noi unități pe baza acestora; schimbarea naturii relațiilor între companii prin întrepătrundere parțială, participare la capitalul social; consolidarea integrării formelor independente firme mici la complexele de cercetare și producție ale marilor corporații; consolidarea activității în reorganizarea complexelor de cercetare și producție ale industriilor intensive în cunoaștere; crearea în aparatul de conducere a unui număr tot mai mare de unități intermediare de management - unități specializate care supraveghează unități de producție în care vânzările de produse și profiturile nu sunt în creștere și care au probleme de interacțiune cu alte unități de afaceri și servicii administrative.

3. În funcțiile de management: consolidarea planificării și previziunii strategice, pe baza dezvoltării politicilor economice și tehnice pe termen lung; consolidarea controlului asupra calității produsului în toate etapele de la dezvoltarea produsului până la lansarea în serie a acestuia; acordând prioritate informaticii şi analiză economică activitățile companiei bazate pe îmbunătățirea contabilității și raportării bazate pe utilizarea cuprinzătoare a tehnologiei informatice electronice; acordând o importanță mai mare decât până acum problemelor de producție și managementul personalului; atragerea angajaților pentru a participa la capitalul social al companiei prin achiziționarea de acțiuni; participarea la rezolvarea problemelor la ședințele Consiliului de Administrație și ale Consiliului de Administrație; incurajarea angajatilor pentru dezvoltarea de noi idei in domeniul imbunatatirii tehnologiei de productie, crearea si implementarea Produse noi, creșterea atenției sociale aspecte psihologice management; atenție sporită în zonă activitati de marketing la desfășurarea activităților, formelor și metodelor de atingere a rezultatelor finale conturate în programul de marketing pentru produs și pentru departamentul de producție, pentru consolidarea relațiilor economice cu alte divizii ale companiei și cu serviciile funcționale; creșterea eficienței costurilor activităților de marketing.

4. În activitatea economică: schimbare proces tehnologic; aplicarea tehnologiilor automate flexibile; utilizarea pe scară largă a roboților, mașinilor CNC program controlat; aprofundarea cooperării între companii pe nivel internationalîn domeniul specializării și cooperării producției, implementarea de mari programe științifice și de producție comune și acorduri de cooperare economică, științifică și tehnică; crearea de întreprinderi comune de producție nu numai în domeniul dezvoltării resurselor naturale, ci, în special, în industriile promițătoare de înaltă tehnologie din țările dezvoltate.

4. Caracteristici ale organizării manageriale în companiile americane, vest-europene și japoneze.

Structura de conducere a marilor firme industriale se formează sub influența diverșilor factori. Pe de o parte, acestea sunt cerințele impuse de creșterea dimensiunii producției, sporind diversificarea acesteia și complicarea produselor manufacturate; expansiunea ca urmare a internaționalizării dezunității teritoriale a producției. Pe de altă parte, poartă amprenta trăsăturilor istorice ale formării și dezvoltării unor firme specifice. Acest lucru este direct afectat de predominanța tipurilor de companii tradițional stabilite în țările individuale; diferențe în legislația care reglementează activitățile economice ale firmelor; legătura companiilor cu complex militar-industrial etc. Deși fiecare dintre acești factori are o semnificație proprie, combinația lor este cea care determină caracteristicile structurii organizaționale atât a unei anumite companii, cât și a companiilor din țările individuale.
Prin urmare, deși există multe trăsături comune inerente structurii de conducere a firmelor mari, este totuși important să se țină seama și să se studieze trăsăturile specifice ale structurii organizaționale care s-au dezvoltat în condiții specifice.

În cea mai mare măsură, trăsăturile structurii de conducere a CTN-urilor moderne sunt determinate de condițiile istorice ale formării și dezvoltării lor și poartă amprenta tipului de întreprindere care a apărut în etapele incipiente ale dezvoltării companiei. Aceasta, în special, își găsește expresia în natura relației dintre departamentele de producție ale unei companii moderne și determină locul și rolul departamentelor de producție în structura organizatorică a companiei.

ÎN conditii moderne Companiile vest-europene și japoneze au dobândit multe trăsături comune cu firmele americane în aplicarea principiilor descentralizării în management. Aceasta se datorează intensificării proceselor de concentrare și centralizare a producției sub influența revoluției științifice și tehnologice și intensificării concurenței pe piața mondială. În primul rând, s-a înregistrat o creștere a dimensiunii companiilor vest-europene și japoneze, care din punct de vedere al cifrei de afaceri se apropie de cele americane.

Creșterea amplorii activității economice a dus la reorganizarea managementului realizată de majoritatea companiilor vest-europene și la utilizarea experienței americane în formarea structurii de management organizațional. Mare importanță are plecarea atât a firmelor vest-europene, cât și a celor japoneze de la specializarea îngustă a producției și transformarea lor în complexe extrem de diversificate. Acest lucru s-a reflectat în structura de management, deoarece în cadrul companiilor au fost create departamente de producție sau grupuri de departamente tipuri variate produse şi domenii de activitate diversificate.

Cu toate acestea, alături de mulți caracteristici generale CTN-urile americane, vest-europene și japoneze au propriile caracteristici în organizarea managementului, care decurg în primul rând din condițiile istorice de dezvoltare a anumitor tipuri de companii în tari diferite. Firmele americane aflate într-un stadiu incipient al dezvoltării lor au fost create sub formă de trusturi. Prin urmare, în companii precum General Motors, Chrysler, Ford Motor, întreprinderile industriale, cuprinse în departamentele de producție, sunt lipsite de orice independență. Directorii unor astfel de întreprinderi sunt complet subordonați ordinelor conducerii departamentelor de producție de care aparțin.
Acest lucru se aplică în special problemelor legate de întreruperea produselor vechi și trecerea la producția de altele noi, stabilirea prețurilor, achiziționarea de echipamente etc. Departamentul de producție din astfel de companii distribuie comenzile între întreprinderi, efectuează logistica, monitorizează implementarea planurilor de producție și controlează implementarea unor astfel de funcții ale fabricii, cum ar fi planificarea, managementul calității, întreținerea echipamentelor, personalul etc.

În companiile din țările vest-europene și din Japonia, departamentele de producție joacă un rol ușor diferit. Odată cu trecerea la o formă de management descentralizată, departamentele de producție acționează ca coordonatori ai activităților filialelor lor, care au independență operațională, economică, financiară și juridică. În același timp, filialele în sine acționează nu doar ca centre de profit, ci și ca centre de responsabilitate. Aceasta din urmă înseamnă că dezvoltă în mod independent direcții strategice ale activităților de producție în cadrul care le este atribuit gamă de produse, efectuează cercetare și dezvoltare științifică, identifică posibilii consumatori de produse, efectuează producția și vânzările acestora, asigură investițiile de capital necesare pentru modernizarea producției și organizează logistica întreprinderilor lor. În calitate de centre de profit, acestea poartă întreaga responsabilitate pentru rata profitului stabilită de conducerea concernului, țin bilanţuri independente și au conturi separate de profit și pierdere, care sunt întocmite într-o singură formă și incluse în bilanţul gratuit al companiei. . Funcțiile departamentului de producție includ controlul și coordonarea activităților filialelor care îi sunt atribuite, de obicei în următoarele domenii importante: cercetare științifică, producție, vânzări, finanțe.

Datorită legăturilor strânse dintre companiile individuale cu caracter de producție, preocupările vest-europene (în special germane, franceze, suedeze) sunt de obicei numite „grupuri industriale” sau pur și simplu „grupuri”, indiferent dacă sunt conduse de companii de producție operaționale sau holdinguri. .

Prezența în majoritatea preocupărilor germane a unui număr mare de filiale independente din punct de vedere juridic, care posedă un grad ridicat de independență operațională, separate geografic și în același timp foarte specializate în producția de produse care le sunt atribuite, necesită coordonarea activităților acestora prin funcții de management centralizat. , asigurarea managementului unitar și cuprinzător al activităților companiilor filiale și subordonarea acestora unui singur scop stabilit de cea mai înaltă administrație.

Structura organizatorică a companiilor americane, vest-europene și japoneze este foarte diversă și aproape fiecare companie are propriile caracteristici distinctive.

În anii 80, în managementul american au apărut schimbări semnificative, care au dus la o tranziție către noi structuri de management și la o redistribuire a priorităților la luarea deciziilor de management. Sarcinile de planificare strategică, bazată pe stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung, ies acum în prim-plan în cele mai mari companii. Aceste scopuri și obiective se bazează în mare măsură pe dezvoltarea și implementarea unor produse fundamental noi, care nu numai că răspund nevoilor pieței, ci și adaptate la cerințele impuse de legislația țării lor și a altor țări în domeniul reglementării prețurilor, controlul investițiilor, protecție mediu inconjurator, siguranța în exploatare, economia de energie, precum și numeroase măsuri dezvoltate în cadrul organizațiilor economice internaționale și aprobate de autoritățile naționale. Acestea și alte măsuri comerciale și politice au condus la schimbări semnificative în conduita politicilor economice ale multor companii americane.

Trăsătură caracteristică activitate antreprenorială Companiile americane în condiții moderne se efectuează sistematic restructurarea structurilor organizatorice ca urmare a intensificării procesului de achiziții și fuziuni.

Următoarele sunt propuse ca obiective ale unor astfel de reorganizări:

Diversificarea în continuare a producției prin achiziția unei companii care a acumulat o experiență științifică, tehnică și de producție semnificativă, completând propria bază;

Dorința de creștere a eficienței complexului științific și tehnic prin integrarea unor firme specializate capabile să optimizeze structura companiei-mamă;

Schimbarea priorităților strategice pentru a obține un loc pe noi piețe și a crește flexibilitatea în activitățile operaționale ale companiei.

Procesul de fuziuni și achiziții a necesitat restructurarea structurilor de conducere organizațională. În prima jumătate a anilor 80, 56% dintre companiile americane din 500 de giganți industriali și-au schimbat structura de management.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că stil american managementul este semnificativ diferit de japonez. Deci, în companii americane responsabilitatea fiecărui angajat este clar definită și fiecare manager este personal responsabil pentru atingerea indicatorilor stabiliți în condițiile planificării directivei, în timp ce în companiile japoneze este prevăzută responsabilitatea colectivă pentru elaborarea, adoptarea și executarea deciziilor. O altă caracteristică este că filialele străine ale corporațiilor americane folosesc mai liber capitalul, tehnologia, experiența organizatorică și de management a companiei-mamă. Din punct de vedere legal, marea majoritate a firmelor străine ale multinaționalelor americane
- acestea sunt filiale supuse legilor locale, în timp ce CTN-urile japoneze sunt dominate de sucursale cu participare de 100% din capitalul japonez și control deplin asupra activităților lor de către compania-mamă.

O caracteristică a organizării managementului în companiile japoneze este că acestea acordă o importanță capitală îmbunătățirii stilului și metodelor de management. companii japoneze, de regulă, sunt mai centralizate decât cele americane și vest-europene. Cu toate acestea, în cadrul unei centralizări ridicate, sunt larg răspândite principiile acordului, coordonării acțiunilor, dezvoltării și luării deciziilor după o atentă discuție preliminară și aprobarea lor de către nivelul executiv. Se crede că stilul de management japonez, bazat pe luarea deciziilor în grup, este mai eficient deoarece implică:

Participarea managementului de mijloc la elaborarea deciziilor prin convenirea și discutarea proiectelor de decizii nu numai cu managerii, ci și cu personalul departamentelor relevante;

Respectarea principiului unanimității în luarea deciziilor;

Lipsa de claritate descrierea postului, definirea gamei de responsabilități ale salariatului; se presupune că conținutul muncii fiecărui angajat se poate schimba în mod constant și li se cere să poată efectua orice activitate din competența lor;

Utilizarea unui sistem specific de management al personalului, care prevede în principal angajarea pe tot parcursul vieții a angajaților, promovări și promovări salariile pentru serviciu îndelungat, Securitate Socială din cauza bătrâneții și a bolii;
Îmbunătățirea continuă a artei managementului, inclusiv a calității produselor și a eficacității activităților de marketing; monitorizarea evoluției procesului de producție.

CTN-urile japoneze concentrează cea mai mare atenție asupra funcționării companiei-mamă, dar tind să sporească atenția asupra activităților corporației în ansamblu. Deciziile privind numirea managerilor în funcții de conducere, determinarea gamei de produse, a volumelor de investiții de capital și producție, precum și dezvoltarea de noi produse sunt luate de conducerea superioară a companiilor-mamă sau în comun cu conducerea superioară a filialei.
Compania-mamă și conducerea sa superioară au devenit, de asemenea, mai concentrate pe perspectivele de dezvoltare, mai îndrăznețe în prezentarea și luarea deciziilor strategice care sunt implementate de sus în jos. În același timp, se înregistrează o creștere a utilizării metode economiceîn managementul intra-firma concomitent cu întărirea principiilor centralizate. Astfel, societatea-mamă, de obicei, își asumă determinarea nivelului prețurilor pentru piesele, piesele și componentele exportate către filialele sale străine, asigurând un nivel mai ridicat de profit. Societatea-mamă exercită un control strict asupra transferului cea mai recentă tehnologie afiliaților lor străini de teamă să nu divulge secrete prin intermediul partenerilor locali. Companiile multinaționale japoneze sunt acum obligate prin lege să publice consolidate rapoarte financiare care va permite o înțelegere mai profundă și mai bună mecanism economic management japonez.

Este de remarcat faptul că japonezii își transferă stilul de management către filialele multinaționalelor străine cu sediul în Japonia. Astfel, filialele corporațiilor americane IBM și Xerox situate în Japonia folosesc stilul și experiența de management japonez și controlul calității produselor. Acest lucru este asigurat de faptul că specialiștii japonezi în management sunt fluent Limba engleză, știu să folosească stilul de management japonez și sunt foarte competente. Japonezii care conduc filialele aduc expertiza tehnologică de la compania-mamă americană.
Aceștia sunt trimiși în mod regulat la compania-mamă pentru recalificare. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii superiori, care în majoritatea cazurilor sunt japonezi. Numărul de reprezentanți americani în
Consiliile de administrație este nesemnificativă, ceea ce se datorează dificultăților de a stăpâni metodele de management japoneze și de a stăpâni limba japoneză. Pentru multe țări, sistemul de organizare managerial japonez, și nu american, a devenit standardul. Muncitorii japonezi sunt foarte educați, pricepuți din punct de vedere tehnologic și stabili. Japonia creează o infrastructură unică bazată pe cele mai avansate tehnologii, este lider în calitatea produselor și a depășit toate celelalte țări în ceea ce privește creșterea productivității muncii.

Bibliografie.

1. Gercikova I. N. Management: Manual. –M.: Bănci și burse, 1995
2. Fundamentele managementului: Manual. indemnizație; Echipa de autori / Responsabil ed. GE.

Bazhenov. –Novosibirsk: NSTU, 1998
3. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management / Transl. din engleza

–M.: Delo, 1992.
4. A. A. Belyaev, D. V. Valovoy Istoria managementului: manual. indemnizație – M.:

INFRA-M, 1997.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Structura organizatorică a oricărei întreprinderi are propriile sale caracteristici. O structură clară arată care domenii de lucru sunt duplicate și care sunt lăsate nesupravegheate. Acest lucru ajută la optimizarea muncii, la reducerea costurilor și la creșterea eficienței costurilor de producție. Vedeți ce tipuri de structuri organizaționale există, cum diferă, care sunt punctele lor forte și punctele slabe.

Ce este structura organizatorică

Structura organizatorică a unei întreprinderi este un document care reflectă schematic componența și ierarhia diviziilor. Oferă o idee despre întreprinderea în sine, vă permite să-i vedeți activitatea din interior și să urmăriți relațiile dintre angajați, departamente, domenii și management, responsabilitățile acestora, domeniile de competență, drepturi și obligații.

Obiectivele creației:

1. Coordonarea managementului, identificarea superiorilor și subordonaților, managerilor și executanților.
2. Repartizarea drepturilor și responsabilităților pentru reprezentanții tuturor nivelurilor organizației.

Tipuri de structuri de întreprindere

Informal – adesea nu are descriere. Se formează spontan pe baza preferințelor personale, ținând cont de tradiții și reguli nescrise în timpul interacțiunilor din cadrul echipei. Conexiunile construite într-un sistem informal sunt adesea mai rigide decât într-unul formal este mult mai dificil să se schimbe sau să transforme aceste conexiuni.

În ierarhia formală și relațiile din cadrul echipei sunt prescrise sub formă de cerințe legale, ținând cont de obiectivele, normele și standardele de producție și sunt, de asemenea, cât se poate de impersonale.

Există, de asemenea, o împărțire în structuri mecanice și organice ale companiei. Mecanistica prevede o ierarhie rigidă, predominarea conexiunilor verticale, multe diviziuni orizontale, o metodă directă de management, un singur centru de conducere care ia aproape toate deciziile de management în mod individual. În general, aceasta este o schemă destul de complexă, comunicările între participanți sunt reglementate și limitate, în principal, la comenzi și instrucțiuni.

Organic se distinge printr-o rețea extinsă de comunicații între un număr mic de niveluri, absența unui singur centru de control în plus, managementul este foarte flexibil și se adaptează rapid la circumstanțe în schimbare; Aici predomină un stil de parteneriat de comunicare și de luare a deciziilor prin consens. Un număr semnificativ de decizii la nivelul inferior pot fi luate independent. Așa arată o societate democratică ideală.

Marea majoritate a companiilor industriale utilizează următoarele structuri organizatorice mecaniciste formalizate.

Liniar

Aici se presupune o ierarhie strictă și o subordonare orizontală a celor de jos față de cele mai înalte. Numai managerul ia decizii și își gestionează subalternii. În general, organizația repetă ierarhia de producție a companiei ține cont de specificul producției; Folosit în principal firme mici producerea de produse simple.

Cum să analizați structura organizațională și să vă asigurați că aceasta corespunde cu starea reală a lucrurilor

Dacă compania a descris deja o structură organizatorică, trebuie să vă asigurați că aceasta nu este depășită și arată cum se dau efectiv comenzile, se iau deciziile și se distribuie responsabilitățile în companie. Se întâmplă ca o afacere să se dezvolte dinamic, în timp ce managementul nu acordă atenție formalizării sistemului de management poate „uita” să includă posturi, servicii întregi sau chiar zone de afaceri recent achiziționate în structura organizațională; Abia când încep să formeze o ierarhie de centre de responsabilitate financiară își amintesc brusc că „aici avem o sucursală în Samara!”

Asigurați-vă că structura organizatorică reflectă funcțiile și sarcinile unităților de muncă semnificative. Dacă nu există o distribuție clară a funcțiilor în funcție de poziție, atunci structura în sine poate fi inutilă. .

O repetă pe cea liniară, dar șeful are un sediu suplimentar pentru colectarea și analizarea informațiilor, elaborarea deciziilor de management și planificare. Reprezentanții sediului nu iau decizii, ci doar oferă informații și sprijin analitic pentru activitățile liderului, scutindu-l de o parte din sarcină.

Structura organizatorica functionala a intreprinderii

În cadrul companiei se formează departamente - financiar, marketing, producție etc. Fiecare departament are propriul său șef. Fiecare departament își îndeplinește propria funcție în activitatea companiei. Această diviziune face posibilă obținerea de manageri-manager funcționali specializați în domeniile lor. Structura organizatorică funcțională a companiei este eficientă în producția de masă sau service, unde nu este nevoie de management operațional și dezvoltarea constantă de noi soluții.

Avantaje

Defecte

managerii funcționali au competențe ridicate în zona lor de influență, datorită căreia îndeplinesc sarcini mai bine decât generaliștii; managerii de linie se pot concentra pe rezolvarea problemelor operaționale; Puteți invita specialiști externi pentru consultanță pe anumite domenii de activitate

timpul de luare a deciziilor crește; Comunicațiile între departamentele funcționale se deteriorează, ceea ce duce la o luptă pentru resurse în cadrul companiei; specializarea restrânsă a managerilor funcționali complică trecerea acestora la cel mai înalt nivel de manageri; Executantul în munca sa trebuie să fie ghidat de instrucțiunile atât ale șefului său de departament, cât și ale managerului funcțional. Acest lucru reduce responsabilitatea executantului și duce la inconsecvență sau duplicare a comenzilor

Construcția liniară vă permite să gestionați strâns compania, iar managerii funcționali își asumă sarcina de a crea standarde de lucru prin instrucțiuni, programe și reglementări. De obicei, managerii funcționali nu dau comenzi, ci lucrează la probleme legate de lansarea de noi produse.

Avantaje	Defecte
se mentine legatura verticala intre manager si subordonat; managerii de linie sunt concentrați pe rezolvarea problemelor de management operațional; managerii funcționali se concentrează pe probleme de planificare, financiare și logistice; Această diviziune vă permite să creșteți productivitatea și calitatea muncii managerilor	managerul de conducere este obligat să rezolve simultan atât sarcini strategice, cât și operaționale; comunicațiile sunt construite pe verticală, ceea ce afectează interacțiunea între departamente la nivel orizontal; competiție între divizii

Compania este împărțită în departamente de producție pe zone în funcție de criteriul selectat. Acesta poate fi un principiu teritorial, produs, consumator sau alt principiu. Divizia formată se remarcă prin mare independență în cadrul acesteia, managerii funcționali raportează șefului de divizie, care raportează la sediul central. Problemele de producție sunt decise de șeful diviziei, de care se ocupă sediul central planificare strategica, dezvoltare de noi produse, cercetare.

Avantaje	Defecte
șefii de divizie primesc mai multă responsabilitate și libertate de acțiune; această abordare simplifică pregătirea managerilor superiori; divizia este mai mobilă și mai dinamică, capabilă să răspundă mai rapid nevoilor consumatorilor; comunicare mai strânsă între artiști și șeful unei divizii	comunicarea slabă între divizie și sediul central poate duce la slăbirea controlului și pierderi; comunicare slabă în cadrul diviziunii între departamente; capacitatea de adaptare la cerințele clienților poate fi limitată semnificativ de către centru, astfel încât această schemă este de preferat în condiții de dezvoltare stabilă

În anii 70 ai secolului XX au început să apară firme cu structuri organice. Acestea includ următoarele opțiuni.

Este creat pentru a rezolva o problemă specifică de către un grup special selectat de specialiști. După implementare, grupul se desființează. Este folosit în primul rând în dezvoltarea inovațiilor, la intersecția mai multor domenii intensive în știință. În grupurile de proiect se formează conexiuni personale mai strânse, care au un impact pozitiv asupra calității muncii tuturor membrilor grupului.

Fondatorul acestei scheme este compania Toyota. Compania pune pe stream crearea de inovații, prin urmare, pentru a sprijini o astfel de muncă, sunt create programe direcționate care tratează anumite probleme. Dacă problema este limitată în timp, atunci este creat un grup de proiecte. Subordonarea este dublă - față de managerul de program și față de șeful unității funcționale ai cărei angajați lucrează în cadrul programului. Pentru programul țintă se formează un comitet funcțional special, nu mai mult de cinci persoane. Un secretar este numit pentru a conduce treburile comisiei. Comitetul analizează periodic problemele care necesită soluții, creează grupuri de proiecte și stabilește reguli pentru relațiile dintre departamente, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

Avantaje

Defecte

autonomia grupurilor sau programelor dezvoltă abilitățile manageriale și profesionale ale participanților acestora; fiecare proces are o persoană responsabilă pentru toate detaliile lucrării din cadrul proiectului; calitate ridicată a comunicațiilor și controlului datorită conexiunilor orizontale și a unui singur centru de decizie în cadrul unui proiect sau program, datorită acestui management devine mai eficient, flexibil și mai receptiv la solicitările consumatorilor

Pentru funcționarea deplină a acestei scheme este necesară o cultură corporativă înaltă; sunt necesare pregătirea constantă a angajaților și cerințe ridicate pentru calitățile lor de afaceri și profesionale; responsabilitatea este estompată din cauza dublei subordonări - față de proiect și unitate; competiție pentru resurse între proiecte și departamente, conflicte între liderii acestora; standardele de muncă pot fi încălcate din cauza implicării unui angajat în munca de proiect

O analogie directă o reprezintă cooperativele de lucru de la sfârșitul anilor 80. În cadrul acestei scheme, echipele iau decizii și își coordonează activitățile în mod independent. Sunt dezvoltate comunicații orizontale. Pentru activitățile lor, echipele atrag diverși specialiști. Dacă o echipă este împărțită în unități funcționale, atunci se numește cross-funcțională și seamănă structură matricială. Dacă nu există o astfel de diviziune, atunci se numește brigadă și seamănă cu una de proiectare. Schema arată o eficiență maximă cu un nivel ridicat de specialiști și echipamente tehnice bune.

Ce cerințe trebuie să îndeplinească structura organizației?

Structura în curs de dezvoltare trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, de natura muncii, de tipul de produse produse și de mulți alți factori. Trebuie să fie rațional, optim și economic.

Principii de bază de dezvoltare:

1. Echilibru între o ierarhie rigidă și capacitatea de a rămâne flexibil atunci când luați decizii. Structura trebuie să aibă capacitatea de a se autoorganiza, de a stabili noi obiective și de a rămâne activă.
2. Setul de operațiuni efectuate în cadrul companiei trebuie să fie stabil și ciclic, pentru a nu dezvolta noi proceduri de fiecare dată. Punctele cheie de operare trebuie organizate.
3. Căile de transmitere a deciziilor de management ar trebui să fie cât mai scurte posibil, iar deciziile în sine ar trebui luate pe baza competenței, responsabilității și disponibilității informațiilor.
4. Repartizarea responsabilităților ar trebui să fie în conformitate cu procesele care se desfășoară.

Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri. Astfel, după nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de conducere, se disting două clase de structuri:

• mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe un tip de integrare centralistă;
• organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametri prioritari pentru formarea structurilor birocratice de management ale organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

• o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
• ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate, asigurând uniformitate în îndeplinirea sarcinilor lor de către angajați și coordonare diverse sarcini;
• impersonalitatea formală a execuției de către funcționari responsabilitatile locului de munca;
• angajare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, personal de linie, structuri organizaționale diviziale.

Structura liniară de management organizațional

Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralism, prevede îndeplinirea de către un singur manager a tuturor funcțiilor de conducere și subordonarea tuturor diviziilor inferioare acestuia cu drepturi de unitate de comandă (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare, ierarhia este clar vizibilă: în fruntea fiecărei unități structurale se află un manager, învestit cu depline puteri, exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

La control liniar Fiecare link și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de management trec simultan printr-un canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful celui mai de jos nivel de conducere este subordonat unui manager la un nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, echipă etc.).

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele ei (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare

Avantaje

Defecte

Unitatea și claritatea managementului. Coordonarea acțiunilor interpreților. Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare). Responsabilitate exprimată clar. Eficiență în luarea deciziilor. Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Cerințe mari la adresa managerului, care trebuie să fie pe deplin pregătit să ofere conducere eficientă pentru toate funcțiile de control. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor. Supraîncărcarea informațiilor la niveluri medii din cauza multor contacte cu organizațiile subordonate și superioare. Comunicații dificile între departamente de același nivel. Concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

În structurile funcționale se creează unități funcționale care sunt înzestrate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale în integrarea funcțiilor de management al facilității, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat în executare specii individuale activitati de management. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. De aici şi denumirea - structură de management funcţională (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).

Structura funcțională implementează principiul împărțirii și consolidării funcțiilor de conducere între unitățile structurale și prevede subordonarea fiecărei unități liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de management. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional

Avantaje

Defecte

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea funcțiilor (creșterea profesionalismului). Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de unele probleme speciale. Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management. Eliminarea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale. Reducerea nevoii de generalişti. Centralizare decizii strategiceși descentralizarea operațiunilor.

Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale. Apariția unor tendințe de centralizare excesivă. Durata procedurilor de luare a deciziilor. Relativ înghețat forma organizatorica, greu de răspuns la schimbări. Complexitatea diviziunii puterii (subordonarea multiplă).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea companiei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii întreprinderii, complicarea relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, determină necesitatea adoptării solutii integrate, care vizează restructurarea organizării managementului intra-societat, o creștere a dimensiunii companiei duce la adâncirea diferențierii structurale (sucursale, niveluri de conducere, unitati organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Cu toate acestea, diferențierea structurală caracteristică firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de conducere și coordonare a activităților diferitelor unități organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în astfel de activități care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de formare, corporații circulare etc.

O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractuale separate, intermediate de o organizație-mamă mică. Diagrama organizatorică a unei organizări de rețea ipotetice este prezentată în Fig. 11.10.

Organizațiile de rețea diferă de alte tipuri de organizații în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele de piață decât pe forme administrative de gestionare a fluxurilor de resurse. În al doilea rând, multe rețele nou dezvoltate implică un rol mai împuternicit și mai implicat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Strâns legată de structura rețelei este așa-numita organizație sau structură virtuală. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își valorifică reciproc expertiza în producție și accesul la piețele internaționale.

Caracteristicile distinctive ale organizațiilor virtuale de rețea ale viitorului pot fi prezentate după cum urmează:

1. utilizare tehnologia Informatiei pentru a stabili contacte puternice;
2. unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
3. lipsa granițelor tradiționale - cu o cooperare strânsă între producători, furnizori și clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în tabel. 11,7;
5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, înțelegând că soarta fiecăruia dintre ei depinde de celălalt;
6. Excelență - Deoarece fiecare partener aduce alianței o „competență de bază” diferită, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii de rețea a organizației

Avantaje	Defecte
Competitivitate globală. Utilizarea flexibilă a forței de muncă. Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței. Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal de conducere.	Lipsa controlului direct asupra activităților companiei. Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă un subcontractant iese la pensie și firma lui dă faliment). Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura corporației Dow Corning. Organizațiile multidimensionale reprezintă o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

• funcționale (finanțe, producție, marketing);
• produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
• piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcție de specificul activității, în construirea unei structuri organizatorice primează unul sau altul. De-a lungul timpului, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor în cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, scara activității, altele factori interni), structura organizatorică a companiei în sine și principiul predominant al divizării diviziilor se pot modifica. De exemplu, odată cu intrarea pe piețele regionale, o structură liniar-funcțională tradițională poate fi transformată într-o structură divizionară regională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complex.

Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să fie capabilă să răspundă instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu trebuie reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:

• oferi lor activitati de productie resursele necesare;
• produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
• furnizează vânzări (distribuția) produselor lor și servesc un anumit consumator.

Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (unitate), care implementează toate cele trei funcții: aprovizionare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Diviziunile sunt ușor incluse în și în afara structurii organizaționale, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Unitățile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază contractuală. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, în cadrul organizației ia naștere o piață internă. Diviziile răspund în mod flexibil la schimbările în nevoile consumatorilor interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, indicatorii de performanță ai unei unități nu depind de indicatorii altei unități, ceea ce facilitează monitorizarea și evaluarea activităților unității.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt:

• bugetele diviziilor sunt elaborate chiar de divizii, compania investește fonduri în ele sau oferă împrumuturi;
• în organizațiile multidimensionale nu există o dublă subordonare, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este unită;
• multe unități dintr-o organizație multidimensională pot fi, de asemenea, multidimensionale. Unitățile pot fi, de asemenea, multidimensionale, chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de ex. birou regional mare corporație poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
• nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relațiile grupurilor autonome pot fi pur și simplu create, lichidate sau modificate;
• fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, ocupându-se atât de recrutare, cât și de vânzări produse terminate etc.;
• principalul indicator al eficacității grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul activităților de grup, reduce birocratizarea și eficientizează sistemul de management.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Principalele avantaje și dezavantaje ale unei organizații multidimensionale

Avantaje	Defecte
Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern. Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management. Concentrați-vă pe scopuri, nu pe mijloace. O combinație de autonomie departamentală largă cu utilizarea sinergiei la nivel organizațional.	Multidimensionalitatea structurii în sine nu asigură eficiența departamentelor. Tendința spre anarhie. Competiția pentru resurse în cadrul organizației. Lipsa controlului direct asupra departamentelor. Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizare circulară. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Managerii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are trăsături precum absența autorității neîmpărțite a managerilor, posibilitatea participării fiecărui membru al organizației la management și luarea deciziilor colective în managementul fiecărui membru al organizației. Organizatia. Aceste principii sunt implementate prin caracteristicile structurii unei organizații circulare, principala dintre acestea fiind aceea că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful diviziei, include subordonații săi, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor divizii structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.

Organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei de W. Davidow și M. Malone „The Virtual Corporation”.

O organizație virtuală este o rețea care include combinația de resurse umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora folosind retele de calculatoare. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem organizațional flexibil și dinamic, care este cel mai potrivit pentru crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibil ca prezența fizică a managerilor la locurile lor de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect sau de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează oportunități fundamentale de afaceri noi și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale trece treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele descentralizate și unități antreprenoriale.

Conceptul " piețele interne” contrazice brusc structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantaje inerente ale relațiilor de piață.

Principiul principal al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Unitățile sunt tratate ca autonome" întreprinderile autohtone”, care cumpără și vând bunuri și servicii, participă la relații intra-firmă și inter-firmă.

Să enumerăm principiile formării și funcționării organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile pentru rezultatele activităților lor.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme generale raportare, comunicări și stimulente.

3. Stimularea direcționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile de rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și își gestionează resursele. Unitățile au libertatea de a efectua tranzacții comerciale în interiorul și în afara organizației.

5. Unitățile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât către alte divizii ale companiei, cât și către clienți externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare a organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că organizare modernă- Acest:

• organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice, adaptabile rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, achiziții, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse pe piață”;
• organizație de afaceri, adică o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările existente decât pe resurse controlate;
• organizație participativă - o organizație care utilizează la maximum participarea angajaților în management;
• o organizație adhocratică este o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele emergente. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea nu există deloc structură organizatorică, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;

O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere se află sub influența semnificativă a mediului extern și intern al organizației. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic de structură de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficient ar trebui să se bazeze pe metode științificeși principiile construirii structurilor organizatorice.

Principalele trăsături caracteristice ale noilor sisteme de management în cadrul companiei ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; efectuarea cercetare de baza; diversificarea operațiunilor; activitate de inovare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul de management, promovarea lucrătorilor și plata acestora în funcție de rezultatele reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul de management.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de direcții specifice. Următoarele pot fi identificate ca fiind principalele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și vânzare. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare departamente semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profituri și pierderi. Aceste departamente poartă întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și vânzări. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, intră în pe bază comercialăîn parteneriate cu orice organizație.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea în cadrul marilor companii a unor firme inovatoare axate pe producție și promovare independentă pe piețele noilor produse și tehnologii și funcționând pe principiile „finanțării riscului”. O practică larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop obținerea de poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, creșterea constantă a producției creative a personalului. Pentru a realiza acest lucru, sunt luate o varietate de măsuri, inclusiv distribuirea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi care sunt deținute în mod colectiv de lucrătorii lor.

În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu numai metode de management fundamental diferite, ci și moduri de activitate tranzitorii, transformarea treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze abordarea sistemelor la formarea şi reorganizarea întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării unei structuri organizaționale se manifestă în următoarele:

• nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția căreia implementarea obiectivelor va fi incompletă;
• identifica și interconecta, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul managementului vertical;
• explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, de ex. să coordoneze activitățile diferitelor unități și organe de conducere în implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare;
• sa asigure o combinatie organica a managementului vertical si orizontal, tinand cont de gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, analiza detaliată și definirea unui sistem de obiective, identificarea atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor relevante.