Modelul de maturitate al procesului și al întreprinderii (PEMM). Modelul internațional de contabilitate: principiile de bază și caracteristicile contabilității Modelul internațional

Managementul corporațiilor internaționale în conditii moderne care vizează creșterea nivelului de globalizare a afacerilor. Acest lucru poate fi facilitat de diverși factori, în primul rând introducerea inovației tehnologice; reducerea costurilor de producție; fiabilitate și calitate ridicată a produselor care sunt produse și vândute pe piețele mondiale. Îmbinarea rațională a tuturor factorilor existenți ai globalizării cu scopurile și obiectivele corporațiilor internaționale asigură diferite modele management international.

Istoria dezvoltării afaceri internaționale, specificul industriilor în care activează corporațiile internaționale, principii design organizatoric, strategia de activitate influențează formarea caracteristicilor de management ale unei corporații internaționale. Astăzi se disting următoarele modele de management internațional:

1) model internațional (internațional);

2) multinațională;

3) model global;

4) modelul transnațional.

Model internațional (internațional). caracterizat prin următoarele caracteristici:

– subdiviziunile străine utilizează principiile de management ale companiei principale;

– principala sarcină organizatorică este de a transfera cunoștințe și know-how către toate diviziile structurale, indiferent de locația acestora, care vor reuni nivelul de dezvoltare a afacerilor interne și externe (în special în domeniul tehnologiei și marketingului) către piețele externe ( piețe din alte țări, locații ale subdiviziunilor companiilor internaționale) care sunt mai puțin dezvoltate în comparație cu cele interne din punct de vedere tehnologic și marketing;

– se efectuează controlul și coordonarea intensivă a subdiviziunilor străine ale societății-mamă.

Pentru model multinațional managementul international se caracterizeaza prin:

– subdiviziunile străine au independență relativă în luarea deciziilor de conducere;

– Principala sarcină organizatorică este:

a) în consolidarea locului produselor pe piețe importante;

b) în creșterea eficienței subdiviziunilor străine care funcționează autonom;

– coordonarea și controlul se realizează în principal prin relații speciale între conducerea de vârf a societății-mamă și managerii subdiviziunilor străine.

Model global managementul internaţional este caracterizat următoarele caracteristici:

– realizarea eficientei afacerii se bazeaza pe centralizarea capitalului, resurselor si competentelor;

– există un flux unidirecțional de mărfuri, personal și know-how: de la societatea-mamă la subdiviziunile străine;

– se înregistrează un nivel nesemnificativ de autonomie a subdiviziunilor străine;

– există un grad ridicat de standardizare a producției, datorită căruia costurile acesteia sunt reduse și piețele pentru produsele corporației sunt extinse.

Model transnațional managementul international se caracterizeaza prin:

– eliminarea relațiilor ierarhice dintre societatea principală (mamă) și subdiviziunile sale străine;

– implementarea rețelei organizaționale interne;

– utilizarea caracteristicilor naționale de către subdiviziunile străine în procesul de implementare a strategiei corporației.

Astfel, pentru model internaţional (internaţional). Avantajul cel mai caracteristic al managementului internațional este asociat cu posibilitatea de a transfera experiența dobândită pe piețele externe. De exemplu, prin introducerea acestui model de management internațional, corporațiile americane Coca-Cola și Procter & Gamble au stabilit un monopol pe multe piețe europene în industriile lor în anii 1960 și 70. În același timp, acest avantaj se aplică doar unui domeniu specific de expertiză (dezvoltarea și comercializarea produselor de larg consum de marcă; producție, managementul materialelor și dezvoltarea de noi produse etc.). Adică, în același timp, apar neajunsuri precum lipsa de răspuns la specificul cererii locale; incapacitatea de a realiza economii de locație; eșecul exploatării efectului curbei experienței. Cu alte cuvinte, o companie internațională, „exportându-și” experiența, nu ține cont de caracteristicile pieței țării gazdă, nu ar trebui să poată obține avantaje prin plasarea subdiviziunilor sale, deoarece acestea se ghidează după principiile de management ale principalelor companie și nu ar trebui să poată profita de efectul așa-numitei curbe de experiență.

Curba experienței – aceasta este o funcție a reducerii continue a costurilor de producție care a avut loc pe tot parcursul ciclu de viață produs. Unele studii au descoperit că costurile de producție scad de fiecare dată când producția brută se dublează.

Mare companie internațională americană Procter| & Gamble|» – producător de top la nivel mondial detergenti, pudrele de spălat și produsele de îngrijire personală dezvoltate până la sfârșitul anilor 1980 în conformitate cu modelul internațional de management internațional. Prima dovadă a imperfecțiunii acestui model de dezvoltare a fost o serie de eșecuri grave pe piața japoneză. Introdus pe piața japoneză produs nou(scutece de unică folosință) și captând imediat 80% din această piață, până la începutul anilor 1980 la Procter | & Gamble|» au mai ramas doar 8%. Problema companiei americane era că scutecele sale, dezvoltate în SUA, erau, potrivit japonezilor, foarte voluminoase. companie japoneză Kao, profitând de situație, a dezvoltat un lot de scutece compacte care au fost mai populare în rândul consumatorilor japonezi și a capturat astfel 30% din această piață.

Abia mai târziu Procter| & Gamble|» Mi-am dat seama de nevoia de a modifica scutecele care nu le-au plăcut japonezilor. Acest precedent a devenit punctul de plecare pentru regândirea companiei a noului său proces de dezvoltare a produselor, a filozofiei de marketing și a modelului internațional de management. De la sfârșitul anilor 1980, Procter| & Gamble|» deleagă mult mai multă autoritate pentru dezvoltarea de noi produse și strategia de marketing filialelor sale.

Cu un model multinațional Managementul internațional se adaptează la caracteristicile locale, deoarece o companie internațională nu mai operează într-o singură țară (națională), ci în multe state.

Cu toate acestea, dezavantaje precum incapacitatea de a realiza economii de locație și de a exploata efectul curbei experienței rămân doar datorită adaptării locale a ofertelor de produse și a marketingului, dar nu și producției. Destul de des se remarcă imposibilitatea transferului de experiență pe piețele externe.

Model global managementul internațional promovează utilizarea efectelor curbei experienței și economiile de scară. Cu toate acestea, natura globală a proceselor de management duce la o scădere a răspunsului la cererea locală prin amploarea activităților companiei.

Model transnațional managementul internaţional are cel mai mare număr beneficii. Printre acestea: beneficiul de învățare globală, adică beneficiul experienței în cadrul rețelei unei corporații internaționale și schimbul de cunoștințe și tehnologie între subdiviziuni și compania principală.

Marca„Carlsberg|” are toate atributele unui brand global: este prezent în 130 de țări, gustul, eticheta și formatul sticlei sunt aceleași și sunt recunoscute în întreaga lume. Întrucât se ocupă de o cultură a berii care variază semnificativ de la țară la țară, cea mai bună abordare a acesteia este un model transnațional de management internațional, care conferă o anumită autonomie regiunilor și pe care compania l-a folosit cu succes.

Volvo Camion|» produce produse cunoscute și identice (cu excepția unor variații minore) pe toate piețele pentru acest tip de produs. Elementul local decisiv pentru aceasta sunt dealerii, care asigură serviciu post-vânzareși sunt responsabili pentru garanții.

Principalul dezavantaj al modelului transnațional de management al corporațiilor internaționale este dificultatea implementării, care se datorează problemelor organizaționale (structura organizațională și instituțională destul de complexă și larg ramificată a unei corporații internaționale).

Astfel, pe scena modernă globalizarea economică, cel mai eficient model de management internațional este transnațional. Acest lucru se datorează faptului că profită de standardizare și diversificare în afacerile internaționale.

În plus, modelele diferă guvernanța corporativă pe o bază naţional-regională. Din acest punct de vedere, se remarcă două modele de bază: american și european (german). Trăsătură caracteristică Model american – grad ridicat de dispersie capitalul social printre investitorii companiei. Modelul german se caracterizează printr-un grad ridicat de concentrare a proprietății în mâinile marilor investitori industriali și bancari. Pentru a îmbunătăți eficiența managementului, corporațiile internaționale folosesc avantajele unuia sau altuia model de guvernanță corporativă. De exemplu, grupul internațional de automobile Daimler Chrysler va fi prima companie din Germania care va implementa modelul de guvernanță corporativă anglo-saxon. Model nou prevede formarea unui consiliu de conducere independent în locul consiliului de administrație obișnuit. Noua conducere va revizui strategia companiei și va lua în considerare posibilitatea eliminării operațiunilor neprofitabile de pe piața din SUA.

Aplicarea teoriilor și modelelor de management care sunt dezvoltate într-o parte a lumii la fenomene care apar în alte părți este una dintre cele mai dificile probleme ale managementului internațional. Această problemă a apărut mai întâi în legătură cu teoriile americane și apoi a afectat și conceptele japoneze de management al calității și achiziția de cunoștințe, precum și modelele europene de design organizațional și antreprenoriat general. Sarcina este de a dezvolta baze generale management, păstrând în același timp flexibilitatea în ceea ce privește condițiile locale.

Conceptele și modelele tipice de management definesc strategia, scopurile și metodele managementului internațional.

grupul de obiective depinde de obiectul afacerilor internaționale și de managementul internațional:

Economic (creșterea stabilității financiare, a productivității producției, capitalizarea bursieră companii etc.);

Tehnologic și științific-tehnic (extinderea volumului și a sferei de aplicare a cercetării și dezvoltării, stăpânirea producției de noi tipuri de produse etc.);

Productie (cresterea volumului productiei, imbunatatirea calitatii, reducerea costurilor);

Social (crearea de condiții favorabile pentru producție, muncă, pregătire avansată a lucrătorilor în toate subsecțiile);

Administrativ (întărirea disciplinei, coordonarea acțiunilor tuturor subdiviziunilor unei companii internaționale).

Al patrulea grup de obiective este determinat de o anumită ierarhie sau interdependență a obiectivelor interne corporative:

Obiectivele generale ale unei corporații internaționale;

Obiective funcționale;

Obiectivele proprietarilor, acționarilor;

obiectivele managerilor;

Obiectivele subdiviziunilor unei corporații internaționale;

Obiectivele angajaților companiei.

La construirea unui sistem ierarhic de obiective de management internațional, este necesar să se țină cont de anumite cerințe, printre care următoarele merită o atenție specială:

Scopul celui mai de jos nivel al ierarhiei trebuie să fie subordonat scopului celui mai înalt nivel;

Un obiectiv de nivel superior ar trebui să se concentreze pe o perioadă mai lungă de timp;

Scopul unei anumite subsecțiuni a unei corporații internaționale trebuie să fie corelat cu resursele acestei subsecțiuni și cu atribuțiile conducătorului acesteia;

În timp, motivația lucrătorilor se schimbă, prin urmare ierarhia obiectivelor nu este constantă și este ajustată într-un anumit fel după cum este necesar.

FORMAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR INTERNAȚIONALE DE AFACERI

1. Specificul planificării strategice în companii internationale

2. Modalități de intrare piețele internaționale

3. Caracteristici ale principalelor strategii de concurență în afacerile internaționale

Când luăm în considerare modelele de management, de obicei se disting două tipuri: japonez și american.

Model japonez de management s-a format sub influența a doi factori:

1. Dezvoltare creativă experiență străinăîn domeniul organizării și managementului;
2. Păstrarea consecventă a tradițiilor naționale.

În legătură cu cele de mai sus, este de interes analiza trăsăturilor de caracter japonez. Cele mai importante dintre ele: muncă asiduă, reținere și diplomație, receptivitate la lucruri noi, cumpătare.

Japonia se caracterizează printr-un angajament față de forme colective de organizare (grupism). Natura colaborativă a muncii necesită capacitatea de a se înțelege cu oamenii. Experiența de viață este, de asemenea, foarte apreciată și se acordă multă atenție dezvoltării spirituale a individului.

Așa-zisa doctrină a paternalismului a devenit larg răspândită în Japonia. Paternalismul (din latinescul paternus - patern, pater - tată) este doctrina atitudinii „paternești”, „caritabile” a întreprinzătorilor față de muncitorii angajați. Prin urmare, există o tendință către forme democratice de interacțiune în timpul activitatea muncii.

Își pierde poziția de lider în lume și a început recent să câștige caracteristici individuale Model japonez.

În multe privințe, trăsăturile acestui model se datorează caracteristicilor naționale ale americanilor: capacitatea de a lupta până la capăt, de a-și afirma superioritatea și vitalitatea. Ei își subliniază exclusivitatea, „alegerea lui Dumnezeu” și se străduiesc să obțină un succes rapid și mare. Ei acordă mare atenție muncii lor. Pentru ei caracterizat prin lupta pentru. Până de curând, America a fost dominată de un stil de management unic. Firmele se caracterizau printr-o disciplină strictă și o supunere neîndoielnică cu o democrație pur externă.

Să dăm caracteristici comparative Modele de management japoneze și americane în tabel.

Caracteristici
	Model japonez de management	Modelul american de management
Calități dominante ale unui om de afaceri	Abilitatea de a lucra într-o „echipă”, orientarea în echipă, refuzul de a-și depăși propriul „eu”, lipsa de dorință de a-și asuma riscuri	Refuzul individualismului, trecerea la forme colective, dorinta de riscuri calculate
Criterii de promovare	Experiență de viață, cunoștințe bune de producție. Promovare lenta	Înalt calificat și capabil să învețe. Progresia în poziții are loc rapid.
Competență profesională	Specialisti generalisti, cerinte speciale si forme de pregatire avansata: recalificare obligatorie; rotația locului de muncă (post); rapoarte de lucru scrise.	Tendința de a trece de la specializarea îngustă la stăpânirea mai multor specialități conexe. Forme tradiționale de antrenament și formare avansată.
Procesul de luare a deciziilor	De jos în sus, luarea deciziilor bazată pe consens; Decizia durează mult timp pentru a fi luată și este implementată rapid.	De sus în jos, luarea deciziilor individuale de către manager; acceptat rapid, implementat încet.
Atitudinea angajatilor fata de companie si munca	Angajarea pe viață, mutarea într-o altă companie este considerată un act lipsit de etică. Principalele motive ale comportamentului angajaților sunt caracterizate prin sociale factori psihologici(un sentiment de apartenență la o echipă etc.).	Angajări pe termen scurt, schimbări frecvente de loc de muncă în funcție de beneficiile materiale. Motivul principal este forte economice(bani).
Caracter efectuarea inovaţie	Mod evolutiv	Mod revoluționar
Forma relației de afaceri	Contacte personale bazate pe încredere reciprocă	Contracte

Există trei modele principale de management utilizate în lume: japonez, american și european. Toate modelele naționale de management se bazează pe principii și tendințe generale, dar în același timp au diferențe fundamentale. Într-o măsură sau alta, fiecare model de management are calități pozitive care sunt diferite de altele management, precum și cele negative care există datorită caracteristicilor și tradițiilor naționale. Nu se poate spune că managementul american este mai eficient decât japonezul sau european și invers. Fiecare sistem se dezvoltă activ, dobândind cele mai bune caracteristici ale altor modele și eliminând caracteristicile ineficiente.

Sistemul de management american, sau managementul american, este considerat primul în ordinea originii. În perioada apariției Statelor Unite ca hegemon economic global la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea, sa format modelul american de guvernare. Se bazează pe principiile direcției clasice în management, formulate de Henri Fayol, cunoscut drept fondator scoala administrativa management. Printre principiile de bază ale managementului conform lui Fayol se numără:

• diviziunea muncii;
• echilibru între putere și responsabilitate pentru aceasta;
• disciplina;
• unitatea de comandă;
• stimulente sub formă de remunerare și așa mai departe.

Modelul american de management în ultimul secol s-a îndepărtat semnificativ de schema clasică, încorporând caracteristici ale altor școli de management și, de asemenea, fiind transformat sub influența schimbărilor geopolitice. Globalizarea generală și internaționalizarea asociată a afacerilor au, de asemenea, o mare influență asupra managementului american, forțându-l să se schimbe pentru a se potrivi nevoilor diferite țări si culturi.

Abordarea americană a managementului afacerilor s-a format sub marea influență a particularităților formării națiunii. Un flux imens de imigranți din Europa de Vest a adus cu ei tradiții culturale și religioase, care au influențat și formarea modelului de management. În cea mai mare parte, oamenii cu o serie de aventuri, pregătiți pentru schimbări drastice, au fost de acord să se mute în America. . În același timp, au fost mânați de dorința de a se exprima și de căutarea unei noi vieți. O altă categorie de imigranți erau țăranii săraci și muncitorii din țările vest-europene care nu aveau nimic de pierdut în patria lor. De asemenea, se așteptau să se îmbogățească rapid.

Pentru atingerea scopurilor dorite au fost necesare anumite calități și anume: activitatea, dorința de autodezvoltare și credința doar în forțele proprii. De mulți ani, dorința de a se îmbogăți rapid în detrimentul propriilor calități și cunoștințe de voință puternică a devenit principala motivație în orice domeniu de activitate de pe continent.

Modelul de management american se bazează pe calități personale precum optimismul, încrederea în sine și încrederea în sine, sociabilitatea, sentimentul de individualism și ambiție. În plus, în genele americanilor - mobilitate mare. Schimbările frecvente ale locului de muncă nu sunt considerate o calitate negativă aici, spre deosebire de Japonia, unde este încurajat angajamentul pe tot parcursul vieții față de compania proprie.

O componentă la fel de importantă a stilului de management american, pe lângă calitățile personale ale angajaților, este respectarea regulilor și instrucțiunilor scrise. Fără acorduri sau obligații personale, doar litera de lege, exprimată în responsabilități de serviciu, contracte și instrucțiuni. Neîncredere generală, inclusiv parteneri și colegi , este strâns legată de modul legal de gândire și abordare a oricărei probleme, și nu numai în afaceri.

Managementul american lucrează în primul rând nu cu angajații, ci cu fiecare individ. Abordarea managerului față de angajații companiei este exclusiv individuală și se bazează pe ambiția subordonatului, precum și pe abilitățile personale. Toate decizii de management sunt acceptate doar ținând cont de calitățile personale ale fiecărui angajat, abordarea încurajării și promovării pe scara carierei este individuală.

Munca fiecărui manager vizează în primul rând nu atingerea succesului companiei, ci satisfacerea propriului ego. Desigur, toate acestea sunt legate de succesul companiei, nu poate fi altfel.

Principiile managementului american

Managementul american este ghidat de un set de principii și abordări ale managementului, caracteristici comune care sunt date mai jos:

• individualitatea în luarea deciziilor și responsabilitatea pentru aceasta;
• concentrați-vă pe lucrul cu individul mai degrabă decât cu echipa;
• delegare de autoritate;
• relații pur de afaceri;
• control individual de-a lungul verticalei puterii;
• rapid creșterea carierei, pe baza realizărilor personale în muncă;
• la angajare se acordă prioritate exclusiv calitati de afaceri;
• contracte pe termen scurt;
• remunerația depinde direct de indicatorii individuali de performanță ai fiecărei persoane;
• specializare îngust focalizată;
• costuri minime pentru instruire (aceasta este treaba tuturor);
• garanții sociale scăzute.

Trăsăturile caracteristice ale sistemului de management american sunt:

• excesul de interes personal de a lucra la un rezultat colectiv;
• lipsa unei echipe, o atmosferă de neîncredere generală;
• relațiile verticale se bazează pe un contract;
• principalele calități ale unui lider sunt profesionalismul ridicat, dorința de profit și câștig personal;
• regula scrisă are prioritate față de sarcinile orale.

Începând cu mijlocul secolului XX, în sistemul de management american a apărut conceptul de planificare strategică, care la prima etapă a formării sale a implicat o împărțire clară a piețelor și a sarcinilor între diviziuni structurale corporații. Ulterior, sarcinile de planificare strategică s-au schimbat și s-au concentrat pe evaluarea anumitor domenii de activitate ținând cont de perspectivele lor de viitor. Planificarea este în mod fundamental vizată indicatori financiari, și nu se acordă nicio atenție factorului uman.

nu le pasă de angajații lor, în timp ce aceștia din urmă nu depind în mod deosebit de un anumit angajator. Fluctuația mare a personalului este tipică pentru multe companii americane. Pentru angajat nu se ridică la munca speciala mergi la muncă pentru o altă companie situată într-un alt oraș sau chiar stat. Practica este de a angaja un angajat pe termen scurt și de a-l concedia imediat pentru greșeli de calcul la muncă sau performanțe slabe. Complet opusul este modelul de management japonez, în care angajamentul față de propria companie este apreciat mai presus de orice.

Datorită nivelului ridicat de automatizare și mecanizare a muncii, atunci când producția nu depinde de muncitor, se practică plata în funcție de timp. Totodată, rata minimă este reglementată la nivel legislativ. Conducerea companiei determină salariul mediu pe baza mediilor industriei și regiunii geografice. Valoarea maximă salariile depinde, de asemenea, de nivelul de trai dintr-o anumită zonă și de calificările fiecărui muncitor.

Practica este de a crește salariile în funcție de performanța anuală a fiecărei persoane, desigur în cazul dinamicii pozitive. Ea este evaluată de managerul ei pe baza caracteristicilor superiorilor ei imediati.

Sistemul de bonusuri funcționează numai pentru conducerea superioară pe baza rezultatelor performanței pentru o anumită perioadă. Pentru alți angajați, motivația pentru dezvoltare este avansare în carierăși stimulente financiare aferente.

În cea mai mare parte, remunerația în modelul de management american nu are o componentă motivațională și este inflexibilă. Practic, lucrul cu personalul este asociat cu stimularea managementului de vârf, creându-le interesul pentru prosperitatea companiei. De asemenea, se acordă prioritate specialiștilor foarte bine plătiți, concentrați în rest, investitiiîn care, alături de conducerea superioară, sunt cel mai justificate.

Recent, de la sfârșitul secolului trecut, multe companii și-au schimbat abordarea politica de personal. Managementul american a adoptat multe din alte sisteme de management, mai ales din cele japoneze. În special, aceasta munca în echipă, refuzul specialiștilor de înaltă specializare, motivarea socio-psihologică a muncii (angajamentul față de o singură companie).

În ciuda unor neajunsuri, managementul american și-a dovedit viabilitatea în practică. Un exemplu izbitor în acest sens este companii americaneîn fruntea diferitelor ratinguri şi mărci americane, cunoscut în întreaga lume.

Slide 1

Specialiştii în marketing occidental au încercat în mod repetat să creeze modele de marketing de servicii. Trebuie remarcat faptul că nu există un model general acceptat de marketing al serviciilor, dar au fost identificate o serie de elemente structurale general acceptate ale acestui model. Cele mai populare modele străine de marketing de servicii: modelul John Rathmell; Model de Pierre Ellier și Eric Lanzhar (Model de serviciu); Model de Christian Grönroos Model de Mary Bitner Model de Philip Kotler

Slide 2

Modelul John Rathmell (1974)

Prima încercare de a arăta diferența dintre sarcini functionale marketing în zonele de producție și non-producție:

Slide 4

Serviceaction - engleză „serviciu în acțiune”

Modelul a fost dezvoltat în 1976 în Franța de profesori de la școala de afaceri de la Universitatea din Marsilia. Modelul subliniază nu numai simultaneitatea producției și consumului unui serviciu, ci și intangibilitatea acestuia. Arată ce se întâmplă de fapt în procesul de interacțiune dintre vânzător și cumpărător.

Slide 5

• Model de Pierre Elier și Eric Lanzhar (Model de service) (1976)

  Slide 6

  Model de Paul Eyglier și Eric Langeard (Model de service) (1976) Factori cheie

  modele: procesul de serviciu în sine, organizația care produce serviciul, consumatorul A, consumatorul B. Cel mai important element din acest model este consumatorul A ca piață țintă a companiei de servicii. 3 săgeți sunt 3 factori principali care influențează semnificativ comportamentul consumatorului A: organizația care produce servicii - este împărțită în 2 părți: - vizibilă pentru consumator - invizibilă pentru consumator Cea mai importantă parte pentru marketing este partea vizibilă, care este împărțită în personalul de contact, care prestează servicii mediului material în care se desfășoară procesul de deservire Alți consumatori (desemnați: Consumatorul B) - caracteristicile calitative ale altor consumatori care se află în proces de deservire în câmpul vizual sau lângă consumatorul A influențează semnificativ percepția generală și experiența procesului de servicii de către consumator
  

  Conform modelului, pe lângă strategiile tradiționale (care sunt folosite în sectorul de producție - produs, preț, comunicații, canale de distribuție), în sectorul serviciilor este necesar să se gândească și la 3 strategii suplimentare: ai grijă de partea vizibilă a organizarea și crearea unui mediu material (prin care consumatorul va încerca să evalueze calitatea serviciului viitor) - în practică, acest lucru este implementat prin crearea designului (interiorului) spațiilor asigurând anumite standarde de comportament ale personalului care este în contact cu consumatorul (instruiți și motivați personalul, gândiți-vă la modul de organizare a consumatorilor, astfel încât fiecare dintre ei să fie „între” grupurile lor de consumatori (de exemplu, clasa economică și business în avioane). Modelul indică acei factori controlabili care pot fi utilizați la planificarea marketingului serviciilor. Acesta este probabil motivul pentru care modelul este foarte popular și utilizat pe scară largă.

  Slide 8

  Model de Christian Grönroos

  Christian Grönroos este cel mai faimos reprezentant al Școlii Nordice de Marketing de Servicii, care este reprezentată de cercetări în domeniul marketingului de servicii realizate de oameni de știință de la școlile de economie suedeză și finlandeză. În mare măsură, acest model se bazează pe cele două modele anterioare și nu are în mod oficial nicio expresie schematică originală! Contribuția Școlii Nordului la teoria marketingului serviciilor este în general recunoscută ca dezvoltarea conceptuală detaliată a terminologiei de marketing al serviciilor și introducerea în circulația științifică a unor concepte precum marketingul intern, calitatea serviciilor, marketingul interactiv.

  Slide 9
  

  Marketingul interactiv vizează procesul de interacțiune dintre consumator și personalul companiei de servicii. Calitatea serviciului este creată tocmai în procesul de marketing interactiv. Sarcina principală a marketingului interactiv este de a crea și menține standarde de servicii de înaltă calitate. Principalii factori în acest caz sunt: ​​- procesul de calitate a serviciilor - comportamentul personalului care prestează servicii Pentru a putea influența strategic acești factori, K. Grönroos introduce 2 concepte suplimentare: un model funcțional-instrumental de calitate a serviciilor, marketingul intern

  Slide 10
  

  Modelul funcțional-instrumental al calității serviciului presupune că în procesul de servire este important pentru consumator nu doar ceea ce primește în timpul procesului de serviciu (calitate instrumentală), ci și modul în care are loc acest proces (calitate funcțională). Pentru a crea calitate funcțională a serviciului, este necesară dezvoltarea unei strategii de marketing intern (marketing intern). Marketingul intern se adresează personalului de contact al companiei și are scopul de a crea astfel de condiții de lucru motivaționale și organizaționale care să contribuie activ la crearea unei calități funcționale a serviciului. K. Grönroos introduce termeni precum „produs intern” (muncă) și „consumator intern” (personalul companiei). Înainte ca un serviciu de calitate să poată fi vândut unui consumator extern, acesta trebuie mai întâi „vândut” unui consumator intern, adică. personal (care sunt „marketing part-time”). Aceste. personalul trebuie să fie motivat în mod conștient pentru a îndeplini standardele de calitate a serviciilor către clienții externi stabilite de manager.

  Slide 11

  Modelul Mary Bitner

  Școlile americane sunt fidele abordării lor 4P, dezvoltată în 1960 de Jerome McCarthy. Formula tradițională „4P” conține 4 factori de marketing controlați de companie (produs, preț, canale de distribuție, elemente de comunicare). Sarcina organizației este să „mixe” acești factori, astfel încât aceștia să influențeze piața țintă mai eficient decât factorii concurenților.

  Slide 12
  

  În ceea ce privește serviciile, M. Bitner a propus completarea acestui model cu 3 R în plus: evidența materială a personalului de proces

  Slide 13
  

  Ambele modele sunt destinate consumatorului țintă. Elementele de marketing pot fi folosite pentru a influența consumatorii. În marketingul tradiţional, 4 factori principali sunt la dispoziţia managerului în marketingul serviciilor, după modelul lui M. Bitner, 7 factori sunt la dispoziţia managerului, inclusiv 3 suplimentari, a căror apariţie se datorează specificului serviciilor ca un; produs. Conform logicii sale, modelul lui M. Bitner este organic în consonanță cu modelele lui Rathmel, Eiglie și Langeard, Grönroos.

  Slide 14

  Conceptul triunghiular al lui Philip Kotler de marketing de servicii

  Pe baza studiilor proceselor de comunicare intra-organizațională și a conceptului de marketing relațional, F. Kotler și-a propus să se distingă 3 unități interconectate în marketingul serviciilor: managementul companiei personalul de contact consumatorii Aceste 3 unități cheie formează 3 legături controlate: companie - firma de consum - personal personal – consumator

  Slide 15
  

  Slide 16
  

  Pentru a gestiona eficient marketingul într-o companie de servicii, este necesar să se dezvolte 3 strategii care vizează aceste 3 verigi: Strategie marketing tradițional vizează legătura „firmă-consumator” și este asociat cu probleme de prețuri, comunicații și canale de distribuție. Strategia de marketing intern vizează legătura „companie-personal” și este asociată cu motivarea personalului pentru a oferi servicii clienților de înaltă calitate. Strategia de marketing interactiv vizează legătura „personal – consumator” și este asociată cu controlul calității furnizării serviciilor care are loc în procesul de interacțiune dintre personal și consumatori.

  Slide 17

  ABORDAREA CONCEPTUALIZĂRII MARKETINGULUI SERVICIILOR CONFORM C. LOVELOCK

  Cel mai important expert internațional în marketingul serviciilor Christopher Lovelock, în cartea sa (2005), tradusă în rusă, a sugerat să privim metaforic practica marketingului de servicii ca pe o competiție sau o regata de bărci. Firmele de servicii sunt reprezentate în mod convențional ca bărci plutitoare și concurente sau caiace. Fiecare barcă are opt vâslași și un căpitan

  Slide 18

  Modelul de marketing al serviciilor „8P”.

• Slide 19
  

  „Barca” care navighează spre „țărm”, adică către consumator sau profitul țintă, reprezintă o firmă de servicii sau departamentul de marketing al unei firme de servicii. Cei opt „vâsleți” sunt specialiști din departamentul de marketing, care, sub îndrumarea „căpitanului”, șeful departamentului de marketing, vâslesc cu opt „vâsle”. „Eight Oars” este un mix de marketing de „8Ps”, cu ajutorul căruia „vâsletorii” încearcă să concureze între ei cu scopul de a fi primii. „Regata” (competiția) este câștigată de „barca” (compania) unde „vâsleții” (mixul de marketing) lucrează „vâslele” cel mai abil, sub conducerea energică a „căpitanului” (managerul de marketing).

  Slide 20
  

  În ciuda naturii sale metaforice din punct de vedere al scopurilor educaționale, „modelul de barcă” reflectă destul de exact funcțiile și sarcinile de marketing într-o întreprindere de servicii. Toate companiile de servicii sunt situate în mediu competitiv in conditii egale. Toată lumea are aceleași instrumente pentru concurență - complexul de marketing 8P. La tradiționalele „4Ps” - produs, preț, promovare și distribuție - K. Lovelock adaugă „4Ps” suplimentare. Aceste strategii sunt aplicate exclusiv în marketingul serviciilor: mediu material, proces, oameni, productivitate și calitate.

  Slide 21
  

  Strategia mediului de servicii materiale are ca scop crearea unei atmosfere de serviciu favorabile. Strategia procesului este asociată cu dezvoltarea de diagrame de flux de servicii, modele unice ale unui serviciu ca produs. Strategia de personal are ca scop motivarea personalului pentru a oferi servicii de calitate pentru clienți. Strategia de productivitate și calitate se preocupă de organizarea unui serviciu clienți eficient și de înaltă calitate. Dacă primele trei strategii - mediu material, proces, personal - au fost împrumutate din modelul anterior de marketing al serviciilor „6P” al lui M. D. Bitner și discutate în literatură, atunci apariția unei a opta strategii suplimentare a mixului de marketing al serviciilor - productivitate și calitate - merită atenţie deosebită şi discuţii în acest model.

  Slide 22
  

  Includerea elementului de productivitate și calitate în mixul de marketing al serviciilor reprezintă un fel de noutate științifică, în ciuda presupusei cerințe de simetrie a modelului „4 + 4”. Cercetările arată că productivitatea și calitatea serviciilor sunt oarecum în tensiune. Contradicția decurge din relația dintre conducerea companiei și personalul de contact al companiei. Aceasta este una dintre cele trei verigi ale modelului triunghiular al lui F. Kotler „companie - personal”, care este reglementat de strategia de marketing internă. Contradicția constă în faptul că conducerea unei companii de servicii necesită adesea ca personalul de contact să îndeplinească două sarcini conflictuale atunci când deservește un consumator: să servească clientul rapid și eficient. De exemplu, pentru a elimina cozile, McDonald's Corporation a stabilit următoarele standarde de serviciu „Taylor” pentru un vizitator: 2 minute la coadă, 1 minut la casa de marcat și 75 de secunde la McExpress (fereastra pentru șoferi).

  Slide 23
  

  În același timp, personalul este obligat să ofere servicii de calitate vizitatorilor, de ex. abordare individuală, politețe și atenție pentru toată lumea, concentrându-se pe nevoile individuale și urmărind o strategie de personalizare care mărește, mai degrabă decât reduce, viteza stabilită a standardelor de servicii. Două obiective conflictuale creează o dilemă „doi șefi” pentru personal: și anume, cine este regele și cui ar trebui să te supui – șeful sau clientul? Cercetările privind personalul arată că dilema celor doi șefi creează stres psihologic pentru personalul din prima linie. Stresul psihologic provoacă nemulțumire la locul de muncă. La rândul său, nemulțumirea la locul de muncă duce la nemulțumirea clienților. Din acest motiv, lanțul de servicii-profit propus de profesorul de la Universitatea Harvard J. Hiskett este rupt. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager de marketing este de a crea un echilibru optim între două sarcini conflictuale și de a minimiza stresul în rândul personalului de contact. De regulă, acestea sunt probleme de dezvoltare și gestionare a unei strategii interne de marketing.

  Slide 24
  

  Al doilea aspect al noutății științifice a includerii de către K. Lovelock a elementului „productivitate și calitate” în mixul de marketing al serviciilor este luarea în considerare neașteptată a problemei calității serviciilor, nu ca obiect tradițional al atenției managerului, separat de marketing. mix, și nici măcar ca parte a strategiei de „proces” sau „produs”, ci ca un al optulea element egal al mixului de marketing. Autorii primelor manuale despre marketingul serviciilor nu adoptă această abordare. Cu toate acestea, cercetările recente indică o schimbare treptată către teoria marketingului serviciilor exclusiv din perspectiva calității serviciilor.

  Slide 25
  

  Astfel, în ciuda faptului că conceptele de marketing de servicii au fost dezvoltate de diverși cercetători din țări diferite, construite pe concepte diferite, iar în ele pot fi găsite o serie de contradicții, în general au elemente structurale și conceptuale comune: Toate se bazează pe asupra specificului unui serviciu ca produs (în grade diferite, ele subliniază intangibilitatea serviciilor, inseparabilitatea de sursă, nestorabilitatea și variabilitatea calității). Toate indică nevoia de atenție la astfel de lucruri factori strategici servicii de marketing ca personal, proces de service, dovezi materiale ale serviciului. Majoritatea conceptelor recunosc nevoia de a folosi strategii suplimentare pentru a gestiona marketingul serviciilor. Aceste strategii suplimentare includ marketingul intern și marketingul interactiv.

Vizualizați toate diapozitivele

LISTA SURSELOR UTILIZATE…………………………….16

INTRODUCERE

De-a lungul istoriei managementului, mulți ţări străine au acumulat informații semnificative în domeniul teoriei și practicii managementului în industrie, agricultură, comerț și altele, ținând cont de caracteristicile specifice ale acestora. Din păcate, știința noastră autohtonă a managementului s-a dezvoltat independent și separat, ignorând adesea experiența străină în arta managementului. Timp de multe decenii, țara noastră a fost dominată de un sistem de management administrativ-comandant, care și-a îndreptat eforturile în principal spre criticarea experienței de management străin.

Cu toate acestea, experiența de a face afaceri și de a implementa managementul este bogată, adesea ambiguă și foarte utilă pentru studiu celor care au pus piciorul pe calea managementului. Relevanţă este că crearea propriului model de management necesită, pe de o parte, studiul a tot ceea ce este valoros conținut în teoria și practica străină (dar nu transferul lui necugetat pe pământul domestic), iar pe de altă parte, utilizarea cele mai bune realizări în activitățile cuiva.

Ţintă test - studiază modelele de bază ale managementului, în acest scop se stabilesc următoarele sarcini: luați în considerare modelele de management străin și managementul modern rusesc.

Obiect de studiu sunt modele de management.

Subiect de cercetare– principalele caracteristici și elemente ale fiecărui model.

Principalele modele străine de management sunt cele mai accesibile și pe deplin luate în considerare de M.Kh. Mescon, M. Albert și F. Khedouri în Fundamentele managementului. În manualul I.I. „Istoria managementului” a lui Semenova vorbește despre fundal istoric crearea unor modele moderne de management. A.B. Bakhur, în articolul „Features of National Management”, a analizat proprietățile modelului de management rusesc.

1 MODELE STRĂINE DE MANAGEMENT

Structura de conducere a unei corporații (societate pe acțiuni) într-o anumită țară este determinată de mai mulți factori: legislație și diverse reglementări reglementarea drepturilor și obligațiilor tuturor părților implicate; structura actuală de management într-o țară dată; carta fiecaruia societate pe actiuni.

Nu există o teorie generală a managementului potrivită tuturor timpurilor și popoarelor - există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori și trăsături naționale. de psihologie naţională, mentalitate etc. d.

În același timp, este necesar să înțelegeți că nu puteți pur și simplu să luați unul dintre modele și să-l aplicați într-o altă țară. Procesul de formare a unui anumit model de management este dinamic: structura de guvernanță corporativă îndeplinește întotdeauna condițiile și caracteristicile unei anumite țări.

Modelul american de management. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr tot mai mare de acționari independenți, adică necorporativi (aceștia se numesc acționari „externi” sau „externi”), precum și un cadru legislativ clar dezvoltat care definește drepturile și responsabilitățile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul ca știință disciplina stiintifica a apărut în SUA la începutul secolului al XX-lea. Inginerul și cercetătorul american F. Taylor (1856 – 1915) este considerat, pe bună dreptate, fondatorul științei managementului. Sistemul de organizare a muncii și relații de conducere pe care l-a propus a provocat o „revoluție organizațională” în sfera producției și managementului acesteia.

În anii 20-30 ai secolului nostru a apărut o școală a relațiilor umane, al cărei accent este persoana. Apariția doctrinei „relațiilor umane” este de obicei asociată cu numele oamenilor de știință americani E. Mayo și F. Roethlisberger, cunoscuți pentru cercetările lor în domeniul sociologiei. relaţii industriale.

Termenul „managementul resurselor umane” a apărut în anii ’60. Modelul " resurse umane„este privit ca fiind strategic și axat pe poziția activă a individului în organizație. Fiecare persoană trebuie să fie responsabilă pentru rezultatele muncii sale și să contribuie la realizarea lor. La rândul său, organizația trebuie să-și încurajeze angajații.

Managementul american modern se bazează pe trei premise istorice: prezența unei piețe; metoda industriala de organizare a productiei; corporația ca principală formă de antreprenoriat.

Corporațiile au statut persoană juridică, iar acționarii acestora au dreptul la o parte din profit, distribuită proporțional cu numărul de acțiuni pe care le dețin. Corporațiile au înlocuit micile afaceri în care toată proprietatea aparținea proprietarilor de capital și aveau control complet asupra activităților muncitorilor.

Potrivit teoreticienilor managementului, crearea corporațiilor a presupus separarea proprietății de controlul asupra dispunerii acesteia, adică de putere. Puterea reală de a conduce corporația a trecut la conducerea și managerii acesteia. În modelul de management american, corporația este în continuare principala unitate structurală.

Corporațiile americane folosesc pe scară largă în activitățile lor management strategic, care constă în elaborarea unei strategii pe termen lung și implementarea managementului în timp real.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit pe scară largă patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la nivel de atelier; crearea de consilii de întreprindere (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

Oamenii de știință americani continuă să pună și să dezvolte probleme reale de management. Practica americană de selectare a directorilor pune accentul principal pe bunele abilități organizatorice, mai degrabă decât pe cunoștințele unui specialist.

Model japonez de management. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din întreaga lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii. Japonezii consideră că resursele lor umane sunt principala bogăție a țării.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele japoneze de management a crescut în întreaga lume, deoarece rapid dezvoltare de succes Economia acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil de gândire și metode deosebite inerente doar managerilor japonezi.

Esența managementului japonez este managementul oamenilor. Modelul japonez se bazează pe filozofia „toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații și să creeze înțelegerea faptului că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au reușit cel mai mare succes. În plus, în Japonia există o tradiție de subordonare față de bătrân, a cărui poziție este aprobată de grup.

Managementul japonez, bazat pe colectivism, a folosit toate pârghiile morale și psihologice de influență asupra individului. În primul rând, acesta este un simț al datoriei față de echipă, care în mentalitatea japoneză este aproape identic cu un sentiment de rușine.

Principalele caracteristici ale sistemului de management japonez sunt determinate de o serie de concepte care sunt absente în modelul american. Cele mai importante dintre acestea sunt sistemul de angajare pe viață și procesul colectiv de luare a deciziilor. O altă caracteristică importantă a managementului japonez este conceptul de învățare continuă. Japonezii sunt încrezători că învățarea continuă duce la îmbunătățirea constantă a abilităților. Fiecare persoană își poate îmbunătăți performanța la locul de muncă prin învățarea continuă.

Unul dintre caracteristici distinctive management japonez este managementul resurse de muncă. Corporațiile japoneze își gestionează angajații în așa fel încât aceștia să lucreze cât mai eficient posibil. Lucrarea de cult japoneză. Aceștia sunt adesea numiți „maniaci de muncă”. În ierarhia valorilor poporului japonez, munca este pe primul loc.

Modelul de management japonez este axat pe „ persoană socială„, care are un sistem specific de stimulente și motive. Formula „întreprinderea sunt oameni” este credința sinceră a angajatorilor. Managerii japonezi insufla angajaților lor nu numai abilități tehnice, ci și morale și valorile morale.

Cel mai puternic mijloc de motivare din Japonia este „spiritul corporativ” al companiei, ceea ce înseamnă fuziunea cu compania și devotamentul față de idealurile acesteia. Baza „spiritului corporativ” al companiei este psihologia grupului, care pune interesele grupului mai presus de interesele personale. lucrători individuali, deoarece compania trebuie să funcționeze ca o singură echipă coerentă. Astfel, managementul gândește întotdeauna din perspectiva grupului.

Managementul calității ocupă un loc central în managementul operațional al managementului japonez. Controlul calității acoperă toate etapele producției. Toți angajații companiei sunt implicați în sistemul de control. În toate sferele economiei japoneze, există în prezent grupuri (cercuri) de calitate care rezolvă toate problemele, de la tehnologic la socio-psihologic.