Metode de construire a structurilor de management organizațional. Metode de proiectare a structurilor de management organizațional. Cu toate acestea, se poate observa că aceste probleme nu sunt insurmontabile. Prin urmare, în ciuda lor, metoda este destul de eficientă în

Evidențiați următoarele metode construirea structurilor organizatorice:

· Împărțirea după funcție.

· Separarea conform produselor fabricate.

· Separarea prin grupuri de consumatori.

· Separarea pe etape de producție.

· Împărțirea pe ture de lucru.

· Separarea după localizare geografică.

· Separare combinată.

1. Metoda separarii pe functii. Conform acestei metode, formarea unei unități de conducere se realizează în funcție de funcțiile întreprinderii. Aceasta înseamnă că funcții precum achizițiile, producția, marketingul, personalul și problemele financiare etc., au propria lor unitate de management. Fiecare astfel de unitate își îndeplinește central funcțiile la nivelul întregii întreprinderi, inclusiv divizii interne și sucursale la distanță. Trebuie remarcat faptul că fiecare întreprindere are propriile nume organizaționale pentru principalele funcții. De exemplu, în unele întreprinderi funcțiile de aprovizionare și producție sunt îndeplinite de o unitate de management numită managementul producției. În întreprinderile mici management tehnic poate îndeplini funcțiile de producție, aprovizionare, personal, sau funcțiile de aprovizionare și vânzare sunt îndeplinite de o unitate numită management comercial. Pe mari intreprinderi o astfel de distribuție este rară, deoarece își creează propria unitate de management pentru fiecare funcție. În general, putem spune că, ținând cont de specificul fiecărei întreprinderi, departamentele și serviciile de management sunt împărțite în următoarele grupe principale: funcții tehnice, auxiliare, comerciale, economice, administrative și de management. dezvoltarea socială echipa de productie. În ceea ce privește formarea unităților de management, acest proces folosește aceleași metode sau unele altele care îndeplinesc condiții și scopuri specifice. De exemplu, dacă organizarea unui departament de comerț exterior se bazează pe faptul că executarea unui contract de comerț exterior este cea mai importantă pentru o întreprindere care produce bunuri tehnice, atunci principiul funcțional poate fi folosit pentru a împărți funcțiile acestui departament în trei grupe principale: pregătirea pentru export și lucrul pe piață; export; reglementarea și controlul exporturilor.

Nu există nicio îndoială că natura activităților întreprinderii, obiectivele și strategia acesteia determină natura funcțiilor și numărul acestora. De exemplu, a obține un profit necesită studierea pieței și a concurenților. Pentru a îmbunătăți calitatea produsului, trebuie efectuate cercetări tehnice. Avantajele metodei de separare a funcțiilor sunt următoarele:

· evidențierea importanței relative a fiecărei funcții de conducere;

· utilizarea specializării și avantajele acesteia;

· un grad ridicat de consecvență și control în cadrul unei anumite funcții și posibilitatea unei abordări unificate pentru rezolvarea oricărei probleme legate de această funcție.

Dezavantajele acestei metode sunt:

· creșterea complexității coerenței și coordonării între diferite departamente funcționale;

· dificultatea controlului centralizat asupra funcţiilor de conducere, mai ales dacă acestea sunt distribuite pe zone geografice diferite;

· extinderea ariilor funcției de management îngreunează selectarea unui manager adecvat, întrucât acesta trebuie să aibă o specializare largă, ceea ce, la rândul său, îi va complica avansarea în carieră.

Cu toate acestea, aceste probleme, deși nu sunt insolubile, nu diminuează valoarea metodei.

Atunci când se utilizează metoda de separare în funcție de funcție, este necesar să se ia în considerare și să se rezolve problemele de mai sus pe baza condițiilor specifice ale unei anumite întreprinderi.

Astfel, toate diviziunile structurale ale corpului de conducere sunt combinate într-un lanț de grupuri principale (blocuri).

Primul- unitati structurale responsabile cu obiectele de gestiune. Principala problemă în acest caz este de a nu depăși scara de control, pe de o parte, și de a nu crea unități pitice pentru gestionarea unui număr mic de obiecte, pe de altă parte.

Doilea- principalele unitati structurale functionale (planificare, control).

Treilea- un grup de divizii responsabile cu funcțiile economice intersectoriale (aprovizionare, vânzări, construcție de capital, progresul științific și tehnologic, muncă și personal, finanțe etc.).

Patrulea- unitati auxiliare si de serviciu (birou, arhiva etc.).

Cincilea- conducerea (șeful corpului), adjuncții săi, diferitele divizii de conducere ale corpului: colegiu, prezidiu, consiliu etc.

2. Metoda de separare în funcție de produsele fabricate. Practicat de întreprinderile producătoare specializate în producție diverse tipuri produse folosind o varietate de materii prime și echipamente. Împărțirea pe gamă de produse depinde de tehnologic, de transport și funcţionalitate. Astfel, fiecare unitate de management este specializată într-un anumit produs sau grup de produse. O astfel de unitate îndeplinește funcțiile de producție, aprovizionare, vânzări, finanțare etc., dar independent de alte unități de conducere. Aceeași metodă este folosită pentru formarea diviziilor în cadrul acestor unități, și mai ales pentru formarea departamentelor de vânzări. De exemplu, un astfel de departament la o fabrică de mașini-unelte poate avea grupuri de produse specializate pentru exportul de mașini-unelte universale și speciale, precum și pentru organizarea întreținerii acestora.

Principalele avantaje ale metodei sunt execuția eficientă și calitatea producției, coordonarea, coerența și profitarea de specializare. Dezavantajele metodei sunt următoarele:

· independența unei unități față de celelalte conduce la duplicarea funcțiilor și îngreunează coordonarea activităților acestora;

· nu se folosesc avantajele specializării la nivelul întregii întreprinderi;

· specializarea restrânsă a șefului unei unități de conducere complică conducerea diverselor funcții ale unității.

3. Metoda de împărțire în grupuri (categorii) de consumatori. Folosit în întreprinderile care se ocupă cu diferite grupuri de consumatori. Fiecare unitate de management este specializată în anumit grup consumatorilor și îndeplinește funcțiile necesare. Cel mai adesea, această metodă este folosită pentru a forma unități de management care îndeplinesc funcții precum aprovizionarea, dezvoltarea produsului, producția, publicitatea, vânzările etc., în conformitate cu cerințele fiecărui grup de consumatori. Această metodă asigură vânzări eficiente produse finiteîntreprindere, vă permite să recrutați specialiști și să le planificați munca în conformitate cu cerințele oricărui grup de consumatori și să coordonați acțiunile într-o singură unitate. Această metodă are, de asemenea, dezavantaje precum dificultatea de a coordona activitățile diferitelor unități de management, incapacitatea de a utiliza avantajele unei singure funcții și apariția diferitelor tipuri de contradicții.

4. Metoda de separare pe etape de producție. Este utilizat în întreprinderile de producție în care procesul de producție al oricărui produs are loc în mai multe etape. Acest lucru face posibilă formarea pentru fiecare etapă a unei unități de conducere corespunzătoare care îndeplinește toate funcțiile necesare independent de cealaltă unitate. De exemplu, într-o fabrică de producție textilă, procesul de producție este împărțit în etape, cum ar fi filarea, țesutul, pregătirea pentru vopsire și vopsire. Pentru fiecare etapă este posibil să se creeze o unitate de management independentă corespunzătoare. Această metodă vă permite să utilizați pe deplin capacitățile lucrătorilor, echipamentelor, mașinilor, îmbunătățirea procesului de producție și coordonarea activităților într-o anumită etapă. Și aici se atinge un grad ridicat de control direct. În timpul procesului oricărei etape, munca de proastă calitate a celei anterioare este descoperită fără control direct. Dezavantajele acestei metode includ dificultatea coordonării activităților unităților de conducere în diferite etape din cauza independenței reciproce a etapelor unele față de altele. Specializarea restrânsă a directorului unității îi îngreunează să gestioneze toate funcțiile.

5. Metoda de împărțire pe ture de lucru. Pe majoritatea întreprinderile producătoare se aplică munca in schimburi, în special în întreprinderile în care acest lucru este necesar din cauza cerințelor pieței sau din cauza naturii procesului de producție. Funcțiile manageriale ale schimburilor de muncă diferă între ele într-o măsură mai mare sau mai mică. Munca este împărțită în ture de zi, de seară și de noapte. Lucrarea este condusă de șeful de tură, care raportează la director general. Administratorii fiecărei ture au propriile funcții și program de lucru, care pot diferi de celelalte unități de conducere, în funcție de condițiile specifice de funcționare a schimbului și de cerințe. Această metodă este utilizată în organizarea managementului producției.

6. Metoda de împărțire pe amplasamentul geografic.În conformitate cu această metodă, fiecare fabrică sau ramură a unei întreprinderi este considerată ca o unitate de conducere independentă care îndeplinește toate funcțiile necesare. Divizarea administrativă și repartizarea muncii se realizează în condiții interne, fără intervenția conducerii centrale, cu excepția cazurilor în care soluționarea anumitor probleme intră de competența administrației centrale. Astfel de probleme pot include furnizarea, finanțarea, publicitatea etc. Avantajele acestei metode includ următoarele:

· organizarea muncii ținând cont de condițiile locale, care facilitează executarea lucrărilor și îmbunătățește calitatea;

· coerența și rapiditatea de lucru a filialei;

· absența barierelor birocratice tipice pentru deciziile administrației centrale, ceea ce duce la pierderi inutile de timp și bani;

· promovează promovarea directorilor de filiale în posturi superioare.

Nu există nicio îndoială că aceasta este metoda cea mai potrivită pentru distribuirea muncii în zone geografice. Cu toate acestea, extremele în aplicarea acestei metode duc la fragmentarea funcțiilor întreprinderii în ramuri, ceea ce determină slăbirea coordonării activităților, reducerea rolului aparatului central și a puterilor acestuia. Împărțirea funcțiilor pe linii geografice este mai potrivită pentru formarea de sucursale de vânzări externe. De exemplu, puteți împărți astfel departamentul de comerț exterior pe piețele de vânzare în diverse tariținând cont de specificul pieței din fiecare țară specifică pentru un anumit produs.

7. Metoda de separare combinată. Pe măsură ce organizația se extinde, funcțiile sale de management cresc și amploarea activităților sale se extinde, utilizarea oricărei metode devine insuficientă. În astfel de cazuri, sunt utilizate diferite metode. În același timp, se folosesc avantajele fiecărei metode și, dacă este posibil, se evită dezavantajele acesteia, ceea ce asigură cea mai eficientă funcționare. structura organizatorica management. De exemplu, concomitent cu utilizarea metodei de împărțire în etape de producție, funcții precum financiar și aprovizionare sunt de competența administrației centrale, care le rezolvă la nivelul întregii întreprinderi.

Majoritatea companiilor moderne, atunci când formează o structură de management, utilizează diferite metode de separare, ceea ce le permite să evite dezavantajele fiecărei metode separat, să-și folosească eficient avantajele și să manifeste o mai mare flexibilitate atunci când ajustează în continuare obiectivele și strategia întreprinderii, schimbările condițiilor etc. Separarea structurii de conducere a oricărei organizații se bazează pe metode precum împărțirea pe locație geografică, pe tip de produs, pe etape de producție, pe grupuri de consumatori în conformitate cu condițiile specifice ale întreprinderii. Acest lucru vă permite să utilizați principii științifice structuri de management al clădirii.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

O mare varietate de condiții organizatorice și tehnice de producție, oportunități de obținere a informațiilor și calificările dezvoltatorilor au condus la diferite metode de realizare a muncii pentru îmbunătățirea structurilor organizaționale.

Să luăm în considerare conținutul celor mai faimoase dintre ele.

1. Metoda experta constă într-un studiu preliminar al structurii actuale de conducere, identificându-l blocajele. În acest scop, se efectuează o examinare de diagnosticare a sistemului de control pentru a studia starea acestuia pe baza unei comparații a valorilor reale ale indicatorilor relevanți cu valorile standard și planificate ale acestora. Analiza ulterioară a acestor indicatori ne permite să identificăm deficiențele (rezervele) în activitățile sistemului de management și să facem un diagnostic precis al acestora. De regulă, această lucrare este însoțită de așa-numita. analiza predictivă, a cărei sarcină este studierea comportamentului sistemul actualîn dinamică, identificând tendințele schimbărilor sale, precum și explicarea motivelor acestor schimbări.

Metoda expertă în practica îmbunătățirii structurilor organizaționale este folosită destul de larg. Acest lucru se datorează dezvoltării insuficiente a metodelor cantitative de analiză, imperfecțiunii cadrul de reglementare si alte motive. Avantaj metoda experta constă în viteza relativă de obţinere a rezultatelor analizelor şi elaborarea recomandărilor pentru eliminarea neajunsurilor din structura organizatorică.

2. Metodă de comparație și analogii este de a folosi, la îmbunătățirea organizării managementului, elemente ale mecanismului de management, forme organizatoriceși soluții care s-au dovedit în practică la întreprinderi cu condiții similare (dimensiune, tip de producție, complexitatea produsului etc.). Metoda de comparație și analogii implică dezvoltarea și utilizarea structurilor standard de management, standarde de controlabilitate, compoziția standard a funcțiilor de management, diverse formule de calcul pentru determinarea standardelor de personal. munca de management porecle Trebuie remarcat faptul că această metodă este în prezent cea mai comună în practica institutelor de proiectare a industriei, întreprinderilor și asociațiilor. Utilizarea pe scară largă a metodei a condus la unificarea structurilor de management organizațional la întreprinderile din industrii, eficientizarea tabele de personal, reglementări administrative activitati de management. Desigur, având în vedere varietatea mare de structuri organizatorice, metode de determinare a numărului de angajați pe funcții de conducere, precum și lipsa specialiștilor calificați în organizarea managementului, această abordare a fost progresivă și a jucat un rol pozitiv. În același timp, se concentrează asupra compoziției medii a funcțiilor de conducere și impune restricții stricte asupra alegerii structurilor organizaționale.

3. Metoda de structurare a obiectivelor se bazează pe ideea unei organizații economice și de producție ca sistem polivalent. Metoda presupune structurarea scopurilor (sarcinilor) organizației după anumite criterii, care servesc drept bază pentru identificarea tipurilor de activități și componența muncii de management. Gruparea lucrărilor de management după anumite reguli face posibilă identificarea unităţilor structurale şi orientarea activităţilor acestora spre realizarea unui anumit scop de producţie şi economic.

4. Metode modelare organizatorica se bazează pe utilizarea anumitor reprezentări (modele) formalizate ale obiectului şi sistemului de control. Dintre grupul de metode de modelare organizațională, cea mai cunoscută este metoda bazată pe descompunere proces de informare efectuarea de lucrări de management. Conform acestei metode în procesele de productie sunt identificate punctele și locurile care necesită acțiuni de control. În continuare, natura și frecvența acestor impacturi, compoziția și volumul informațiilor necesare mijloace tehniceși alte componente ale procesului de management. Procesele de management sunt dezvoltate ținând cont de cerințele de reglementare pentru organizarea lor. Pe baza caracteristicilor proceselor de management desfășurate (frecvența acestora, intensitatea muncii etc.), se stabilește numărul de angajați, subordonarea acestora în cursul efectuării muncii de conducere și componența diviziilor aparatului de conducere.

Metodele de modelare organizațională includ metode care utilizează dependențe parametrice între obiect și subiectul managementului. Esența acestor metode este de a stabili legături între parametrii sistemului de control și factorii de producție și tehnici, de a determina direcția de acțiune și apropierea acestor legături. Avantajul metodei parametrice este studiul caracteristicilor cantitative pentru a descrie sistemul de control și structura acestuia.

În ultimii ani, posibilitățile de modelare organizațională a problemelor de îmbunătățire a sistemelor de management au crescut datorită utilizării mai largi și mai atentă a computerelor personale. Cu ajutorul calculatoarelor și modelelor economice și matematice, a devenit posibilă simularea multor situații de activitate de management, ceea ce extinde sfera analizei sistemului, permite studiul și prognoza detaliată. schimbări organizatoriceîn sistemul de control pe termen scurt și lung, oferă mai mult solutie eficienta sarcini care apar în procesul de dezvoltare a producţiei. Cele mai importante dintre ele includ alegerea unei structuri organizatorice raționale a unei întreprinderi, atelier, amplasament, determinarea unui nivel rezonabil de centralizare și descentralizare a managementului, pe baza specificului conditii de productie, repartizarea responsabilitatii intre specialisti de la diferite niveluri pentru adoptare decizii de management etc.

Alegerea uneia sau alteia metode de desfășurare a lucrărilor de îmbunătățire a managementului depinde de natura problemelor cu care se confruntă în acest domeniu, de disponibilitatea resurselor, de performanți calificați, de gradul de valabilitate a cadrului normativ și metodologic și de alte condiții. În practică, de regulă, se utilizează o combinație a metodelor luate în considerare, care se completează reciproc. De exemplu, utilizarea metodei de structurare a obiectivelor presupune în multe cazuri implicarea experților și a informațiilor analitice. Pe de altă parte, utilizarea metodei expert la îmbunătățirea sistemului de management nu exclude utilizarea soluții standard, analogi care s-au dovedit cu succes în practică etc.

Aceasta este una dintre metodele de cercetare, care se bazează pe un model cibernetic, care permite fiecărui nivel de management să distribuie puterile și responsabilitățile angajaților, care, la rândul lor, stau la baza construirii și evaluării diferitelor opțiuni pentru structura organizațională. . Avantaje această metodă sunt relevate de următoarele circumstanțe:

1. Metoda modelării organizaționale vă permite să rezolvați probleme, ai căror parametri principali sunt caracteristicile directe ale structurii organizaționale, de exemplu, problema grupării deciziilor de management pe niveluri, problema formării unei compoziții și liste. diviziuni structurale, elaborarea documentației care reglementează activitățile departamentului și ale sistemului în ansamblu.
2. Modelarea organizațională se dezvoltă atât în ​​termeni științifici și teoretici, cât și în cei aplicați. Și poate acoperi diverse aspecte la formarea unei structuri de conducere: managerială, informaţională, socio-psihologică. Aceasta creează o oportunitate pentru o analiză cuprinzătoare a problemelor care stau în calea soluționării problemei, începând cu calculul parametrilor cantitativi și terminând cu reglementarea organizatorică a departamentelor.
3. Această abordare vă permite să simulați diferite opțiuni pentru structura organizațională fără a recurge la experimente la scară largă, care sunt efectuate în conditii reale asociat, de regulă, cu diverse dificultăți de natură financiară și temporară.

Astfel, metoda modelării organizaționale este cea mai universală și modernă pentru proiectarea structurii organizaționale și a proceselor decizionale.

Să aruncăm o privire mai atentă la modul în care se face acest lucru.

Proiectarea unui sistem de management în condiții reale se bazează pe structuri de management standard, în care numărul de niveluri, denumirile și numerele de unități funcționale etc. sunt întotdeauna fixate. Prin urmare, sarcina principală în etapa inițială de proiectare a unei structuri organizaționale este alegerea bazată științific a unei scheme de management standard ca model teoretic al structurii. Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se analizeze dialectica dezvoltării organizațiilor de producție și economice ca obiect al managementului. În urma acestei analize, s-au dezvăluit următoarele. Orice organizaţie ca obiect de management este sistem complex, care are nevoie de un management clar și prompt pentru a îmbunătăți eficiența funcționării tuturor elementelor sale. Multă vreme, această sarcină a fost gestionată destul de bine de un sistem de management bazat pe o structură liniar-funcțională.

Odată cu dezvoltarea și stabilirea relațiilor de piață, obiectul managementului se impun noi cerințe, iar gama de sarcini se extinde, determinată de obiectivele de funcționare în continuă schimbare. Eficacitatea managementului în acest caz va depinde de cât de rapid și în timp util este capabil aparatul de producție să rezolve aceste probleme. Face față cu succes unor astfel de sarcini structura matricei-personal, deoarece vă permite să gestionați întregul sistem ca un singur obiect, menținând în același timp diverse orientarea țintei legături structurale. De aici și universalitatea, care se exprimă prin faptul că structura matrice-personal combină totul opțiuni posibile subordonarea ierarhică: liniară, tematică, funcțională.

Dacă este necesar (pentru organizațiile mici), structura matriceală-personal poate fi transformată în oricare dintre formele general acceptate de organizare managerială: matriceală, liniar-funcțională sau liniară.

Peprima etapă proiectare, este selectat un model matrice-personal, care este supus unei analize detaliate și este necesar pentru implementarea etapelor ulterioare. În acest fel, se implementează prima premisă teoretică identificată ca urmare a anchetei pre-proiect. Secvența etapelor de proiectare a unei structuri de control este prezentată în Fig. 2

Fig.2. Etapele proiectării unui sistem de management folosind metoda modelării organizaționale

Pea doua etapă deciziile de management sunt distribuite între niveluri în cadrul structurii matrice-personal (a se vedea paragraful 6.2.)

A treia etapă- Acesta este procesul propriu-zis de proiectare a structurii de management. Se bazează pe studiul posibilității de proiectare a uneia sau alteia variante a structurii pentru obiectul de control selectat. Problema formării oricărei structuri de management va depinde de cât de adecvat este să existe niveluri funcționale, tematice sau de coordonare în ea. În acest caz, oportunitatea se referă la gradul de volum de muncă al decidentului. Încărcare, la rândul său, o definim ca intensitatea totală (totală) de muncă a deciziilor de management luate de manager la nivel în perioada de studiu conform formulei

Unde Qp- intensitatea totală a muncii, ore

T i - intensitatea muncii i a-a decizie de conducere, h.;

K ij- numărul de repetări i-a decizie cu privire la nivelul j-lea;

Unde miercuri - numărul estimat de manageri;

Qp- intensitatea muncii de luare a deciziilor de management, ore;

F d - fond efectiv de timp al unui angajat, h

Numărul de manageri rezultat este comparat cu valoarea admisă. Dacă numărul estimat de manageri este egal sau mai mare decât valoarea admisă, aceasta indică faptul că volumul de muncă al fiecăruia este în limitele specificate sau este supraestimat. În orice caz, aici se fixează nivelul de management, iar dacă volumul de muncă este prea mare, se decide chestiunea formării unei unități suplimentare la acest nivel. Dacă valoarea calculată a managerilor este mai mică decât valoarea admisă, prin urmare, gradul de încărcare este extrem de mic și nici măcar nu atinge limita minimă a limitei stabilite. În acest caz, este legitim să vorbim despre eliminarea acestui nivel, transferarea puterilor unui manager la alt nivel sau combinarea acestor puteri. Un astfel de studiu de sarcină se realizează în etape la nivel liniar, funcțional, tematic și de coordonare. Rezultatele studiului ne permit să justificăm opțiunea structurii manageriale.

Alegerea unei opțiuni de structură

Să luăm în considerare modul în care problema alegerii unei opțiuni de structură este rezolvată în funcție de sarcina pe nivelurile de control. Calculul sarcinii începe la nivel liniar, deoarece este inerent oricărei structuri de control și, într-un anumit sens, este dominant. Cercetările au arătat că trecerea la proiectarea uneia sau a altei forme de organizare a controlului depinde de valoarea de încărcare a nivelului liniar, care poate fi mai mică decât limita stabilită sau poate fi în limitele specificate ale limitei. (LA 1 <Ср <К 2 ) și depășește aceste limite.

(Cp > K 2) , unde Ср este valoarea calculată a sarcinii,

Baza pentru formarea oricăreia dintre opțiunile existente de structură de management este modelul de structură matrice-personal. Prin urmare, alegerea uneia sau altei forme de organizare managerială începe cu explorarea posibilității unei structuri matrice-personal. Acest model asigură (împreună cu nivelurile liniare și funcționale, care sunt și inerente altor structuri) prezența nivelurilor tematice și de coordonare. În consecință, problema formării unei structuri matrice-personal va depinde de prezența adecvată a acestor două niveluri în ea. Să luăm în considerare modul în care alegerea opțiunii de structură are loc în funcție de sarcina nivelului de control liniar.

Cazul 1. Volumul de lucru al managerului de linie este mai mic decât limita stabilită, adică. mier< К 1 . Algoritmul de selecție în acest caz constă într-o combinație pas cu pas a nivelurilor inerente structurii matrice-personal cu nivelul de linie pentru a asigura volumul de muncă al managerului de linie. Unificarea începe de la nivelul coordonator, deoarece procesul de transformare a structurii matrice-personal în oricare altul începe cu excluderea acestui nivel particular. Dacă încărcarea nu este realizată în prima etapă a procesului, se adaugă un nivel tematic și apoi, dacă este necesar, un nivel funcțional. Cu acest raport, atunci când volumul de muncă al managerului de linie constă din volumul de muncă combinat al managerilor la nivel de coordonare, tematic și funcțional, i.e. Miercuri = Sl,+ Sk+ +C T, + Sf, Este posibil să se proiecteze doar o structură de control liniară. În alte cazuri, când sarcina managerului de linie este atinsă la prima etapă a iterației, i.e. Miercuri = Cl + Sk; sau pe a doua: miercuri == Sl+Sk+Sf se creează posibilitatea de a proiecta o structură de management liniar-funcţională sau matriceală. În consecință, dacă nivelul liniar este încărcat insuficient, în funcție de datele inițiale calculate și de nivelurile funcționale, tematice și de coordonare, pot fi proiectate trei opțiuni de structură: liniară, liniar-funcțională și matriceală.

Cazul 2. Volumul de lucru al managerului de linie este în limitele stabilite K1>mier<К2. În acest caz, informațiile despre nivelul liniar sunt suficiente și alegerea opțiunii de structură va depinde numai de raportul de încărcare a nivelurilor ulterioare. Dacă sarcina este atinsă la toate nivelurile, este selectată o structură de gestionare a șablonului matriceal în orice alte condiții, este selectată o structură liniară-funcțională sau matriceală.

Cazul 3. Volumul de lucru al managerului de nivel de linie este mai mare decât limita stabilită, adică. miercuri K2.În cazul sarcinii excesive a managerului de linie, inițial se încearcă completarea structurii în detrimentul nivelului coordonator, astfel încât sarcina totală să ajungă la cel mai apropiat număr întreg. În acest caz, este necesar să verificați de fiecare dată rata de control. Norma de controlabilitate este un indicator al raportului optim al numărului de subordonați per manager. Acest indicator este de obicei determinat pe baza datelor experimentale. Dacă standardul de controlabilitate este îndeplinit, este posibil să se proiecteze o structură de management liniar-funcțională sau matriceală. Dacă nu, nivelul liniar este fixat cu datele sursă inițiale și studiul suplimentar al încărcării nivelurilor rămase ne conduce la decizia privind formarea unei structuri liniar-funcționale sau matrice-personal.

Astfel, întregul set de lucrări planificat pentru calcularea sarcinii la niveluri organizatorice precede analiza opțiunii de alegere a structurii. O astfel de analiză permite, pe baza parametrilor dați ai obiectului de control, să se aprecieze posibilitatea formării unor niveluri de coordonare, tematice sau funcționale (nivelul liniar este întotdeauna prezent), iar în funcție de aceasta, posibilitatea de a proiecta un nivel liniar-funcțional, matrice sau matrice-structură de conducere a personalului.

Prin urmare, pe a patra etapă Are loc alegerea finală a opțiunii de structură și toate calculele ulterioare sunt efectuate în cadrul structurii selectate.

Pe cincileaetapă se rezolvă problema formării componenţei unităţilor la niveluri din cadrul structurii alese. Această sarcină presupune determinarea componenței și numărului de manageri și executanți necesari pentru luarea și pregătirea deciziilor de management. Livrarea acestei sarcini se datorează faptului că criteriul pentru crearea oricărei unități organizaționale - departament sau serviciu - este standardul controlabilității. Formarea unităților structurale va depinde în cele din urmă de modul în care numărul rezultat de manageri și executanți corespunde standardului de controlabilitate. Datele inițiale pentru efectuarea acestei etape de lucru sunt:

• nomenclatorul managerilor și interpreților (întocmit pe baza tabelului de personal);
• informații privind intensitatea muncii în luarea și pregătirea deciziilor de conducere (obținute în urma unui sondaj de specialitate);
• lista de solutii atribuite la:
• nivel de control liniar;
• nivelul funcțional de management;
• nivel tematic;
• nivelul de coordonare;
• fond eficient de timp pentru manageri și interpreți.

Numărul estimat de interpreți este determinat de următoarea formulă:

unde Sisp este numărul de interpreți care asigură pregătirea deciziilor de management;

Q isp - intensitatea muncii de pregătire i-x decizii, ore;

F d - fond de timp real al unui interpret, ore.

După ce a fost calculat numărul de executanți și manageri la fiecare nivel, se decide problema creării unităților structurale. Acest lucru se realizează prin ajustarea numărului rezultat. Sunt disponibile toate datele necesare pentru aceasta: numărul estimat de manageri și executanți, o diagramă tipică de organizare a managementului (în acest caz, o diagramă de structură matrice-personal); normă permisă de controlabilitate pentru un obiect dat. Numărul rezultat este ajustat după cum urmează. Numărul acceptat de manageri și interpreți este determinat prin rotunjirea numărului calculat și se verifică rata de controlabilitate. Dacă raportul rezultat depășește semnificativ norma de controlabilitate, se decide chestiunea creării unui corp de control suplimentar (dacă rămâne posibilă posibilitatea divizării funcției de control). În schimb, cu o rată de control redusă, două comenzi care îndeplinesc funcții conexe pot fi combinate într-una singură. Astfel, ținând cont de schema standard de management, se formează diviziuni structurale. Documentele finale ale acestei etape de lucru sunt liste ajustate de executanți și manageri pe divizie și, în consecință, componența diviziilor la fiecare nivel organizațional.

Pe a șasea etapă se ia decizia de implementare a acestei structuri si aprobarea schemei de management.

Trei etape ulterioare - a șaptea, a opta și a noua reprezintă reglementare organizatorică pe baza căreia se realizează elaborarea documentației care reglementează activitățile individuală a interpreților, departamentelor și a sistemului de management în ansamblu.

O sarcină importantă este proiectarea unui set de proceduri decizionale (DPR) (blocul 7). Acest lucru este dictat de faptul că procedura organizațională este unul dintre elementele principale ale tehnologiei de management, determină succesiunea etapelor de lucru, care reglementează în cele din urmă procesul de muncă managerială; Cu alte cuvinte, o procedură organizatorică este un ansamblu de operațiuni tehnologice interconectate care vizează atingerea unui scop clar fixat. Exemple de proceduri includ: „întocmirea unui raport cu privire la munca depusă”, „eliberarea unui certificat de călătorie”, „înregistrarea unui angajat la muncă” etc. Având o listă completă a procedurilor adoptate în departament, puteți întocmi o decizie -realizarea schemei care vă va permite să judecați eficacitatea funcționării departamentului. Vom arăta cum să facem acest lucru practic în Capitolul 8. În plus, utilizarea metodei de modelare organizațională în această etapă a procesului ne permite, pe baza unei liste complete de proceduri, să modelăm regulile de lucru ale executanților și managerilor din fiecare procedura și apoi pentru departamentul în ansamblu.

Întregul proces de proiectare a unei structuri de management se încheie cu elaborarea reglementărilor privind organizația. Implementarea acestei etape necesită un studiu cuprinzător și adăugarea unui număr de prevederi (documente) determinate de cerințele legislației economice, precum: reglementări privind întreprinderea, reglementări privind departamentele, fișele postului.

Reglementarea întreprinderii necesită cunoașterea statutului, respectarea strictă a principiilor de construcție; procese de producție, forme și sisteme de remunerare, cerințe de mediu.

Dezvoltare reglementări privind departamentele reprezintă una dintre sarcinile independente de reglementare organizatorică a sistemului de management. Importanța decisivă a acestei sarcini este determinată de cerința unei activități corecte și organizate eficient în cadrul departamentului și de necesitatea unei împărțiri clare a drepturilor și responsabilităților între angajații individuali. Reglementările privind departamentele trebuie, de asemenea, să respecte legea. Se acordă multă atenție construcției unei structuri standard unificate care să acopere toate aspectele activităților departamentului, întrucât reglementările privind departamentele determină într-o anumită măsură reglementările privind funcțiile angajaților departamentului, îndatoririle, drepturile și responsabilitățile acestora, care trebuie, de asemenea, fi strict reglementat. În acest sens, dezvoltarea unor astfel de instrucțiuni, care indică secvențial etapele de lucru și executanții specifici responsabili de implementarea fiecărei etape, devine cea mai importantă.

Această metodă de construire a structurilor organizaționale vă permite să proiectați orice formă de management, arată clar cum are loc procesul de transformare a unei structuri matrice-personal într-o structură liniară și ireversibilitatea acestui proces și confirmă încă o dată corectitudinea alegerii matricei. -modelul personalului ca bază pentru proiectarea unei structuri de conducere.

Se disting următoarele metode de construire a structurilor organizaționale:

1. împărțirea după funcție;
2. împărțirea în funcție de produse fabricate;
3. împărțirea pe grupuri de consumatori;
4. împărțirea pe etape de producție;
5. împărțirea pe ture de lucru (metoda rotației);
6. împărțirea în funcție de locație geografică;
7. diviziune combinată.

1. Metoda de separare pe funcții.

Conform acestei metode, formarea unei unități de management se realizează în funcție de funcțiile organizației. Aceasta înseamnă că pentru funcții precum achiziții, producție, marketing, personal și probleme financiare etc. există o unitate de management proprie. Fiecare astfel de unitate își îndeplinește central funcțiile la nivelul întregii organizații, inclusiv divizii interne și sucursale la distanță.

Trebuie remarcat faptul că fiecare organizație are propriile nume organizaționale pentru funcțiile principale. De exemplu, în unele întreprinderi funcțiile de aprovizionare și producție sunt îndeplinite de o unitate de management numită managementul producției. În întreprinderile mici, conducerea tehnică poate îndeplini funcțiile de producție, aprovizionare, personal, sau funcțiile de aprovizionare și vânzări sunt îndeplinite de o unitate numită management comercial. În întreprinderile mari, o astfel de distribuție este rară, deoarece își creează propria unitate de management pentru fiecare funcție.

Problemele strategice includ și sarcini legate de alegerea structurii organizaționale, planificarea comportamentului structurii, analizarea comportamentului sistemului, evaluarea rezultatelor funcționării acestuia, managementul tehnic al producției, organizarea muncii, logistica, vânzarea produselor și finanțarea organizarea, serviciile economice, planificarea socială a dezvoltării economice cu personal, reechiparea și reconstrucția tehnică, managementul construcției de capital etc.

De remarcat că modalitatea de repartizare a puterilor și responsabilităților în aparatul administrativ nu are loc într-o singură direcție, ci în mai multe direcții, pe baza funcțiilor manageriale și a nevoilor acestora. Aceasta garantează un echilibru optim între centralizare și descentralizare în cadrul fiecărei unități administrative și la nivelul întregului aparat administrativ. Un astfel de raport echilibrat face posibilă atribuirea sarcinilor și funcțiilor de conducere acelor niveluri, subnivele și organe de conducere care au cea mai mare competență.

Astfel, relația dintre centralizare și descentralizare trebuie considerată din perspectiva unei combinații raționale a autonomiei organului de conducere și a coordonării acestuia cu alte divizii pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii în ansamblu.

Rata de controlabilitate

Cel mai important factor care influențează alegerea tipului de structură de management organizațional și formarea acesteia este norma de controlabilitate (gamă de control, sfere de management).

O creștere excesivă a numărului de subordonați duce la o creștere a responsabilităților manageriale ale managerului, ceea ce slăbește controlul asupra muncii subordonaților, îngreunează detectarea greșelilor în muncă etc. Îngustarea excesivă a normelor de management determină o creștere a numărului de niveluri de conducere, dincolo de centralizarea puterii, o creștere a costurilor administrative și o creștere a problemelor ca urmare a slăbirii relațiilor dintre nivelurile superioare și inferioare ale piramidei structura organizatorica de management.

Pentru a determina rata optimă de controlabilitate, sunt utilizate în principal două abordări.

1. Abordare experimental-statistică bazată pe metoda analogiilor. Se realizează prin compararea numărului de personal al structurii analizate cu numărul de personal al unei structuri similare care desfășoară un volum de muncă comparabil, dar are un personal mai mic. Această metodă este destul de simplă, nu necesită multă muncă și este utilizată pe scară largă. Cu ajutorul acestuia, stările tipice sunt determinate prin analogie cu structurile avansate. În același timp, o astfel de metodă nu poate fi, strict vorbind, clasificată drept o metodă bazată științific. Prin urmare, metodele de calcul și analitice sunt utilizate pentru a dezvolta structuri avansate bazate științific.

2. Metodele de calcul și analitice se bazează pe factori precum natura muncii, costul timpului de lucru, cantitatea de informații, numărul de relații din organizație.

Există trei tipuri de lucrări în funcție de natura sa:

• creativ (euristic), care constă în dezvoltarea și luarea deciziilor;
• administrativ și organizatoric, constând în operațiuni administrative, de coordonare și control și evaluare;
• efectuarea (operator), care constă în efectuarea lucrărilor prevăzute de instrucțiunile de service.

Rețineți că volumul de muncă prestat de personal, din cauza specificului muncii lor, nu este întotdeauna posibil de exprimat în ore standard.

Complexitatea muncii specialiștilor individuali va depinde de ponderea acestui sau aceluia tip de muncă în volumul total al activităților lor profesionale. Complexitatea și versatilitatea muncii personalului determină și dificultatea evaluării sale cantitative. Munca creativă în acest sens poate fi definită ca fiind cea mai puțin cuantificabilă, nu poate fi exprimată, de exemplu, în ore standard. Munca administrativă se încadrează, de asemenea, în categoria muncii complexe, poate conține operațiuni individuale care pot fi măsurate, dar proporția acestor operațiuni este foarte nesemnificativă. Efectuarea muncii are o expresie cantitativă foarte definită, iar costurile acesteia pot fi măsurate în ore standard.

Raționalizarea forței de muncă complexă se poate face după cum urmează:

— la raționalizarea lucrărilor legate de elaborarea judecăților, analizei și luarea deciziilor, este recomandabil să cronometrați activitățile categoriei relevante de personal în studiul documentației, cardurilor, corespondenței, rapoartelor, opțiunilor alternative, participarea la întâlniri, conversații de afaceri, luând în considerare experiența, titlurile și interesul interpreților;

- atunci când se evaluează munca interpreților care nu este de natură rutină, este adesea posibil, după cum arată experiența, să se utilizeze anumite modele de lucru, clișee, secvențe de acțiuni și alte elemente care pot fi formalizate care apar după un timp.

Având în vedere rezistența psihologică a lucrătorilor creativi la o posibilă reglementare a muncii lor, este util să luăm o abordare sensibilă față de aceștia și, în special, să încercăm să-i implicăm ei înșiși în procesul de reglementare.

La raționalizarea costurilor timpului de lucru se folosește metoda observațiilor fotocronometrice. Este util mai ales în absența normelor și standardelor de cost. Avantajul acestei metode este capacitatea de a stabili numărul standard de personal, ținând cont de caracteristicile specifice structurii analizate. În același timp:

• rezultatele analizei reflectă costurile timpului de lucru numai în momentul observării;
• obținerea de date fiabile necesită investiții semnificative de timp și bani;
• nu poate fi exclusă o abordare subiectivă.

Determinarea standardelor de controlabilitate pentru măsurarea volumului de informații se realizează pe baza metodei de testare statistică, sau așa-numita metodă Monte Carlo.

Întreaga masă de informații documentate care au intrat în sistem și au ieșit din acesta, depuse în fișierele corespunzătoare și numerotate integral, poate fi reprezentată sub forma unui pătrat împărțit în părți de suprafață egală, care corespunde împărțirii întregii mase de informații în părți separate legate de una sau alta funcție oficială. Includerea oricărui document oficial într-una sau alta parte poate fi determinată prin selectarea aleatorie a adresei de stocare a acestui document (numărul cazului și numărul foii în acest caz). Cunoscând numărul total de foi ale tuturor documentelor și numărul de eșantioane realizate aleatoriu, nu este greu de determinat numărul de foi prelucrate în cursul anului pentru fiecare funcție oficială. Cunoașterea volumului mediu anual de informații care poate fi procesat de un singur executant pentru funcția de muncă corespunzătoare.

puteți determina numărul necesar de personal pentru această funcție.

Această metodă este aplicabilă doar pentru a determina numărul standard de personal asociat procesării informațiilor și necesită o investiție semnificativă de timp. Precizia sa depinde de numărul de probe prelevate.

Matematicianul francez și consultant în management de origine lituaniană V. Greikunas a susținut că factorul care determină standardul controlabilității este numărul de relații și interconexiuni controlate din organizație.

El a observat că există trei tipuri de relații: relațiile dintre manager și angajații individuali, relațiile generale și relațiile dintre subordonați. Pentru a determina numărul total de astfel de legături, Greikunas a folosit următoarea ecuație:

C = N×((2 N /2) + N-1),

unde C este numărul de conexiuni, N este numărul de subordonate.

În conformitate cu această ecuație, cu două subordonate numărul de conexiuni va fi de 6 unități, cu trei - 18, cu patru - 44, cu cinci - 110, cu 10 - 5210, cu 18 - 2.359.602 Această analiză a fost folosită de mulți oamenii de știință să susțină că numărul subordonaților unui manager nu ar trebui să depășească șase persoane. În acest caz, numărul de conexiuni va fi de 222 de unități. O analiză matematică a relațiilor potențiale pentru un anumit standard de control, realizată de Greikunas, arată că, în primul rând, în timpul interacțiunii dintre un manager și subalterni, au loc numeroase procese sociale complexe și, în al doilea rând, un proces alunecat de creștere a numărului și complexității aceste conexiuni pentru fiecare subordonat ulterior. Din fericire, acest lucru nu se întâmplă în practică, dar concluziile făcute de Greikunas sunt, parcă, un avertisment împotriva creșterii excesive a numărului de subordonați sau indică necesitatea reducerii numărului de comunicări, în primul rând prin acordarea unei mai mari independențe subordonaților.

În activitățile practice ale organizațiilor, numărul subordonaților nu este fix. Acesta variază în cadrul organizației în sine, în funcție de nivelurile de management și de numărul de manageri. Numărul de subordonați depinde de mulți factori care influențează determinarea standardului optim de control și sunt asociate cu condițiile specifice ale organizației.

Consiliul American al Conferinței Naționale Industriale oferă o listă de factori care ar trebui luați în considerare la determinarea numărului optim de subordonați. Să le numim.

1. Nivelul de competență al managerului și al subordonatului.

2. Intensitatea interacțiunii dintre grupuri sau subordonați individuali.

3. Limitele până la care managerul desfășoară activități non-manageriale și nevoia de timp pentru contacte cu alte persoane și unități organizatorice.

4. Asemănări sau diferențe în activitățile subordonaților.

5. Amploarea noilor probleme în departamentul condus.

6. Prevalența procedurilor standardizate în cadrul organizației.

7. Gradul de diferențe fizice în activități. Determinarea numărului de subordonați, adică standardele de controlabilitate sunt de mare importanță pentru formarea unei structuri de management organizațional, deoarece pe această bază se stabilește numărul de niveluri de conducere, lucrători administrativi și manageri.

Se știe dintr-o serie de publicații: pentru ca un manager de nivel superior să nu fie supraîncărcat și să aibă posibilitatea de a aprofunda în treburile departamentelor din subordinea lui, precum și de a se ocupa de probleme promițătoare, valoarea medie a normei de control ar trebui să fie în intervalul 3-6 persoane. Standardele de controlabilitate, ținând cont de nivelul de management și tipul producției, sunt date în Tabel. 10.1.

• pentru șefii de organizații și primii lor adjuncți - nu mai mult de 10-12 persoane. (diviziuni);
• pentru departamentele functionale - minim 7-10 persoane;
• pentru birouri funcționale - minim 4-6 persoane;
• pentru departamentele de proiectare și tehnologie - 15-20 persoane;
• pentru birouri de proiectare și tehnologie - 7-10 persoane.

Adjuncții șefilor diviziilor structurale sunt introduși, de regulă, atunci când norma de controlabilitate este depășită de 1,5 ori.

Trebuie subliniat încă o dată că determinarea valorilor cantitative ale normei de controlabilitate în fiecare organizație specifică ar trebui efectuată pe baza unei analize a tuturor factorilor care o influențează, ținând cont de specificul industriei și de caracteristicile unei anumite producții. .

Din păcate, în activitățile practice de construire a structurilor organizaționale, recomandările oamenilor de știință sunt adesea ignorate, ceea ce duce la o sarcină de lucru excesivă pentru managerii de linie.

În concluzie, observăm că introducerea standardelor de controlabilitate pentru managerii de linie:

• creează o bază solidă din punct de vedere științific pentru planificarea corectă a numărului acestora;
• creează condiții de muncă egale pentru munca lor;
• ne permite să identificăm rezervele numerelor lor;
• asigură managementul rațional al personalului.

Formarea unei structuri organizatorice ar trebui considerată ca o soluție la problema proiectării unui sistem de natură socio-economică deosebită. Sistemul organizațional ca obiect de proiectare se caracterizează prin faptul că este format din persoane și grupuri sociale și va funcționa indiferent dacă există sau nu o proiectare detaliată a structurii manageriale.

Conținutul procesului de formare a unei structuri organizaționale este în mare măsură universal. Acesta include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea componenței și locației departamentelor, asigurarea resurselor acestora (inclusiv numărul de angajați), elaborarea procedurilor de reglementare, documentelor, reglementărilor care consolidează și reglementează formele, metodele, procesele care sunt efectuate în sistemul de management organizaţional.

Etapele procesului de formare

structura organizatorica

Etapa 1. Formarea unei scheme structurale generale a aparatului de management (etapa de „compunere”). Etapa este de o importanță fundamentală, deoarece aici sunt determinate principalele caracteristici ale organizației.

Etapa 2. Dezvoltarea compoziției principalelor diviziuni și conexiuni dintre ele (etapa de „structurare”);

Etapa 3. Dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de management și a procedurilor pentru activitățile de management (etapa de „reglementare”).

Metode de formare a structurilor organizatorice

Metode de bază

formarea structurilor organizatorice:

1) metoda analogiilor;

2) metoda expert-analitica;

3) metoda de structurare a scopurilor;

4) metoda de modelare organizationala.

Pe prima etapă Procesul de formare a unei structuri organizatorice - etapa de „compunere” se desfășoară:

Ø legarea structurii în curs de formare cu scopurile sistemului de producţie şi economic şi problemele rezolvate prin schimbarea structurii;

Ø specificarea generală a subsistemelor funcționale și software-țintite care asigură atingerea obiectivelor principale;

Ø determinarea numarului de niveluri din sistemul de control;

Ø determinarea gradului de centralizare si descentralizare a puterilor si responsabilitatilor la diferite niveluri;

Ø folosirea organelor de actiune de grup

Ø determinarea principalelor forme de relatii ale acestei organizatii cu alte organizatii de afaceri, organisme guvernamentale si autoguvernarea locala;

Ø formularea cerinţelor pentru mecanismul economic, formele de prelucrare a informaţiei, şi personalizarea sistemului organizaţional.

Punctul de plecare al etapei de „compunere” este stabilirea tipului și statutului juridic al organizației, a gradului de independență a acesteia în raport cu corpul superior; unitățile interne de producție, numărul de niveluri din aparatul de management al organizației etc. Toate subsistemele identificate în structura de management organizațional se referă fie la cele care implementează direct realizarea obiectivelor finale de producție, economice, științifice, tehnice, sociale ale organizației, fie la crearea condiţiilor pentru atingerea scopurilor stabilite, sau la dezvoltarea organizaţiei, adaptarea acesteia la condiţiile în schimbare.

La etapa de „compunere” a structurii organizatorice se determină și numărul de niveluri din sistemul de management și relațiile de bază pentru centralizarea procesului decizional în fiecare subsistem liniar-funcțional sau programat. Numărul acestor niveluri este caracterizat de numărul de manageri de linie subordonați din ierarhia managementului și este determinat pentru organizație în ansamblu și pentru fiecare subsistem prin mijloace experte și analitice, pe baza următoarelor principii:

Ø acoperirea completă a tuturor funcţiilor necesare de către aparatul de management (ţinând cont de interacţiunea acestuia cu autorităţile superioare);

Ø asigurarea unui numar minim de niveluri in ierarhia de management;

Ø eliminarea dublarii departamentelor si sarcinilor la diferite niveluri in aparatul de management;

Ø reducerea duratei comunicatiilor intre departamente pe baza eliminarii legaturilor intermediare;

Ø repartizarea diviziilor independente, bazata pe o combinatie rationala a formelor si metodelor administrative si economice de conducere;

Ø crearea condiţiilor organizatorice pentru utilizarea mai eficientă a tehnologiei informatice şi informatice avansate;

Ø respectarea normelor rationale de controlabilitate (numar maxim de subordonati per sef);

Ø asigurarea debitului rational al sistemului de prelucrare a informatiilor;

Ø minimizarea costurilor administrative si de management.

Pe a doua etapă proces de proiectare a unei structuri de management organizaţional – etape dezvoltarea compoziției principalelor diviziuni și conexiuni dintre ele (etape de „structurăre”)- dezvoltarea de soluții organizatorice se realizează pentru blocuri mari liniar-funcționale, de produs, teritoriale și program-țintă, precum și pentru diviziunile independente (de bază) ale aparatului de management, inclusiv repartizarea sarcinilor specifice între acestea și construcția intra -legături organizaționale.

Ca urmare a etapei de „structurare”, ar trebui elaborate organigrame ale subsistemelor aparatului de management, precum și prevederi privind diviziile de bază, programele țintă, șefii sistemelor țintă liniare (directori adjuncți, specialiști șefi, șefi divizii structurale și programe țintă etc.) .

Analiza arată că majoritatea opțiunilor de identificare a unităților din aparatul de management, precum și formele organizatorice și mecanismele de coordonare a acestora pot fi reduse la un set de soluții organizatorice standard care corespund anumitor condiții de producție și activitate economică, care sunt susceptibile de unificare. sau tipificare atât la scară industrială, cât și interindustrială.

În ciuda specificului construcției fiecărui subsistem de management individual, există câteva principii și criterii comune întregului aparat de management. În primul rând, acestea includ:

Ø orientarea fiecarei unitati catre unul sau un grup de obiective omogene si interdependente;

Ø asigurarea conformarii subscopurilor alocate unitatilor de baza ale blocului functional liniar (serviciu) cu scopul corespunzator de cel mai inalt nivel;

Ø concentrarea in compartimentul de deplina responsabilitate a rezultatelor finale a scopurilor care i-au fost atribuite si a puterilor necesare pentru realizarea acestora;

Ø prioritatea specializării funcţionale şi tehnologice a departamentelor ca fiind cea mai universală şi stabilă faţă de specializarea obiect cu obiect (subiect);

Ø conectarea integrată a activităților interconectate bazată pe repartizarea rațională a puterilor și a responsabilităților pentru obținerea rezultatelor intermediare și finale;

Ø suport organizatoric pentru efectuarea de specialitate a functiilor de analiza si evaluare pentru imbunatatirea eficientei si calitatii tipurilor relevante de productie si activitati economice; menținerea integrității procesului decizional;

O sarcină dificilă din punct de vedere metodologic este de a construi conexiuni intra-organizaționale. Cel mai important este să vă asigurați:

Ø combinarea optimă a metodelor „verticală” (între niveluri) și „orizontale” (între legături) de realizare a conexiunilor;

Ø minimizarea numarului de legaturi intermediare la realizarea conexiunilor in cel mai economic si eficient mod;

Ø implementarea nevoilor de control suplimentar si coordonare a continutului comunicatiilor;

Ø utilizarea tehnologiei avansate pentru efectuarea proceselor de management.

Ø preferinta pentru conexiuni in cadrul blocurilor functionale liniare fata de conexiuni interfunctionale;

Ø consolidarea legăturilor directe dintre participanții la procesul de elaborare și luare a deciziilor de natură interfuncțională prin crearea de organisme de coordonare și consultanță și grupuri cu probleme în scopuri specifice;

Ø medierea conexiunilor pentru fluxul documentelor printr-un sistem automat de procesare a informatiilor.

Pe a treia etapă- etape „reglementarea” structurii organizatorice- se realizează dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de management și procedurilor pentru activitățile de management, adică:

Ø se determină componenţa elementelor interne ale unităţilor de bază (birouri, grupe şi posturi);

Ø sarcinile si munca sunt repartizate intre executanti specifici;

Ø se stabileste responsabilitatea pentru rezolvarea problemelor si efectuarea lucrarilor;

Ø se determină numărul de proiect al unităţilor, intensitatea muncii principalelor tipuri de muncă şi componenţa calificărilor executanţilor;

Ø sunt în curs de elaborare proceduri pentru efectuarea muncii de management în departamente;

Ø se elaborează o procedură de interacțiune între departamente la efectuarea unor seturi de lucru interdependente;

Ø se calculează costurile de management şi indicatorii de performanţă ai aparatului de management pentru structura organizatorică proiectată.

La etapa de „reglementare”, proiectul structurii de management organizațional este elaborat în întregime și se aprobă două documente principale de reglementare:

Ø personalul departamentelor;

Ø diagrame ale structurilor interne ale unitatilor de baza corespunzatoare acestui grafic.

De asemenea, sunt în curs de elaborare o serie de documente de lucru mai specifice, precum hărți tehnologice pentru implementarea proceselor de management și modele organizatorice pentru implementarea acestora, fișe de post, hărți operaționale pentru elaborarea și utilizarea documentelor etc.

Determinarea naturii și domeniului de aplicare a reglementării activităților organizaționale în diferite subsisteme ale aparatului de management este construită în conformitate cu specificațiile acestora:

Ø pentru activitati caracterizate prin fluxuri de informatii si materiale clare, caracterul repetitiv al muncii prestate si cerintele pentru acestea, tehnologie dovedita pentru implementarea lor, este indicat sa existe o reglementare cat mai detaliata atat a rezultatelor cerute, cat si a proceselor de obtinere a acestora; elaborarea de norme și standarde pentru o gamă largă de caracteristici, automatizarea maximă a proceselor de prelucrare a informațiilor și a deciziilor luate.

Ø pentru activitatile legate de identificarea si rezolvarea problemelor nerepetitive, proportia mare de solutii creative, noutatea tehnologiei pentru cautarea si justificarea acestora, importanta mare a calificarilor si experientei specialistilor, este indicat sa se reglementeze, în primul rând, scopurile și rezultatele, și nu procesele de obținere a acestora, și stabilirea unor sisteme de evaluare și stimulare a muncii în funcție de rezultatele finale, utilizarea tehnologiilor informaționale moderne.

Caracteristicile metodelor de proiectare a structurilor organizatorice

Procesul de proiectare organizațională constă într-o abordare consistentă a unui model de structură rațională de management. În acest proces, metodele de proiectare joacă un rol de susținere pentru selectarea, dezvoltarea și analiza opțiunilor eficiente pentru soluțiile organizaționale propuse pentru a fi luate în considerare, evaluare și adoptare pentru implementare practică.

Metoda analogiilor

Această metodă constă în aplicarea unor forme organizaționale și mecanisme de management care s-au dovedit în organizații cu caracteristici organizaționale similare (obiective, tip de tehnologie, mediu organizațional specific, dimensiune etc.) în raport cu organizația proiectată. Metoda analogiilor include dezvoltarea structurilor standard de management pentru organizațiile de producție și economice și determinarea limitelor și condițiilor de aplicare a acestora.

Se bazează utilizarea metodei analogiei pe doi abordări complementare:

1. Identificarea pentru fiecare tip de organizații de producție și economice și pentru diverse industrii a valorilor și tendințelor de modificare a principalelor caracteristici organizaționale (scopuri, tehnologie, scară de activitate etc.) și a formelor organizatorice și a mecanismelor de management corespunzătoare, care , pe baza experienței specifice sau a justificărilor științifice, își dovedesc eficacitatea pentru un anumit set de condiții inițiale.

2. Tipificarea celor mai generale decizii fundamentale cu privire la nomenclatura, natura și relațiile unităților aparatului de management și posturilor individuale în condiții de funcționare clar definite ale organizațiilor de acest tip din industrii specifice, dezvoltarea caracteristicilor individuale de reglementare ale aparatului de management pentru aceste organizații și industrii.

Deciziile organizaționale tipice pot fi clasificate în funcție de următoarele caracteristici generale:

Ø tipuri de obiecte de control;

Ø tipuri de structuri de conducere;

Ø nivel de management (cel mai inalt, mediu, cel mai jos);

Ø specificul general al industriei (inginerie mecanică, chimie, minerit și industrii de materii prime, construcții etc.);

Ø scara și natura producției (producție în serie, în serie, unică, mixtă);

Ø tipuri de activitati de productie si economice si functii de conducere.

Tipificarea soluțiilor este un mijloc de creștere a nivelului de organizare a managementului producției prin standardizarea și unificarea formelor organizaționale de management, accelerarea implementării formelor raționale. Dar deciziile organizaționale tipice ar trebui să fie:

Ø varianta, nu lipsita de ambiguitate;

Ø revizuit si ajustat la intervale regulate;

Ø permiterea abaterilor in cazurile in care conditiile de functionare ale organizatiei difera de conditiile clar formulate pentru care se recomanda forma standard corespunzatoare a structurii de conducere organizationala.

Metoda expert-analitica

Se compune din cercetare organizare de către specialiști calificați cu implicarea managerilor săi și a altor angajați pentru a:

Ø identifica caracteristici specifice, probleme, blocaje in activitatea aparatului de management;

Această metodă este flexibilă și cuprinzătoare, este utilizată în strânsă combinație cu altele (cu metode de analogii și de structurare a obiectivelor) și are diverse forme de implementare. Varietatea formelor se referă la implementarea unei analize diagnostice a caracteristicilor, problemelor și identificarea blocajelor în sistemul de management al unei anumite organizații de producție și economice. Aceasta include, de asemenea, varietatea de forme de realizare a unor anchete de experți ale managerilor și membrilor organizației pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale structurii și funcționării aparatului de management și varietatea de modalități de procesare a evaluărilor experților obținute folosind metode statistice și matematice. .

Metodele expertului ar trebui să includă și dezvoltarea și aplicarea principiilor pentru formarea structurilor de management organizațional, întrucât principiile sunt reguli derivate din experiența de management și generalizări științifice, în urma cărora se vor asigura elaborarea de recomandări pentru proiectarea rațională și îmbunătățirea sistemelor de management organizațional.

Un loc aparte în rândul metodelor experte îl ocupă elaborarea descrierilor grafice și tabelare ale structurilor organizaționale și proceselor de management, care reflectă recomandări pentru organizarea acestora.

Metoda de structurare a obiectivelor

Metoda presupune conectarea planificării strategice, unde se dezvoltă un sistem de obiective organizaționale, inclusiv formulările lor cantitative și calitative, și o analiză a structurilor organizaționale în ceea ce privește conformitatea acestora cu sistemul de obiective. Implementarea sa se realizează de obicei în trei etape:

1. Dezvoltarea (cercetarea) unui sistem („arborele”) de scopuri, care reprezintă o bază structurală pentru legarea tuturor tipurilor de activități organizaționale, pe baza rezultatelor finale, indiferent de distribuția acestor tipuri de activități între unitățile organizaționale și program -subsisteme tinta din organizatie.

2. Analiza expertă a opțiunilor propuse pentru structura organizatorică din punct de vedere al sprijinului organizațional pentru atingerea fiecăruia dintre scopuri, îndeplinirea principiului uniformității scopurilor atribuite fiecărei unități, determinarea relațiilor de conducere, subordonare, cooperare a unităților. , pe baza interrelațiilor dintre scopurile lor etc.

3. Întocmirea de hărți de drepturi și responsabilități pentru atingerea obiectivelor atât pentru departamentele individuale, cât și pentru activitățile transversale complexe, care reglementează:

Ø aria de responsabilitate (produse, resurse, forta de munca, procese de productie si management, informatii);

Ø rezultate specifice pentru realizarea carora se stabileste responsabilitatea;

Ø drepturile conferite unitatii de a obtine rezultate (de a aproba si de a supune spre aprobare, de a coordona, de a confirma, de a controla).

Metoda modelării organizaționale

Metoda constă în dezvoltarea unor afișări formalizate matematice, grafice, informatice și de altă natură ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii, analizei și evaluării diferitelor opțiuni pentru structurile organizaționale. Există mai multe tipuri principale de modele organizaționale:

1. Modele de structuri de management ierarhic care descriu conexiuni și relații organizaționale sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice sau folosind modele de simulare (de exemplu: modele de optimizare în mai multe etape; modele de sistem, dinamică „industrială”).

2. Modele grafico-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețea, matrice și alte afișări tabelare sau grafice ale distribuției funcțiilor, puterilor, responsabilităților, relațiilor organizaționale, făcând posibilă analizarea direcției, naturii, cauzelor de apariție a acestora, evaluarea diverselor opțiuni de grupare a activităților interconectate în diviziuni omogene, opțiuni de „play out” pentru distribuirea drepturilor și responsabilităților între diferite niveluri de conducere etc.

3. Modele la scară completă ale structurilor și proceselor organizaționale, oferind o evaluare a funcționării acestora în condiții organizaționale reale. Aceste tipuri de modele includ:

Ø experimente organizatorice - restructurare preplanificata si controlata a structurilor si proceselor in organizatii reale (organizarea in acest caz este considerata ca model);

Ø experimente de laborator - situatii create artificial de luare a deciziilor si comportament organizational, asemanatoare conditiilor organizatorice reale;

Ø jocuri manageriale - actiuni ale lucratorilor practicieni (participanti la joc) pe baza unor reguli prestabilite cu o evaluare a consecintelor lor actuale si pe termen lung;

4. Modele matematice și statistice ale dependențelor dintre factorii inițiali ai sistemelor organizaționale și caracteristicile structurilor organizaționale, construite pe baza colectării, analizei și procesării datelor empirice privind organizațiile care funcționează în condiții comparabile (de exemplu, modele de regresie ale dependența numărului de ingineri și angajați de caracteristicile de producție și tehnologice ale organizației; dependența indicatorilor de specializare, centralizare, standardizarea muncii de management de tipul sarcinilor organizaționale etc.).

1. Procesul de proiectare a unei structuri de management organizațional ar trebui să se bazeze pe utilizarea în comun a metodelor descrise mai sus.

2. În etapele de „compunere” și „structurare” a structurii organizaționale, de cea mai mare importanță sunt metoda de structurare a scopurilor, metoda expert-analitică și identificarea și analiza prototipurilor organizaționale.

3. Ar trebui utilizate metode mai formalizate pentru studiul aprofundat al formelor organizaționale și mecanismelor subsistemelor individuale în stadiul de „reglementare”.

4. Pentru proiectarea structurilor organizatorice ale noilor organizații, rolul metodelor și modelelor analitice formale este mai mare, pentru îmbunătățirea celor existente - examinări de diagnostic și studiu de expertiză a sistemului organizațional.

5. Alegerea metodei de soluție depinde de:

Ø natura problemei organizaționale care se rezolvă;

Ø privind posibilitățile de efectuare a cercetării relevante (disponibilitatea metodelor, informațiile necesare, dezvoltatori calificați) și momentul transmiterii recomandărilor.

Prin urmare, eficiența întregului sistem depinde de forma corect aleasă a structurii organizaționale și de coerența acesteia cu alte elemente. În teoria managementului, există trei metode principale de proiectare a structurilor organizaționale.

Metoda normativ-funcțională

Chemat să generalizeze și să implementeze experiența de management a întreprinderilor lider din industrie. Prin calcule econometrice (construirea regresiei multivariate) se determină standarde pentru numărul de personal de lucru și de conducere, numărul de niveluri ierarhice și alte caracteristici ale structurii organizatorice. Adesea este evaluată și gama tipică de funcții îndeplinite la întreprindere.

Un avantaj incontestabil este baza matematică a acestei metode. O teorie bine dezvoltată pentru construirea estimărilor de regresie permite obținerea de rezultate interesante și evaluarea consistenței acestora.

Această metodă de construire a unei structuri organizaționale înregistrează statistic tendințele din industrie, dar nu ține cont de nuanțele activităților unei anumite organizații, ceea ce este dezavantajul acesteia. De asemenea, din cauza variabilității efective scăzute a structurilor organizaționale din organizațiile mici, utilizarea acestei metode pentru astfel de companii este foarte limitată.

O anumită dificultate în utilizarea metodei normativ-funcționale este construirea unui model matematic al activităților organizației. Rezumarea corectă a datelor utilizate necesită o bună înțelegere a teoriei proiectării proceselor de afaceri și are un impact semnificativ asupra calității rezultatului.

Metoda normativ-funcțională de construire a structurilor organizaționale este bună atât în ​​etapa de planificare a afacerilor și de analiză a tendințelor industriei, cât și în etapa de benchmarking intern, în special pentru companiile mijlocii și mari.

Metoda functional-tehnologica

Pe baza optimizării fluxurilor de informații și a procedurilor de prelucrare a acesteia din punctul de vedere al asigurării implementării tehnologiei ( Să remarcăm că tehnologia nu înseamnă neapărat tehnologie de producție poate fi o „tehnologie” pentru depozitare, o „tehnologie” pentru furnizarea de servicii IT, o „tehnologie” pentru vânzări etc.).

Metoda vă permite să țineți cont de particularitățile proceselor de afaceri ale unei întreprinderi și este flexibilă și universală. Cu toate acestea, în contextul unei afaceri deja funcționale, există o mare probabilitate de subordonare a structurii organizaționale față de schema de flux de documente stabilită. La proiectarea unei noi întreprinderi pot apărea dificultăți din cauza nestandardizării proceselor de afaceri și a fluxurilor de informații care le susțin.

La construirea unei structuri organizatorice folosind metoda functional-tehnologica, in procesul de afaceri al companiei sunt identificate functii legate direct de tehnologie, si se dezvolta o structura organizationala care sa asigure respectarea maxima a acestei tehnologii. Metoda este cea mai eficientă pentru întreprinderile de producție.

Dezavantajele metodei includ concentrarea atenției asupra tehnologiei: procesele de optimizare și adaptare a tehnologiei la condițiile mediului de afaceri sunt în afara câmpului de vedere principal. În condițiile moderne (și mai ales pentru întreprinderile non-productoare), procesele de control și management pot avea un impact mai mare asupra rezultatelor operațiunilor decât tehnologia în sine.

Avantajul metodei, pe lângă cele enumerate la începutul secțiunii, este baza sa pe abordarea procesului - construirea unei structuri organizaționale „din procesul de afaceri”, adică. pe baza funcţiilor specifice îndeplinite de fiecare funcţionar.

Metoda sistem-țintă

Constă în construcția inițială a structurii obiectivelor și definirea funcțiilor de lucru pe baza acesteia. Metoda este aplicabilă atât pentru construirea structurii organizatorice a unei noi întreprinderi, cât și pentru optimizarea structurii organizaționale existente.

Numele în sine indică dependența rezultatului de obiectivele formulate ale companiei. Structura organizatorică construită prin această metodă asigură în primul rând controlul și managementul eficient.

Complexitatea metodei funcțional-tehnologice de construire a structurilor organizaționale este determinată de legătura strânsă a proceselor de control și management cu alte elemente: procesele de management și control necesită repartizarea responsabilităților în organizație, crearea unui KPI și a unui sistem de motivare și organizarea fluxului de documente.

Metoda este ideală pentru companiile care operează în sectorul serviciilor sau producție inteligentă, de exemplu. industriile în care „tehnologia” nu este strict reglementată. Avantajul acestei metode este și abordarea prin proces, dar spre deosebire de metoda funcțional-tehnologică, ea se bazează în primul rând nu pe procese tehnologice, ci pe procese de management și control. Această ultimă caracteristică face ca această metodă să fie insuficient de eficientă pentru companiile cu tehnologie mai mult sau mai puțin rigidă.

Ultimele două metode sunt cel mai des folosite atunci când lucrați cu întreprinderi mici și mijlocii. În esență, ele sunt similare, ambele se bazează pe o abordare de proces, dar metodele sunt concentrate pe diferite secțiuni ale sistemului de management. Utilizarea mixtă a ambelor metode face posibilă proiectarea unor structuri organizatorice care să țină cont atât de specificul tehnologiei, cât și de cerințele de control și management.

Indiferent de alegerea metodei de construcție, structura organizatorică trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

să ofere managerului o viziune holistică asupra sistemului de management al organizației;

diviziile trebuie să asigure îndeplinirea tuturor funcțiilor necesare funcționării afacerii;

regulile de delegare a autorității ar trebui să fie aceleași pentru toate nivelurile ierarhiei - acest lucru asigură o mai bună gestionare a companiei;

în structura organizatorică nu ar trebui să existe ramuri „degenerate” care să nu fie împărțite în cel puțin două componente - acest lucru evită dublarea funcțiilor și, prin urmare, crește eficiența sistemului de management;

în structura organizatorică să nu existe dublă subordonare, conflicte de autoritate, competenţe exclusive, deoarece aceasta duce la pierderea controlabilității;

distribuirea controlului asupra proceselor cheie nu trebuie să conducă la pierderea sau transferul controlului către conducătorul companiei;

numărul de niveluri ierarhice și numărul de ramuri la un nivel nu trebuie să depășească 5-7, altfel procesul decizional va fi dificil.

Respectarea acestor reguli vă va permite să construiți o structură organizațională holistică, durabilă și eficientă.