Structura corporativă a organizației. Cultura corporativă în afacerile moderne: tipuri, niveluri și cele mai bune exemple. Opțiuni pentru organizarea elementelor structurii corporative

Cultura corporativă este un set de valori și standarde fundamentale, convingeri susținute de întreprindere, standarde etice, convingerile și așteptările, care sunt acceptate fără dovezi de majoritatea angajaților, oferă oamenilor linii directoare pentru activitățile lor și determină metoda de unificare și coordonare a acțiunilor conducerii, unităților structurale și angajaților individuali.

Structura culturii corporative include: filosofia întreprinderii, scopul sau misiunea cheie a companiei, valorile predominante ale companiei, stilul de conducere, sistemul de motivare a angajaților, precum și un sistem de stimulente și penalități pentru echipă. . Se întâmplă adesea ca schimbările planificate de conducerea companiei să fie extrem de greu de înrădăcinat în echipă. Acest lucru se datorează faptului că noile principii sunt greu de încadrat în sistemul de valori deja existent al unei echipe date.

Cultura corporativă include o serie de componente:

O idee despre misiunea (scopul) organizației, rolul acesteia în societate, principalele scopuri și obiective ale activităților sale;

Valori (concepte despre ceea ce este acceptabil și ce este inacceptabil), prin prisma cărora sunt evaluate toate acțiunile angajaților;

Modele de comportament (opțiuni de răspuns) în situatii diferite(atât obișnuite, cât și non-standard);

Stilul de conducere organizațional (delegarea autorității, luarea de decizii importante, feedback etc.);

Sistemul de comunicare actual (schimb de informații și interacțiune între diviziunile structurale ale organizației și cu lumea exterioară, forme acceptate de adresă „superior-subordonat” și „subordonat-superior”);

Norme comunicare de afaceriîntre membrii echipei și cu clienții (alte instituții, oficiali guvernamentali, mass-media, publicul larg etc.);

Modalitati de rezolvare a conflictelor (interne si externe);

Tradiții și obiceiuri acceptate în organizație (de exemplu, felicitarea angajaților de ziua lor, excursii comune în natură etc.);

Simboluri ale organizației (slogan, logo, stil vestimentar al angajaților etc.).

Mai mult, aceste componente trebuie acceptate și susținute de toți membrii echipei (sau de marea majoritate a acestora).

Cultura corporativă include următoarea structură:

1. Conceptul intelectual al întreprinderii, inclusiv misiunea, valorile și scopurile sale de existență.

2. Structura organizatorică și lanțul de comandă.

3. Sistem de management al întreprinderii.

4. Mecanisme de control.

5. Simboluri ale întreprinderii, inclusiv elemente de stil corporativ (logo, imn, culori corporative etc.).

6. Modalități zilnice de comportament ale angajaților, inclusiv ritualuri, obiceiuri etc.

7. Mitologia corporativă, inclusiv poveștile de succese și eșecuri ale întreprinderii și ale angajaților săi individuali.

Se disting următoarele tipuri de cultură corporativă:

1. Cultura puterii.

Se caracterizează prin concentrarea funcțiilor de management în mâinile unui grup mic de oameni sau a unei persoane, un stil de conducere autoritar, un control strict asupra implementării deciziilor și un nivel scăzut de birocratizare. O cultură a puterii este caracteristică organizațiilor autoritare.

2. Cultura rolului.

Acest tip se caracterizează printr-un nivel ridicat de birocratizare, delegare de responsabilități și drepturi în funcție de funcția ocupată, dar nu competență personală, luarea deciziilor colective, controlul în conformitate cu proceduri complexe.

3. Cultura sarcinilor.

Acest tip se caracterizează prin prezența unor grupuri mici de angajați responsabili cu rezolvarea unei anumite game de sarcini. Drepturile și responsabilitățile sunt delegate angajaților capabili să efectueze anumite acțiuni. O cultură a sarcinilor este adoptată în organizațiile în care majoritatea angajaților au bune calitati profesionaleși sunt capabili să lucreze spre rezultate.

4. Cultura individualității.

Acest tip se formează în întreprinderi, majoritatea ai căror membri consideră că lucrează mai bine singuri decât în ​​grup. Acest lucru pune sub semnul întrebării existența unor astfel de întreprinderi. Cu toate acestea, o companie cu o cultură a individualității poate exista cu succes dacă angajații săi sunt interesați de cunoștințele și abilitățile profesionale ale celuilalt.

Profesorul de la Universitatea din Illinois, Robert Cook, a folosit următoarea tipologie de culturi corporative:

1. Culturi constructive. Se disting prin cooperarea dispusă a personalului între ele și dorința membrilor organizației de a rezolva împreună problemele de muncă.

2. Culturi protectoare pasive. Ele se caracterizează prin dorința angajaților organizației de a interacționa între ei, astfel încât interesele lor personale să nu fie lezate.

3. Culturi agresiv-defensive. În organizațiile cu o astfel de cultură, angajații interacționează între ei în primul rând pentru a-și menține propria poziție.

Nivelul extern al culturii corporative este destul de gestionabil: simbolismul, mitologia, ritualurile, ceremoniile inerente întreprinderii. Este posibil să se formeze și să se îmbunătățească nivelul de bază, care este destul de laborios și complex: valori declarate și standarde de comportament exprimate în misiune, viziune, cod, reguli interne, reglementări, reglementări etc.

Dar există și un nivel intern - o parte informală a culturii corporative, manifestată în regulile nescrise ale relațiilor dintre angajați atât între ei, cât și cu lumea exterioară. Tocmai din cauza discrepanței dintre nivelul intern și cel extern, cultura poate juca un rol dezorganizator și poate fi neproductivă. În aceste cazuri ajută „includerea” practică a salariatului în activități care vizează realizarea valorii declarate astfel încât aceasta să devină valoarea lui personală.

Acțiunile managerilor superiori au o influență decisivă asupra culturii corporative. Comportamentul lor, sloganurile și normele pe care le proclamă și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor întreprinderii, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul lucrătorilor, care adesea servesc mai mult. factor important organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formale.

Cultura corporativă oferă oamenilor un sentiment de apartenență și angajament; promovează comunicarea și inițiativa; creează o forță de muncă eficientă și foarte productivă. Iar căutarea constantă a unui avantaj de durată față de concurenți conduce managementul întreprinderii direct la nevoia de a trata problemele culturale.

Deci, cultura corporativă este un fenomen organizațional complex care determină existența unei întreprinderi și indicatorii de performanță ai funcționării acesteia. Cultura corporativă a unei întreprinderi poate fi descrisă printr-o serie de caracteristici cantitative și calitative.

Mai mult, cultura corporativă a întreprinderii este sistem complex, care include o serie de elemente eterogene, printre care se numără:

Obiecte ale lumii materiale;

Obiecte ale lumii sociale;

Relații sociale;

Caracteristicile obiectelor lumii materiale;

Caracteristicile obiectelor lumii sociale;

Caracteristicile relațiilor sociale.

Pe lângă structura complexă, atunci când descriem cultura corporativă, nu se poate să nu menționăm eterogenitatea acesteia ca sistem. Cultura corporativă conține trei subsisteme interconectate:

Baza ideologică a organizației (ideologie);

Cultura managerială a organizației (management);

Cultura socială a organizației (societății).

Aceste sisteme se raportează între ele ca echivalent și influențându-se reciproc (Figura 1).

Figura 1. Subsisteme ale culturii corporative ale unei întreprinderi

Cele trei subsisteme indicate reprezintă în esență legături ale unui singur proces de management, unde sistemul de management este subiectul managementului (inclusiv caracteristicile acestuia), societatea este obiectul managementului, iar ideologia este baza fundamentală a relațiilor și interacțiunilor subiectului și obiectului managementului. Astfel, excluderea oricărei verigi din lanț duce la dezintegrarea procesului. În consecință, subsistemele sunt egale ca importanță.

Influența reciprocă a subsistemelor cultura managementului pot fi urmărite folosind termenii conceptului sociobiogenetic al întreprinderii. Să presupunem că subsistemul culturii de management este infectat cu un „virus” (eficiența funcționării acestuia este redusă). În primul rând, acest lucru se manifestă prin schimbări în ideologia întreprinderii, care afectează imediat societatea (cultura socială a întreprinderii). În același timp, nu se poate spune că natura influenței asupra societății va fi indirectă. Influența din cultura de management „infectată” are loc direct, dar influența prin sectorul ideologic va fi mult mai profundă și mai extinsă, ceea ce presupune nu numai schimbări externe, ci și structurale în cultura socială a întreprinderii. „Ideologia infectată” se va schimba în mod absolut direct și va influența cultura managerială și socială. Mai mult, o ideologie iniţial ineficientă va avea o influenţă decisivă asupra formării şi formării culturii manageriale şi sociale.

Cultura corporativă subiectivă se remarcă prin rolul principal al sectorului de management, bazat pe caracteristicile subiectului managementului (Figura 2).

Figura 2. Cultura corporativă subiectivă a întreprinderii

Aspectele pozitive ale acestei distribuții a puterii în cultura corporativă:

1. Se determină elementul central al sistemului, care este nucleul acestuia;

2. Pentru a schimba sistemul de cultură corporativă, este necesar să se schimbe doar un element al acestuia, orice altceva poate evita chiar corectarea.

Negative:

1. Subiectivitatea construirii unui sistem de cultură corporativă;

2. Cantitate mare factori aleatori care afectează nucleul sistemului;

3. Dependența sistemului de un element.

O cultură corporativă democratică se remarcă prin rolul conducător al sectorului social, bazat pe caracteristicile obiectului de management (Figura 3).

Figura 3. Cultura corporativă democratică a întreprinderii

Aspecte pozitive ale acestei culturi corporative:

1. Cultura corporativă poate combina diverse direcții subiective;

2. Principiul colectiv în cultura corporativă, dăruirea efect sinergic creșterea energiei pentru organizație în ansamblu.

Negative:

1. Multidirectionalitatea bazei ideologice a culturii corporative;

2. Dificultatea schimbării;

3. Dificultăți în gestionarea sistemului.

Cultura corporativă fundamentală se distinge prin rolul de lider al sectorului ideologic, a cărui formare se realizează intenționat, indiferent de existența organizației, cu accent pe cerințele obiective și cererile subiective pentru funcționarea acesteia (Figura 4).

Figura 4. Cultura corporativă fundamentală a întreprinderii

Positive:

1. Ideologia obiectivă subiacentă face ca existența organizației, toate macro și micro procesele sale previzibile și gestionabile;

2. Un ansamblu obiectiv de elemente ale subsistemului ideologic face posibilă formularea unor solicitări obiective asupra sectoarelor manageriale și sociale;

3. Uniformitatea criteriilor de evaluare a existenței unei organizații și a eficacității funcționării acesteia;

4. Sustenabilitate cultura organizationala la influența factorilor externi.

Negative:

1. Dificultate în realizarea proceselor de schimbare a culturii corporative;

2. Flexibilitate redusă în raport cu mediul extern.

Astfel, este evident că o organizație cu evoluții țintite în sectorul ideologic formează o cultură corporativă mai sustenabilă decât o cultură de management subiectivă și democratică.

Cultura corporativă este importantă pentru echipă din următoarele motive:

1. O caracteristică a culturii corporative este un sentiment de securitate din apartenența la companie sau la sistemul ei de valori, consacrat în mintea angajaților. Este un set de reguli și norme de comportament caracteristice unei întreprinderi date.

2. Când un angajat împarte cultura generala compania, prioritățile și valorile acesteia, responsabilitatea lui personală față de rezultat crește. Dacă fiecare membru al echipei de lucru lucrează cu o astfel de atitudine, imaginea generală a performanței întreprinderii se îmbunătățește. Nou-veniții înțeleg rapid procesul de lucru și percep mai adecvat evenimentele care au loc în echipă.

3. Prezența unor obiective și valori comune în echipă ajută la pregătirea psihologică pentru obținerea de rezultate împreună.

4. Cultura corporativă stimulează dezvoltarea imaginii întreprinderii în ansamblu.

5. Angajatul se identifică cu compania și este mândru că face parte din aceasta.

7. Cultura corporativă există într-o companie în mod constant – de la înființare până la închidere. Chiar dacă întreprinderea nu are un departament care să îi reglementeze activitățile. Cu toate acestea management competent cultura corporativă poate îmbunătăți semnificativ toți indicatorii succesului întreprinderii.

Trebuie avut în vedere că într-o întreprindere, pe lângă cultura corporativă dominantă, ale cărei valori și norme sunt acceptate și împărtășite de majoritatea angajaților, pot exista și subculturi. (culturi de diverse diviziuni structurale, grupuri informale).

Apropo, prezența subculturilor la întreprindere - semn bun: Acest lucru arată că ceea ce îi ține pe angajați împreună nu sunt doar sarcinile de serviciu, ci și angajamentul personal. Principalul lucru este că subculturile existente nu intră în conflict între ele și nu intră în disonanță cu cultura corporativă generală a întreprinderii.

Astfel, pe întreprindere modernă Cultura corporativă joacă un rol important. Cultura corporativă determină percepția angajaților asupra întreprinderii și este o sursă importantă de stabilitate și continuitate. Cultura corporativă este un set de valori, norme și opinii care se reflectă în acțiunile angajaților la toate nivelurile întreprinderii și formează un cod de conduită nescris. Cultura corporativă oferă oamenilor oportunitatea de a se identifica cu întreprinderea, promovează un sentiment de angajament, responsabilitate pentru tot ceea ce se întâmplă, conștientizarea importanței comunicațiilor, creează baza pentru stabilitate, economisește banii întreprinderii și crește capitalizarea.

Revista „Corporate Finance Management”, iunie 2008 (Nr. 3).

Articol al șefului Departamentului de consultanță, Skarednov Yu.V.

Articolul rezumă rezultatele unui studiu al structurilor corporative ale companiilor private și, de asemenea, arată experiența participării autorului la proiecte de restructurare. Se oferă o idee sistematică a opțiunilor de construcție și a elementelor individuale ale structurii corporative. Sunt prezentate o listă și caracteristicile principalelor tipuri de companii care pot face parte dintr-o structură corporativă.

În contextul schimbărilor constante în economia industriilor și a segmentelor de piață, precum și datorită

Odată cu creșterea companiilor în sine, este nevoie de adaptarea adecvată a structurilor la schimbările care au loc. În același timp, nivelul superior — nivelul corporativ — este supus celei mai semnificative influențe, ceea ce este deosebit de important pentru o afacere care este un grup de companii. În articol, structura corporativă a unui grup de companii este înțeleasă ca un ansamblu de entități juridice deținute direct sau indirect de proprietar (grup de proprietari), precum și sistemul de relații organizatorice și juridice dintre acestea.

Printre cele mai faimoase exemple de construire a structurilor corporative în practica rusă, se poate evidenția crearea de structuri integrate pe verticală. companiile petroliere(VINK), corporații din industrii semnificative pentru stat (Rosatom, United Aviation Corporation, United corporație de construcții navale), trebuie remarcată și reforma complexului militar-industrial. Cel mai recent proiect de restructurare corporativă la scară largă este consolidarea unui număr de industrii în interior corporație de stat„Tehnologii ruse”, inițiat în 2007.

Cu toate acestea, în acest articol ne vom uita la experiența construirii structurilor corporative ale companiilor private mici și mijlocii care nu sunt atât de susceptibile la influența factorilor politici. Proprietarii unor astfel de întreprinderi sunt un număr limitat de persoane fizice.

Abordare generală a construirii culturii corporative

Dezvoltarea unui proiect de structură corporativă este, în primul rând, o căutare a opțiunii optime care se potrivește obiective strategice afaceri. Prin urmare, este recomandabil să începeți orice proiect de restructurare cu o formulare clară și construirea unui sistem de obiective strategice de afaceri. Determină cerințele nu numai pentru structura corporativă, ci și pentru alte domenii ale organizării afacerii: structura organizațională, procesele de afaceri, personalul etc.

În practica noastră, de obicei considerăm o structură corporativă ca un set de elemente, a căror configurație depinde de cerințe. Aceste elemente sunt:

• sistem de proprietate - raporturi organizatorice și juridice în baza cărora proprietarul exercită drepturi de proprietate și de conducere a afacerii;
• centru de consolidare sau societate-mamă (GC) - o entitate juridică care deține alte entități juridice care fac parte din structura corporativă a grupului;
• societate de administrare (MC) - persoană juridică care, în numele proprietarului, administrează persoane juridice incluse în structura corporativă a grupului;
• companii operatoare - persoane juridice desfășurarea principalelor activități ca parte a grupului;
• societățile sau serviciile auxiliare sunt persoane juridice care desfășoară funcții (activități) de servicii exclusiv în interesul altor societăți din grup. Companiile auxiliare, în special, pot include:
  • casa de comert (TD)— persoană juridică care îndeplinește funcțiile de promovare și comercializare centralizată a produselor companiilor din grup și/sau achiziții centralizate de materii prime și materiale;
  • societate de active- o entitate juridică care îndeplinește funcțiile de deținere a activelor semnificative și de a le pune la dispoziție pentru utilizare altor companii din grup;
  • companii de agentie— persoane juridice care îndeplinesc funcții de agenție în interesul altor societăți din grup;
  • societate financiară- o persoană juridică care îndeplinește funcțiile de atragere resurse financiareși furnizarea acestora către companiile din grup;
  • centru de personal— o entitate juridică care îndeplinește funcțiile de furnizare de personal (efectuare personal) companiilor din grup.

Deciziile privind compoziția și configurația elementelor de mai sus fac posibilă crearea multor opțiuni pentru o structură corporativă care, într-o măsură sau alta, satisfac cerințele pentru aceasta. Alegerea opțiunii optime dintre toate posibilele poate fi efectuată atât pe baza analizei situaționale (analiza SWOT), cât și prin analiza factorială a opțiunilor.

Determinarea cerințelor structurii corporative

După cum sa menționat mai sus, cerințele pentru structura corporativă sunt determinate de un sistem de obiective de afaceri. Exemple de astfel de obiective includ:

• extinderea gamei și creșterea volumelor de producție;
• intrarea pe noi piețe sau creșterea ponderii piețelor existente;
• achiziționarea de active suplimentare;
• implementarea primei oferte publice(Ofertă Publică Inițială - IPO) sau emisiune de obligațiuni;
• asigurarea plăţii veniturilor către proprietarii de afaceri.

În consecință, structurii corporative pot fi impuse următoarele cerințe:

• protecția drepturilor de proprietate ale proprietarilor asupra bunurilor acestora;
• asigurarea confidențialității informațiilor despre proprietarii de afaceri;
• atractivitatea investițiilor afacerea sau părțile sale individuale;
• asigurarea repartizării optime a resurselor financiare pentru dezvoltarea afacerii;
• securitate management eficient afaceri;
• optimizarea impozitării activităților;
• optimizarea impozitării veniturilor încasate de proprietarii de afaceri.

De remarcat că, în contextul consolidării administrării și controlului fiscal și, în consecință, al creșterii riscurilor asociate cu utilizarea anumitor scheme de optimizare, există în prezent tendința de a construi structuri corporative care să asigure un echilibru optim între nivelul de impozitare și impozitare. riscuri.

O altă direcție semnificativă în dezvoltarea construcțiilor corporative este asociată cu lansarea de dimensiuni medii și firme mici pe piețele financiare, deținând o IPO și emitând emisiuni de obligațiuni. Astfel de companii, de regulă, aparțin celui de-al treilea eșalon al atractivității investiționale, prin urmare, pentru a asigura atragerea cu succes a resurselor financiare, se confruntă cu sarcina de a construi un sistem transparent de guvernanță corporativă și raportare, a cărui bază este schema structurii corporative.

Măsurile asociate cu crearea unui nou tip de structură oferă, de asemenea, protecție împotriva raidurilor corporative, a căror problemă crește atunci când afacerea crește și devine mai atractivă.

În toate aceste cazuri, în care nevoia de restructurare este cea mai mare, structura corporativă este în obligatoriu sunt impuse cerințe pentru a asigura protecția drepturilor de proprietate, managementul și dezvoltarea afacerii.

Opțiuni pentru organizarea elementelor structurii corporative

În structurile corporative existente, se pot distinge elemente precum un sistem de proprietate, un centru de consolidare (GC), o companie de management și un set de companii de operare și servicii. Analiza structurii pe baza acestor elemente face posibilă evaluarea consecventă a conformității cu cerințele pentru aceasta și luarea deciziilor structurale necesare.

Organizarea sistemului de proprietate

În practica rusă de a construi structuri corporative, s-au format următoarele opțiuni pentru organizarea sistemului de proprietate (vezi Fig. 1):

1. proprietatea directă a unei afaceri în Rusia;
2. deţinere afaceri rusești printr-o companie străină;
3. proprietatea unei afaceri rusești printr-o companie străină și un trust.

Nu luăm în considerare cazul fără formarea unei societăți de proprietate (holding), când proprietarul (proprietarii) deține direct acțiuni (acțiuni) ale tuturor companiilor din grup.

Proprietatea directă a afacerii în Federația Rusă(vezi fig. 1a) se distinge printr-un sistem de guvernanță corporativă simplu și transparent, care asigură o atractivitate ridicată pentru investiții și lichiditate afacerii. Cu toate acestea, un astfel de sistem de proprietate este vulnerabil din punctul de vedere al protecției proprietății și, de asemenea, nu permite, dacă este necesar, protejarea informațiilor despre proprietari.

Organizarea unei companii de proprietate în străinătate vă permite să creșteți gradul de protecție a activelor (vezi Fig. 1b). Cel mai popular pentru localizarea exploatațiilor în rândul managementului de top întreprinderi rusești Jurisdicțiile precum Cipru și Insulele Virgine Britanice sunt clasificate drept jurisdicții offshore. Anterior, asemenea jurisdicții permiteau și ele

acces strâns la informații despre beneficiarii finali finali ( Beneficiar - persoana căreia îi este destinată plata în numerar; beneficiar de bani, beneficii, profit, venit. În tranzacțiile fiduciare, persoana în favoarea căreia se realizează administrarea fiduciară a proprietății sale.), cu toate acestea, recent au avut loc modificări în legislația acestor țări care exclud această posibilitate (în special, abandonarea instituției acțiunilor la purtător).

În general, putem spune că trece timpul offshore-urilor: legile țărilor Uniunii Europene privind plasarea holdinguri devin din ce în ce mai aproape de legile statelor offshore. În special, directivele UE privind filialele-mamă și fuziunile oferă semnificative beneficii fiscale pentru dividende și capital. Pe de altă parte, multe companii offshore își aliniază legislația la standardele europene. Alte companii offshore devin obiectul unei atenții deosebite atât a autorităților fiscale străine, cât și a celor ruse și a altor autorități de reglementare și sunt, de asemenea, surse de riscuri reputaționale crescute și reduc atractivitatea investițională a unei afaceri.

În aceste condiții, pentru a asigura protecția maximă a drepturilor de proprietate și optimizarea impozitării, este indicat să alegeți o jurisdicție pentru localizarea companiei proprietarului, ținând cont de următoarele cerințe:

• lipsa jurisdicției în „listele negre” ale autorităților de supraveghere ruse și străine;
• existența unui acord privind eliminarea dublei impuneri cu Federația Rusă;
• condiţii preferenţiale de impozitare pentru dividende şi capital.

În acest caz, protecția informațiilor despre proprietari, dacă este necesar, se poate realiza prin încheierea unui contract de încredere în legătură cu acțiunile societății proprietarului (vezi Fig. 1c). Un aranjament de trust de proprietate presupune transferul de acțiuni ale companiei proprietarului printr-o declarație de încredere către un administrator. Administratorul poate fi fie un mandatar privat, fie o companie de încredere.

Specificul proprietății trustului este că titlul de proprietate este transferat unei alte persoane (trustee) pe toată perioada de valabilitate a trustului (perioada poate fi nelimitată). Astfel, pentru terți, proprietarul proprietății transferate în trust este mandatarul, în timp ce dreptul la venituri din proprietatea asupra imobilului aparține beneficiarului - proprietarul afacerii. La încheierea unui contract de încredere, problema asigurării drepturilor de administrare a afacerii din partea beneficiarului necesită o analiză separată.

Trebuie remarcat faptul că pentru optimizarea riscurilor fiscale și a altor riscuri, este posibilă organizarea unor structuri de proprietate paralele. În același timp, două părți interconectate de facto ale afacerii pentru un observator extern sunt independente și de drept nu sunt afiliate (vezi Fig. 2).

Această schemă de proprietate face posibilă organizarea redistribuirii resurselor financiare prin utilizarea prețurilor de transfer fără riscurile asociate. De asemenea, în conformitate cu această schemă, o afacere poate fi împărțită în părți cu diferite niveluri de riscuri comerciale, fiscale și de altă natură.

Consolidarea afacerilor

Într-o versiune simplificată, consolidarea afacerilor într-un grup de companii se realizează în societatea proprietară, care în acest caz devine societatea-mamă - Grupul de companii. Aceasta este, în primul rând, caracteristica proprietății directe a afacerilor în Rusia (vezi Fig. 1a). În cazul în care sistemul de proprietate este implementat printr-o companie de proprietate nerezidentă, afacerea, de regulă, este consolidată într-o societate civilă rusă (vezi Fig. 3a).

Consolidarea afacerilor în cadrul existenței unui singur grup de companii face posibilă construirea unui sistem transparent de guvernanță corporativă și sporește atractivitatea investițională a acestuia. În special, devine posibilă efectuarea unei IPO, atragerea unui investitor strategic și, dacă este necesar, probabilitatea unei vânzări eficiente afaceri.

În cazul în care o afacere include mai multe zone, este posibil să se creeze subexploatații separate (a se vedea fig. 3b). Această împărțire poate fi efectuată după următoarele criterii:

• produs - organizarea de subexploatații pentru crearea și vânzarea diferitelor grupe de produse;
• tehnologic - organizarea subexploatațiilor pentru diverse etape de producție în cazul în care fiecare dintre direcții are un număr suficient furnizori independențiși/sau consumatori;
• geografic – organizarea subexploatațiilor pe bază teritorială.

Separarea subexploatațiilor vă permite, de asemenea, să eficientizați sistemul de management și fluxurilor financiare grupuri, precum și să concentreze resursele pe fiecare dintre domeniile de dezvoltare. În plus, devine posibilă atragerea de investiții pentru părți individuale ale afacerii. Dacă este necesar, fiecare dintre ele poate fi implementat independent de întreaga afacere. În general, consolidarea uneia sau alteia părți a afacerii poate fi realizată pentru:

• implementarea planurilor de dezvoltare pentru această parte a afacerii (de exemplu, crearea unui grup de companii de implementat proiecte de investitii pentru achiziționarea și/sau construirea de noi unități de producție);
• asigurarea atractivității investițiilor și atragerea de resurse pentru dezvoltare;
• delimitarea organizațională și distribuția riscurilor între diferitele părți ale afacerii.

Un exemplu tipic al unei astfel de structuri corporative este grupul de companii Cherkizovo, un producător rus de frunte de produse din carne și semifabricate. Crearea acestui holding a început la începutul anilor 1990. după achiziționarea de către un grup de persoane fizice a Uzinei de prelucrare a cărnii OJSC Cherkizovsky și implementarea măsurilor eficiente anticriză la această întreprindere. Pe lângă reorganizarea fabricii și transformarea acesteia într-un lider pe piața din Moscova, proprietarii au crescut activele grupului prin achiziționarea altor fabrici de procesare a cărnii, crearea unei rețele regionale de vânzări și formarea unei baze de resurse diversificate. De la mijlocul anilor 1990. a început procesul de restructurare și construire a unei structuri corporative moderne, al cărei scop a fost, printre altele, realizarea unei IPO pe piețele internaționale capital. Ca urmare, în prezent grupul de companii Cherkizovo are o structură corporativă ordonată, caracterizată prin eficiență ridicată a managementului și capacitatea de a atrage resurse financiare (vezi Fig. 4).

Caracteristicile structurii corporative a grupului de companii Cherkizovo sunt:

• deținerea unei afaceri printr-o companie offshore din Cipru;
• organizarea unei singure societăți civile în Rusia, care îndeplinește funcțiile de management centralizat (prin societatea de administrare) și plasează, de asemenea, valorile mobiliare ale grupului pe bursa(atragerea investitorilor străini și ruși);
• organizarea a două subexploatații: materii prime (creșterea porcilor, creșterea păsărilor, producția de furaje) și prelucrarea cărnii (producția de produse din carne și semifabricate);
• consolidarea fiecăreia dintre subexploatații într-un grup de societăți, care îndeplinește funcțiile de conducere centralizată a zonei corespunzătoare;
• prezența în fiecare dintre direcțiile unei unități de vânzări centralizate – o casă de comerț.

Organizarea sistemului de management

Pentru a efectua gestionarea operațională a unei afaceri sau a unei zone de afaceri separate într-o structură corporativă, de regulă, este alocată o societate de management specializată. În acest caz, sunt posibile următoarele opțiuni (vezi Fig. 5):

1. Societate de management în afara structurii corporative principale;
2. o societate de administrare separată în cadrul structurii corporative;
3. atribuirea de funcții către societatea de administrare a societății-mamă (GC = MC).

Proprietatea directă a companiei de administrare (vezi fig. 5a) este organizată, de exemplu, în grupuri precum IST Line (compania de administrare a aeroportului Domodedovo) și Inmarko (cel mai mare producător de înghețată din estul țării).

Acest sistem de management permite evitarea afilierii evidente și eliminarea riscurilor de management din activele grupului. Cu toate acestea, acest lucru ridică necesitatea de a asigura cadrul legal pentru a efectua controlul. Una dintre variantele de rezolvare a acestei probleme este de a conferi companiei de administrare funcțiile de talpă organ executivîn companiile grupului. Trebuie remarcat faptul că această schemă vă permite să redistribuiți rapid numerar pentru plata veniturilor către proprietarii de afaceri atât sub formă de dividende, cât și sub formă de remunerare pentru îndeplinirea atribuțiilor în organele de conducere ale societății de administrare.

O societate de management creată în cadrul structurii corporative principale are proprietăți similare (vezi Fig. 5b). Dar, în același timp, apare afilierea societății de administrare cu alte societăți din grup și necesitatea unui studiu mai amănunțit al temeiului juridic și al problemelor finanțării societății de administrare.

Structura corporativă în care Grupul de Companii îndeplinește funcțiile unei societăți de administrare are cea mai mare atractivitate pentru investiții, prezența temeiurilor legale necesare și o eficiență ridicată a managementului (vezi Fig. 5c). În structura grupului de companii Cherkizovo discutată mai sus (a se vedea fig. 4), toate societățile-mamă sunt învestite cu funcțiile societăților de administrare cu diverse competențe: grupul central de societăți și grupul de societăți de subholding.

Cu toate acestea, există riscuri de răspândire a pretențiilor formulate împotriva uneia dintre companiile din grup către Grupul de Societăți și, în consecință, către alte active ale grupului.

În general, alegerea opțiunii de organizare societate de administrare grupul depinde de prioritățile proprietarilor în ceea ce privește nivelul optim de management al riscului al afacerii și atractivitatea investițională a acesteia.

Componența și rolurile companiilor de exploatare și servicii

Compoziția unităților operaționale din structura corporativă este determinată de strategia de producție a grupului. Problema principală în acest caz este implementarea independentă a asta sau aia proces tehnologic sau despre externalizarea acestuia. În plus, unitățile de producție sunt de obicei principalul activ al grupului, determinând poziționarea și dezvoltarea acestuia.

Compoziția și scopul companiilor de servicii sunt determinate de trei factori principali:

• necesitatea centralizării funcțiilor în grup;
• necesitatea redistribuirii resurselor financiare;
• cerințe pentru optimizarea fiscală.

Cele mai frecvente tipuri de companii de servicii întâlnite în structurile corporative sunt:

1. Casa de comert, care vă permite să organizați vânzări și/sau achiziții centralizate, să implementați o politică unificată de promovare a pieței, să acumulați resurse financiare pentru promovarea mărcii și dezvoltarea sistemului de vânzări și să eliminați riscurile din principalele active de producție ale grupului.
2. Activele companiei, care vă permite să protejați activele semnificative (mijloace fixe, mărci comerciale etc.) de riscurile pretențiilor. În unele cazuri, înregistrarea întreprinderilor care dețin mărci comercialeși alte active necorporale din jurisdicțiile offshore, ceea ce permite creșterea gradului de protecție a acestora, precum și optimizarea impozitării prin organizarea fluxului de plăți de licențe.
3. Agenția companiilor care operează în cadrul sistemului de impozitare simplificat (STS) și care permit redistribuirea promptă a resurselor financiare pentru a plăti venituri proprietarilor la nivelul optim de impozitare.În acest caz, trebuie justificată fezabilitatea economică a prezenței unor astfel de companii în schema de afaceri (de exemplu, căutarea clienților în regiuni) și trebuie eliminată afilierea la grupul principal de companii.
4. Centru de personal, care poate funcționa, de asemenea, în cadrul sistemului fiscal simplificat și poate oferi servicii de detașare a personalului afacerii principale, inclusiv în scopul optimizării fiscale.
5. O companie financiară creată pentru a atrage resurse financiare, în special, pentru a emite emisiuni de obligațiuni. Crearea unei astfel de întreprinderi specializate face posibilă limitarea riscurilor creanțelor de la creditori în detrimentul activelor societăților garante. Cu toate acestea, din punct de vedere al atractivității investiționale, cea mai eficientă opțiune este atragerea de resurse financiare de către companiile-mamă, ceea ce este confirmat de experiența de plasare cu succes a valorilor mobiliare de către grupul de companii Cherkizovo și alte companii private.

Trebuie remarcat faptul că, atunci când se organizează companii de servicii pentru optimizarea fiscalității, este necesară, în primul rând, o justificare clară a fezabilității economice a creării și activităților acestora și, în al doilea rând, respectarea unor astfel de condiții la realizarea operațiunilor, a căror legalitate va să nu ridice îndoieli în rândul autorităților fiscale.

Astfel, soluțiile utilizate în practică pentru elementele individuale fac posibilă construirea diferitelor configurații ale structurii corporative, corespunzătoare obiective strategice de afaceri proprietarii. Alegerea opțiunii optime se poate face pe baza analiză comparativă sau folosind instrumente de analiză factorială.

Concluzie

În concluzie, trebuie remarcat că în general există tendința de simplificare și sistematizare a structurilor corporative ale companiilor private prin:

• reducerea numărului de persoane juridice prin fuziuni și consolidare pe tip de activitate;
• eliminarea participațiilor încrucișate în cadrul grupului;
• reducerea nivelurilor de proprietate operațională în domeniile de afaceri individuale;
• transferul activelor non-core către divizii separate.

În general, metodele de structurare corporativă fac posibilă creșterea eficienței managementului afacerii, a atractivității sale investiționale, securitate economică, precum și optimizarea fiscalității, asigurând în același timp un nivel acceptabil de riscuri.

Esența, scopurile și obiectivele guvernanței corporative

Pentru a înțelege esența guvernanței corporative, este necesar să înțelegem clar ce este o corporație, ce este trăsături caracteristiceși caracteristici.

O corporație este o formă specială de organizare activitate antreprenorială, cel mai frecvent în țările cu economii de piață dezvoltate, asociate cu crearea unei anumite persoane juridice.

Caracteristici forme corporative management sunt:

• independent statut juridic(cel mai adesea o societate pe acțiuni);
• proprietatea comună a participanților (diviziune capitalul autorizat pentru acțiuni și distribuirea acestora între investitori);
• concentrarea funcțiilor manageriale în mâinile celui mai înalt eșalon al puterii (manageri profesioniști, ale căror roluri sunt managerii).

Nota 1

Conform legislației actuale din Rusia, corporațiile ar trebui să fie înțelese ca entități juridice ai căror participanți au dreptul de a adera la ele și formează organul lor suprem.

O entitate corporativă este întotdeauna o structură ierarhică complexă care necesită influențe regulate de management. În raport cu corporațiile, astfel de influențe îmbracă două forme principale - management corporativ și guvernanța corporativă.

Prima este direct legată de managementul afacerii și dezvoltarea acesteia. Al doilea vizează direct stabilirea unor mecanisme care să asigure responsabilitatea și echilibrul intereselor tuturor participanților la relațiile corporative.

Participanții la relațiile corporative sunt persoane fizice și juridice interesate de activitățile corporației, părțile interesate ale acesteia.

Lista participanților în relațiile corporative este foarte extinsă (Figura 1).

Figura 1. Participanții la relațiile corporative. Autor24 - schimb online de lucrări ale studenților

Toți participanții la relațiile corporative pun anumite cerințe și așteptări asupra corporațiilor, care sunt adesea incomparabile. De aceea, un rol deosebit în managementul structurilor corporative este acordat dezvoltării și îmbunătățirii practicilor de guvernanță corporativă.

Guvernanța corporativă este un întreg set de reguli care promovează continuitatea intereselor corporative, care se reflectă în controlul corporativ. Din punct de vedere tehnic, poate fi redus la trei componente:

• administrarea proprietății și a capitalului;
• managementul proceselor tehnologice;
• gestionarea fluxurilor de numerar, pasivelor și capitalului de lucru.

Scopul principal al guvernanței corporative este de a asigura un echilibru al intereselor între acționari, management și alte grupuri de părți interesate.

Sarcinile sale se rezumă la două domenii de bază. Primul este legat de construcția sistemului adopție efectivă decizii de management, iar al doilea vizează direct construcția sistem eficient controla.

Structura de bază de guvernanță corporativă

În conformitate cu abordarea internațională a Băncii Mondiale, guvernanța corporativă ar trebui să includă trei componente de bază (Figura 2).

Figura 2. Componentele de bază ale guvernanței corporative. Autor24 - schimb online de lucrări ale studenților

Nota 2

Combinația dintre componentele de mai sus permite companiei să atragă resurse financiare și umane și să le implementeze eficient activitate economicăși să acumuleze valoare economică pe termen lung prin apreciere capitalul social respectând în același timp interesele acționarilor și ale societății în ansamblu.

Structura guvernanței corporative este determinată de prezența subiecților și obiectelor de influență managerială.

Primele includ organele de guvernanță corporativă: acționari, consiliu de administrație, director general, manageri. Al doilea sunt structura proprietății, drepturile acționarilor, structura și eficacitatea consiliului de administrație, transparența dezvăluirii informațiilor și auditului - cu alte cuvinte, relațiile care apar între subiectele guvernanței corporative.

Astfel, principalele componente structurale ale guvernanței corporative sunt:

• drepturile proprietarilor;
• controale;
• dezvăluirea de informații;
• responsabilitatea socială corporativă.

Mecanismul general de organizare a guvernanței corporative este destul de simplu.

Este considerat cel mai înalt organ de conducere adunarea generală acţionarilor. Aici, proprietarii companiei (acţionarii acesteia), pe baza principiului alegerii, formează componenţa consiliului de administraţie, care ulterior le reprezintă interesele. Membrii săi (directorii) iau decizii cu privire la aspectele cheie ale activităților societății pe acțiuni prin vot și raportează acționarilor rezultatele activității lor. O condiție necesară asigurarea eficacității guvernanței corporative este respectarea drepturilor acționarilor și transparența deciziilor pe care le iau.

Corporația își asumă standarde de contabilitate pentru producerea de informații, necesare consiliului directori, manageri, proprietari și alte grupuri de părți interesate și, de asemenea, se străduiește să dezvolte practica responsabilității sociale. Mai mult, se angajează să pună aceste informații la dispoziția părților interesate.

Elementele structurale ale guvernanței corporative trebuie formate astfel încât să asigure implementarea funcțiilor sale de bază.

Funcțiile și principiile structurii de guvernanță corporativă

Guvernanța corporativă joacă un rol important în existența și dezvoltarea instituțiilor corporative. Funcția sa de bază este considerată de a asigura funcționarea corporației în interesul proprietarilor, care asigură companiei resurse financiare.

In plus, construcție eficientă Sistemele de guvernanță corporativă pot asigura sustenabilitatea dezvoltării corporației minimizând în același timp conflictele dintre participanții la relațiile corporative și maximizând gradul de satisfacție a intereselor acestora și atingerea obiectivelor corporative individuale.

Se consideră că formarea structurii de guvernanță corporativă ar trebui să se bazeze pe principiile acesteia, definite de internațional și practicieni naționali funcționarea instituțiilor corporative. Cele mai importante dintre ele sunt respectul pentru egalitatea drepturilor acționarilor, responsabilitatea, onestitatea, transparența și responsabilitatea.

Implementarea funcţiilor descrise mai sus şi principiile guvernanței corporative servește drept cheie pentru asigurarea unui echilibru al intereselor participanților la relațiile corporative.

În practica rusă, în ciuda duratei relativ scurte a procesului de redistribuire a proprietății, se disting anumite etape ale formării structurilor de guvernanță corporativă. În special, A. V. Bandurin identifică mai multe astfel de etape, care sunt discutate mai jos.

După 1917, relațiile economice din Rusia s-au schimbat semnificativ și au început să se bazeze pe categorii precum plan, reglementare guvernamentală, oportunitatea. Cifra de afaceri imobiliară împărțită în stat, pe baza metodelor de reglementare centralizată, și privată, deservind consumatorii. La început au existat trusturi și sindicate. Prăbușirea în continuare a relațiilor mărfuri-bani și întărirea principiilor de planificare și reglementare în societate au transformat în cele din urmă sindicatele în ministere, cărora întreprinderile, care ulterior au devenit proprietate de stat, le-au fost subordonate prin legături intermediare (trusturi). În procesul de dezvoltare economică a Rusiei, s-au format anumite condiții prealabile pentru crearea unui mediu corporativ eficient, dar, în același timp, au apărut anumite contradicții în sistemele de guvernanță corporativă. Perioadele de dezvoltare au fost asociate cu o nouă înțelegere de către conducerea țării a problemelor economice și dezvoltarea modalităților de rezolvare a acestora.

Perioada de dinainte de 1987 s-a caracterizat prin faptul că metodele administrativ-comandante ale managementului centralizat economia de stat De-a lungul timpului, acestea au încetat să mai îndeplinească cerințele situației macroeconomice. În timpul perestroikei, lucrătorii de nivel mediu și inferior care au fost excluși de la participarea reală la conducerea întreprinderilor au organizat mici întreprinderi cooperative sau antreprenoriat individual, dar din cauza lipsei unei reglementări economice și juridice adecvate, acest lucru nu a dat prea mult efect economic. Corporatismul ca sistem de management al producției a fost din ce în ce mai identificat cu clanismul elitei nomenclaturii de partid și a stârnit atitudini contradictorii în rândul antreprenorilor începători.

În această perioadă, mediul corporativ semăna cu un sistem de active economice de partid, în care toate pozițiile cheie din întreprinderi erau distribuite nu în conformitate cu profesionalismul managerilor, ci pe baza vechilor legături de nomenclatură de partid. La acea vreme, pe piața muncii nu existau manageri independenți autohtoni cu înaltă calificare, iar întreprinderile, la rândul lor, nu erau pregătite să plătească foarte mult forța de muncă managerilor specialiști străini. Nu a existat niciun schimb de experiență corporativă acumulată între țările cu economii de piață dezvoltate și țările din fosta tabără socialistă.

În perioada 1987-1991, organizarea monopolizată și centralizată a economiei s-a prăbușit; a încurajat independența și închirierea permisă a întreprinderilor au determinat corpul de directori să le treacă treptat în subordinea unor grupuri de lucrători care împărtășeau poziția de conducere de vârf, adică corporatismul a căpătat o nuanță de loialitate față de autorități, dar participarea echipelor la conducerea întreprinderilor prin consilii prevăzute de normele legislative colective de muncă nu a fost dezvoltat din cauza nepregătirii lucrătorilor pentru participarea efectivă la management și a reticenței managerilor de a „împărți puterea”. Această perioadă se caracterizează prin formarea fundamentelor de corporatism ale corpului directorilor și structurilor apropiate organelor de conducere ale nomenclaturii de partid. Pe lângă capitalul industrial, capitalul financiar a apărut și a început să se dezvolte în Rusia în sectoarele bancare și asigurări ale economiei. Au apărut sursele și primele instrumente pentru acumularea de capital.

În perioada 1991-1994, ca urmare a privatizării active cu cecuri, a avut loc o redistribuire primară a proprietății între corpul directorilor și structurile financiare și bancare formate. Participarea la privatizare a fost posibilă în primul rând prin cooperarea deschisă și ascunsă cu administrația regiunilor și Comitetul pentru proprietatea de stat al Federației Ruse. Creat în timpul privatizării pe baza de mari intreprinderi de stat societățile pe acțiuni ar putea fi deja clasificate drept corporații, dar lipsa dezvoltării legii pe acțiuni, subevaluarea proprietății, precum și lipsa de pregătire a personalului întreprinderii au redus guvernanța corporativă la metodele tradiționale de management, care, atunci când sunt realizate de manageri neprofesioniști. , a dus la prăbușirea în continuare și la falimentul întreprinderilor.

În același timp, un anumit stil corporativ de relații între structurile individuale, cum ar fi structurile bancare, întreprinderile de petrol și gazeși altele care apar atunci când corporațiile autonome înlocuiesc organele de conducere ale statului. Înstrăinarea majorității populației de la participarea activă la gestionarea proprietății, pierderea locurilor de muncă și analfabetismul economic au format o atitudine negativă față de toate procesele de reformă economică. Dar în această perioadă s-au pus bazele corporatismului real în rândul noilor structuri de afaceri create de antreprenori tineri, educați, ambițioși, care aveau doar două opțiuni: fie să coopereze cu fostele structuri guvernamentale, fie să le opună cu afaceri civilizate bazate pe experiența corporațiilor străine. În plus, deciziile luate de corporații au început să fie influențate de educația străină de înaltă calitate pe care o primiseră deja în domenii care erau noi pentru economia rusă la acea vreme: pe piețele financiare și bursiere, pe piața de pasiv, în marketing. , și management. Întrepătrunderea activă a Vestului şi corporații rusești, munca comună pe bursa rusă a împins inevitabil managerii autohtoni să înțeleagă caracteristicile guvernanței corporative.

Tranziția Rusiei la o economie de piață, care a început în 1992, a necesitat reforme structurale în industria energiei electrice a țării și crearea de noi forme de intra- și inter-industrial. relaţiile economice. În multe industrii, s-a realizat corporatizarea și a început privatizarea întreprinderilor. Privatizarea parțială a avut loc în sectoarele monopolurilor naturale, în special în industria energiei electrice. Concomitent cu corporatizarea întreprinderilor de energie electrică, industria a fost restructurată. Acest lucru s-a datorat distribuției inegale a capacităților de generare și dependenței majorității regiunilor ruse de fluxurile intersistem de electricitate și energie. Structura de capital din industrie a fost formată în așa fel încât pachetul de control al majorității companiilor din industrie a fost transferat către RAO UES din Rusia. Acest lucru a asigurat o anumită continuitate a managementului în perioada dificilă de tranziție. Structura existentă de management al industriei, care a replicat în mare măsură sistemul anterior de management administrativ și sectorial, a funcționat pe baza relațiilor de proprietate, ceea ce a făcut posibilă asigurarea unei aprovizionări durabile cu energie a consumatorilor.

Structura RAO Gazprom, care include ca filialeîntreprinderi implicate în explorarea geologică și forarea puțurilor, dezvoltarea de câmpuri de gaze, ambalare și furnizare, inginerie mecanică și fabricare de instrumente pentru nevoi industria gazelorși alte tipuri de activități, în condiții de recesiune economică, au făcut posibilă menținerea stabilității industriei, a aprovizionării fiabile cu gaze către consumatori și a fluxului de venituri mari din export în bugetul țării.

Între 1994 și august 1998, a avut loc o nouă privatizare monetară pe fondul adoptării legilor privind societăţi pe acţiuni, despre piata valorilor mobiliare, Cod civil Federația Rusă, clarificarea legislației privind privatizarea. Compoziția infrastructurii pieței este în curs de formare: corporații și fonduri de investiții, depozitari și registratori, fonduri mutuale, corporații de asigurări, corporații de audit și consultanță, fonduri de pensii etc. Marile corporații străine își deschid sucursale, reprezentanțe în Rusia sau creează asocieri mixte.

Partea principală a problemei atragerii investițiilor se mută din centru federal către regiuni. Autoritățile regionale adoptă legi locale privind formarea fondurilor de asigurări pentru a atrage investiții, iar obiectul de cumpărare și vânzare în conformitate cu legile regionale adoptate devine terenuri și alte obiecte imobiliare.

Perioada din august 1998 a fost caracterizată printr-o situație de default extern și intern și o lipsă generală de resurse financiare. Fuga de capital din Rusia ne-a obligat să căutăm noi instrumente financiare sau mecanisme de utilizare a activelor vechi.

Tensiunile pe piața valutară, împreună cu absența aproape completă a pieței de valori mobiliare corporative, au făcut ca instrumentele financiare regionale să fie practic singura cale protecția împotriva inflației și generarea de venituri în Rusia.

În acest context, a fost relevat faptul că managerii ruși (în special eșalonul superior al managementului) sunt slab pregătiți să aleagă o strategie de dezvoltare, să atragă capital și investiții, să rețină și să cucerească piețele de vânzări și să țină cont de adevărata motivație a partenerilor de afaceri. Toate acestea au condus la redistribuirea în continuare a proprietății, dar pe fundalul acționarilor care își folosesc drepturile.

În 2001, perioada de redresare post-criză a economiei interne sa încheiat. Cu toate acestea, probleme precum competitivitatea slabă a industriei autohtone, concentrarea acesteia pe exporturile de materii prime și atractivitatea insuficientă pentru investiții a sectorului de prelucrare nu au fost complet rezolvate. Agravarea acestora s-a manifestat printr-o scădere a ratelor medii anuale de creștere a industriei și a PIB-ului în perioada 1999-2001. de la 109,2, respectiv 106,5%, la 104,0 şi 104,1% în ianuarie-septembrie 2002. Creşterea investiţiilor în mijloace fixe a scăzut de la 10,4 la 2,5%.

În același timp, starea relativ stabilă a economiei mondiale în 2002 a asigurat o extindere a cererii de exporturi rusești și a contribuit la creșterea volumului său fizic. Creșterea cererii interne ca urmare a creșterii veniturilor reale ale gospodăriilor după scăderea semnificativă a acestora în 1999 susține creșterea producției în industria alimentarăși menține volume de producție stabile în industria ușoară, inginerie civilă și alte industrii producătoare de bunuri de larg consum.

Ratele pozitive de creștere ale economiei ruse sunt asigurate de o creștere a producției în industriile orientate spre export: în industria combustibililor, metalurgia neferoasă, chimică și petrochimică, silvicultură, prelucrarea lemnului și industria celulozei și hârtiei, precum și în industria alimentară. , unde s-a înregistrat o creștere a competitivității.

Dezvoltare complex de constructii de masini Rusia, ale cărei produse ocupă o pondere semnificativă în producția sectorului de prelucrare, nu este principalul factor de creștere industrială. Nici structura de proprietate, nici nivelul de cooperare cu conducerea companii străine nu permit atragerea de investiții semnificative în acest sector. Piețele străine pentru produsele de inginerie sunt controlate de mari structuri corporative internaționale care au tehnologii de producție competitive.

În Rusia, s-a dezvoltat un model de materii prime economie de piata, unde există o dependență a ratei sale de creștere de condițiile economice externe. Nivelul ridicat de rentabilitate al exploatării miniere și al exportului de minerale duce la deplasarea investițiilor din alte industrii în materii prime. Profiturile și investițiile din export sunt concentrate în industriile extractive. Pentru a elimina dezechilibrele în dezvoltarea industriilor, este nevoie de un set de măsuri, inclusiv creșterea eficienței sistemului fiscal, debirocratizarea și demonopolizarea economiei și alte măsuri.

Ritmul tot mai mare al proceselor de consolidare verticală puterea de stat permit statului să acorde atenție problemelor dezvoltării mari producătorii interni. Întărirea puterii statului, stabilizare economie nationala oferă oportunități reale de dezvoltare a diverselor mecanisme și instrumente sprijinul statului afacerile interne, care nu este doar un element necesar al dezvoltării economiei naționale, ci și un element de asigurare a securității naționale. Sunt necesare îmbunătățiri suplimentare cadrul legal reglementarea activităților afacerilor și structurilor corporative în conformitate cu schimbarea conditii economice, nevoile statului și ale societății.

Guvernanța corporativă este construită pe baza unor standarde dovedite și eficiente în domeniul finanțelor, valorilor mobiliare, managementului, relațiilor de muncă, obligațiilor contractuale, un sistem de parteneriate de afaceri, standard structuri organizatorice, marketing. Experiența acumulată face posibilă construirea unui sistem de relații corporative eficiente la nivelul unei anumite corporații, stabilind astfel linii directoare pentru alte corporații și întreprinderi rusești.

În fiecare caz concret, orice corporație, reprezentată de conducerea sa de vârf, face o alegere în favoarea includerii treptate a lucrătorilor în sistemul relațiilor de afaceri în domeniul proprietății în locul managementului strict al personalului angajat. Aceasta reprezintă o tendință majoră în formarea de relații corporative.

Întrebări pentru auto-studiu

• 1. Evidențiați principalele etape ale formării și dezvoltării corporațiilor.
• 2. Care sunt caracteristicile procesului de formare a structurilor corporative în Rusia?
• 3. Care sunt particularitățile guvernanței corporative interne?