Upravljanje procesom odlučivanja. Hijerarhija upravljačkih odluka Donošenje upravljačkih odluka u različitim sustavima

Pitanje izbora uvijek će biti relevantno za osobu, bez obzira na dob, spol, nacionalnost, obrazovanje itd. Životno iskustvo, naravno, uči i s vremenom postaje lakše donositi odluke, ali ne daje nikakvo jamstvo da će sve odluke, bez iznimke, biti ispravne i učinkovite. Donošenje odluka je vještina za čije svladavanje je potrebno puno truda i učenja. veliki broj znanje.

Možete ići ovdje na različite načine: ili učite sve metodom pokušaja i pogrešaka, trošeći puno vremena i živaca na to, ili potražite priliku da dobijete tražene informacije u strukturiranom i kompaktnom obliku, štedeći tako svoje mentalne i vremenske resurse. Vjerujemo da ste na našim stranicama s razlogom, a predstavljeni tečaj “Odlučivanje” kreiran je kako biste naučili brzo i ispravno donositi odluke.

Iz našeg tečaja ne samo da ćete naučiti da velik dio onoga što se događa oko vas podliježe određenim pravilima i obrascima, već ćete se upoznati i s mnogim praktičnim tehnikama, savjetima i preporukama koje značajno olakšavaju ljudsku aktivnost u svakodnevnom životu, učenju i na poslu .

Što je odlučivanje i zašto je važno?

Strategiju ponašanja moramo izabrati u većini životnih situacija, a biramo uvijek, čak i kada nam se čini da to ne činimo. Ali vještina donošenja odluka je, od mnogih opcija, ona koja će na najbolji način utjecati na situaciju. Jednostavno rečeno, postoji određena objektivna funkcija koja pomaže u procjeni "korisnosti" određene situacije. Može se ticati ne samo osobe koja bira, već i njegovih voljenih, prijatelja, kolega ili cijelog čovječanstva općenito. A sposobnost donošenja odluka je vještina odabira scenarija s maksimalnom vrijednošću funkcije cilja. Važno je napomenuti da izbor nije uvijek objektivno ispravan – jednostavno je najbolji po mišljenju određene osobe.

Postoje situacije u kojima je teško napraviti izbor i donijeti odluku. Na primjer, gornja funkcija cilja može proizvesti iste vrijednosti, različite opcije mogu biti ekvivalentne, a oba scenarija mogu biti jednako vrijedna za osobu. A ako ne može donijeti odluku, može se opisati kao...

Druga varijanta poteškoća s donošenjem odluka izražena je u činjenici da ciljna funkcija nije uspostavljena. Drugim riječima, čovjek jednostavno ne zna što želi. Ovaj slučaj je puno kompliciraniji i zahtijeva ozbiljnije utvrđivanje uzroka poteškoća.

Na temelju navedenog, sposobnost donošenja odluka predstavlja čitav niz vještina:

• Vještina sagledavanja maksimalnog broja mogućih rješenja
• (definicija funkcije cilja) za svaku konkretnu situaciju
• Vještina odabira jednog rješenja među svim njihovim mnoštvom

Ne bi bilo suvišno napomenuti da sve ove funkcije u početku za osobu (dok je u djetinjstvu) obavljaju odrasli. Ali što je stariji, mora sam donositi više izbora. I opće je prihvaćeno da je nakon odraslosti osoba već sposobna donositi bilo kakve odluke koje određuju njegov budući život.

Osoba se dalje razvija i već uči donositi odluke koje utječu ne samo na nju, već i na druge ljude. Oni. uči donositi odluke za druge, na primjer, kod kuće ili upravljati zaposlenicima na poslu. Ova vještina je također vrlo važna, ali je i teža, jer... broj izbora se širi, a ciljna funkcija uključuje osobne interese i interese drugih.

Ako osoba ne zna donositi odluke, bit će rastrzana između opcija, što dovodi do nedosljednih postupaka, pa čak i do puštanja situacije da ide svojim tokom. I ovdje je važno napomenuti da on ne odlučuje ne činiti ništa, birajući ovu strategiju kao optimalnu, već jednostavno ne donosi nikakvu odluku, ostajući pasivni promatrač.

Ali takva pasivnost je prihvatljiva samo u rijetkim slučajevima - kada je situacija pozitivna i ne zahtijeva intervenciju. Kad se stvari pogoršaju, bilo da se radi o određenoj osobi ili skupini ljudi, promjena uvijek zahtijeva akciju. Djela su razuman čin, a iza svakog od njih stoji odluka da se ono učini. Osoba koja nije u stanju donijeti odluku ispada da nije sposobna poduzeti akcije za rješavanje negativnih situacija.

Sve ovo govori da je sposobnost donošenja odluka prije svega sposobnost djelovanja, rješavanja situacija, rješavanja problema i usavršavanja. vlastiti život. A koliko čovjek vlada tom vještinom, ovisi kako o njegovim životnim i profesionalnim rezultatima, tako i o rezultatima drugih ljudi. A ovdje je vrijeme za razgovor o profesionalnim rješenjima.

Važnost i značaj upravljačkih odluka

Uvjeti moderno tržište vrlo teško i konkurencija je vrlo velika. U takvom okruženju, gdje sve tvrtke i organizacije imaju slične tehnologije, visoko učinkovite, ispravne i racionalne odluke igraju veliku ulogu u uspjehu, konkurenciji i postizanju ciljeva, i to na svim razinama upravljanja.

Upravljačke odluke definiraju se kao metode ciljanog utjecaja na objekte upravljanja, temeljene na analizi pouzdanih informacija koje karakteriziraju specifičnu upravljačku situaciju, kao i utvrđivanje cilja utjecaja i načina za postizanje tog cilja.

Donošenje odluka s ove pozicije jedna je od glavnih, a ponekad čak i najvažnijih funkcija koje obavljaju menadžeri ili odjeli organizacija i poduzeća. Potreba za stalnim donošenjem upravljačkih odluka prožima doslovno sva područja djelovanja vođa i menadžera. Iz tog razloga svi koji su na bilo koji način uključeni u upravljanje moraju razumjeti bit procesa odlučivanja. Učinkovitost organizacije kao cjeline ovisi o tome koliko su upravljačke odluke adekvatne i pravovremene.

Ako govorimo konkretno o Rusiji, onda u našoj zemlji jako dugo nije bilo pokušaja profesionalnog osposobljavanja rukovodećeg osoblja odluke. Na to je uvelike utjecala prisutnost administrativno zapovjednog aparata, u kojem su se sve ozbiljne odluke donosile na najvišoj razini raznih resora i ministarstava. Niže razine su se bavile samo izvršenjem.

Ali kako prelazimo na Ekonomija tržišta odgovornost za prihvaćanje upravljačke odluke značajno porastao na svim razinama. Svaka donesena odluka počela je utjecati na položaj organizacija i više nema viših instanci koje to kontroliraju.

Danas, kada se gospodarstvo vrlo intenzivno razvija, menadžeri se sve češće suočavaju s potrebom traženja novih načina rješavanja problema, što je povezano s velikim rizicima. Upravljačke odluke povezane s velikim brojem procesa sada karakteriziraju složenost njihova razvoja i visok stupanj odgovornosti.

To određuje posebnu važnost među menadžerima na različitim razinama vještine razvoja, donošenja i provedbe visoko učinkovitih upravljačkih odluka, uzimajući u obzir sve izglede i rizike. Zapravo, ovo još jednom ukazuje na relevantnost tečaja koji vam se nudi.

Osnove odlučivanja

U ovom malom dijelu uvoda, unatoč njegovoj teorijskoj i edukativnoj usmjerenosti, ipak želimo ponuditi neke korisne preporuke, na temelju kojih sada možete nešto preispitati i poboljšati učinkovitost svojih odluka. Prikazane informacije će vas naučiti kako učiniti više ispravni izbori u obrazovanju, poslu, poslu, obitelji i prijateljski odnosi, i u bilo kojem drugom području života.

Odustanite od okvira

Kada vam razmišljanje daje samo dvije mogućnosti: "Da" ili "Ne", nađete se zarobljeni u kutiji. Kada birate između njih, zaglavite unutar granica samo jedne alternative i zanemarite ostale. Umjesto toga, trebate tražiti rješenje u drugom planu, unatoč želji i instinktivnoj želji da sve učinite jednostavnijim i izbjegnete raznolikost.

Osim toga, ljudi često pokušavaju pronaći opciju između dviju krajnosti, unatoč mogućnosti pronalaženja kompromisa ili traženja obje opcije istovremeno bez potrebe za odabirom. Situacije u kojima je istovremeno dostupno nekoliko opcija za djelovanje, iako ne često, događaju se.

Nikada ne biste trebali žuriti s donošenjem odluke. Mnogo je ispravnije pokušati vidjeti maksimalan broj opcija. To će vam omogućiti bolju navigaciju i zaštititi se od utjecaja emocija, što nije uvijek korisno.

Ne treba se pretjerano vezati za cilj koji si razmišljanje inicijalno postavlja. Kao rezultat toga, sposobnost donošenja odluka postaje inertna i vidimo samo ono što će odluku potvrditi, a ono što joj je u suprotnosti proći će nezapaženo.

Očigledan izbor nije uvijek najbolji i iza njega se mogu kriti bolje odluke. Opasno je vezati se za jednu odluku, a širiti izbor koji treba komparativna analiza drugi načini.

Prikupiti podatke

Prije donošenja bilo kakve odluke, morate prikupiti trenutni problemšto više informacija. Može se dobiti od drugih ljudi, s interneta ili knjiga, iz nekih drugih izvora trećih strana.

Velika količina informacija proširit će vašu viziju problema, rasvijetliti u početku nevidljive detalje i suptilnosti problema i učiniti vaše razumijevanje situacije objektivnijim. Radeći s dovoljnom količinom informacija, bit će moguće procijeniti sve prednosti i nedostatke dostupnih opcija i stoga napraviti izbor u korist najprikladnijeg.

Ne budi emotivan

Kao što smo rekli, emocije, pogotovo trenutne, često stvaraju ozbiljne prepreke u donošenju odluka. Zbog svojih emocija možete izgubiti iz vida nešto važno;

Impulzivne i nesvjesne odluke dovode do ozbiljnih i ne uvijek popravljivih posljedica, jer je u procesu takvog izbora osoba zaslijepljena emocijama i nije u stanju sagledati cjelovitu sliku.

Postavite svoje prioritete

Da bi odluke bile ispravne, uvijek morate... Mnoge poteškoće uzrokovane su činjenicom da osoba donosi odluke (ili to pokušava učiniti) na temelju vrijednosti koje ne odgovaraju osnovnim prioritetima.

Razmislite o tome: zašto uopće birate? Koliko su dostupne opcije prikladne za vaše parametre? Hoće li vam biti ugodno kada se odluka donese? Samo kroz razumijevanje onoga što vam stvarno treba možete doći do prave odluke.

Između ostalog, odluke koje su u suprotnosti s prioritetima često postaju uzrokom unutarnjih proturječja i sukoba sa samim sobom, ao tome uvelike ovisi psihičko zdravlje. Ne zaboravite da ispravnim odlukama, uz sve ostalo, brinete i za svoje zdravlje. Prioriteti su uvijek viši za one odluke koje doprinose postizanju vaših glavnih ciljeva.

Razmotrite jednostavna rješenja

Ranije smo rekli da umjesto samo jedne alternative, morate tražiti nekoliko, ali ovdje postoje neka ograničenja. Na primjer, širok izbor sličnih opcija ne pojednostavljuje donošenje odluka. Ako se broj takvih opcija poveća, povećat će se i broj varijabli koje služe kao temelj izbora. A što je više varijabli, to je izbor teži.

U ovom slučaju možete se poslužiti savjetom iz poker literature da morate stvoriti prostor za jednostavne odluke. Morate pokušati izbjeći donošenje teških odluka. Da biste to učinili, nije potrebno odrediti osnovne prioritete u prvim fazama kako biste razumjeli što je stvarno važno, a na što možete zatvoriti oči.

Čineći to, prvo, uštedjet ćete lavovski dio vremena na razmišljanje i analiziranje svih opcija, i, drugo, pojednostavit ćete zadatak odabira, jer Na raspolaganju će vam biti samo najoptimalnije alternative.

Probaj

Možete razmišljati o svim prednostima i nedostacima ad infinitum. Ali puno je produktivnije samo početi djelovati. Naravno, ova je opcija prikladnija za slučajeve kada je moguće pokrenuti "testnu" verziju rješenja. To će vam pomoći da saznate kakvi vas izgledi očekuju nakon donošenja odluke.

Imajte na umu da se čak i zaposlenici zapošljavaju na uvjetna kazna razumjeti kako će raditi, pa tek onda donijeti odluku o prijemu. Ovo je ista opcija testa. Ako nema mogućnosti za testiranje, prikupite što je više moguće informacija kako biste napravili najtočnija predviđanja.

Postavite uvjete

Za prihvaćanje učinkovita rješenja možete upotrijebiti trik - stavite određenim uvjetima(po mogućnosti nepovoljnih), u kojima će se izvoditi određene radnje.

Prilikom donošenja odluke možete upasti u zamku pretjeranog samopouzdanja, vjerujući da će sve biti u redu. Ali kad se suočite s problemima, više nećete moći napraviti korak unatrag, budući da ste čvrsto vezani za svoju odluku.

Uvjeti o kojima govorimo omogućit će da se to izbjegne. To znači da morate postaviti nekoliko varijabli prema kojima vaša odluka može biti poništena. Na primjer, odlučite uložiti novac u investicijski projekt, ali u isto vrijeme obećali ste sebi da ćete, ako za godinu dana ulaganja ne počnu donositi dobit, napustiti projekt - to je vaš uvjet.

Ova metoda pomaže u izbjegavanju teških situacija, omogućuje vam da vidite skrivene rizike i pripremite se za njih, identificirate rute bijega i realističnije gledate na stvari. Osim toga, manje ćete se vezati za svoju odluku i riješiti se pretjeranog samopouzdanja.

Prihvatite kritiku

Ponekad vam prihvaćanje kritike izvana pomaže da donesete pravu odluku. Ali važno je razumjeti što trebate moći učiniti, jer to nije uvijek konstruktivno, pogotovo kada je projekcija strahova i očekivanja drugih ljudi na svoj objekt. U kritici je vrlo važna psihološka pozadina.

Ipak, osobu koja kritizira treba shvatiti kao saveznika koji vam pomaže da se riješite samopouzdanja i ukazuje na slabe strane odluka koju donesete. Kritika vam pomaže da sagledate situaciju iz drugog kuta i da to gledište ugradite u svoje gledište kako biste dobili objektivniju sliku onoga što se događa.

Nemojte činiti ništa od navedenog

Koliko god čudno zvučalo, postoje situacije kada ne morate slijediti nijedan od gore navedenih savjeta. Oni pomažu u donošenju odluka kada su opcije vođene prednostima i nedostacima. Ali možda nema nedostataka, zar ne.

Ako shvaćate da odabirom jedne od opcija nećete ništa izgubiti, odbacite sve gore navedeno u stranu, donesite odluku i samo gledajte što će se dogoditi. Ovdje vrijedi jedno jednostavno pravilo: ako izbor ne košta ništa, ne morate dugo razmišljati - samo djelujte.

Kao što vidite, naučiti donositi ispravne odluke nije tako teško kao što se čini. Naravno, dano je vrlo malo savjeta kako bi se u potpunosti svladala ova vještina, ali u tu svrhu kreiran je naš trening „Odlučivanje“ u kojem pričati ćemo i o drugim jednako važnim stvarima.

Lekcije u donošenju odluka

Naš tečaj uključuje pet lekcija koje ispituju pojedinačne komponente procesa donošenja odluka. Ima i teoretske i praktična usmjerenost, tako da će informacije koje naučite biti korisne svima.

Preporučujemo da podučavate lekcije prikazanim redoslijedom, ali u isto vrijeme preporučujemo da se okrenete pomoćnim materijalima: na neke od njih ćemo dati poveznice, a neke ćete morati sami potražiti (uključujući knjige čiji je popis predstavljen ispod).

Dosljedno svladavanje lekcija omogućit će vam bolje razumijevanje posebnosti donošenja svakodnevnih i upravljačkih odluka te asimilaciju informacija na najbolji mogući način, a istovremeno biti u mogućnosti odmah primijeniti nova znanja u praksi. Ali da malo pojasnimo kakvo će to znanje biti.

Kao što i sami razumijete, donošenje odluka usko je isprepleteno s ljudskom psihologijom. Ova tema je također vrlo važna za točnije razumijevanje specifičnosti ovo pitanje. Neka od najpopularnijih i najrelevantnijih istraživanja u ovom području danas su istraživanja izraelsko-američkog psihologa Daniela Kahnemana, koji je, inače, dobio Nobelovu nagradu za “primjenu psiholoških tehnika u ekonomske znanosti, posebno kada se proučava formiranje prosudbi i donošenje odluka u uvjetima neizvjesnosti.”

U petoj i posljednjoj lekciji treninga o kojoj ćemo govoriti psihološke karakteristike donošenje odluka iz perspektive Kahnemana i njegovog kolege Amosa Tverskog. Posebno ćemo govoriti o dva sustava mišljenja (brzo i sporo mišljenje), preduvjetima za nastanak Kahnemanove teorije i zaključcima do kojih je došao kroz svoje brojne eksperimente.

Kako pohađati nastavu

Trening “Donošenje odluka” ima za cilj upoznati vas s teorijskim i praktičnim osnovama donošenja odluka. Stoga će vaš zadatak biti što je pažljivije moguće pristupiti proučavanju teorije i projicirati znanje na plan što je brže moguće praktična aplikacija.

Za proučavanje svake lekcije bit će vam dovoljno 1-2 dana, nakon čega možete 1-2 dana posvetiti radnjama u stvarnim uvjetima i proučavanje popratnih materijala. Zapravo, praksa bi trebala biti stalno prisutna u vašem životu jer će ona odrediti koliko brzo ćete svladati novu vještinu i kakve rezultate možete postići.

Knjige o donošenju odluka

Knjige koje smo za vas odabrali kao dodatni materijali, nisu samo bestseleri koji su stekli popularnost među čitateljima diljem svijeta. Zapravo, ovo je prava riznica korisna informacija o svemu što se tiče odlučivanja kako u svakodnevnom životu tako iu profesionalnom i poslovnom životu. Autori ovih knjiga su uspješni ljudi koji je uspio dosegnuti granice osobni rast i produktivnost. Iskoristite iskustvo ovih stručnjaka i ozbiljni rezultati neće dugo čekati.

Knjige o odlučivanju:

• "Što ćeš izabrati?" Tal Ben-Šahar
• "Zašto? Vodič za pronalaženje uzroka i donošenje odluka." Samantha Kleinberg
• “Rješavanje problema metodama tajnih službi.” Morgan Jones
• “Jedi tehnike. Kako odgojiti svog majmuna, isprazniti inbox i uštedjeti svoje mentalno gorivo.” Maksim Dorofejev
• ". Kako donijeti ispravne odluke bez sumnje i stresa." Guy Claxton
• “Zašto griješimo? Zamke razmišljanja na djelu." Josip Hallinan
• “Mikrorješenja. Provjeren put do postizanja velikih ciljeva." Caroline Arnold
• “Teritorij zabluda. Koje greške rade pametni ljudi? Rolf Dobelli
• "Razumijevanje. Snaga humanitarnog razmišljanja u doba algoritama.” Christian Madsbjerg
• “Sve ispravne odluke. Vodič za stvaranje revolucionarnih strategija." Constantinos Markides

I na kraju uvoda, želimo vam dati malo materijala za razmišljanje. Nudimo vam mali izbor citata poznatih ljudi o važnosti vještina donošenja odluka. Neka vam još jednom pokažu zašto to trebate moći i kakvo značenje sve to ima u životu svakog od nas.

Citati poznatih ljudi o donošenju odluka

“Prije nego što počnete razmišljati o rješavanju budućih problema, naučite se nositi s današnjim problemima.” najmanje vremena i sa veća učinkovitost»

“Moramo često razgovarati, jednom odlučiti”

“Otvorenom raspravom lako se otklone ne samo pogreške, nego i većina apsurda”

“Slabi sumnjaju prije donošenja odluke; jak - nakon"

“Ne postoje problemi, samo neugodna rješenja”

“Svaki složeni problem ima jednostavno, lako razumljivo pogrešno rješenje.”

“Prepoznavanje problema pola je uspjeha u njegovom rješavanju”

“Tko želi uspjeti mora postaviti prava preliminarna pitanja”

“Svi problemi imaju tehničko rješenje, samo je najveći problem odabrati pravo rješenje i odustati od onih koji za sobom povlače druge probleme.”

“Veličina ne leži u odlasku u krajnosti, već u doticanju dviju krajnosti odjednom i popunjavanju praznine između njih.”

Tema: “Upravljačko odlučivanje u organizaciji.”

UVOD…………………………………………………………………...…..2

1. Glavne faze pripreme upravljačkih odluka……………………5

2. Proces donošenja odluka………………………………………………………6

2.1. Načelo namjene…………………………………………………………………..8

2.2. Načelo pravne zaštite upravljačkih odluka…………..10

2.3. Princip optimizacije upravljanja……………………………………..11

2.4. Načelo delegiranja ovlasti……………………………………..16

3. Metode donošenja upravljačkih odluka……………………………..19

3.1. Kreativne metode………………………………………………………….21

3.1.1. Sustavne i logičke metode……………………………………...23

3.1.2. Intuitivne i kreativne metode………………………………………………………27

3.2. Metode za procjenu i odabir alternativa…………………………………….35

3.2.1. Metode bodovanja……………………………………………………………….35

3.2.2. ABC analiza…………………………………………………………….38

3.2.3. Analiza portfelja………………………………………………………..41

3.2.4. “Stablo odluke”…………………………………………………………...43

4. Donošenje odluka u teškim situacijama i teškoće njezine provedbe.

4.1. Problemi jedinstvenog izbora………………………………………………………………...46

5. Praktični dio.………………………………………………………………..49

ZAKLJUČAK………………………………………………………………...50

BIBLIOGRAFIJA…………………………………………………….51

Uvod

Stvaranje velikog broja poduzeća različitih oblika vlasništva tijekom formiranja tržišnog gospodarstva u našoj zemlji dovelo je do činjenice da su menadžeri morali naučiti upravljati samostalno, a ne prema naredbama odozgo. Jedan od elemenata neovisnog upravljanja aktivnostima poduzeća je donošenje upravljačkih odluka.

Proces donošenja upravljačkih odluka je relevantan zbog činjenice da se opseg, broj elemenata i odnosi podsustava u organizacijskim sustavima sve više šire. Sve veća složenost veza između elemenata sustava uzrokuje nesigurnost u poznavanju stvarne strukture sustava, što može biti povezano s tzv. ljudskim faktorom, namjernim ili posebnim iskrivljavanjem informacija i sl.

Ponekad je definicija upravljačke odluke ograničena samo na izbor mogućeg smjera djelovanja. Ovakav pristup osiromašuje sadržaj ove kategorije teorije menadžmenta i ne odgovara njenoj biti.

Upravljačke odluke se mogu donositi u odnosu na bilo koje područje aktivnosti organizacije: upravljanje osobljem, financijsko upravljanje, upravljanje proizvodnim procesom, uključujući upravljanje marketinškim uslugama.

Relevantnost rada objašnjava se činjenicom da je postojanje bilo koje organizacije nemoguće bez stalnog svakodnevnog donošenja i provođenja određenih odluka na različitim razinama upravljanja. Upravljačke odluke usmjerene su na postizanje najoptimalnijeg rezultata djelovanja organizacijsko-proizvodnog sustava.

Što je rješenje? Pokušajmo prvo dati najviše opće karakteristike. Obično se u procesu bilo koje aktivnosti pojavljuju situacije kada se osoba ili grupa ljudi suočavaju s potrebom odabira jedne od nekoliko mogućih opcija za djelovanje. Rezultat ovog izbora bit će odluka. Dakle, odluka je izbor alternative. Svaki dan svatko od nas mora nekoliko desetaka puta izabrati nešto na temelju vlastitog iskustva, razvijanja sposobnosti i stjecanja vještina odlučivanja. Primjera je mnogo: odabir odjeće iz postojećeg ormara, odabir jela s predloženog jelovnika.

Svakom djelovanju pojedinca ili djelovanju grupe prethodi odluka. Odluke su univerzalni oblik ponašanja kako za pojedince tako i za društvene skupine. Ta se univerzalnost objašnjava svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske djelatnosti. No, unatoč univerzalnosti rješenja, njihovo usvajanje u nastajanju upravljanje organizacijom bitno razlikuje od odluka donesenih u privatnom životu.

Postoji mnogo različitih jedinstvenih problema odabira. Prije svega, istaknimo probleme u kojima se, u načelu, može pronaći racionalan, jasna izjava drugim ljudima o razlozima koji su doveli do izbora jedne od alternativa (imajte na umu da mnogi ljudski, "svakodnevni" problemi izbora ne potpadaju pod ovu definiciju). Najkarakterističniji problemi racionalnog izbora su problemi koji se javljaju kod ljudi koji rade u različitim upravnim službama – prilikom upravljanja organizacijama i skupom organizacija.. Svaki djelatnik upravnog aparata mora biti racionalan, barem kako bi drugima mogao objasniti logične razloge svog izbora.

Problemi izbora racionalne upravljačke odluke u jedinstvenim situacijama, obilježje upravnih djelatnosti (izbor kapitalni plan, izbor istraživačkih i razvojnih projekata, izbor plana proizvodnje proizvoda, izbor dugoročnog plana razvoja poduzeća itd.) oduvijek su zanimali mnoge stručnjake i istraživače. Popis takvih problema prilično je opsežan, ali svi imaju sljedeće zajedničke značajke:

Jedinstvenost, neponavljanje situacije izbora;

Teško je procijeniti prirodu alternativa koje se razmatraju;

Nedovoljna sigurnost posljedica donesenih odluka;

Prisutnost niza heterogenih čimbenika koje treba uzeti u obzir;

Imati osobu ili grupu ljudi odgovornih za donošenje odluka.

Problemi racionalnog izbora u jedinstvenim situacijama oduvijek su postojali, ali je zbog niza razloga njihova važnost značajno porasla u posljednjim desetljećima. Prije svega, naglo se povećao dinamizam okruženja i smanjio vremenski period tijekom kojeg su prethodno donesene odluke ostale ispravne. Drugo, razvoj znanosti i tehnologije doveo je do pojave velikog broja alternativnih izbora. Treće, povećana je složenost svake od opcija odlučivanja. Četvrto, povećala se međuovisnost različitih odluka i njihovih posljedica. Kao rezultat svega ovoga dramatično su se povećale poteškoće racionalnog rješavanja problema jedinstvenog izbora. Ovi problemi postali su znatno složeniji, a ljudi, čelnici organizacija, sve se češće susreću s njima. U budućnosti možemo očekivati ​​još veću raznolikost teških i izazovnih problema jedinstvenog izbora.

Kako se obično rješavaju takvi problemi? Iz povijesti to znamo Iskusni lideri odlikuju se svojom sposobnošću da na najbolji način iskoriste svoje iskustvo i intuiciju . U situacijama kada se donose jedinstvene odluke uvijek postoji nedostatak informacija, koji se može pokriti samo vjerovanjem u jednu od mogućih hipoteza. Iskusni menadžeri obično koriste sve korisni savjeti, ali djeluju na svoj način, na temelju svog modela razvoja budućih događaja, svoje procjene pojedinih pojedinaca. Problemi donošenja jedinstvenih odluka oduvijek su zahtijevali kreativan pristup, drugim riječima, racionalan izbor u jedinstvenim situacijama inherentno je posebna umjetnost.

Svrha kolegija je proučavanje funkcionalne organizacije procesa upravljačkog odlučivanja, te razmatranje redoslijeda i načina odlučivanja.

1. Glavne faze pripreme upravljačkih odluka.

Odluka uprave je stvaralački čin subjekta upravljanja usmjeren na otklanjanje problema nastalih u subjektu upravljanja. Donošenje i donošenje odluka kreativan je proces u aktivnostima menadžera. Obično uključuje nekoliko faza:

razvoj i postavljanje ciljeva;

proučavanje problema;

odabir i obrazloženje kriterija uspješnosti i mogućih posljedica donesenih odluka;

razmatranje mogućnosti rješenja;

odabir i konačno formuliranje odluke;

odlučivanje;

priopćavanje odluka izvršiteljima;

Praćenje provedbe odluka.

Pod, ispod odluka uprave razumjeti izbor alternativa; čin usmjeren na rješavanje problemske situacije. U konačnici, upravljačka odluka se prikazuje kao rezultat upravljačke aktivnosti. U širem smislu, upravljačka odluka se smatra glavnom vrstom upravljačkog rada, skupom međusobno povezanih, svrhovitih i logički dosljednih upravljačkih radnji koje osiguravaju provedbu upravljačkih zadataka.

Rješenja se mogu klasificirati prema brojnim kriterijima. Ipak, odlučujući faktor su uvjeti u kojima se odluka donosi.

Obično se odluke donose u okruženju izvjesnosti i rizika (nesigurnosti). U uvjetima izvjesnosti, menadžer je relativno siguran u rezultate svake od alternativa. U okruženju rizika (neizvjesnosti), najviše što menadžer može učiniti je odrediti vjerojatnost uspjeha za svaku alternativu.

Postoje i drugi kriteriji za klasifikaciju upravljačkih odluka:

Klasifikacija upravljačkih odluka. Stol 1.

Kriteriji klasifikacije	Vrste upravljačkih odluka
prema trajanju posljedica odluke	dugoročni, srednjoročni, kratkoročni
po učestalosti usvajanja	jednokratno (slučajno), ponavljajuće
po širini obuhvata	opći (za sve zaposlenike), visokospecijalizirani
prema obliku pripreme	individualni, grupni, kolektivni
po složenosti	jednostavan, složen
prema krutosti regulacije	kontura, strukturirana, algoritamska

2. Proces donošenja odluka.

Proces donošenja odluka je složen i višestruk. Uključuje niz faza i operacija. Pitanja koliko i kroz koje faze treba proći proces donošenja odluka te koji je konkretan sadržaj svake od njih, kontroverzna su i različiti lideri ih različito rješavaju. Ovisi o kvalifikacijama voditelja, situaciji, stilu vodstva i kulturi organizacije. Važno je da svaki menadžer razumije prednosti i ograničenja svakog pristupa i postupka donošenja odluka i da zna kako odabrati najbolja opcija s obzirom na situaciju I vlastiti stil upravljanja.

Klasičan pristup donošenju upravljačke odluke je poštivanje određene procedure i izvršavanje obveznih radnji (slika 1).

Proces odlučivanja

Formulacija problema

Identificiranje ograničenja u identificiranju alternativa

Odlučivanje

Implementacija rješenja

Formulacija problema

Riža. 1. Komponente procesa upravljačkog odlučivanja.

Glavni zadaci znanosti o upravljanju su proučavanje i praktična primjena principa razvoja cjelokupnog skupa upravljačkih odnosa i razne forme njihova manifestacija u definiranju ciljeva, izradi planova, stvaranju ekonomskih i organizacijskih uvjeta za učinkovito djelovanje radnih kolektiva. Proučavanje i ovladavanje ovim obrascima nužan je uvjet za poboljšanje upravljanja javnom i privatnom proizvodnjom, poboljšanje gospodarske infrastrukture i podizanje nacionalnog gospodarstva zemlje.

Posebno složen objekt upravljanja je tim, tj. skupina ljudi ujedinjenih na temelju zajedničkih zadataka, zajedničkog djelovanja i stalnih kontakata. Intelektualni, kulturni i moralni potencijal članova tima toliko je različit da je teško predvidjeti reakciju svakog pojedinca na kontrolni utjecaj. Kako održati prijateljske, srdačne odnose u obitelji, kako uspostaviti i održati međusobno razumijevanje sa svojim kolegom, kako utjecati na tim da bez sukoba i stresa ostvari postavljene zadatke? Načela upravljanja kao temelj najsloženije umjetnosti - umjetnosti upravljanja - ne pretendiraju biti lijek za sve prilike, ali u svim slučajevima neće ostaviti osobu bez dobro utemeljenih, promišljenih preporuka profesionalnih stručnjaka .

Riješenje je izbor alternative. Sposobnost donošenja upravljačkih odluka razvija se s iskustvom. Svakodnevne odluke donosimo bez sustavnog razmišljanja. Dugoročne odluke u životu promišljamo. U menadžmentu je donošenje odluka sustavan proces. Razlozi za to su odgovornost za donošenje odluka, posljedice za cijelo poduzeće.

Programirana organizacijska odluka je rezultat implementacije niza koraka i radnji. Neprogramirane odluke nastaju kada je nemoguće unaprijed formulirati niz potrebnih koraka. Na primjer, kako poboljšati kvalitetu proizvoda i obujam prodaje.

Kompromisi. Gotovo sve upravljačke odluke imaju negativne posljedice. Treba uzeti u obzir moguće posljedice svim dijelovima organizacije kao sustava ( sistemski pristup). Vođa mora shvatiti da nedonesene odluke i taktike "lupanja" imaju još gore rezultate od donošenja loše odluke.

Pristupi odlučivanju:

• teško donositi dobre odluke;
• Osoba koja donosi odluke vodi se, između ostalog, i osjećajima; ponekad nema logike u odlukama.

Postoje tri glavne vrste upravljačkih odluka:

• intuitivne odluke temelje se na osjećaju da je izbor napravljen ispravno. Prema mnogim uspješnim menadžerima, mnoge odluke (do 80%) donose se na temelju intuicije;
• Upravljačke odluke temeljene na prosudbi su izbori vođeni znanjem i prošlim iskustvom. Prednosti: brzina i niska cijena usvajanja. Ali strah od novih područja djelovanja može spriječiti razvoj poduzeća;
• racionalne odluke se opravdavaju objektivnim analitičkim procesom, a ne oslanjanjem na prošlo iskustvo.

Faze racionalne upravljačke odluke

• Dijagnoza problema. Problem nije samo neriješeno pitanje, već i prilika. Informacije moraju biti relevantne - relevantne, relevantne.
• Formuliranje ograničenja i kriterija za donošenje upravljačkih odluka. Ograničenja su dostupnost resursa od strane menadžera i organizacije za donošenje realističnih odluka. Upravitelj mora imati ovlasti za donošenje ove odluke. Kriteriji su standardi prema kojima se procjenjuju alternativni izbori. Kriteriji mogu biti kvantitativni ili kvalitativni. Primjer je odabir (kupnja) automobila.
• Identificiranje alternativa. Potrebno je uzeti u obzir vrijeme i troškove procesa odabira.
• Evaluacija alternativa. Metoda ponderiranog prosjeka - trošak (profit) alternativnih projekata. Metoda točke. Računovodstvo za rizike.
• Odabir alternative. Pronalaženje optimalnog (maksimizirajućeg rješenja) je teško; obično se odabire zadovoljavajuće rješenje.
• Provedba i Povratne informacije. Usklađivanje dobivenih rezultata s očekivanim.

Čimbenici koji utječu na proces donošenja odluka

• Osobne procjene voditelja. Subjektivno mišljenje o prioritetnim zadaćama, naglasak na npr. ekonomskim nego društvenim problemima.
• Rizik i neizvjesnost. Čimbenici vanjsko okruženje. Mogućnosti smanjenja neizvjesnosti: Primanje dodatne informacije ili djelovanje na temelju naučenih lekcija.
• Vrijeme. Uspjeh neće doći odmah.
• Trošak informacija. Troškovi informacija moraju biti pokriveni prihodima od njihove uporabe i primjene. Više informacija nije nužno bolje.
• Međusobni odnos odluka. Sustavski pristup.

Metode odlučivanja

Postupci kao što su znanstvena metoda , koji se sastoji od sljedećih koraka:

• promatranje - prikupljanje i analiza informacija;
• formuliranje hipoteze (pretpostavke). BCG matrica-veličina poduzeća/dobit;
• verifikacija – potvrda pouzdanosti hipoteze.

Glavne metode donošenja odluka uključuju:

• matematičko očekivanje (platna matrica). Očekivana vrijednost indikatora;
• stablo odlučivanja;
• modeliranje. Model je smanjena, pojednostavljena kopija stvarnosti. Potreba za modeliranjem je zbog složenosti procesa, smanjenja rizika implementacije izravno u praksu, te mogućnosti predviđanja.

Vrste modela:

• fizički model - uvećani ili smanjeni prikaz predmeta koji se proučava. Upravljačka struktura poduzeća;
• analogni model - zamjenjuje predmet koji se proučava analognim objektom koji se ponaša kao pravi objekt. Grafikon ovisnosti jediničnih troškova o obujmu proizvodnje;
• matematički model. Simboli i oznake koriste se za opisivanje svojstava objekta i formule.

Metode predviđanja racionalnih upravljačkih odluka

1. Neslužbene informacije. Trač. Industrijska špijunaža.

2. Kvantitativne metode:

Analiza vremenskih serija. Trendovi.

Zadatak: Odredite količinu kupnje hamburgera u prosincu, ako je u zadnjih 5 godina potražnja u prosincu pala u prosjeku za 10% u odnosu na studeni, a obujam prodaje hamburgera u restoranu porastao u prosjeku za 20% godišnje u proteklih 5 godina.

Korelacijska i regresijska analiza. Koeficijent korelacije.

3. Kvalitativne metode:

• mišljenje žirija. "Ideja";
• model očekivanja potrošača. Na temelju predviđanja promjena potražnje;
• metoda stručne procjene. . Rezultati stručne ankete vraćaju im se na raspravu 3-4 puta. Na taj se način traži stručna suglasnost.

Odlučivanje prožima sve upravljačke aktivnosti; odluke se donose o širokom spektru upravljačkih zadataka. Niti jedna upravljačka funkcija, bez obzira na to koje je tijelo obavljalo, ne može se ostvariti drugačije nego kroz pripremu i izvršavanje upravljačkih odluka. U suštini, cjelokupan skup aktivnosti svakog zaposlenika uprave na ovaj ili onaj način povezan je s donošenjem i provedbom odluka. To, prije svega, određuje značaj aktivnosti odlučivanja i njegovu ulogu u upravljanju. Poznati američki stručnjak za menadžment Herbert Simon nazvao je donošenje odluka „suštinom aktivnosti upravljanja" Nadalje je napomenuo da bilo koji Praktične aktivnosti sastoji se od "odluke" i "akcije". Upravljanje se stoga može promatrati i kao proces donošenja odluka i kao proces koji sadrži djelovanje.

Drugo tumačenje uključuje donošenje odluka samo u smislu provedbe pojedinačne funkcije upravljanje (planiranje, organizacija, motivacija i kontrola). S tih se pozicija u ovom priručniku razmatraju upravljačke odluke.

Navedeno ne znači da se financijski, ekonomski, proizvodni i drugi čimbenici ne uzimaju u obzir pri donošenju upravljačkih odluka. Posebna važnost funkcije odlučivanja za ljudsku djelatnost i njezina posebna uloga u procesu upravljanja uvjetuju potrebu sagledavanja svih aspekata ove funkcije. Na znanstveni pristup za funkciju donošenja odluka, svi gore navedeni aspekti moraju se razmotriti na sveobuhvatan način. Kompleksan pristup pruža cjelovito proučavanje ove funkcije i doprinosi dubljem razumijevanju obrazaca procesa donošenja odluka. Integrirani pristup, koji uključuje uvažavanje ekonomskih, financijskih, pravnih, proizvodnih i drugih čimbenika, provodi se pri analizi problemske situacije, postavljanju ciljeva, definiranju kriterija, izboru mogućnosti rješenja i obavljanju drugih radnji pri donošenju upravljačkih odluka, koje će biti o kojima se govori u narednim poglavljima knjige.

Karakteristična značajka upravljanja bilo kojim objektima je postizanje određenih ciljeva. Ovaj opće obilježje može poslužiti kao osnova za definiranje procesa upravljanja. Kontrolni proces se zove ciljani utjecaj subjekt upravljanja prema objektu upravljanja radi provedbe funkcija upravljanja.

Proces upravljanja sastoji se od slijeda vrsta aktivnosti upravljanja koje se ciklički ponavljaju tijekom vremena, a koje se nazivaju funkcijama upravljanja. Raspodjela funkcija u procesu upravljanja može se izvršiti s različitim stupnjevima detalja. Najčešće funkcije upravljanja agregatima obično se smatraju planiranjem, organiziranjem, motiviranjem i kontrolom.

Planiranje uključuje provođenje analize prije planiranja i izradu planova različitog trajanja i fokusa. Izlaz ( krajnji rezultat) planiranje je odobreni plan jednog ili drugog trajanja i sadržaja.

Organizacija podrazumijeva prilagodbu postojeće organizacije. upravljačke strukture za nove ciljeve i ciljeve formulirane u planu, racionalizacija raspodjele zadataka, odgovornosti i prava, rješenje kadrovska pitanja, praćenje napretka plana i poduzimanje odgovarajućih radnji organizacijski plan u slučaju odstupanja od njega, odnosno organizacijsku potporu provedbi plana.

Motivacija je usmjerena na poticanje učinkovit rad kako menadžeri tako i zaposlenici organizacije. Ovdje se koristi cijeli arsenal modernim metodama: ekonomski, socio-psihološki, čimbenici korporativna kultura. Time je osigurana motivacijska podrška za izvršavanje planiranih zadataka. Zapravo, funkcije organizacije i motivacije su funkcije osiguranja provedbe usvojenog plana.

Ponekad se između funkcija organizacije i kontrole postavljaju funkcije koordinacije i regulacije, koje osiguravaju funkcioniranje upravljanih procesa unutar parametara određenih planom. Njihov cilj je pružanje stalnih operativnih smjernica podređenima. Provedba ovih funkcija osigurava ritmičan rad organizacije, brzu provedbu uska grla, brza preraspodjela resursa, sprječavanje mogućih odstupanja, uspostavljanje normalnog poslovni odnosi s nadređenim organizacijama i podizvođačima. Ove se funkcije temelje na informacijama o aktivnosti kontrolnog objekta primljenim putem povratnih kanala.

Te se funkcije mogu promatrati zasebno ili se njihove sastavne podfunkcije mogu podijeliti na funkcije planiranja, organizacije, motivacije i kontrole. Dakle, ako su utvrđena odstupanja tijekom provedbe plana, tada se mjere za njihovo otklanjanje provode tijekom obavljanja gore navedenih funkcija, do i uključujući promjenu planskih ciljeva.

Završna kontrola u svojoj analitičkoj komponenti usmjerena je na procjenu stupnja ispunjenja planiranih zadataka. Kontrolni podaci, uz podatke o stanju vanjske okoline, nužni su za izradu plana za sljedeće plansko razdoblje. Dakle, upravljačka funkcija zaključuje određeni ciklus upravljanja i istovremeno daje informacije za početak sljedećeg ciklusa upravljanja. S ovih pozicija, granica između funkcija kontrole i planiranja u ciklusu upravljanja prilično je proizvoljna; sve ovisi o izboru polazišta ciklusa planiranja.

Voditelji projekta moraju upravljati projektnim timom i koordinirati donošenje odluka. Neke je odluke lako donijeti, primjerice koje informacije treba sadržavati priručnik s uputama. Drugi su teški, poput odluke o obustavi rada koji ne daje željeni rezultat. Često projektni tim suočava s dosad nepoznatim problemima koji zahtijevaju kreativna rješenja. Voditelji projekata moraju voditi donošenje odluka okupljanjem potrebne stručnjake donijeti pravu odluku u pravo vrijeme. Međutim, ne mora sve odluke donositi tim. Neke se odluke mogu i trebaju donositi pojedinačno. Voditelji projekta moraju upravljati procesom donošenja odluka kako bi se potrebne odluke donosile pravodobno.

SLUČAJ IZ PRAKSE ===================.

Upravljanje neprioritetnim projektima.

Sve ovo vrijeme govorimo o stvaranju timova koji će razvijati važne projekte koji zahtijevaju pažnju i punu posvećenost svih sudionika. Kako se depo nosi s projektima koji članovima tima nisu prioritet? To mogu biti skupine stručnjaka koji provode preliminarne studije u kojima ljudi obično nerado rade. Ili posao koji također ne izaziva entuzijazam. Ili projekt na kojem stručnjak radi samo pola vremena, koje bi radije posvetio važnijem glavnom poslu. Ili projekt, tijekom rada na kojem si član tima stalno postavlja pitanje: “Zašto to radim?”

Ne postoji taj čarobni tatica koji ne baš zainteresirani tim, sastavljen od radnika koji rade samo na pola radnog vremena na ovom projektu, može pretvoriti u vrlo učinkovit. Razgovarali smo o ovom problemu s mnogim voditeljima projekata. Svi su jednoglasni u mišljenju da je to vrlo težak zadatak, što je ponekad gotovo nemoguće riješiti, a ipak postoje neki savjeti koji mogu pomoći u ispravljanju bezizlazne situacije. Većina se odnosi na stvaranje predanosti projektu.

Jedan menadžer govorio je o potrebi da se više vremena pripremi za takav projekt prije nego što se započne. Smatrao je da je potrebno kazniti radnike ako ne budu mogli završiti izradu projekta.

Drugi govore o tome da posao učine što privlačnijim. Ovdje je uloga rituala na prvom mjestu. Ljudi se osjećaju predano projektu jer jednostavno uživaju raditi zajedno. A jedan od voditelja projekta je priznao da je stopostotni odaziv na radne sastanke bio uglavnom zahvaljujući želji za ispijanjem kave i odličnim krafnama koje su se posluživale tijekom sastanka.

Drugi način je da članovima tima što je moguće jasnije značenje projekta. Netko je povećao odgovornost stručnjaka za razvoj metoda za sprječavanje nesreća pozivajući na sastanke prethodno žrtve nesreća. Netko je pozvao na nesastanak pokrovitelja projekta, što je u očima tima povećalo važnost projekta za organizaciju.

Većina voditelja projekata naglašava važnost dobrih osobnih odnosa s članovima tima. Kad takvi odnosi postoje, ljudi rade ne toliko zato što im je važan interes projekta, koliko zato što ne žele iznevjeriti menadžera. Iako neiskusni u pitanjima utjecaja, voditelji su govorili o potrebi poznavanja svih zaposlenika, poticanja na njihov rad, održavanja kontakta s njima, a po potrebi i pomoći.

Na kraju, svi voditelji projekata rekli su da kod neprioritetnih projekata ništa ne treba uzimati zdravo za gotovo. Savjetuju podsjetiti zaposlenike da će biti sastanak te donijeti dodatne kopije materijala za one koji su ih zaboravili ili nisu pronašli. Voditelji projekta moraju biti u stalnom kontaktu s članovima tima i podsjećati ih na njihove zadatke. Kao što je jedan od menadžera prikladno rekao: "Ponekad jednostavno morate neprestano razmišljati."

Odabir pristupa donošenju odluka. Vroom, Yetton i Jago razvili su okvir za pomoć menadžerima u odabiru procesa donošenja odluka koji je najprikladniji za različite problematične situacije. Redizajnirali smo ovaj okvir za upravljanje projektima tako da bude koristan ne samo za voditelja projekta, već i za svakog člana tima koji mora donositi odluke. Okvir se temelji na pet alternativnih načina donošenja odluka. Imajte na umu da se razina sudjelovanja povećava sa svakom alternativom.

A1. Zaposlenik samostalno rješava problem ili donosi odluku koristeći podatke kojima raspolaže.

A2. Zaposlenik dobiva potrebne informacije od ostalih članova tima. On može ili ne mora reći drugim zaposlenicima u čemu je problem prije nego što od njih zatraži informacije. Članovi tima daju informacije, ali ne razvijaju niti procjenjuju odluke.

C1. Zaposlenik dijeli problem s drugim zaposlenicima, traži njihovo osobno mišljenje i sluša njihove osobne prijedloge na individualnoj, a ne na grupnoj razini. Zaposlenik donosi odluku na temelju osobnog razumijevanja primljenih informacija.

C2. Zaposlenik dijeli problem s timom, traži mišljenje i dobiva savjete od tima kao cjeline. Odluku donosi na temelju svog razumijevanja primljenih informacija.

G. Zaposlenik dijeli problem s timom, raspravlja o njemu s grupom i donosi odluku na temelju grupnog konsenzusa.

Kako bi pomogli radniku da analizira situaciju i odabere najprikladniju metodu odlučivanja, Vroom i Jago su koristili dijagram sličan onom prikazanom na sl. 10-4. Ključni parametri su kvaliteta donesenih odluka, dostupnost i mjesto potrebnih informacija i predanost potrebna za potpunu provedbu odluke. Model nije prikladan za hitne probleme koji zahtijevaju trenutnu pozornost, kao što su hitne situacije. Ipak, model jasno pokazuje da vrijeme igra važnu ulogu i da je grupi potrebno više vremena za donošenje odluke pojedini zaposlenik. Stoga se preporuča grupna odluka donijeti tek kada situacija to nalaže.

Da bismo razumjeli kako sklop radi, primijenimo ga na konkretnu situaciju. Recimo da voditelj projekta vodi mali tim od 15 stručnjaka. informacijski sustavi(IS), koji mora razviti radni model elektronički sustav narudžbe putem web stranica. Projekt se razvija točno na pola puta

Riža. 10-4. Modificirani Vroom i Jago dijagram procesa donošenja odluka.

vremena predviđenog za to i kasni za rasporedom pet dana. Zabrinuti ste zbog mogućnosti da ne razvijete projekt na vrijeme. vagaš moguće opcije. Jedan od njih je prihvatiti da raspored kasni i revidirati raspored u skladu s tim. To znači da tim neće dobiti bonus za dovršetak posla na vrijeme. Druga mogućnost je angažirati drugog programera koji će raditi kodiranje. Članovi vašeg tima podijeljeni su oko statusa projekta. Neki strahuju da se u izvornu shemu uvukla pogreška, što je dovelo do zaostajanja u rasporedu. Drugi vjeruju da su greške neizbježne i da je najgore prošlo. Neki su čak spremni raditi vikendom kako bi se vratili na svoj prvobitni raspored.

Koristimo dijagram na Sl. 10-4 i odaberite odgovarajući proces donošenja odluka za ovaj problem. Prvi kvadrat s lijeve strane je QR (zahtjev za kvalitetu rješenja). Morate odlučiti hoće li zahtjev biti visok ili nizak. Odlučivši se, prelazimo na sljedeći kvadrat, ili.

CR (obveza). Ponovno morate odlučiti koliko je važna predanost članova tima konačnoj odluci. Nakon što donesete ovu odluku, morate donijeti sljedeću i tako dalje. Kada donosite odluku, slijedite odgovarajuću liniju do sljedećeg polja. Na kraju sam prihvatio.

Tablica 10-1. ANALIZA ODLUKA

Parametar Ključno pitanje
	Stupanj važnosti tehnička kvaliteta rješenja
	Važnost timske predanosti odlukama
	Dostupnost dovoljno informacija za donošenje kvalitetne odluke	Vjerojatno ne
	Koliko je dobro strukturiran problem?
	Ako je to osobna odluka, postoji li povjerenje da će se ostatak tima složiti s njom?	Vjerojatno ne
	Slažu li se i drugi s ciljevima koji se žele postići rješavanjem ovog problema?
	Imaju li članovi tima dovoljno informacija za donošenje dobre odluke?	Vjerojatno da

G (odlučivanje na temelju konsenzusa).

Voditelji projekata mogu koristiti ovaj okvir za odabir pristupa procesu donošenja odluka za određeni problem. Mogu li procijeniti proces donošenja odluka o projektu? Gubimo li dragocjeno vrijeme na sastancima raspravljajući o temama koje ne zahtijevaju javnu raspravu? Menadžeri mogu educirati svoje članove tima o zamršenosti ove sheme kako bi razvili norme i kriterije za rješavanje problema.

Za donošenje većine odluka nema potrebe održavati formalne timske sastanke na kojima bi se raspravljalo o alternativama i birala rješenja. Odluke je najbolje donositi u pravo vrijeme pravi posao temelji se na stalnoj interakciji između voditelja projekta i članova tima. Putem aktivnih MBWA, voditelji projekata savjetuju se s članovima tima, dobivaju njihov doprinos, određuju optimalna rješenja i stvaraju osjećaj vlasništva koji gradi povjerenje i predanost odlukama. No, kao što je vidljivo iz primjera, projekti se često suočavaju s problemima koji zahtijevaju aktivno sudjelovanje cijelog tima, ali i ostalih dionika. Slijede preporuke za upravljanje odlučivanjem.

Olakšati grupno donošenje odluka. Prema Vroomu i Jagu, grupna odluka je dobra kada poboljšava kvalitetu važne odluke. Često se to odnosi na složene probleme koji zahtijevaju sudjelovanje stručnjaka u različitim područjima. Grupno odlučivanje također treba koristiti kada je potrebna snažna predanost odluci i kada je malo vjerojatno da će se grupa složiti s odlukom donesenom pojedinačno. Sudjelovanje članova tima nužno je kako bi se smanjio otpor odluci i osigurala podrška za nju. Grupno donošenje odluka potrebno je kada postoje kontroverzna pitanja koja bi mogla uvelike utjecati na provedbu projekta ili kada je povjerenje unutar tima prilično nisko.

Voditelji projekata imaju središnju ulogu u upravljanju procesom grupnog odlučivanja. Uvijek moraju imati na umu da njihov posao nije donijeti odluku, već omogućiti grupnu raspravu o problemima kako bi tim postigao dogovor o najboljem rješenju problema. Konsenzus u ovom kontekstu ne znači 100% podršku odluci svih članova tima, već njihovu suglasnost da je odabrano rješenje najbolje u pojedinoj situaciji. Grupno odlučivanje uključuje 4 glavne faze. U nastavku je opis svake faze s prijedlozima za upravljanje procesom.

Identificiranje problema. Voditelj projekta ne bi trebao formulirati problem kao izbor opcija (raditi na ovaj ili onaj način). Mora identificirati problem za koji su ove i možda druge alternative moguća rješenja. To će omogućiti skupini da formulira alternative umjesto da bira između ponuđenih. Prilikom identificiranja problema vrlo je korisno analizirati razliku između stvarnog stanja projekta u trenutku i idealnog stanja projekta u istom trenutku. Na primjer, projekt može kasniti 4 dana ili model može biti 2 kg veći od specifikacija. Bila razlika velika ili mala, cilj ju je ukloniti. Zadatak grupe je pronaći jedan ili više načina za transformaciju stvarnog stanja u idealno stanje.

Ako voditelj projekta vidi da zaposlenici biraju obrambenu taktiku dok identificiraju i raspravljaju o problemima, vrijedi odgoditi odluku na neko vrijeme, ako je moguće. Neka se emocije slegnu i članovi tima će moći iznova sagledati problem.

Razvoj alternativa. Nakon što se postigne opći dogovor o prirodi problema, potreba za razvojem alternativnih rješenja dolazi na prvo mjesto. Ako je problem kreativan, nužan je ideja. Tim razvija popis moguća rješenja. Ovo je razdoblje moratorija na kritiku i ocjenu predloženih ideja. Članove tima treba poticati da razvijaju ideje koje predlažu kolege ili da ih kombiniraju i osmisle nove. Cilj je imati što više opcija, koliko god one izgledale neprihvatljive. Neki voditelji projekata radije raspravljaju o posebno složenim problemima izvan svog svakodnevnog posla, jer promjena okruženja potiče kreativnost.

Odabir rješenja. Na sljedeća razina potrebno je ocijeniti valjanost alternativnih rješenja. Dobro je kad postoje kriteriji za takvo ocjenjivanje. U mnogim slučajevima, voditelj projekta može pogledati prioritete projekta i zatražiti od tima da procijeni svaku alternativu u smislu troškova, rasporeda, kvalitete izrade i smanjenja razlika između stvarnosti i ideala. Na primjer, ako postoji manjak vremena, izabrat će se rješenje koje će riješiti problem što je brže moguće.

Tijekom rasprave potrebno je postići konsenzus u grupi, što može biti prilično teško. Voditelj projekta trebao bi povremeno dati sažetke kako bi grupi pomogao u praćenju napretka rasprave. Voditelj projekta također mora zagovarati stajalište manjine i učiniti da se ono čuje. Potrebno je osigurati ravnopravnu razmjenu mišljenja kako nitko ne bi dominirao raspravama. Ako dođe do sukoba, može biti korisne ideje te metode predložene u sljedećem dijelu poglavlja.

Voditelji projekta trebaju izmjeriti stupanj konsenzusa kako bi utvrdili koje su točke dogovora postignute, a koje nisu. Šutnja se ne može smatrati znakom pristanka; zaposlenici moraju naglas potvrditi svoj pristanak. U konačnici, kao rezultat mukotrpne suradnje, tim dolazi do "konsenzusa" o tome koje je rješenje najbolje za projekt.

4. Dovođenje procesa do kraja. Nakon što je odluka donesena i provedena u praksi, važno je odvojiti vrijeme i priliku da tim ocijeni učinkovitost odluke. Ako odluka ne dovede do očekivanog rezultata, morate saznati zašto, izvući pouke i dodati ih ukupnom poretku informacijska banka timovi.