Uzorak plana rada odjela nabave za godinu. Standardni postupak nabave. Kako uštedjeti novac na radu s dobavljačima: cool slučaj poznate tvrtke

PREPORUKE ZA POBOLJŠANJE RADA NABAVNE SLUŽBE ELEKTROPRIBOR doo

Današnja tržišna situacija tjera sve tvrtke, čak i one najuspješnije, na štednju i optimizaciju bilo koje aktivnosti u poduzeću. Neoptimiziranje aktivnosti nabave danas je zločin protiv vlastiti posao, stoga sam opisao niz aktivnosti koje će pomoći poduzeću Elektropribor poboljšati učinkovitost nabave i rada biroa MTS.

1. Jedna od mjera za unapređenje rada službe nabave su prijedlozi za uvođenje sustava motivacije zaposlenika BMTS.

Ciljevi motivacijskog sustava. Implementacija sustava poticaja u nabavi ima sljedeće glavne ciljeve:

· dodatni poticaj pojedinačnim kupcima za učinkovitiju nabavu;

· poticanje razvoja nabavne službe u cjelini i njezino postizanje kvalitativno nove razine opskrbe poduzeća sirovinama i materijalom;

· povećanje transparentnosti nabave.

· mjesečni bonus (izračunava se na temelju rezultata analize postotka ispunjavanja zahtjeva od strane kupca koji određuju primitak bonusa);

· jednokratna nagrada (isplaćuje se kao poticaj za obavljanje određenih radnji koje nisu uključene u dnevni popis obaveza i opis posla);

· sudjelovanje u dobiti poduzeća (predviđeno za nabavnu službu u cjelini na temelju sumarnog broja pokazatelja koji su utjecali na povećanje dobiti poduzeća);

· nematerijalne stimulacije (za posebno istaknute perspektivne zaposlenike na temelju rezultata rada profesionalna djelatnost na određeno vrijeme, npr. kvartal ili pola godine).

3. Kratak opis načina promocije.

1. Mjesečni bonus. Sljedeći bodovni sustav za ocjenjivanje učinka kupca na kraju mjeseca predlaže se kako bi se kupac dodatno potaknuo.

Tablica 3.1 - Sustav za procjenu aktivnosti naručitelja*

	Pokazatelj se procjenjuje		Broj bodova
	Inventar	Raspoloživost 25. dana tekućeg mjeseca na skladištima standardnih stanja repromaterijala grupe proizvoda kupca	Stanja odgovaraju standardu za 60-75% pozicija - 3 boda. Od 75 do 95% pozicija - 4 boda. Stanja odgovaraju normativu za sva radna mjesta - 5 bodova. Napomena: ako barem jedna stavka nema minimalno stanje, bodovi se neće dodijeliti.
	Cijena kupljene robe	Cijena svake novougovorene serije robe mora se usporediti s cijenom prethodne nabave. Povećanje cijene mora biti opravdano, smanjenje podrazumijeva dobivanje bonus bodova	Sniženje cijene za svaki artikl: · od 1 do 5% od prethodne kupnje - 3 boda; · od 5 do 10% od prethodne kupnje - 5 bodova; · od 10 do 15% od prethodne kupnje - 6 bodova; · od 15 do 25% od prethodne kupnje - 7 bodova; · od 25% do 50% od prethodne kupnje - 8 bodova
	Stabilnost zaliha	Nema prekida u opskrbi, nema zatvaranja tvornica zbog nedostatka sirovina	Usklađenost s ovim zahtjevima na kraju mjeseca - 3 boda. Napomena: ako barem jedna isporuka ne uspije, bodovi se neće dodijeliti.
	Uvjeti plaćanja		Prijenos “pretplaćene” robe u kategoriju “plaćanje pouzećem” - 5 bodova. Povećanje roka odgode plaćanja za isporučenu robu -- 3 boda za svakih dodatnih 5 bankarskih dana
	Planiranje		Dostupnost spreman plan-- 3 boda
	Dostupnost pritužbi	Prisutnost ili odsutnost tvrdnji primatelja o kvaliteti ili dokumentacija roba primljena od 25. u prethodnom mjesecu do 25. u tekućem mjesecu	Potpuno odsustvo pritužbi - 5 bodova. Do 2 tvrdnje - 3 boda. 3 ili više tvrdnji - 0 bodova
	Rješavanje pritužbi		Sve zaprimljene žalbe su riješene, po svim su poduzete mjere i rješenja – 5 bodova. Za više od 60% zahtjeva donesene su odluke i mjere - 2 boda. Manje od 60% zahtjeva je "zatvoreno" -- 0 bodova
	Struktura dobavljača, sustav procjene dobavljača	Redovita procjena dobavljača (vođenje dosjea, kontrola kvalitete i sl.), smanjenje broja posrednika i povećanje broja proizvođača i direktnih uvoznika u strukturi dobavljača	Stanje sustava ocjenjivanja dobavljača na dan 25. tekućeg mjeseca: · odličan - 5 bodova; · zadovoljava - 3 boda; · mjesec dana nisu izvođeni radovi - 0 bodova
	Protok dokumenata	Pravovremeno izvješćivanje (postotak dostupnosti knjigovodstvene dokumentacije i ovjerenih isporuka na dan 25. u mjesecu)	Rad je završen manje od 60% - 0 bodova. Rad je obavljen 60-75% - 3 boda, Posao je obavljen više od 75% -- 5 bodova
	Odnos prema poslu, disciplina, želja za optimizacijom nabave	Na temelju rezultata mjeseca (ocjena voditelja grupe za nabavu)	Aktivan rad - 5 bodova. Želja ima, ali rezultata malo - 3 boda. Raditi polovično - 0 bodova

*Izvor

Nakon analize rada kupca, bodovi se zbrajaju i "prevode" u postotak bonusa prema sljedećoj tablici.

Tablica 3.2 - Podudarnost broja bodova s ​​postotkom bonusa*

*Izvor

2. Jednokratna isplata bonusa. Nagradu u iznosu jedne ili više mjesečnih plaća može dobiti zaposlenik odjela nabave za sljedeća postignuća:

· sklapanje ugovora o nabavi izravno s proizvođačem potrebno poduzeću robu s odgovarajućim smanjenjem nabavne cijene;

· zaključak dugoročni ugovor isporuke s dobavljačem sirovina iz “strateške” grupe roba uz značajno poboljšanje uvjeta za kupca (primjerice, dostava do skladišta primatelja umjesto preuzimanja, odgoda umjesto plaćanja unaprijed, davanje kumulativnog popusta od cijene) robe, pružanje dop besplatna usluga itd.);

· sklapanje izravnog uvoznog ugovora o nabavi robe;

· hitna nabava, koja je spriječila prekid proizvodnje zbog nedostatka sirovina, ako je to posljedica više sile ili nemara zaposlenika drugih odjela tvrtke (ne kupca!).

3. Sudjelovanje u dobiti poduzeća. Ovaj tip poticaji su predviđeni kao grupna motivacija za cijeli odjel nabave. Sastoji se u tome da, na temelju rezultata analize aktivnosti skupine koju daje njen voditelj, direktor tvrtke donosi odluku o raspodjeli među kupcima kao bonus određenog postotka ostvarene dobiti poduzeća za određeno razdoblje (najprikladnije razdoblje je kvartal).

Osim što je grupna metoda poticaja, razlikuje se od mjesečnog bonusa na još dva načina:

a) nisu uzeti u obzir svi pokazatelji uzeti u ocjenu aktivnosti kupca; ali samo najvažnije za aktivnosti poduzeća;

b) visina poticaja nije vezana uz službene plaće zaposlenika, jer se obračunava na temelju dobiti poduzeća.

Za procjenu aktivnosti grupe za nabavu koja tvrdi da sudjeluje u dobiti tvrtke, s popisa standardnih pokazatelja odabiru se oni najvažniji. Da biste bili uvršteni na popis kandidata za primanje postotka od dobiti, morate ispuniti minimalne uvjete koji su navedeni u tablici u nastavku.

Tablica 3.3 - Zahtjevi za podnositelje zahtjeva za primanje kamata na dobit*

	Pokazatelj se procjenjuje		Potrebna minimalna razina
	Inventar	Dostupnost standardnih stanja sirovina u skladištima 25. u mjesecu	Stanja odgovaraju standardu za najmanje 75% pozicija. Nema neopravdanog “prepakiranja” robe
	Cijene kupljene robe	Cijena svake novougovorene serije robe mora se usporediti s cijenom prethodne nabave. Do poskupljenja dolazi samo ako postoje ozbiljna opravdanja	U analiziranom razdoblju nije bilo niti jednog neopravdanog poskupljenja. U prosjeku, kada se analizira opća krivulja cijena za sve grupe roba, može se vidjeti ili stabilnost cijena s manjim fluktuacijama ili trend smanjenja troškova sirovina
	Stabilnost zaliha	Nema prekida u opskrbi ili zatvaranja pogona zbog nedostatka sirovina	Usklađenost s ovim zahtjevima na temelju rezultata razdoblja
	Uvjeti plaćanja	Smanjenje postotka avansnog plaćanja, povećanje roka odgode plaćanja za isporučenu robu	Analizirajući statistiku ugovornih obveza plaćanja za razdoblje, postoji tendencija povećanja vremena potrebnog društvu za ispunjenje obveza plaćanja.
	Planiranje	Dostupnost plana opskrbe i plaćanja za naredni mjesec 25. u tekućem mjesecu	Dostupnost plana plaćanja i dostave najkasnije do 1. dana svakog mjeseca. Odstupanja stvarnih isporuka i plaćanja od planiranih ne više od 20%
	Rješavanje pritužbi	Odgovaranje kupca na reklamacije, ispitivanje i priopćavanje istih dobavljačima, postupanje po reklamacijama (popusti, povrati, sniženje cijene, zamjena, dodatna istraživanja i sl.)	Po više od 60% pritužbi donesene su odluke i mjere
	Dokument	Pravodobno izvršavanje i kontrola izvješćivanja	25. dana svakog mjeseca provjereno je više od 60% svih zaliha sirovina prikazanih u 1C, više od 60% dokumenata dostavljeno je za računovodstvo

*Izvor

4. Nematerijalni poticaj.

Nefinancijski poticaji koriste se za kupce koji pokažu maksimalnu profesionalnost, dobro se nose s većinom dodatnih zahtjeva i pokazuju najveće izglede u pogledu profesionalnog razvoja.

Prije svega, vrhovni menadžment tvrtke trebao bi biti zainteresiran za ovu vrstu poticaja: cilj mu je ne samo povećati motivaciju kupaca, već i poboljšati kvalifikacije osoblja koje je dostupno u tvrtki, i, kao posljedica toga, ukupnu razinu nabave.

Ova vrsta sustava motivacije može uključivati ​​mjere poticaja kao što su:

praksa u partnerskoj tvrtki (uključujući i inozemstvo);

osposobljavanje (usavršavanje) u prestižnom obrazovna ustanova, završetak bilo koje obuke po izboru – na teret poslodavca;

putovanje na inozemnu specijaliziranu izložbu, seminar, konferenciju i sl.

Za ovu vrstu poticaja prikladno je sudjelovanje kupca na bilo kojem stručnom događaju koji je ili prestižan za industriju ili će mu pomoći da stekne nova znanja i vještine te poboljša svoju profesionalnu razinu.

Ovaj sustav motivacije trebao bi pomoći poboljšanju kvalitete rada BMTS poduzeća Elektropribor.

2. Shema razdvajanja Paleta proizvoda između ekonomista na MTS-u. Posao između djelatnika odjela nabave podijeljen je po dobavljačima: jedni dobavljači - jednima, drugi - drugima, treći - trećima i tako dalje. Međutim, u slučaju naručivanja istih artikala (analoga, različitih po cijeni, kvaliteti, robnoj marki - koji se u načelu zamjenjuju u nedostatku jednog od njih) od različitih dobavljača, ova praksa nema uvijek dobar učinak o rezultatima rada odjela, uz kolektivnu odgovornost, kad su svi odgovorni rezultat je da nitko nije odgovoran.

Kako biste optimizirali traženje dobavljača, predlažem da se posao između zaposlenika podijeli ne prema dobavljačima, već prema grupama proizvoda. A ako je samo jedna osoba odgovorna za naručivanje svake grupe proizvoda, tada neće biti preklapanja. Na ovaj način svaki voditelj nabave ima jasno definiranu odgovornost za stavke iz svog dijela proizvodne baze.

3. Provedba interakcije između odjela poduzeća. BMTS odjel treba pratiti informacije na tržištu i informirati proizvodni odjel (ili odjel prodaje, ako postoji). trgovačko poduzeće) o novim proizvodima s poboljšanim svojstvima i većom potrošačkom vrijednošću koje dobavljači nude. Kolege iz drugih odjela možda ne znaju za takve proizvode i stoga ih ne mogu naručiti. Usput, ovo je posebno važno za proizvodna tvrtka, usmjeren na tehnološki razvoj. Tako će dobavljači u komunikaciji s dobavljačima dobiti informacije o novim tehnologijama i proizvodima, a zahvaljujući komunikaciji s tehnolozima imat će predodžbu o njihovoj vrijednosti, a tehnolozi će početi uzimati u obzir cjenovne čimbenike koji se prijavljuju. od strane dobavljača u svojim zahtjevima.

4. Korištenje nabave na konkurentskoj osnovi. Danas nabava na konkurentnoj osnovi može donijeti značajne koristi poduzeću jer im omogućuje identifikaciju najbolje ponude dobavljači. Na temelju načina provođenja natjecanja mogu se podijeliti u nekoliko vrsta:

· “Papirnato” natjecanje. Riječ je o natječaju u kojem dobavljači daju prijedloge za jedan ili više proizvoda u zatvorenim omotnicama. U pravilu se prije natječaja dobavljači provjeravaju prema nizu formalnih kriterija (za što su dužni dostaviti detaljan upitnik s privitkom razni dokumenti i potvrde). Značajne prednosti ovakvog postupka: dosljednost, regulativa, kolegijalnost, formalnost; dobavljači su upoznati s rokovima za dostavu ponuda i zatvaranje natječaja. Postoji i nekoliko nedostataka: složenost slanja poziva, analiza upitnika, usporedba različitih ponuda.

· Korporativno platforma za trgovanje. Natjecanje se održava u u elektroničkom obliku na posebnoj web stranici ove tvrtke. Prednosti ove metode: dobavljačima olakšava podnošenje ponuda, slanje obavijesti i konkurentske liste. Nedostaci - značajni financijski i vremenski troškovi za implementaciju, ovisnost o vanjskim programerima.

· Međukorporativna platforma. Informacije o svojim natjecanjima možete objaviti na posebnim internetskim portalima. Prilikom odabira takve platforme obratite pozornost na njen ugled, recenzije o njoj, kao i jednostavnost rada s portalom i njegove tehničke mogućnosti. Svakako analizirajte predložene sheme plaćanja za usluge.

Dakle, provedba svih predloženih mjera omogućit će poduzeću MNPP Elektropribor doo da unaprijedi rad logističkog biroa i poboljša organizaciju nabavnih aktivnosti.

Odjel (služba) nabave je funkcionalno funkcionalan zaseban odjel tvrtka i ulazna karika u logističkom lancu/sustavu, pa treba uspostaviti određene odnose s drugima strukturne podjele poduzeća za racionalna organizacija logistički proces. Glavne funkcije odjela nabave:

1. Utvrđivanje potreba za materijalnim sredstvima. Da bi to učinio, odjel nabave prima informacije od odjela marketinga, Odjel proizvodnje, logističke usluge, operativno-analitički odjel. Obračun sredstava za nabavu materijalnih sredstava. Za izračune, podatke iz računovodstva i Odjel za financije dostupnost obrtni kapital.

2. Pretraga, analiza podataka, izbor dobavljača. Ova važna funkcija odjela nabave uključuje temeljito istraživanje tržišta dobavljača za proizvode od interesa, traženje najkvalificiranijih dobavljača, pružanje potrebne usluge prije i poslije prodaje. Kao rezultat analize odabiru se najprihvatljiviji dobavljači. Utvrđivanje uvjeta isporuke i plaćanja: pregovori s dobavljačima o uvjetima isporuke, oblicima plaćanja, mogućnostima odgode plaćanja i sl.

3. Sklapanje ugovora i kontrola izvršenja. Ovu funkciju nabavna služba obavlja u bliskoj suradnji s pravnom službom, jer je važno uvažiti sve interese tvrtke u ugovoru. Radnje u slučaju kršenja uvjeta isporuke. Sankcije prema dobavljaču koji je prekršio uvjete isporuke mogu biti različite prirode: od jednostavnog upozorenja ili male novčane kazne do raskida ugovora s njim.

4. Pribavljanje materijalnih sredstava. Obrada ulaznih tokova materijalnih resursa, identificiranje proizvoda, pojašnjenje količina, priprema izvješća i premještanje sirovina do mjesta njihove upotrebe i skladištenja.

5. Provjera ulaznih proizvoda i potvrda kvalitete. Provjera i potvrda da ulazne sirovine, materijali i usluge ispunjavaju zahtjeve, tj. poštivati ​​ugovor i certifikaciju.

6. Da bi učinkovito funkcionirao, odjel nabave mora imati ovlasti za donošenje odluka pri kupnji u sljedećim područjima:

Odabir dobavljača. Odjel nabave mora imati iskustva u određivanju tko proizvodi prave proizvode i kako analizirati pouzdanost dobavljača

Metoda određivanja cijene. Određivanje ukupnog troška nabave za formuliranje cijene i uvjeta ugovora. Ovo je jedno od glavnih područja stručnosti za odjel nabave. Mora postojati manevarski prostor ako je potrebno postići minimalne cijene i ukupne troškove nabave materijalnih sredstava

Certifikacija

Kontrola kontakata s dobavljačima. Odjel nabave mora održavati odnose s potencijalnim dobavljačima. Ako zaposlenici tvrtke (odjel proizvodnje) rade izravno sa samim dobavljačima bez obavještavanja odjela nabave, to će olakšati prodaju na stražnja vrata, kada će potencijalni dobavljač utjecati na specifikaciju Gotovi proizvodi tako da postaje jedini izvor opskrbe. Ako tehničko osoblje Ako se dobavljač treba sastati izravno s inženjerima tvrtke za nabavu, odjel nabave će organizirati takve sastanke.

Gornji popis zadataka jedna je od opcija za postavljanje ovlasti zaposlenika u odjelu nabave proizvodnog poduzeća. U svakom će poduzeću odjel nabave/opskrbe imati svoj djelokrug ovlasti, koji će ovisiti o organizacijska struktura poduzeća i logistički sustav općenito.

Kupnja robe poduzeća ili organizacija trgovine- najproblematičnija faza sheme potpore materijalna sredstva. U članku o odabiru optimalne sheme za opskrbu poduzeća materijalnim resursima opisali smo našu viziju ideje organiziranja računovodstva, opći koncept. Kako bi se troškovi skladištenja robe i materijala sveli na najmanju moguću mjeru, ali ujedno zajamčila opskrba materijala za proizvodni ili trgovački proces, potrebno je dio nabave robe i materijala izvršiti izravno (potrebno -› kupljeno) , a dio - za dopunu zaliha koje se mogu brzo iskoristiti, smanjujući ovisnost o mogućim kašnjenjima isporuke (trebamo -› uzeti sa zalihe na skladištu -› kupiti -› dopuniti zalihu).

U tom procesu slaba karika je najčešće nabava roba, radova i usluga. Hajdemo za sada o nabavi robe, ali nabava radova i usluga zaslužuje poseban razgovor. Ponekad po objektivni razlozi roba se kupuje sa zakašnjenjem, ponekad i kupnjom pojedinačna roba postaje nemoguće (npr. traženi proizvod se više ne proizvodi). A za one koji su odgovorni za nabavu (dobavljače), postojanje takvih razloga postaje izgovor čak i kada su problemi u nabavi uzrokovani sasvim drugim, trivijalnijim razlozima, na primjer, običnom nepažnjom.

Minimiziranje tih rizika iznimno je važan zadatak.

Preporučljivo je proces nabave robe detaljno opisati i sistematizirati, po mogućnosti ga pojednostaviti i automatizirati, izvršiteljima preporučiti/nametnuti jasna pravila igre (propise) te organizirati učinkovitu shemu kontrole. Kako bismo pojednostavili ovaj zadatak, pokušajmo identificirati od kojih se dijelova sastoji proces kupnje robe i razmotrimo pojednostavljene propise za kupnju robe. Redovno posložiti stvari u nekoliko odvojenih, iako međusobno povezanih procesa, uvijek je lakše nego preuzeti sve odjednom.

DIJAGRAM PROCESA NABAVE ROBE

Većina radnji (faza) koje se provode prilikom kupnje inventara su iste vrste:

• proračun potreba za robom i materijalom osigurati proces proizvodnje ili za obavljanje određenih radova, na primjer, za obavljanje popravaka koji se obavljaju u tvrtki (planiranje opskrbe);
• planiranje ukupne potrebe za nabavu zaliha (roba, sirovina, materijala, opreme) za svakog pojedinog kupca (za industrijska poduzećačešće odjeli samog poduzeća djeluju kao kupci, ali u širem smislu, posebno za trgovačka poduzeća, aplikacija može biti usmjerena na zadovoljavanje potreba vanjskih kupaca - naših kupaca);
• sveobuhvatno planiranje opskrbe (kupnje) za poduzeće u cjelini;
• odabir dobavljača, natječajne procedure;
• opskrba robom i materijalom (registracija, kontrola poštivanja uvjeta isporuke, kapitalizacija, ...);
• provjera kvalitete primljene robe (komisiono nakon prihvaćanja ili tijekom dodatnog pregleda, ispitivanja, certificiranja, koje može provesti ili samo poduzeće ili vanjske certifikacijske organizacije).

No čak i kada je sama nabava robe završena, to je još daleko od kraja procesa nabave. Uostalom, još je potrebno organizirati kretanje robe do krajnjeg primatelja (primjerice, od skladišta do skladišta, a od skladišta do poslovođe ili poslovođe koji će obaviti posao). Bilo bi dobro informirati kupce o primljenoj robi, kontrolirati učinkovitost prijema, dostave i sljedeće faze- učinkovitost korištenja.

ORGANIZACIJA PROCESA NABAVE ROBE

Najčešće se ove faze procesa nabave provode uzastopno. Ali može doći do povratka na bilo koji od njih. Na primjer, ako postoje problemi s opskrbom, možda ćete morati ponovno potražiti dobavljača. Osim toga, u bilo kojem trenutku može se pojaviti nešto što se ne može predvidjeti, na primjer, hitan slučaj. To znači da morate biti spremni na hitne promjene svih planova (nabava, zalihe/nabave), hitan odabir dobavljača i neplanirane nabave robe i materijala.

Svaka od ovih faza iznimno je važna u ukupnoj shemi i ima svoje specifičnosti. Svaka faza mora biti automatizirana kako bi cijeli proces nabave funkcionirao kao jedna cjelina.

1. PLANIRANJE NABAVE

Planirati materijalnu podršku poduzeća znači unaprijed odlučiti koja će nam roba i materijali trebati iu kojim količinama. Najbolji (vjerojatno i jedini) način za planiranje osiguravanja materijalnih sredstava je da unaprijed razmislimo što ćemo raditi (izrađivati, proizvoditi) i koje su nam potrebe za materijalima dovoljne.

Racioniranje zaliha omogućuje ne samo pojednostavljenje procesa planiranja resursa za nabavu i kupnju robe, već i osiguravanje logičnih mehanizama za kontrolu zaliha (tekuće zalihe - za promet, hitne zalihe - za izvedivost i dostupnost). Korištenje racioniranja u shemi opskrbe poduzeća materijalnim resursima gradi metodološka podrška planiranje u najučinkovitiji ukupni proces.

Za evidentiranje postojećih potreba za robom i materijalom koristimo “narudžbe” - elektronički dokumenti, kojim krajnji potrošači naručuju potrebnu robu i materijale. Prilikom naručivanja iznimno je važno odlučiti se o, tj. zatim odakle ćemo nabaviti potrebnu robu i materijal. U našoj praksi koristimo. Osim kupovine, ovo je i rezerva adrese, vlastita proizvodnja te dvije vrste zaliha – tekuće zalihe i zalihe za nuždu. Više detalja o našoj preporučenoj shemi planiranja potreba za materijalom i naručivanja zaliha možete pronaći u članku.

Zasebno je vrijedno spomenuti najvažniju ulogu narudžbi ako poduzeće vodi automatiziranu evidenciju svih obavljenih radova i aktivno je koristi za planiranje softver. Upravo nalozi (koji osim materijala mogu opisivati ​​i rad) u ovom slučaju imaju najvažniju ulogu u planiranju rada i praćenju njegove provedbe. Međutim, planiranje i računovodstvo rada je posebna velika tema, djelomično dotaknuta iu našim člancima.

2. PODNOŠENJE ZAHTJEVA ZA KUPNJU

Značajan dio robe i materijala potrebnih za poduzeće (sirovine ili zalihe za proizvodnju nečega, na primjer, za popravke) može nedostajati, što znači da se mora kupiti. Prilikom planiranja potreba za zalihama i materijalima (prilikom narudžbi), preporučljivo je raspodijeliti takve materijale, navodeći kupnju kao izvor opskrbe. Takve stavke zaliha (one za koje će nabava biti izvor osiguranja u narudžbama) tada se moraju uključiti u zahtjevnicu za nabavu, a nabava će se na temelju njih planirati i provoditi.

Prednosti odvojene obrade narudžbi i zahtjeva detaljnije ćemo pogledati malo kasnije. Evo nekih od prednosti:

• neosporne prednosti menadžmenta od jasnog razumijevanja zašto su određena kupljena roba i materijali potrebni;
• mogućnost izbjegavanja vršnih opterećenja tromjesečnim ili mjesečnim planiranjem nabave, jer Potrebu za nabavljenim materijalom utvrđuju izvođači prilikom narudžbe, tj. stalno, a ne jednom u razdoblju;
• jednostavnost kontrole proračuna nabave u kontekstu pojedinačnih odjela kupaca (centri financijske odgovornosti);
• minimiziranje troškova rada za pripremu, provjeru i odobravanje zahtjeva za kupnju.

Zahtjevnica je iznimno važna i za ocjenu učinkovitosti organizacije i provođenja nabave (usporedba plana i stvarne nabave). U tom slučaju kontrolu nad implementacijom aplikacije može bez problema izvršiti sam korisnik, tj. odjela koji je podnio zahtjev za nabavu robe i materijala. No, upravo je kontrola kupnje od strane kupca/potrošača, t.j. osoba koja ovisi o dostupnosti traženih stavki inventara često je najučinkovitija. Samo trebate toj osobi dati priliku da promptno uoči probleme u nabavi i objektivno ih ocijeni.

Unutar organizacijske strukture poduzeća zahtjeve za nabavu obično podnose odjeli koji imaju ulogu kupaca u procesu nabave.

3. PLANIRANJE NABAVE I ISPORUKE

Ponekad je zgodno odvojiti planiranje nabave i planiranje nabave robe. Na primjer, planom nabave smatramo plan u obliku "vrijeme isporuke + volumen isporuke", a planom nabave zgodno je razumjeti širu bit - plan nabave plus novac (cijena robe i očekivani uvjeti međusobni obračuni). Međutim, ti se koncepti često koriste kao sinonimi.

U svakom slučaju, zahtjevi za kupnju iz više odjela kupaca često sadrže iste artikle. Jesu li podaci o kupcu potrebni za kupnju i dostavu robe? Možda pri dogovaranju zamjene za moguće analoge ili pri razjašnjavanju svojstava i karakteristika proizvoda pri odabiru dobavljača. U svim drugim fazama nabave robe samo je važno da dobavljač zna što i u kojoj količini treba kupiti.

Prilikom organiziranja i planiranja opskrbe robom mnogo je praktičnije i svrsishodnije raditi ne s desecima ili stotinama zahtjeva za kupnju robe iz pojedinačnih odjela kupaca, već s nečim drugim, agregiranim. U te svrhe prikladno je koristiti plan nabave (plan nabave). Plan nabave (plan nabave) je taj agregirani popis stavki zaliha koje mora kupiti poduzeće ili organizacija kao cjelina.

Plan nabave sredstava zaliha je "uputa za radnju" za komercijalnu službu poduzeća zaduženog za nabavu roba i materijala. Također je potreban i pogodan za praćenje nabave koju obavlja komercijalna služba ili pojedini odgovorni izvršitelji (dobavljači), jer Vrlo je lako doći do statistike o njegovoj provedbi, do artikala koji nisu kupljeni ili nisu kupljeni u cijelosti.

Isticanje plana nabave u shemi nabave zaliha pruža mnoge druge pogodnosti, npr. mogućnost organiziranja automatske kontrole knjiženja artikala koji nisu prijavljeni za nabavu, tj. spriječiti „samostalne aktivnosti“ dobavljača tijekom nabave, kada kupuju „ne baš“ ono što je potrebno (ili uopće ne), ili kada se nabava robe provodi u prenapuhanom volumenu.

4. ODABIR DOBAVLJAČA I SKLAPANJE UGOVORA O ISPORUCI

Bez obzira na to tko je odgovoran za odabir dobavljača, bio to sam ekonomist opskrbe ili predstavnik zaseban odjel ili organizacije odgovorne za provedbu natječaja za nabavu, iznimno je važno kontrolirati vrijeme odabira dobavljača.

Nedostatak kontrole nad vremenom odabira dobavljača može dovesti do toga da će se opravdanje za kašnjenje u isporuci robe i materijala stalno pripisivati ​​problemima u pronalaženju dobavljača. Stoga je poželjno imati jasne i učinkovite mehanizme za analizu kašnjenja u nabavi.

U praksi koristimo grafičku verziju analitike, koja se čini prilično zgodnom i najočiglednijom - grafikon koji istovremeno prikazuje broj pozicija za koje očekujemo da ćemo dobiti odluke o odabranim dobavljačima, kao i broj pozicija za koje zapravo imamo takve odluke.

5. ISPORUKA ROBE (ISPORUKA, ISTOVAR, PRIJEM, PRIJAVA)

Učinkovita organizacija opskrbe tema je za zasebnu raspravu. Sam proces nabave robe (sirovina, opreme, materijala) je višefazan, ima svoje specifičnosti i tipične probleme koji se mogu identificirati zasebno za sve faze isporuke: isporuka, prihvat, evidentiranje primljene robe.

Na primjer, tijekom faze isporuke često je korisno pratiti trenutnu lokaciju tereta, osobito ako je u prolazu carinjenje. To može pomoći u organizaciji preuzimanja robe ako skladišta ne rade 24 sata dnevno.

Registracija kupljene robe također je na prvi pogled prilično jednostavna operacija. Što ako nastojite osigurati mogućnost obrade dostave u najkraćem mogućem roku, a pritom ostvariti maksimalnu kontrolu isporuke (sukladnost dovezene robe i materijala s potrebnom, ispravnost popratnih dokumenata i sl.)?

Važno je da kamioni ne stoje danima istovareni, a dokumenti prilikom prijenosa zaliha ne pripremaju se satima. Zato preporučujemo da isporuku „pripremite“ unaprijed, opisujući je u fazi dogovaranja isporuke s dobavljačem. To omogućuje, na primjer, provjeru unaprijed usklađenosti isporuke s planom opskrbe, kako bi se smanjilo vrijeme potrebno za registraciju primitka robe kada će se izvršiti njezino trenutno prihvaćanje.

6. KONTROLA KVALITETE KUPLJENIH ARTIKALA

Mnoge grupe robe ne otpremaju se bez kontrole kvalitete. Na primjer, za industrijska poduzeća takve stavke zaliha mogu uključivati ​​većinu vrsta sirovina (rude, kemijske tvari), elektrode, ležajevi, zaporni ventili.

Za neke vrste inventara kontrola kvalitete se provodi neposredno u trenutku preuzimanja (istovara), a ponekad zahtijeva niz analiza i mjerenja, što zahtijeva dodatno vrijeme. Osim toga, takvu kontrolu kvalitete može provoditi poseban interni odjel poduzeća koji ima licencu (na primjer, laboratorij odjela tehnička kontrola), a možda i vanjska organizacija.

Kao i sve druge faze, faza kontrole kvalitete (certifikacije) zahtijeva kontrolu. Inače, materijali koji su prijeko potrebni za proizvodnju mogu tjednima ležati u skladištu, nedostupni za isporuku zbog nepotpune kontrole kvalitete.

Ako ciljate na totalna kontrola inventara, nastojati u svakom trenutku imati informaciju o tome zašto i zašto se neki inventurni artikli nalaze u skladištu, tada organizacija računovodstva inventara i vremena kontrole kvalitete postaje obavezan dio opća shema računovodstvo zaliha u poduzeću.

Osim opisanih prednosti, u fazi kontrole kvalitete, uz temeljito metodološko proučavanje dijagrama procesa, moguće je značajno pojednostaviti aktiviranje identificiranih problema kvalitete.

7. RASPODJELA DOHOTKA

Kupujemo li uvijek potrebnu količinu robe i materijala? Ne uvijek. Kupuje li se uvijek jedna vrsta zaliha za jednog internog kupca? Ne, ne uvijek. Može doći do situacije da nekoliko odjela treba čekić ili zaštitne naočale u isto vrijeme. Situacija slična gornjem primjeru može se dogoditi sa sirovinama, opremom i materijalima.

Što učiniti kada smo kupili manje nego što nam je potrebno? Tko treba odlučiti kome će uopće dati kupljenu robu i materijal?

U shemi automatizacije koju koristimo, dajemo nepotpune isporuke koje zahtijevaju distribuciju pružateljima tehničkih usluga koji su odgovorni za proizvodnju. Oni, a ne dobavljači ili računalo (program), moraju donijeti tešku odluku o prioritetu opskrbe u teškim situacijama.

BRZ REAKCIJA NA PROMJENE PLANOVA NABAVE I ISPORUKE

Mora se imati na umu da bez obzira na to koliko je shema planiranja idealna, uvijek će postojati čimbenici koji zahtijevaju hitan odgovor i neplaniranu nabavu. Na primjer, hitne situacije ili pogreške izvođača.

Iste greške izvođača, odbijanje investicijski projekti ili drugi čimbenici mogu dovesti do suprotnih promjena - smanjenje potražnje i, kao posljedica toga, potreba za hitnim odbijanjem robe i materijala prijavljenih za kupnju, smanjenje plana opskrbe. U suprotnom riskiramo kupnju inventara koji više nisu potrebni, a koji će ležati kao mrtav teret u našim skladištima.

Prisutnost situacija koje se ne mogu planirati ne znači da se odluke prilikom dogovaranja dodatnih zahtjeva za nabavu ili prilagodbe plana opskrbe mogu primijeniti u takvoj situaciji bez razumijevanja posljedica.

Neophodno je imati potpune informacije o tome što je dovelo do potrebe za izmjenama dogovorenih planova i kako će odluka utjecati na druge čimbenike ekonomski život poduzeća. Na primjer, u smislu proračuna, potrebno je jasno razumjeti kako će dodatni troškovi utjecati na troškove proizvodnje.

Ideja takve analize i kontrole iznesena je u članku „Brzo reagiranje na odstupanja od planiranih proračunskih rashoda“.

Dakle, je li proces kupnje robe jednostavan? Sve ovisi o tome koliko je važno njime učinkovito upravljati! Ako postoji potreba ili želja za kupnjom robe s maksimalnom učinkovitošću, gore opisana računovodstvena shema i preporuke za njezino uspostavljanje mogu pomoći da se brže postignu rezultati pri pokušaju implementacije tako detaljnog računovodstva i kontrole u bilo kojem poduzeću: proizvodnom, industrijskom, komercijalnom.

Kontrolirati

Pravila

Uvjeti

Ključna pitanja

Kako opravdati proračun za nabavu?

Kako odabrati dobavljača?

Kako izvršiti popis stanja u skladišnim i proizvodnim prostorima?

Kako se suprotstaviti provizijama?

Kako uspostaviti interakciju između odjela unutar poduzeća?

Na kojim se obrascima izvješćivanja analizira rad odjela opskrbe?

Tvrtke godišnje gube stotine tisuća rubalja zbog zlouporabe i nepoštenog ispunjavanja svojih obaveza Odgovornosti na poslu zaposlenici. Norme upravljanja i financijsko računovodstvo ne dopuštaju da se takvi slučajevi pravovremeno otkriju. U svrhu pouzdane zaštite i što učinkovitijeg korištenja vlastite imovine, poduzeća provode sustav interne kontrole (audita), koji naravno ima svoje karakteristike ovisno o području djelovanja i strateškim ciljevima.

Planiranje nabave. Beskrupulozni upravitelji nabave kupuju sirovine i materijale od "ispravnih" poduzeća u količinama koje prelaze količine potrebne za ispunjavanje proizvodnog programa. Stoga je pri planiranju nabave važno uzeti u obzir ne samo planirane kvantitativne pokazatelje (broj tona cementa, metara kabela itd.), Već i iznose namijenjene kupnji ovih količina sirovina i materijala. , odnosno mora se izraditi proračun nabave.

Važno!

Kako bi se spriječile zlouporabe od strane voditelja nabave, poduzeće mora odobriti ekonomski opravdan proračun nabave koji odgovara proizvodnom programu.

Odabir dobavljača. Počinjemo s formiranjem lota, odnosno određujemo što će se točno kupovati i u kojim serijama. Pravila za formiranje parcela trebaju spriječiti mogućnost dijeljenja relativno velikih partija na nekoliko malih. Čak i ako se pri kupnji heterogenih proizvoda cijene nekih dobavljača pokažu niže od cijena glavnog dobavljača, pridržavajte se lotova formiranih za specifičan tip roba - blagi dobitak u cijeni robe može rezultirati značajnim troškovima isporuke.

Povjerenstvo mora odobriti popis dobavljača među kojima će se vršiti odabir (slika 1).

Riža. 1. Sastav komisije za odabir dobavljača

Komisija odobrava konačnu listu najperspektivnijih dobavljača. Na temelju odobrenog popisa voditelj nabave šalje identične zahtjeve kako bi eliminirao mogućnost dobivanja cjenika za maloprodaja, a s druge - na veliko.

Komercijalni prijedlozi dobavljača moraju se dovesti u jedinstveni obrazac, mora se sastaviti takozvani popis alternativa. Da biste to učinili, cijena proizvoda se preračunava uzimajući u obzir isporuku, a svi uvjeti za odgodu plaćanja su standardizirani (na primjer, utvrđuje se da se plaćanje vrši po isporuci istog dana).

Važno!

Odluka o odabiru dobavljača mora biti donesena kolektivno i odobrena od strane višeg rukovodstva.

Promjena dobavljača. Ništa se ne može dati sa 100% jamstvom, isporuke nisu iznimka. Za takve slučajeve sve procedure i postupci za upravitelje moraju biti unaprijed propisani. “Hitne” isporuke pružaju dovoljno mogućnosti za nepravilnosti od strane menadžera nabave. S tim u vezi, odluke o zamjeni dobavljača koji nije ispunio uvjete iz ugovora moraju se donositi na razini komercijalnog ili generalnog direktora.

Borba protiv provizija. Sektor opskrbe je “zlatni rudnik” za beskrupulozne menadžere. U međusobnim obračunima između pravne osobe Na trošak kupljenog ili prodanog proizvoda ne utječu samo trenutni tržišni uvjeti, već i veličina "povratka". Da, konačnu odluku o odabiru dobavljača obično donosi top menadžment tvrtke (vlasnik, direktor ili financijski direktor), ali menadžeri su odgovorni za pripremni, analitički i organizacijski dio. “Zahvaljujući” trudu potonjih, samo oni koji pokažu spremnost ponuditi “interes” mogu biti uvršteni na listu preporučenih dobavljača, a onaj tko donosi konačnu odluku polako će, ali sigurno biti doveden do izbora “ pravo” dobavljač.

Ako iznos povratnog povrata ne utječe na nabavnu cijenu robe ili usluge, tada neće biti negativnih posljedica za tvrtku. Puno je gore ako “mithback” utječe na nabavnu cijenu robe, pogotovo ako je iznos transakcije velik ili je riječ o izboru strateškog dobavljača.

U svakom poduzeću koje poštuje sebe, viši menadžment obraća pozornost na rashodnu stranu proračuna i često osobno kontrolira takve transakcije. Ali takva se kontrola provodi, u pravilu, prema nizu pokazatelja. Ove informacije pripremaju menadžeri nabave i mogu se prikazati u bilo kojem svjetlu. Nemoguće je osobno kontrolirati detalje svih transakcija, kao što je nemoguće biti stručnjak u svim područjima.

Mjere za suzbijanje provizija (motiviranje zaposlenika, uvođenje višefaznih postupaka za dodatnu kontrolu) ne isključuju tajne dogovore unutar tima. Stoga možemo predložiti shemu koja se oslanja na usluge organizacija trećih strana i uključuje dvije faze (slika 2).

Suzbijamo provizije
Što radimo?		Što provjeravamo?
Praćenje tržišta		Ako sumnjate da dobavljači primaju mito, trebali biste uputiti djelatnika iz druge službe (zaštita, unutarnja revizija ili financijski odjel) provesti blic reviziju uvjeta nabave. Na primjer, usporedite svoje nabavne cijene s javnima ili zatražite ponudu za glavnu nabavljenu robu ili usluge u ime fiktivne tvrtke (ili druge tvrtke u holdingu, ako dobavljač ne zna za odnos tvrtki). U procesu takvog istraživanja možete saznati ne samo stvarne cijene dobavljača, već i dobiti ideju o metodama lobiranja za svoje interese od strane zaposlenika odjela opskrbe. Isti posao može se povjeriti neovisnoj tvrtki koja će pratiti tržište prema dogovorenoj listi proizvoda ili usluga sa zadanim karakteristikama kvalitete (uključujući i same dobavljače). Rezultati monitoringa se periodično šalju u obliku općeg cjenika tvrtki naručitelju monitoringa
Kontroliramo ugovore		Cijene u ugovorima sklopljenim s dobavljačem, izdanim narudžbenicama ili zahtjevima za plaćanje uspoređuju se s podacima dobivenim iz rezultata praćenja (audita). Kada menadžeri pokušaju sklopiti ugovor ili dati narudžbu u kojoj cijena određene stavke proizvoda premašuje određeno odstupanje od prosječne tržišne ili minimalne cijene, dokument se blokira i šalje na odobrenje višem menadžmentu ( financijski direktor, vlasnik itd.). Korištenje informacijski sistem u ovom slučaju, to će omogućiti automatsko prepoznavanje odstupanja u cijenama

Riža. 2. Shema protiv povratnog udarca

Za tvoju informaciju

Ovaj pristup nam omogućuje da identificiramo višak nabavnih cijena iznad tržišnog prosjeka ili minimuma kako u trenutku narudžbe tako iu fazi sklapanja ugovora.

Glavna zadaća opskrbnog odjela— osigurati i održavati optimalnu razinu zaliha, što će pomoći smanjiti troškove povezane s njihovom nabavom i skladištenjem. Nelikvidne i nedovoljno iskorištene zalihe u skladištu znak su nekontroliranog i neučinkovitog procesa opskrbe. Razlog velika količina nelikvidna imovina može biti:

otkazivanje projekata za koje su nabavljene ove zalihe, materijali, rezervni dijelovi, oprema;

prijelaz na drugu paletu proizvoda;

zastarjelost nelikvidne imovine;

neusklađenost u radu odjela opskrbe i drugih službi, nepravovremeno obavještavanje nabavne službe o ukidanju ili smanjenju proizvodnog programa po vrsti proizvoda i dr.

Inventar će pomoći identificirati nelikvidne zalihe ili višak zaliha. Obično uključeno proizvodni pogon Osim središnjeg skladišta, postoje radionička i revirna skladišta, osim toga, materijale i druge zalihe mogu skladištiti poslovođe i poslovođe. Opskrbni odjel može nadzirati samo centralno skladište, a sve ostalo je u pravilu nekontrolirano. Opći popis zaliha pomoći će identificirati stvarnu veličinu zaliha i optimizirati naknadne kupnje. Za veća učinkovitost takav se popis mora periodički provoditi uz sudjelovanje zaposlenika neovisne službe za unutarnju reviziju ili organizacija trećih strana.

Uspostava interakcije između odjela unutar tvrtke. Odjel opskrbe mora pratiti tržište i informirati proizvodne odjele (ili odjel prodaje, ako je trgovačko poduzeće) o novim proizvodima s poboljšanim svojstvima i većom potrošačkom vrijednošću koje dobavljači nude. Kolege iz drugih odjela možda ne znaju za takve proizvode i stoga ih ne mogu naručiti. To je posebno važno za proizvodnu tvrtku usmjerenu na tehnološki razvoj: dobavljači će dobiti informacije o novim tehnologijama i proizvodima od dobavljača, tehnolozi će dobiti informacije o njihovoj vrijednosti, a tehnolozi će uzeti u obzir čimbenike cijena koje dobavljači navode u svojim zahtjevima i prilikom crtanja proračune za buduća razdoblja.

Važno!

Za učinkovit proces opskrbe potrebno je uspostaviti interakciju između odjela tvrtke.

Obrasci za izvješćivanje odjela nabave omogućuju kontrolu nad procesom nabave. Od njih možete dobiti informacije o promjenama cijena, kvaliteti isporučenih proizvoda i ispunjenju rokova nabave (Tablica 1).

Tablica 1. Analiza rada odjela nabave po cijenama

Menadžer	Cijena, rub./kg		Jedinica	Otkupljeno, kg		Promjena cijene		Iznos kupnje, rub.
	siječnja 2015	veljače 2015
Upravitelj Sukhorukov M.I.
Vrhunsko brašno
Brašno prvog razreda
Brašno drugog razreda
Upravitelj Loginov V.M.
Vrhunsko brašno
Ukupno za odjel:

Voditelja nabave, čije cijene rastu brže od ostalih unatoč značajnim količinama nabave, potrebno je dodatno pratiti.

Nabavne službe svoj rad temelje na čvrstom argumentu - cijeni nabavljenih sirovina. Kupio sam jeftinije - bravo. Kupili ste ga skupo - loše je, ne znate kako raditi. Što se onda događa u proizvodnji, u službi tehničkog nadzora i prodaji više nije problem za odjel nabave. Stoga je prilikom isporuke vrlo važno provjeriti kvalitetu isporučenih proizvoda, o čemu ovise potrošačke kvalitete proizvoda proizvedenih u poduzeću.

Preporučujemo vođenje statistike problema s nabavljenim sirovinama tijekom ulazne kontrole, tijekom skladištenja i tijekom korištenja u proizvodnji. Vođenje evidencije nije teško: osnova se formira iz računovodstva za svaki pojedini problem u nabavi sirovina. Za svaki problem sastavljamo zapisnik u kojem pišemo tko je, kada i u kojem obliku isporučio problematične sirovine/komponente. Kombinirajte sve ove akte u obliku izvješća s mogućnošću sortiranja u programu 1C ili jednostavnoj Excel datoteci - i baza podataka je spremna (tablica 2).

Tablica 2. Analiza rada opskrbnog odjela s aspekta kvalitete

Ime dobavljača	Datum isporuke	Broj ugovora	Količina isporučene robe, kg	Vrsta nesukladnosti
Rostock LLC		broj 25 od 25.12.2014		Tijekom postupka prijema i ulazne inspekcije, otkriveno je da je sadržaj vlage u brašnu bio 18% (norma je 15%)
OJSC "Agrobiznis"		broj 20 od 20.12.2014		Tijekom procesa prijema i ulaznog pregleda otkriveno je da je sadržaj pepela vrhunskog brašna u ovoj šarži 0,6% (norma je 0,55%)
DOO "Zernotorg"		Broj 18 od 15.12.2015		Tijekom postupka prihvata i ulazne inspekcije, u brašnu ove šarže otkriven je miris pljesniva.

Na temelju takvih podataka donosi se odluka o nastavku suradnje s problematičnim dobavljačima.

Kako bi proizvodni program bio završen na vrijeme, sve potrebne komponente moraju biti isporučene na vrijeme. Sljedeći obrazac omogućuje analizu čimbenika koji ometaju pravovremenu isporuku (Tablica 3).

Tablica 3. Analiza rada odjela nabave u ispunjavanju rokova isporuke

PUNO IME. prodajni menađer	Izvršenje plana naziva proizvoda (artikala)		Nepoštivanje rokova isporuke
			Broj puta
Suhorukov M. I.
				nedostatak financijskih sredstava
				nesreća na željezničkom prijelazu
Loginov V. M.				nepovoljan vrijeme(snježni nanosi na cestama, poledica)
				nedostatak financijskih sredstava
				štrajk radnika u poduzeću dobavljača
Ukupno po odjelima

Ovaj oblik izvješćivanja omogućuje analizu razloga „neuspjeha“ u rokovima isporuke, kako bi se utvrdilo koji od njih ovise o vanjski faktori(nepoštenje dobavljača, prirodni faktori, viša sila i sl.), a koji su interni (primjerice, nedostatak pravodobnog financiranja) te poduzeti mjere za sprječavanje takvih situacija u budućnosti.

zaključke

• Sustav interne revizije učinkovit je samo ako se zaposlenici poduzeća pridržavaju izrađenih propisa i preporuka.
• Zaposlenici moraju tražiti najbolje ponude, mogućnosti ostvarivanja značajnih popusta, promptno provjeravati stanje zaliha, te voditi računa o očekivanim značajnijim oscilacijama cijena isporučene robe.
• Funkcije zaposlenika tvrtke moraju biti jasno definirane.
• Potrebni su učinkoviti mehanizmi za praćenje rada odjela opskrbe.