Primjeri ključnih pokazatelja uspješnosti: proučavanje, procjena, primjena. Isplate bonusa stručnjacima na temelju procjene uspješnosti KPI-ja Pravilnik o KPI-ju u poduzeću

Zdravo! U ovom ćemo članku govoriti o KPI sustavu.

Danas ćete naučiti:

1. Što je KPI.
2. Kako izračunati ovaj pokazatelj.
3. Kako implementirati KPI sustav u poduzeće.
4. O dobrim i lošim stranama ovog sustava.

Što je KPI jednostavnim riječima

KPI - ovo je koeficijent koji određuje učinkovitost određenog poduzeća: koliko dobro funkcionira i postiže li svoje ciljeve.

Dekodiranje ove kratice je sljedeće - ključni pokazatelji učinka, koji se obično prevode na ruski kao "ključni pokazatelji učinka".

Ako se doslovno prevede, riječ "ključ" znači "ključ", "značajno", "pokazatelji" - "pokazatelji", "pokazatelji", ali kod riječi "izvedba" nastaju poteškoće u prijevodu, jer je ovdje teško protumačiti nedvosmisleno . Postoji standard koji daje najispravniji prijevod ove riječi, dijeleći je na dva pojma: učinkovitost i učinkovitost. Učinkovitost pokazuje usporedbu utrošenog novca i postignutih rezultata, a učinkovitost pokazuje u kojoj je mjeri tvrtka uspjela postići željeni rezultat.

Stoga je KPI ispravnije prevesti kao "ključni pokazatelj učinka". Jednostavno rečeno, za lutke, da tako kažemo, možete vidjeti da vam ovaj sustav pomaže shvatiti koje mjere je potrebno poduzeti za poboljšanje učinkovitosti. Učinkovitost obuhvaća sve radnje izvršene tijekom određenog vremenskog razdoblja, kao i koristi koje poduzeće prima od svakog pojedinog zaposlenika.

KPI indikatori su sljedeći:

• KPI-jevi izvedbe- prikazuje odnos utrošenih novčanih i vremenskih sredstava s postignutim rezultatom;
• KPI troškova- pokazuje koliko se resursa koristi;
• KPI rezultat- ilustrira rezultat dobiven tijekom izvršavanja zadataka.

Budući da ovaj sustav nije lako implementirati, trebali biste se pridržavati određenih pravila i principa koji mogu postati nezamjenjivi pomoćnici pri prelasku na KPI:

1. Pravilo 10/80/10. Navodi se da tvrtka mora definirati 10 ključnih pokazatelja uspješnosti, 80 pokazatelja uspješnosti i 10 pokazatelja uspješnosti. Nije preporučljivo koristiti puno više KPI indikatora, jer se time riskira preopteretiti menadžere nepotrebnim nepotrebnim poslom, a menadžeri će sigurno biti zaokupljeni otkrivanjem razloga neispunjenja indikatora koji imaju mali utjecaj na učinak općenito.
2. Usklađivanje pokazatelja uspješnosti i strateškog plana. Indikatori učinka nemaju nikakvo značenje osim ako nisu povezani s trenutnim kritičnim čimbenicima uspjeha (CSF) integriranim u Balanced Scorecard (BSS) i.
3. Upravljivost i upravljivost. Svaki odjel tvrtke odgovoran za svoj pokazatelj mora imati resurse za upravljanje njime. Rezultat se mora kontrolirati.
4. Integriranje procesa mjerenja učinka, izvješćivanja i poboljšanja učinka. Potrebno je uvesti proces ocjenjivanja uspješnosti i izvješćivanja koji će potaknuti zaposlenike na poduzimanje specifičnih potrebnih radnji. U tu svrhu treba održati izvještajne skupove na kojima se razmatra pitanje koje se rješava.
5. Partnerstvo. Za uspješno povećanje produktivnosti, vrijedno je osigurati partnerstvo između svih uključenih zaposlenika. Stoga se zajednički mora razviti način implementacije novog sustava. To će svima omogućiti da razumiju koje su prednosti inovacija, ali i da se uvjere u potrebu za promjenama.
6. Preusmjeravanje napora na glavne smjerove. Da biste povećali produktivnost, potrebno je proširiti ovlasti stručnjaka: pomoći, ponuditi razvoj vlastitih KPI-ova, pružiti obuku.

Kako izračunati KPI

Stavak 1. Da biste izračunali KPI, morate odabrati tri do pet pokazatelja uspješnosti koji će biti kriteriji ocjenjivanja stručnjaka. Na primjer, za internetskog trgovca oni mogu biti sljedeći:

1. Broj posjetitelja stranice koje je privukao stručnjak.
2. Brojka koja pokazuje koliko su kupnje izvršili kupci koji su prethodno kontaktirali tvrtku.
3. Broj hvalevrijednih preporuka i odgovora kupaca na društvenim mrežama ili web stranici organizacije nakon kupnje proizvoda ili usluge.

1. novi kupci - 0,5;
2. kupci koji su ponovili narudžbu - 0,25;
3. pozitivne preporuke - 0,25.

Točka 3. Sada trebate analizirati podatke o svim odabranim pokazateljima za posljednjih šest mjeseci i napraviti plan:

KPI	Početna vrijednost (mjesečni prosjekindikatori)	Planirana vrijednost
Rast novih kupaca	160	Porast od 20%, odnosno 192 nova kupca
Udio kupaca koji su ponovili kupnju	30	Povećanje za 20%, ili 36 ponovljenih kupnji
Postotak kupaca koji su napisali pozitivan odgovor ili preporuku	35	Povećanje za 20%, odnosno 42 recenzije

točka 4. Sljedeća faza je izračun KPI pokazatelja u Excelu. Za izračun KPI potrebno je koristiti formulu: KPI indeks = KPI težina*Činjenica/Cilj.

Ključni pokazatelji (KPI težina)	Cilj	Činjenica	KPI indeks
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Stopa uspjeha			1,137
113,70%

Ovdje je cilj pokazatelj koji zaposlenik mora ostvariti prema planu, a činjenica je ono što je u stvarnosti postigao. Konačna brojka je 113,70%, to je dobar rezultat, međutim, ako se detaljnije pogleda tablica, vidi se da trgovac nije u potpunosti ispunio planirane standarde.

točka 5. Obračunavamo plaće. Oslonit ćemo se na činjenicu da je ukupna zarada trgovca 800$, od čega je fiksni dio (plaća) 560$, a varijabilni dio (bonus) 240$. Za 100% indeks, zaposlenik ima pravo na plaću i puni bonus, ali zbog premašenja plana, marketer će dobiti dodatne bonuse u iznosu od 13,7% bonusa, odnosno 32,88$. Kao rezultat toga, plaća zaposlenika će biti $560+$240+$32.88=$832.88.

Ali kada zaposlenik ne ispuni plan, a njegov pokazatelj učinka je ispod 99%, iznos bonusa se proporcionalno smanjuje.

Uz pomoć takvih izračuna i sastavljanja tablice možete vidjeti probleme i poteškoće s kojima se internet trgovac suočava.

Niska izvedba može biti posljedica činjenice da je plan pogrešno sastavljen ili da je sama strategija lojalnosti netočna. Potrebno je pratiti problematično područje, a ako se stvari s vremenom ne poprave, onda je pravi izlaz iz situacije promjena pokazatelja uspješnosti.

Zahvaljujući ovom pristupu, formira se razumijevanje principa rada KPI-ja. Na temelju ciljeva izračun se može nadopuniti novim vrijednostima. To može biti sustav novčanih kazni, broj riješenih i neriješenih problema i još mnogo toga. Na primjer, ako se završi manje od 70% posla prema planu, zaposlenik uopće neće dobiti bonus.

Postoji i alternativni način izračuna plaća u odnosu na postotak ispunjenja plana:

KPI indeks	Premium koeficijent
Ispod 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
Više od 110%	1,5

KPI u praksi

KPI indikator uspješnosti koriste gotovo sve tvrtke koje se bave izravnom prodajom. Pogledajmo neke primjere za voditelja prodaje. Nakon što usvoji odobrene ključne pokazatelje, vidjet će jasnu sliku svojih aktivnosti: postat će mu jasno koliko robe treba prodati da bi se postigao određeni prihod, i koje.

Za savjetnika za osiguranje koji je tek počeo raditi u ovoj profesiji, optimalni omjer učinkovitosti bio bi 1/10: da biste prodali jednu policu osiguranja, trebate se sastati s 10 potencijalnih kupaca.

Postoji i KPI rezultat, na primjer, "broj novih klijenata nije manji od n", "opseg prodaje nije manji od n", itd. Ovi pokazatelji su osobni i bolje je kada je njihov broj manji od 5, i što je najvažnije, trebaju biti lako mjerljivi i jasno formulirani.

Osim za motiviranje zaposlenika, menadžeri poduzeća KPI-je koriste i kao alat za analizu rada svojih podređenih.

Ovaj sustav vam omogućuje da jasno vidite nedostatke u aktivnostima i u kojoj su fazi nastali. Na primjer, šef prati bazu klijenata upravitelja i koliko poziva i sastanaka zaposlenik obavi. Ako su ovi pokazatelji zadovoljeni u dovoljnoj mjeri, ali ima malo prodaje, možemo zaključiti da zaposleniku nedostaju određena znanja, vještine ili osobne kvalitete za uspješno obavljanje posla.

KPI i planiranje poduzeća

KPI pokazatelji mogu se koristiti u planiranju i praćenju aktivnosti. Nakon obavljenog posla mjere se stvarni pokazatelji, a ako oni ozbiljno odstupaju od planiranih i ne na bolje, analiziraju se i usklađuju daljnje aktivnosti. Budući da su svi pokazatelji “diktirani” stvarnim procesom, a ne izmišljeni samostalno, takvo planiranje će pridonijeti postizanju potrebnih ciljeva organizacije.

Kako motivirati osoblje da postigne KPI

Zahvaljujući korištenju KPI sustava, prilikom isplate plaća bilježe se planirani i stvarni pokazatelji, što daje menadžeru jasan uvid u to kako motivirati zaposlenika i za što. Istovremeno, zaposlenik također jasno vidi prednosti i nedostatke svog rada i razumije koji mu postupci mogu donijeti nagradu, a za koje kazne su predviđene.

Na primjer, savjetnik za osiguranje prodao je više polica osiguranja nego što je planirano i proširio svoju bazu klijenata s mnogo novih klijenata. Time je premašio plan te će uz plaću dobiti i bonus u vidu nagrade. S druge strane, ako je isti menadžer prodao mnogo manje polica od planiranog, može potpuno izgubiti svoj bonus i dobiti “golu” plaću, jer će njegov osobni učinak biti nizak.

No, zaposlenike možete motivirati ne samo novcem.

Za postizanje ciljeva možete biti nagrađeni zanimljivim obukama koje plaća tvrtka, neplaniranim slobodnim danima, darovima i drugim “mrkvama” koje će inspirirati zaposlenika jednako kao i novac. Ali u ovom slučaju plaća zaposlenika uvijek je fiksna, a prema KPI sustavu obračunavaju se bodovi koje zaposlenik može zamijeniti za željene bonuse.

Da biste stvorili KPI-ove za zaposlenike, morate se usredotočiti na zajednički cilj za sve zaposlenike i snažnu motivaciju. Rad u timu zainteresiranih stručnjaka, kao sat, može brzo dovesti tvrtku do postizanja svih njenih ciljeva.

U kojim slučajevima KPI nije potreban?

U mladoj tvrtki koja je tek započela svoje postojanje nije preporučljivo uvoditi KPI sustav. Sustav upravljanja ovdje još nije formiran, a za uspješan razvoj zaslužan je rad generalnog direktora. Najčešće obavlja i funkcije stručnjaka za financije i kadrove.

Također, ne biste trebali implementirati KPI u onim odjelima koji bi zbog toga mogli negativno utjecati na druge odjele tvrtke. Na primjer, IT servis, čiji predstavnici moraju riješiti probleme koji su im dodijeljeni (popravak uredske opreme) što je brže moguće. Uostalom, dogodi se da se jednom od zaposlenika pokvari računalo i rad prestane, a cijeli odjel ovisi o radu tog zaposlenika.

Ako se plaća informatičara izračunava prema sustavu KPI, tada neće odmah ići na posao. Prvo morate podnijeti zahtjev za popravak kvara. Ovu prijavu mora odobriti viši stručnjak IT odjela, nakon čega se zadatak stavlja na čekanje za implementaciju i čeka na razmatranje.

Samim time zadatak za koji je potrebno 5 minuta oduzima puno više vremena, a za to vrijeme rad cijelog odjela, kojem se pokvarilo jedno računalo, uopće ne mrda s mjesta.

Zato je korisno pametno implementirati KPI sustav, inače može napraviti mnogo štete.

Pogreške pri implementaciji KPI-ja

Najčešća pogreška je uvođenje KPI-ja samo za statistiku.

U konačnici se ispostavlja da pokazatelji jedne divizije nemaju veze s pokazateljima druge.

Na primjer, odjel opskrbe jednog poduzeća trebao je smanjiti troškove. Stoga, kako bi dobili sirovine s popustom, zaposlenici su ih kupovali u velikim količinama, a također su kupovali neispravnu robu. To je dovelo do pretrpanosti skladišta, zamrzavanja financija u sirovinama, što je blokiralo sve prednosti.

U međuvremenu, odjel proizvodnje imao je svoj prioritetni pokazatelj - faktor opterećenja proizvodne opreme. Kako bi učinkovito iskoristili vrijeme, zaposlenici su proizvodili određene proizvode u velikim količinama kako bi uštedjeli dragocjene minute na pretvorbi strojeva. No, to se neizbježno odrazilo na ispunjenje plana prodaje od strane komercijale, jer nije bilo potrebnog asortimana, a klijent je u određenom vremenskom razdoblju mogao kupiti samo jednu vrstu proizvoda.

Kao rezultat toga, došlo je do situacije da svatko navlači deku na sebe, a nitko ne postiže cilj. Rezultat je sveden na nulu, a sav posao je bio uzaludan.

Druga česta pogreška je fokusiranje isključivo na materijalne pokazatelje koji su rezultat: razina prodaje, prihod itd. Međutim, samo kada ključni pokazatelji nisu financijski, već proaktivni, ciljevi se mogu puno učinkovitije postići.

Na primjer, koliko poziva treba obaviti voditelj prodaje, koliko sastanaka treba održati, koliko ugovora treba sklopiti da bi postigao taj isti rezultat KPI? Upravo na temelju takvih nefinancijskih čimbenika treba graditi sustav motivacije zaposlenika, a voditelji odjela trebaju se izravno fokusirati na financijske.

Također bi ozbiljna pogreška bila situacija u kojoj se ne identificiraju osobe odgovorne za određeni pokazatelj. Na primjer, postupak poticaja ne podrazumijeva isplate bonusa ili njihovo smanjenje od strane upravitelja za ispunjenje ili neispunjenje plana. U ovom slučaju šef ne može biti odgovoran za postupke svojih podređenih, jer nema mogućnosti utjecati na njih.

Za i protiv implementacije KPI sustava

Rad prema KPI sustavu ima mnoge prednosti:

• Utvrđeno je da u tvrtkama s takvim sustavom zaposlenici rade 20-30% učinkovitije.
• Stručnjaci će jasno razumjeti koji su zadaci prioritetni i kako ih izvršiti.
• S dobro implementiranim sustavom indikatora uvelike je olakšano praćenje aktivnosti tvrtke, zahvaljujući čemu se problemi otkrivaju već u fazi nastanka i rješavaju prije nego što mogu prouzročiti štetu.
• Pri obračunu plaća vrijedi načelo pravednosti: tko je marljivo radio, dobiva više. To omogućuje organizaciji da zadrži vrijedne talente.
• Fond plaća postaje sredstvo motivacije osoblja, a ne glavni izvor troškova.

KPI sustav ima i nedostatke. Nedostatak je prije svega što se puno vremena i truda troši na provedbu, jer sve pokazatelje treba detaljno razraditi. Najvjerojatnije će biti potrebno prekvalificirati zaposlenike, objasniti im informacije o promjenjivim uvjetima rada i novim zadacima.

Međutim, glavni je nedostatak to što se učinkovitost ne procjenjuje uvijek ispravno. To se može izbjeći ako se u fazi razvoja sustava besprijekorno formiraju kriteriji po kojima će se vršiti ocjenjivanje.

Prilikom izgradnje KPI sustava za menadžere potrebno je uzeti u obzir nekoliko principa (vidi i tablicu 1).

Povezivanje KPI-ja sa strategijom

Ključni pokazatelji trebaju ovisiti o cilju tvrtke, o tome što želite postići u određenom razdoblju. Na primjer, ciljevi mogu biti zauzeti vodeći položaj na tržištu ili profitabilna prodaja poduzeća. Tada će KPI u prvom slučaju biti obujam prodaje i širenje baze kupaca, au drugom slučaju povećanje kapitalizacije tvrtke i postizanje maksimalne vrijednosti za prodaju.

Cilj mora biti formaliziran, odnosno pismeno izražen i podijeljen na ciljeve niže razine - zadatke čija će provedba omogućiti postizanje glavnog cilja. Preporučljivo je nacrtati stablo ciljeva i povezati ih s trenutnom organizacijskom strukturom poduzeća.

RazumljivostKPI

Čudno, ljudi se često boje pokazati svoje neznanje o bilo kojem pitanju i spremni su raditi čak i bez razumijevanja zadatka. Promatrao sam postavljanje zadataka u jednom velikom holdingu. Na sastancima sa šefom zaposlenici su klimali glavama dok su slušali zadatke, a kada su izašli iz sobe pitali su jedni druge na što šef misli.

Morate jasno navesti što mislite u svakom pojmu KPI sustava. Tvrtka mora imati pravilnik o KPI-u koji je odobrilo tijelo društva (generalni direktor, upravni odbor, uprava). Ne bi bilo naodmet u odredbi navesti primjere i formule za izračun. Po mogućnosti sve termine treba povezati s računovodstvenim stavkama. Ako koristite ruske računovodstvene standarde, oslonite se na njih; ako koristite MSFI, onda koristite uvjete i izračunate pokazatelje iz ovog sustava. Ako koristite dva sustava izvješćivanja, jasno navedite koji će se sustav koristiti za izračun određenog pokazatelja. Na primjer, nije sva materijalna imovina koja se obračunava u MSFI također prikazana u ruskim standardima.

Održite jedan ili dva sastanka na kojima ćete objasniti sadržaj KPI izjave. Neka svaki vrhunski menadžer izračuna svoj bonus (na primjer, na temelju podataka iz prethodne godine). Pričekajte nekoliko dana, a zatim ponovno nazovite sve i riješite greške. Ponekad je nakon takvih sastanaka potrebno promijeniti situaciju.

Ograničite broj indikatora

Prilikom odobravanja KPI-ja odredite maksimalan broj pokazatelja koji će biti postavljen za svakog upravitelja. Vjerujem da osoba može istovremeno pratiti ne više od pet do sedam pokazatelja.

Prava dostupnost

Veliku grešku prave oni koji postavljaju prenapuhane KPI-ove, vodeći se principom „juriš li za suncem, uhvatit ćeš krijesnicu, ako juriš za krijesnicu, nećeš ništa uhvatiti“. Vrhunski menadžer, primajući zadatak koji je očito nemoguć ili iznimno težak za izvršiti, jednostavno prestaje ulagati napore da ga dovrši.

KPI se izračunavaju jednom godišnje - to je minimalno razdoblje dovoljno za procjenu postignuća top menadžera. Što učiniti ako vrhunski menadžer dobije posao u roku od godinu dana? Da bih odgovorio na ovo pitanje, navest ću primjer grupe tvrtki Insol (Moskva). Varijabilni dio plaće ondje se obračunava na sljedeći način. Plan rada uključuje pokazatelje koji se temelje na analizi postignuća upravitelja prema sličnim kriterijima za prethodne godine s dodatkom od 20% (planirani postotak razvoja po godini koji utvrđuje izvršni direktor). Ako je menadžer nedavno zaposlen u tvrtki, tada se prilikom izrade plana proučavaju pokazatelji uspješnosti njegovih prethodnika, a zatim se prosječnoj vrijednosti dodaje 20%. Visina bonusa ovisi o stupnju provedbe ovog plana. Na primjer:

• 50% bonusa ako je rezultat veći od planiranog;
• 30% ako se ostvari planirani pokazatelj;
• 10% ako je rezultat manji od planiranog;
• varijabilni dio se ne isplaćuje ako se dobije neprihvatljivo nizak pokazatelj.

Kombinacija osobnih i općih pokazatelja

Bolje je kombinirati osobne i opće pokazatelje u KPI sustavu. Opći su pokazatelji uspješnosti strukturne jedinice kojom upravlja vaš najviši menadžer (poduzeće u grupi poduzeća, podružnica, odjel, jedinica). Opći pokazatelji pomoći će osigurati timski rad i zainteresiranost upravitelja za konačni rezultat. Omjeri osobnih i općih pokazatelja ovise o specifičnostima industrije, konkretnom poduzeću i položaju osobe za koju se KPI utvrđuju. Što je viši položaj osobe, manji je udio osobnih pokazatelja. Osobni pokazatelji top menadžera mogu biti 10-20% ili čak potpuno odsutni. Primjeri osobnih ključnih pokazatelja uspješnosti čelnika tvrtke mogu biti dobivanje certifikata o kvalifikaciji stručnjaka za financijsko tržište (obavezno za neke tvrtke), obuka nasljednika.

Rezultat koji se može izračunati

KPI mora biti izražen u određenim digitalnim pokazateljima. Na primjer, za direktora ljudskih resursa neprihvatljiv je takav pokazatelj kao što je opskrba tvrtke visokokvalificiranim osobljem. Učinjeno je nekoliko pogrešaka odjednom: rok, broj i sastav osoblja nisu jasni. Dodatno je dodijeljena i kategorija ocjenjivanja “visokokvalificirani”. Direktor kadrova i generalni direktor ne mogu se složiti jesu li izabrani kvalificirani ili visokokvalificirani kadrovi.

Potrebno je odrediti kako će se indikator izračunati. Pogrešno je ako za izračun trebate kupiti skupe informacije, uključiti treće strane ili potrošiti puno vlastitog vremena na izračun. Na primjer, ako direktor marketinga postavi pokazatelj "svijesti o robnoj marki", tada mora shvatiti da će morati naručiti skupu studiju za procjenu ovog pokazatelja.

Za svaki KPI bolje je postaviti razine postignuća: prag (ispod kojeg se ne dodjeljuje bonus), cilj (na kojem se isplaćuje propisani bonus) i maksimum (iznad kojeg se isplaćuje povećani bonus).

Sposobnost menadžera da utječe na pokazatelj

Postoje neki opći pokazatelji na koje se može utjecati posredno, ali kod osobnih pokazatelja treba postojati izravna veza između akcije i rezultata. Na primjer, KPI „prisutnost gotovinskih jazova” ne može se postaviti za financijskog direktora ako odluku o uvjetima plaćanja, davanju trgovačkih kredita i plaćanju jednoj drugoj ugovornoj strani ili kašnjenju drugoj osobno donosi generalni direktor.

Naknada mora biti značajna

Ako je udio bonusa beznačajan u ukupnom prihodu menadžera, tada on neće posvetiti dovoljno vremena postizanju strateških ciljeva, već će umjesto toga biti uronjen u rješavanje "hitnih" tekućih problema. Bonus najvišeg menadžera mora iznositi najmanje 100% fiksnog dijela plaće (za obično osoblje - najmanje 20%).

Naknada mora biti pravedna

Vaši zaposlenici će smatrati pravednima one pokazatelje koji se ne razlikuju više od 30% od pokazatelja u industriji. Stoga, kada razvijate KPI, proučite iskustva svojih kolega.

Sljedeće važno pitanje je pravedna procedura za izračun KPI-ja. Zamislimo da je određena razina profita postavljena kao KPI za top menadžere, a na kraju izvještajnog razdoblja pokazalo se da je ostvareno samo 50% pokazatelja, što se, sukladno pravilniku o KPI, ne nagrađuje. Na prvi pogled sve pošteno. No, ako uzmemo u obzir da je ova godina bila krizna i da je više od 50% tvrtki u branši bankrotiralo, a ostale su jedva izbile na nulu ili ostvarile minimalnu dobit, onda ispada da je menadžment ove tvrtke, imajući dobio 50% ključnog pokazatelja, napravio podvig i svakako zaslužuje bonus. Kako bi se izbjegao takav problem, pokazatelji su trebali biti povezani s onima za cijelu industriju.

stol 1

Primjer KPI-a za top menadžera - generalnog direktora

Studija slučaja 1. KPI za upravitelja trgovine

Navest ću vam primjer trgovačke kuće Narodny (Bishkek, Kirgistan). Ova tvrtka ima sljedeće KPI-ove za direktore trgovina.

KPI 1. Ispunjenje plana prodaje. Izražava se kao omjer stvarnog prihoda trgovine za izvještajno razdoblje i planiranog prihoda. Plan prodaje za izvještajno razdoblje odobrava generalni direktor u dogovoru s financijskim i komercijalnim direktorom. Ovaj ključni pokazatelj procjenjuje analitičar tvrtke (vidi. stol 2).

tablica 2

KPI 1 direktora trgovine “Ispunjenje plana prodaje”

KPI 2. Usklađenost s disciplinom izvještavanja i izvedbe. Izražava se u pravodobnoj pripremi izvješća, prijenosu računa za komunalne usluge na plaćanje, podnošenju dokumenata u arhivu, razmjeni podataka, izvršavanju naloga glavnog direktora, usklađenosti sa standardima inventara, pridržavanju korporativnih standarda, usklađenosti s izvješćivanjem i učinkom disciplina. Pokazatelj procjenjuje komercijalni direktor tvrtke. Jedan prekršaj – jedan bod. (cm stol 3).

Tablica 3

KPI 2 direktora trgovine “Poštivanje discipline izvještavanja i izvedbe”

KPI 3. Učinak podređenog osoblja. Procjenu osoblja provodi kustos prema odobrenim parametrima s preračunavanjem kršenja u bodove. Na primjer, parking i ulaz u trgovinu moraju ispunjavati tehničke, tehničke i sanitarne uvjete. Nedosljednost – 2 boda (vidi stol 4).

Tablica 4

KPI 3 direktora trgovine "Rad podređenog osoblja"

Studija slučaja 2. KPI za direktora ruskog odjela velikog holdinga

U početku je KPI tvrtke bio vezan uz EBITDA. Posao je tada prešao u sljedeću fazu razvoja. Istovremeno su prihodi rasli, ali nije bilo korporativne discipline.

Direktor odjela ima četiri zadatka:

• minimiziranje troškova tvrtke;
• očuvanje postignuća prethodnih razdoblja;
• usklađenost s postupkom donošenja odluka prema standardima matičnog holdinga;
• minimiziranje gubitaka.

Kako bi ravnatelja potaknuli na postizanje ovih ciljeva, za njega su utvrđena četiri KPI-a. Po ostvarenju planiranih pokazatelja isplaćuje se naknada u iznosu od 150% godišnje plaće.

KPI 1. Barem jedno od prodajnih mjesta koje posluje dulje od godinu dana posluje s gubitkom dulje od tri mjeseca. Provedbu ovog pokazatelja ocjenjuje upravni odbor ili revizijska komisija na temelju izvješća o dobiti iz poslovanja. Težina KPI 1 u bonusu je 0,3 (odnosno 30% bonusa).

KPI 2. Neispunjenje pokazatelja EBITDA za izvještajno razdoblje. Provedbu ovog pokazatelja ocjenjuje upravni odbor ili revizijska komisija na temelju izvješća o dobiti i gubitku. Težina KPI 2 u bonusu je 0,3.

KPI 3. Povreda internih propisa o postupku odlučivanja. Prisutnost ili odsutnost presedana bilježi upravni odbor. Težina KPI 3 u bonusu je 0,2.

KPI 4. Nepoštivanje odluka upravnog odbora. Prisutnost ili odsutnost presedana bilježi upravni odbor. Težina KPI 4 u bonusu je 0,2.

U ovom ćete članku naučiti

• Što je KPI i koje vrste ključnih pokazatelja uspješnosti postoje?
• Zašto KPI sustavi često ne rade
• Koliko košta implementacija KPI sustava u tvrtku?

Ovaj članak govori o razvoju KPI u organiziranju i razumijevanju potrebnih kriterija koje je potrebno uzeti u obzir za povećanje učinkovitosti implementacije novog sustava.

Svaki sustav motivacije osoblja trebao bi biti usmjeren na pronalaženje veza između ciljeva poduzeća i samih zaposlenika. Učinkovitost takve veze između osobnih i korporativnih ciljeva moguća je u situaciji kada zaposlenici jasno razumiju ciljeve poduzeća i razumiju mogućnost utjecaja na svoje prihode (a ne samo da primaju standardnu ​​plaću koja ne ovisi o učinku zaposlenika) . Dakle, primanja zaposlenika na razini voditelja odjela trebaju uključivati ​​varijabilni dio - cca 25% ukupnih primanja.

Što je KPI?

Sam KPI sustav ne može se smatrati sustavom motivacije osoblja. To je jednostavno alat za sustav upravljanja. Danas se gotovo svaki pokazatelj obično naziva KPI. Ne mogu razumjeti zašto mnoga poduzeća nazivaju plaćanje postotaka od prodaje menadžerima KPI-jem. Ili zašto se KPI obično naziva koeficijent participacije rada - vjerojatno samo neki modni trendovi koji nisu sasvim točni.

KPI – ključni pokazatelji uspješnosti (indikatori uspješnosti). Postavljanje sustava upravljanja KPI-jevima temelji se na sposobnosti postizanja glavnog cilja poduzeća ispunjavanjem pokazatelja uspješnosti zaposlenika iz različitih odjela.

Vrste KPI-ja

1. Pokazatelji cilja. Ovi pokazatelji odražavaju stupanj blizine cilja. Ovim ciljanim pokazateljima posvetit ćemo posebnu pozornost u članku.
2. Indikatori procesa. Dokazi o učinkovitosti procesa. Omogućuju vam procjenu može li se određeni proces dovršiti brže ili se troškovi mogu smanjiti bez utjecaja na kvalitetu.
3. Indikatori dizajna. Ovi pokazatelji vezani su uz konkretne ciljeve projekta – ukazuju na učinkovitost cijelog projekta i njegovih pojedinih dijelova.
4. Pokazatelji vanjskog okruženja. Na te se pokazatelje ne može izravno utjecati. Međutim, oni se moraju uzeti u obzir, na primjer, kada se razvijaju ciljevi. Eksterni KPI-jevi uključuju fluktuacije cijena i trenutnu razinu cijena na tržištu.

Je li KPI sustav učinkovit u malim poduzećima?

Nema smisla uvoditi KPI ako poduzeće nema uspostavljen sustav upravljanja - kada uspjeh ovisi isključivo o naporima vlasnika koji objedinjuje funkcije glavnog financijera, generalnog direktora i glavnog kadrovskog direktora (uglavnom su to poduzeća u 1. fazi razvoja).

Na uspjeh integracije KPI-ja ne utječe broj zaposlenih. Mora biti ispunjen još jedan uvjet - odgovarajuća poslovna zrelost i adekvatan računovodstveni sustav. Jedan od klasika menadžmenta isticao je da je nemoguće upravljati onim što se ne može prebrojati. KPI – prebrojivi ključni pokazatelji. Mogu biti kvalitativni (u obliku ocjena, bodova itd.) ili kvantitativni (vrijeme, novac, količina robe, ljudi itd.). Međutim, u svakom slučaju, ključni pokazatelji uspješnosti moraju biti brojivi radi objektivnosti i usporedbe podataka.

Zreli računovodstveni sustav ne uključuje nužno, na primjer, otmjeni CRM modul ili druge popularne aplikacije. Moguće je popraviti i obraditi odgovarajuće parametre u Excelu. Glavni uvjet je održavanje ne samo formalnih računovodstvenih evidencija u poduzeću, već i onih za upravljanje. Posljedično, postojat će jasno razumijevanje putanje vašeg novca, proračuna prihoda i rashoda, uvijek će postojati razumijevanje poslovnih trendova, uz mogućnost izračuna bilance.

Prilikom odlučivanja o relevantnosti KPI-ja u vašoj tvrtki, morate uzeti u obzir da će implementacija sustava zahtijevati troškove od najmanje milijun rubalja. Stoga je prilikom ulaganja u takav projekt potrebno razumjeti očekivani povrat i razdoblje njegova primitka. Ako vaš sustav radi normalno, uz postizanje vaših ciljeva i razvoj poslovanja, ali istovremeno koristite dugogodišnje, provjerene alate za upravljanje, trebate prijeći na postavke za KPI samo iz određenog izraženog razloga, a ne samo da prati modne trendove. Sustav KPI osigurat će učinkovitost rezultata u okviru projekata diverzifikacije proizvoda, značajnog skaliranja vašeg poslovanja, povećanja tržišnog udjela za red veličine, ulaska u regije itd.

Razvoj KPI-ja: kako implementirati ključne pokazatelje uspješnosti

Preporuča se razvoj KPI-ja u hijerarhiji od vrha prema dolje – od glavnog cilja poduzeća do ciljeva odjela i funkcionalnosti. Ponekad formiranje počinje odozdo - od pokazatelja i ciljeva određenog izvođača (obično od top menadžera do srednjeg menadžera), zatim put počinje prema gore do formiranja zajedničkog cilja. Doista, na razini svakodnevne svijesti stječe se dojam da je puno lakše postaviti cilj zaposleniku nego postići razumijevanje općeg cilja organizacije. Ali pod ovim uvjetom, ne može biti jamstva za postizanje željenih rezultata na razini cijelog poduzeća ako je fokus na pojedinačnim zaposlenicima. Posljedično, bit će potrebno provjeriti usklađenost pojedinačnih ciljeva s općim ciljem poduzeća. Zapravo, morat ćete dva puta obaviti isti posao.

Određivanje općih ciljeva poduzeća pri implementaciji KPI-ja

Prije svega, kada planira kreirati KPI-ove, tvrtka mora odgovoriti na pitanje "zašto?" Zašto tvrtka posluje, za koje je svrhe došla na tržište, zašto je potrošačima potrebna?

Odgovor na ovo pitanje odredit će odabrani smjer djelovanja na tržištu - od trenutne pozicije do odabranog konačnog cilja.

Morate odrediti svoj cilj, koji je postavljen dugoročno - na primjer, nakon 3 godine. Prilikom formuliranja odgovora ne preporučuje se usmjeravati pažnju na financijske aspekte. Uostalom, financije su prilično relativna komponenta, što je potvrdila i nedavna kriza.

Bolje je formulirati cilj na način da financijska želja proizlazi iz njega, ali nije jasno izražena. Zahvaljujući tome povećava se stabilnost sustava, unatoč promjenama tržišnih parametara. Cilj ne bi trebao biti vezan za određenu jedinicu, već za tržište - stoga će akcije biti u početku usklađene s promjenama na tržištu.

Svoje ciljeve možete formulirati na sljedeći način: biti među prva tri lidera na ruskom tržištu jogurta, probiti se u TOP 10 tvrtki na tržištu namještaja, ući na tržište terminalnih komunikacija u Moskvi i St. Petersburgu i postati lider u određenim regijama.

Iz formuliranja ciljeva u obliku želje za postizanjem visokih ili vodećih pozicija na pojedinom tržištu, slijedit će svi financijski aspekti. Postaju jasni ciljevi za profit, promet, udio u troškovima i dinamika rasta poduzeća.

Nakon utvrđivanja općeg cilja poduzeća, potrebno ga je podijeliti na podciljeve postavljajući pitanje “Što treba učiniti da se postigne glavni cilj?” Ono na što biste odmah trebali obratiti pozornost nije ono što treba učiniti, već ono što "učiniti". U kontekstu ove formulacije, “činiti” znači kretanje u određenom smjeru. A "raditi" pretpostavlja provedbu određenog događaja. Ako je glavni cilj organizacije predstavljen kao konkretan akcijski plan, postoji rizik da se on ne postigne ako se jedan od planiranih događaja pokaže nemogućim. Ako je smjer vašeg kretanja prema cilju točno postavljen, postojat će mogućnost manevra – dakle, moguće je odabrati plan A, plan B itd.

odabir KPI

U većini slučajeva nema problema prilikom sastavljanja popisa mogućih KPI-jeva. Jer menadžeri dobro znaju po kojim se parametrima može procijeniti rad odjela. Međutim, problemi prate odabir ključnih, najznačajnijih KPI-ova.

Prisutnost više ključnih pokazatelja uspješnosti, slično izboru samo jednog pokazatelja, dovodi do pogoršanja sposobnosti upravljanja. Budući da previše pokazatelja komplicira postupak izračuna. Prilikom odabira samo jednog ključnog pokazatelja uspješnosti (KPI), pojavljuju se dvije mogućnosti - potvrditi njegovo postizanje ili neostvarivanje. Ali nema manevarskog prostora promjenama u procesu rada u situacijama kada rezultati nisu u skladu s očekivanjima.

Posljedično, samo skup nekoliko KPI-jeva najviše razine – po mogućnosti dva ili tri – omogućuje fleksibilnost. Mogu se odabrati na temelju procjene značaja svakog KPI-ja analizom njihove težine.

Za svaki pokazatelj dodjeljuje se stručna težina tako da je kombinirani zbroj težina svih KPI-jeva jednak jedinici. Ne morate se ograničiti na broj KPI-jeva. Težina se mora odrediti uzimajući u obzir načelo nužnosti - koji pokazatelji moraju biti ispunjeni da bi se postigao cilj (koji nisu samo poželjni, već potrebni, bez kojih je jednostavno nemoguće postići cilj). Ovi pokazatelji karakteriziraju najveću težinu. Zatim uklanjamo indikatore s težinom ispod 0,1 i ponovno raspodjeljujemo težine između preostalih KPI-jeva. Izlaz neće biti više od 3-5 pokazatelja. Pokazatelji s vrlo malim težinama tada se mogu uzeti u obzir za shemu motivacije kao uvjeti za smanjenje ili povećanje veličine bonusa.

Postavljanje ljestvica obično obavljaju CEO i tim vrhunskih menadžera, uzimajući u obzir prioritet zadataka tvrtke. Na temelju težine pokazatelja možete razumjeti na koje radnje bi tvrtka trebala staviti glavni naglasak u doglednoj budućnosti (vidi. stol 4).

Odabir "vodećih" i "zaostalih" KPI-jeva

Vodeći indikatori – omogućuju da se, u slučaju uočenih odstupanja od puta do cilja, pravovremeno intervenira i izvrši potrebne korekcije situacije. Oni podržavaju upravljanje kretanjem prema cilju. Primjer takvog pokazatelja je razina zaliha u skladištu. Ovaj se parametar može kontrolirati u niskoj ili visokoj sezoni tako da se uvjerite da u skladištu postoji dovoljna količina sirovina za proizvodnju određene količine proizvoda ili ćete je morati dodatno kupiti. Ili u skladištu može biti viška sirovina; one su stare i moraju se prodati kako bi se oslobodio prostor za nove. Uzimajući u obzir pokazatelj „razina zaliha sirovina” moguće je donositi upravljačke odluke usmjerene na poboljšanje učinkovitosti proizvodnje.

Ne postoje samo vodeći, već i zaostajući KPI. Prema ovim pokazateljima može se konstatirati ostvarenje ili neostvarivanje cilja, ali bez mogućnosti prilagodbe u kretanju prema cilju. Stoga, ako cilj nije postignut, pokazatelji zaostajanja jednostavno ukazuju na štetu poduzeća. Posljedično, indikatori zaostajanja igraju ulogu čimbenika zaustavljanja unutar shema bonusa. Zapravo, ako se ovaj pokazatelj ne postigne, bonus neće biti isplaćen u cijelosti ili će biti značajno smanjen. Primjer takvog pokazatelja je fluktuacija osoblja. Uostalom, ovaj se pokazatelj može navesti samo na temelju činjenice - koliko je zaposlenika tvrtka izgubila u određenom razdoblju. Donošenje upravljačkih radnji može se odnositi samo na naredno razdoblje. Ali neće se moći utjecati na trenutne gubitke – oni se mogu evidentirati samo za budućnost.

Stoga, pri izračunu sheme bonusa, formula u formulu uključuje ne samo težinu i postotak dovršenosti određenog KPI-ja, već i broj vodećih i zaostalih pokazatelja.

Uz izračune, treba podsjetiti da se naknada prodavatelja ne smije vezati samo na jedan pokazatelj (na primjer, prihod ili promet), bez uzimanja u obzir tržišnih karakteristika i sezonalnosti. Jer u suprotnom, posao se može suočiti sa zamkom zasićenja - materijalni faktori gube svoju motivirajuću snagu. Posljedično, povrat svake rublje uložene u zaposlenike postupno donosi sve manji povrat. I s vremenom količina ulaganja u zaposlenike počinje premašivati ​​povrat. Slična opasnost javlja se kada se zaposleniku osigura dohodak koji premašuje razinu koja mu je potrebna za njegov uobičajeni način života (u pravilu se postiže s 2 dohotka stručnjaka u njegovoj regiji u određenoj specijalnosti). Jedini način da se izliječi "zamka zasićenja" je otpuštanje zaposlenika koji je prestao proizvoditi rezultate - više neće biti moguće postići željeni učinak promjenom sheme plaćanja.

Formula za izračun bonusa na temelju KPI za voditelja komercijalnog odjela

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Gdje:

BF KPI 1, 2, 3– maksimalni bonus fond, koji se množi s težinom KPI 1, 2, 3.

A– faktor prilagodbe na KPI 1 s graničnom vrijednošću od 70% (ako je plan ostvaren manje od 70%, neće se obračunati bonus za ovaj pokazatelj (A = 0); ako je plan prodaje ispunjen za više od 70% , odgovarajući bonus će se prikupljati proporcionalno implementaciji).

B– faktor korekcije na KPI 2, čija je granična vrijednost 85%. Kada je ovaj pokazatelj ispunjen manje od 85%, to je B = 0. Kada se dosegne ili premaši razina od 85%, bonus će se prikupljati proporcionalno ispunjenju. Koeficijent je blokirajući - ako vrijednost praga KPI 2 nije ispunjena, bonus se neće isplatiti, bez obzira na rezultate za KPI 1 i KPI 3.

C– faktor korekcije na KPI 3 (vrijednost praga 60%). Ako je pokazatelj ispunjen manje od 60%, tada će C biti jednak 0, ako je pokazatelj ispunjen 61-100%, obračun je proporcionalan ispunjenju.

D– faktor zaustavljanja, koji je opći faktor korekcije blokiranja, pri čemu se isplata bonusa vraća na nulu ako minimalne vrijednosti praga za bilo koji KPI nisu postignute.

Prema predloženoj shemi, pažnja prodavatelja pada na veličinu potraživanja uz trošak prodajnog procesa i razinu prodaje, a ne ograničava se samo na postizanje rasta prometa pod svaku cijenu. Zahvaljujući tome, tvrtka je u mogućnosti postići pravovremeni primitak novca odbijajući beskamatno posuđivanje osoblju ili klijentima.

Kada će KPI raditi, a kada neće?

KPI sustav bit će učinkovit pod sljedećim uvjetima:

• s pravilnim vaganjem i postavljanjem svih KPI pokazatelja;
• ispravno kreiranje stabla ciljeva poduzeća;
• Računovodstveni sustav omogućit će vam izračun svih formula za izračun KPI-ja;
• pravilna raspodjela odgovornosti za ciljeve (i procese) između izvođača;
• unos podataka u računovodstveni sustav od strane obučenih, nezainteresiranih ljudi - ne onih koji su provodili KPI podatke. U tom slučaju potrebno je unijeti pouzdane podatke;
• povezivanje KPI-ja sa sustavom motivacije osoblja. Sustav motivacije treba graditi s prioritetom ciljeva poduzeća nad ciljevima zaposlenika, ali uz njihovo obvezno uvažavanje.

Kada KPI sustav ne radi:

• Uprava tvrtke nije sudjelovala u izradi stabla ciljeva.
• KPI je nemoguće izračunati zbog nedostatka podataka u računovodstvenom sustavu, subjektivnosti ili nepouzdanosti njihove procjene.
• Neispravan razvoj KPI-ja – bez uzimanja u obzir relevantnih pokazatelja postizanja postavljenih ciljeva.
• Ne postoji veza između KPI-ja i sustava motivacije.
• Implementacija KPI-ja nije za sve odjele. U tom će slučaju sustav upravljanja biti iskrivljen.
• KPI su vezani uz trenutni sustav motivacije, ali bez uzimanja u obzir osobne motivacije zaposlenika za koje se KPI uvode.
• Postizanje KPI-ja i isplata bonusa za njih dijele se na razdoblje dulje od 3 mjeseca. U ovom slučaju, zaposlenici se jednostavno umore od čekanja, prestaju povezivati ​​ispravnost radnji i nagradu. Za dugoročne projekte u poduzeću morate vezati KPI i bonus za postizanje ciljeva ne samo za konačne rezultate projekta, već i za međufaze.

Kako prevladati otpor osoblja pri implementaciji KPI sustava

1. Zaposlenicima je potrebno objasniti da je ono što se provodi povezano s onim što su već radili dan prije. Zahvaljujući tome, neće biti očekivanja i straha od dramatičnih promjena svakog ponedjeljka s poništavanjem prošlih rezultata.

2. KPI je prilično složen alat. Stoga je ovu metodologiju potrebno unaprijed objasniti svim korisnicima - kako bi dobili povratne informacije u testnom načinu, raspravljali, raspravljali o problemima koji su se pojavili itd.

3. Kritični faktor uspjeha je sudjelovanje u projektu uspostave KPI motivacije za generalnog direktora i top menadžment tim. Ako menadžment sumnja u ukupni uspjeh ovog projekta, takvi poduhvati uopće nemaju smisla.

4. U radni proces razvoja KPI-ja top menadžeri trebaju uključiti i srednje menadžere, odnosno zaposlenike koji će biti prisiljeni sami procjenjivati ​​i planirati svoje djelovanje prema novom odobrenom sustavu. Zajednički moraju izraditi korak po korak plan za implementaciju novog projekta - obično komercijalni odjeli prvi testiraju sustav, a na samom kraju - back office.

5. Potrebno je poticati aktivnost zaposlenika pri provođenju promjena - treba slaviti svaku, pa i najmanju pobjedu.

6. Osigurajte da je vaš tijek rada u skladu s promjenama. Stoga je potrebno posebno planirati prijelaz s postojećeg sustava propisa na novi - to se neće dogoditi trenutno, pa je potrebno posebno voditi računa i kontrolirati vrijeme tog prijelaza.

7. Potrebno je pridržavati se kontinuiranih promjena u poduzeću. Međutim, kako bi se osigurao kontinuitet i dosljednost, optimalna situacija je kada sve promjene proizlaze iz glavnog cilja organizacije.

• Motivacija, poticaj, naknada, KPI, beneficije i naknade

Ovaj sustav ima nekoliko zadataka, od kojih je jedan transformirati strategiju Državne korporacije u ciljeve svakog poduzeća i pojedinog zaposlenika. I što je najvažnije, poslodavac će moći identificirati potencijalne kandidate za horizontalno i vertikalno kretanje osoblja. Konačno, proces nagrađivanja i način na koji će biti povezan s individualnim učinkom i razvojem zaposlenika postaje očit i razumljiv. Podsjetimo se da su prošle godine KPI kartice sastavljene od razine najvišeg menadžmenta korporacije do voditelja strukturnih jedinica poduzeća. U skladu s regulatornim dokumentima TVEL JSC, ove godine se razvijaju KPI kartice za sve menadžere, stručnjake i zaposlenike (RSS) poduzeća.

Dijelovi slagalice

Objasnimo odakle dolaze ključni pokazatelji uspješnosti (KPI). Proces njihovog postavljanja sastoji se od nekoliko faza. Ciljevi Državne korporacije određuju strateške ciljeve organizacije koji se raščlanjuju na sastavne dijelove i prenose na strukturne jedinice. Zatim se ciljevi pretvaraju u KPI, pokreće se proces utvrđivanja i usuglašavanja ciljnih vrijednosti te se dodjeljuju zadaci odgovornim osobama.

Razvoj KPI-ja treba slijediti četiri osnovna načela.

Princip razgradnje- radi jasnoće, može se usporediti s načelom lančane reakcije: KPI podređenih slijedi iz pokazatelja voditelja odjela, KPI voditelja odjela - iz pokazatelja zamjenika generalnog direktora, zamjenik - iz KPI generalnog direktora poduzeća.

Načelo ravnoteže Glavni fokus je na međusobnoj usklađenosti pokazatelja. Postizanje jednog pokazatelja ne bi trebalo automatski osigurati ili isključiti postignuće drugih. Moraju biti dosljedni, a ne proturječni.

Načelo periodičnosti utvrđuje provedbu KPI-ja za jednu kalendarsku godinu. Pokazatelji moraju biti poznati zaposleniku na početku razdoblja ocjenjivanja i vrijede do njegova kraja.

SMART princip sukladnosti i ambicioznim ciljevima pomoći će vam da postavite pravi cilj. Prema zahtjevima mora biti konkretan, odnosno mora jasno formulirati što se mora postići. Rezultat mora biti mjerljiv brojkama ili određen kvalitativnim pokazateljima. Cilj mora biti realan i dostižan, u zadanom roku, a ujedno i težak, te se nastoji postići. Osim toga, u skladu je s ciljevima više razine, kao i strateškim ciljevima poduzeća i Državne korporacije te pridonosi njihovom ostvarenju.

Vrste i vrste

Postoji nekoliko klasifikacija tipova ključnih pokazatelja uspješnosti. Pogledajmo ih pobliže.

Za određivanje ograničenja težine:

Tim- KPI-jevi koji odražavaju postizanje ciljeva poduzeća. Svake godine predsjednik TVEL dd i/ili generalni direktor SGChE dd utvrđuje timski pokazatelj koji je jedinstven i obavezan za sve zaposlenike koji imaju KPI kartice. Ima opći naziv, vrstu, težinu.

Funkcionalan- KPI funkcionalnih područja djelovanja.

Razgrađeno- KPI koje postavlja neposredni rukovoditelj.

"Procjena voditelja"- KPI, koji odražava stupanj zadovoljstva neposrednog nadređenog kako je zaposlenik ispunjavao dodijeljene zadatke tijekom godine. Ovaj pokazatelj ove godine nije obavezan.

Prema metodologiji za izračun stope usklađenosti KPI-ja:

Diskretna- KPI kod kojih razina postignuća može odgovarati samo četirima vrijednostima: „nije ispunjeno“, „ispunjava nižu razinu“, „ispunjava ciljnu razinu“, „ispunjava višu razinu“.

Stalan- KPI kod kojih razina postignuća može biti jednaka bilo kojoj vrijednosti u intervalu između niže i gornje razine implementacije.

Snižavanje- ako ovaj pokazatelj nije zadovoljen, konačni koeficijent se umanjuje za težinu reducirajućeg KPI-ja. Snižavanje KPI koristi se za pokazatelje koji odražavaju rezultate aktivnosti u području radijacije, industrijske sigurnosti, sigurnosti okoliša i zaštite rada te rada s državnom tajnom.

Odrezati- koristi se u pojedinačnim slučajevima, u pravilu, za KPI-ove koji odražavaju rezultate aktivnosti u području nuklearne i radijacijske sigurnosti, zaštite rada, državne tajne, kao i ispunjavanje državnih zadaća. Ako granični KPI nije ispunjen, konačna stopa ispunjenja svih pokazatelja je nula.

Prema načinu oblikovanja i vrednovanja ključni pokazatelji uspješnosti dijele se na proračunski i izvanproračunski. Prvi određuju stvarnu razinu provedbe KPI-ja na temelju godišnjih proračunskih pokazatelja. Svi ostali smatraju se neproračunskim.

Metodom mjerenja KPI Može biti kvantitativni i kvalitativni. Prvi može biti kontinuiran ili diskretan. Ciljane vrijednosti, donja i gornja razina implementacije naznačene su u apsolutnim vrijednostima (na primjer, 100 000 tona, 50 milijuna rubalja / godina, 150 tisuća kW / sat). Potonji se izražavaju kvalitativnim pokazateljima - obično diskretnim (primjerice, do 15. svibnja 2013.).

Raspored vrijednosti

Imajte na umu da broj utvrđenih pokazatelja u KPI karti može varirati od tri do osam, isključujući pokazatelje snižavanja i granične pokazatelje. Za svaki KPI, ciljna vrijednost, težina i vrsta moraju biti naznačeni na karti.

Bonus ljestvica se formira u skladu sa ljestvicom KPI vrijednosti. Na najnižoj razini KPI performansi, bonus koeficijent je 0,7, na ciljanoj vrijednosti - 1,0, a ako je pokazatelj premašen - 1,2. Ako je stvarna vrijednost pokazatelja ispod minimalno prihvatljive razine, tada se KPI smatra neispunjenim i za ovaj pokazatelj se ne isplaćuje bonus.

Težina jednog KPI-ja mora biti višekratnik broja pet, ali ne manja od 10%. Ukupna težina pokazatelja trebala bi biti 100% (bez KPI-jeva prema dolje). Ne preporučuje se izjednačavanje pondera za sve KPI (na primjer, pet pokazatelja od 20%) i, obrnuto, davanje prioriteta bilo kojem KPI-ju.

Putovnica, karte, KPI

Kako bi se ispunilo načelo usklađenosti KPI-ja s SMART kriterijima, odredite metodologiju izračuna i opišite kriterije za procjenu postignuća za svaki pokazatelj prije nego što ga uključite u mapu, KPI putovnica. Omogućuje jedinstveni metodološki pristup razvoju ciljnih i izračuna stvarnih KPI vrijednosti u okviru računovodstvene politike tvornice.

Putovnica odražava strateški cilj, naziv KPI-ja, formulu za izračun ili detaljan opis kriterija ocjenjivanja, vrstu KPI-ja i izvor podataka za njegov izračun. Dokument strogo utvrđenog obrasca izrađuje i odobrava, u pravilu, rukovoditelj koji je delegirao provedbu pokazatelja podređenom, a s njim se slaže Odjel za gospodarstvo i promet. Odobrena putovnica pohranjuje se u Službi za gospodarstvo i promet.

Važno je da se prvo izradi putovnica svakog KPI-ja, a tek nakon toga se unose svi ključni pokazatelji uspješnosti KPI karta(KPI karta je dokument koji odražava KPI zaposlenika, njihove težine, gornju, ciljanu i nižu razinu provedbe, vrste KPI i njihovu procjenu), čiji format također ima strogo utvrđeni obrazac, odobren lokalnim regulatornim aktom državna korporacija Rosatom. Karta je formirana na temelju funkcionalnih, timskih, dekomponiranih KPI-ova. Iskaznica ne smije sadržavati podatke koji predstavljaju državnu tajnu.

Svi KPI s kartice menadžera raspodjeljuju se među podređenim zaposlenicima. Međutim, KPI mapa podređenog ne bi trebala u potpunosti kopirati mapu menadžera u smislu sastava pokazatelja. I svaki stručnjak mora imati specifične KPI-ove koji karakteriziraju njegove aktivnosti.

KPI kartice se izrađuju samo za zaposlene s punim radnim vremenom na glavnom mjestu rada, u jednom primjerku, dogovorene i odobrene na propisani način i pohranjene u Odjelu za gospodarstvo i promet. Promjene KPI mapa nakon odobrenja dopuštene su u iznimnim slučajevima.

Potrebna dokumentacija o temi „Ključni pokazatelji uspješnosti” objavljena je na korporativnoj web stranici SCC-a: odjeljak „Informacije”, mape „Upravljanje ljudskim potencijalima” - „Upravljanje učinkom” - „KPI” - „KPI 2013”. Postoje obrasci za ispunjavanje putovnica i KPI kartica, prezentacija s objašnjenjima i primjerima. Mapa "KPI Pravilnik 2013" ​​sadrži sve potrebne zahtjeve za popunjavanje dokumenata.

Anastasia Balyasnikova

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Što je KPI
• Koji se primjeri KPI-ja za predstavnike različitih specijalnosti mogu uzeti u obzir?
• Kako izračunati KPI u EXCEL-u pomoću primjera

Metoda procjene osoblja korištenjem ključnih pokazatelja uspješnosti KPI (Key Performance Indicator) temelji se na metodologiji “upravljanja prema ciljevima” Petera Druckera. U Rusiji se koristi od ranih 2000-ih. U ovom ćemo članku opisati bit KPI-ja, dati primjere KPI-ja i pokazati izglede za primjenu i poboljšanje KPI metode u ruskim poduzećima.

Što je KPI s primjerima

Od 1. srpnja 2016. ruska poduzeća uvode profesionalne standarde kao osnovu za razvoj kadrovske politike. Za ocjenu uspješnosti ispunjavanja standarda potreban je sustav ocjenjivanja kvalitete rada radnika.

Kriteriji koji karakteriziraju kvalitetu rada prikazani su na slici 1.

Slika 1. Struktura kriterija kvalitete rada za zaposlenike poduzeća.

Kriteriji razine I- ovo su zapravo nazivi dviju glavnih klasa kriterija.

Kriteriji razine II– generalizacije prikladne za prijavu za nagradu (ali ne i za ocjenjivanje).

Kriteriji razine III– jedinstveni pokazatelji koji omogućuju približnu procjenu učinkovitosti i pouzdanosti rada zaposlenika. Gotovo sve poznate metode procjene osoblja usmjerene su na procjenu kriterija razine III. Ovisno o obrazovanju i pismenosti autora metoda i korisnika, najčešće se biraju:

• Čisto ekonomski KPI kriteriji. Primjenjivo na menadžere i stručnjake koji su izravno uključeni u financijsko upravljanje i prodaju proizvoda.
• Upitnici u obliku obrazaca za stručnjake za procjenu kompetencija.
• Psihološki kriteriji (Cattell test i dr.) – pod pretpostavkom da je kvaliteta rada određena prvenstveno osobnim karakteristikama.
• Profili poslova temeljeni na specijaliziranim (uglavnom psihološkim) skupovima pokazatelja.

Razmotrimo najpopularniju tehnologiju procjene temeljenu na KPI-jevima.

Glavna ideja KPI-ja– detaljiziranje strateških ciljeva poduzeća do razine zaposlenika. U pravilu, financijski i ekonomski pokazatelji djeluju kao strateški ciljevi. Postoji nekoliko podskupina KPI-ja temeljenih na kvantitativnim mjerama aktivnosti:

1. Troškovi– vrijednosno.
2. Izvođenje– postotak opterećenja opreme.
3. Učinkovitost. Najčešće je to omjer prihoda i troškova.
4. Rezultati. Na primjer, broj proizvedenih proizvoda.

Ključni pokazatelji uspješnosti mogu biti operativni ili strateški.

• Operativni pokazatelji karakteriziraju trenutne rezultate poslovanja poduzeća i njegovih odjela. Omogućuju brzo praćenje tehnoloških procesa, materijalnu podršku, kvalitetu proizvoda i prilagođavanje kontrolnih parametara u skladu s promjenjivim uvjetima.
• Strateški pokazatelji omogućuju praćenje općih rezultata poduzeća za mjesec, tromjesečje, polugodište i donošenje odluka kako bi se osiguralo da su ti rezultati u skladu s planiranim. Izračunate su kratkoročne prognoze učinkovitosti odjela i profitabilnosti za naredno razdoblje.

KPI su brojčani pokazatelji stupnja uspješnosti u postizanju određenih ciljeva. To vam omogućuje korištenje KPI sustava kao temelja za motivacijsko upravljanje aktivnostima zaposlenika.

Primjeri KPI za predstavnike različitih specijalnosti

KPI su najprikladniji za procjenu radne učinkovitosti administrativnog i rukovodećeg osoblja (menadžeri, ekonomisti, financijeri itd.).

Ključni pokazatelji uspješnosti aktivnosti trgovanja izračunavaju se na temelju sljedećih podataka:

Ključni pokazatelji proizvodnog učinka izračunavaju se na temelju:

Konkretni primjeri prikazani su u sljedećoj tablici:

Naziv radnog mjesta	Indeks	Procijenjena vrijednost, %
Voditelj odjela marketinga	Postotak izvršenja plana prodaje	100, gdje je Q f – stvarna količina prodaje, Q pl – planirana količina prodaje
Marketer	Tržišni udio proizvoda	Podaci vanjskih marketinških agencija
Glavni računovođa	Pravovremeno podnošenje poreznih prijava	Podaci Federalne porezne službe
Računovođa	Pravovremenost plaćanja (kao postotak od ukupnog iznosa)	100, gdje je Op cp broj platnih transakcija izvršenih na vrijeme; Op total – ukupan broj platnih transakcija
Šef pravnog odjela	Postotak dobivenih slučajeva (od ukupnog broja slučajeva)	100, gdje je Q in broj dobivenih slučajeva, Q total je ukupan broj slučajeva
Odvjetnik	Iznos novca koji se prikuplja i zadržava za tvrtku	Podaci iz pravne službe (kao postotak plana)

Primjer izračuna KPI u EXCEL-u

Svako poduzeće razvija vlastiti sustav procjene KPI-ja. Ključni pokazatelji uspješnosti utvrđuju se za svaku poziciju zasebno. Njihov ukupan broj za određenu poziciju/radno mjesto nije veći od pet. Na kraju svakog mjeseca (za neka poduzeća - tromjesečje), konačni pojedinačni KPI svakog zaposlenika izračunavaju se kao ponderirani prosjek privatnih KPI. Najjednostavniji algoritam za kombiniranje privatnih pokazatelja pojedinog radnog mjesta:

gdje su privatni pokazatelji uspješnosti;

n – broj privatnih indikatora ( n≤5) ;

– težine pojedinačnih (privatnih) KPI-ova. Obično

Ponderi se razlikuju jer značaj (važnost) pojedinih pokazatelja možda nije usporediv. Težine su normalizirane:

Formule za izračun bonusa na temelju vrijednosti K(pravila odlučivanja) mogu se izraziti kao jednostavna linearna ili stepenasta funkcija DO.

Vrijednosti motivacijskih koeficijenata (odnosno faktora pretvorbe K bonus) može se odrediti, na primjer, prema sljedećem algoritmu:

Sljedeća slika prikazuje jasan primjer izračuna pomoću programa Excel.

Slika 2. Primjer procjene uspješnosti aktivnosti.

Objašnjenja:

• Plaća– fiksni dio plaće. Proporcionalan je broju odrađenih sati. Radi pojednostavljenja primjera izračuna, pretpostavlja se da su fiksni i varijabilni dio plaće jednaki.
• postotak Ostvarenje plana prodaje i plana rada izračunava se na temelju omjera ostvarenih pokazatelja prema planiranim (kao u gornjoj tablici izračunatih vrijednosti).

Formule u Excelu za izračun KPI za svakog zaposlenika: =(50% × (IF(D3)<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Formula za izračun iznosa premije koji treba prikupiti je =C3 × (F3+G3). Planirani bonus množi se zbrojem pokazatelja 1 i pokazatelja 2 za svakog zaposlenika.
• Plaća – plaća + bonus.

Za ocjenu rada zaposlenika prema nekoliko ključnih pokazatelja uspješnosti sastavlja se matrica sljedećeg oblika:

Slika 3. Obrazac radnog lista.

1. Ključni pokazatelji A – privatni KPI (.
2. Težine B – .
3. Baza C je minimalna vrijednost indikatora.
4. Norma D – planirana razina.
5. Cilj E je vrijednost kojoj treba težiti. Pretjerani pokazatelj.
6. Činjenica F – stvarni rezultati rada.
7. KPI G indeks – razina rezultata u odnosu na normu.

Formula za izračun KPI indeksa:

Primjer popunjavanja matrice za voditelja ureda prikazan je na sljedećoj slici.

Slika 4. Primjer izračuna KPI.

Koeficijent učinka je rezultat izračuna pomoću formule (1).

Kako implementirati KPI sustav u organizaciju

Kao što se može vidjeti iz gornjeg primjera, implementacija sustava motiviranja upravljanja osobljem na temelju ključnih pokazatelja uspješnosti ne zahtijeva ozbiljna ulaganja i visokokvalificirane programere. Za stručnjake za ljudske resurse nije potrebna posebna obuka - ideologija je jednostavna i popularna. Postoje mnoga poduzeća koja upravljaju poluautomatiziranim sustavima temeljenim na Excelu. Cijelo je pitanje koliko je učinkovito upravljanje osobljem kada se koristi tehnologija o kojoj se govori.

Kao što se može zaključiti iz primjera, KPI sustav je najprikladniji za poduzeća s diskretnom proizvodnjom, na primjer, poduzeća strojarstva. Za industrije s kontinuiranim procesom (primjerice nuklearne elektrane, kemijska postrojenja) glavnu pozornost treba posvetiti tehnološkoj komponenti upravljanja, njegovoj pouzdanosti i sigurnosti. U ovom slučaju, na primjer, nemoguće je da inspektor zaštite na radu formulira odgovarajuće kriterije procjene koji se odnose na financijsku dobrobit poduzeća.

Da biste ispravili ovaj nedostatak, možete nadopuniti kompleks procjene KPI-a podsustavom procjene kompetencije. Primjer prilično uspješnog rješenja je standard STP 001.089.010-2005, razvijen u OAO Irkutskenergo.

U OAO Irkutskenergo za procjenu kompetencija koriste se posebni obrasci koje popunjavaju stručnjaci – voditelj ocjenjivača i njegovi kolege. Uzorak takvog obrasca prikazan je u tablici 1.

Stol 1. Procjena kompetencija zaposlenika.

Kriteriji za ocjenjivanje (nadležnosti)	Razred			Prosječna ocjena sposobnosti
	Nadglednik	Kolege (prosječna ocjena)	Samopoštovanje
Inicijativa(spremnost i sposobnost rješavanja profesionalnih problema i pitanja, brižan odnos prema radnim situacijama, želja za aktivnim sudjelovanjem u radu, utjecaj na rezultate aktivnosti)
(sposobnost postavljanja prioriteta, pridržavanje plana zadataka)
Poznavanje rada(stručna pismenost, praktična znanja i vještine, razumijevanje sadržaja rada, poznavanje metoda, postupaka, pravila)
Odgovornost(ažurnost, cjelovitost i kvaliteta izvršenja zadatka)
Komunikacija s upraviteljem(informiranje voditelja o stupnju izvršenosti radnih zadataka, konzultacije s voditeljem o standardima radnog učinka)
Komunikacija s kolegama(učinkovitost timskog rada)
Disciplina(odnos prema radnom vremenu, njegovo korištenje, pridržavanje radnog vremena)		x
Prosječna ocjena za kompetencije (U redu)	x	x

Stručnjaci ocjenjuju usklađenost zaposlenika sa zahtjevima posla pomoću bodova. U ovom slučaju koriste se ljestvice rječnika kompetencija. Primjeri skaliranja dviju kompetencija prikazani su u tablici 2.

Tablica 2. Skaliranje kompetencija.

Inicijativa

Točka	Karakteristično
1	Ne pokazuje osobnu inicijativu pri rješavanju proizvodnih pitanja
2	Vrlo rijetko daje konstruktivne prijedloge
3	Često daje prijedloge koji se rijetko provode u praksi
4	Pri rješavanju proizvodnih pitanja stalno daje konstruktivne prijedloge u okviru svojih radnih obveza i dovodi ih u praktičnu realizaciju.
5	Pri rješavanju proizvodnih pitanja stalno daje konstruktivne prijedloge ne samo u okviru radnih obveza, već iu radu odjela u cjelini. Donosi prijedloge u praktičnu provedbu

Sposobnost učinkovitog planiranja rada

Točka	Karakteristično
1	Nesposoban planirati čak i najjednostavniji posao ili odrediti troškove vremena. Ne zna prepoznati faze rada
2	Loše se nosi s planiranjem i ne pridaje važnost troškovima izvršenja zadatka. Ne zna kako rastaviti zadatak na radne faze i postaviti prioritet za dovršetak. Planovi su uglavnom neostvarivi
3	Ne podnosi planiranje baš najbolje. Čini pogreške pri određivanju troškova, prioriteta i metoda postignuća. Planovi se vrlo često pokažu neodrživima
4	Općenito, snalazi se u planiranju, pri izradi planova vodi računa o troškovima ostvarenja svojih ciljeva. Obično su svi dodijeljeni zadaci usmjereni na postizanje općeg cilja aktivnosti.
5	Dobro određuje troškove provedbe plana. Cilj je podijeljen u faze ostvarenja. Ispravno postavlja prioritete u svim fazama provedbe plana. Uvijek teži održivosti i realizmu plana