Dom › Nasljeđe i darovanje › Tipične greške menadžera prilikom delegiranja ovlasti. Pogreške i problemi u delegiranju ovlasti. Zaposlenici ne žele preuzeti "ne svoj" posao

Tipične greške menadžera prilikom delegiranja ovlasti. Pogreške i problemi u delegiranju ovlasti. Zaposlenici ne žele preuzeti "ne svoj" posao

Neke navodimo i analiziramo tipične greške koje menadžeri dopuštaju prilikom delegiranja ovlasti. Treba napomenuti da je u organizaciji njihovo razumijevanje pomoglo u razvoju vlastitog stila delegiranja i shvaćanju kako ga poboljšati. Tako je za neke menadžere postalo otkriće da uopće nije potrebno "vršiti pritisak" na tvrdoglavog podređenog koji ne želi ispuniti dužnost koja mu je dodijeljena, obrušavajući na zaposlenika svu moć rukovodećeg autoriteta, a povjeriti ovaj zadatak drugom, popustljivijem zaposleniku ili požuriti da ga sam obavi. Izlaz iz ove situacije je sljedeći: uvjeriti zaposlenika u potrebu rješavanja zadatka i pokazati koristi koje će on osobno, kao i jedinica i organizacija, dobiti od uspješnog obavljanja ove funkcije.

Osim toga, tipične greške koje rade menadžeri prilikom delegiranja ovlasti su sljedeće:

1. Izostanak podučavanja. O tome kako je podređeni razumio uputu ovisi hoće li se nositi sa zadatkom. Provođenje brifinga pokazuje značaj i važnost dodijeljenog zadatka, postavlja zaposlenika na ozbiljan, odgovoran odnos prema njemu, eliminira mogućnost pozivanja na činjenicu da nije bio dobro informiran i stoga ne zna kako izvršiti zadatak .

2. Lažna delegacija. Riječ je o situaciji kada se prenose oni zadaci, funkcije i ovlasti koje podređeni već imaju temeljem svojih službenih dužnosti. Menadžer ih mora dobro poznavati. Inače, teško da se može ozbiljno govoriti o organizaciji rada u takvom kolektivu.

3. Pogreška u izboru objekta delegiranja. Obično to postaje posljedica šefove usredotočenosti ne na posao, već na pojedinca. Čak ni iskusni stručnjaci nisu imuni na ovu pogrešku, no poštivanje pravila delegiranja smanjit će vjerojatnost i posljedice ove pogreške na minimum.

4. Delegiranje funkcija i ovlasti skupini zaposlenika bez navođenja individualna odgovornost. Samo ako ga jasno distribuirate, možete dobiti pozitivan rezultat. U grupi gotovo uvijek postoji rizik prebacivanja obveza s jednog izvođača na drugog.

5. Strah od "pada autoriteta". Ako upravitelj nema dovoljno znanja, bolje je da se obrati stručnjaku. To neće izazvati snažan udarac autoritetu, već će, naprotiv, omogućiti menadžeru da proširi svoje profesionalno iskustvo, stekne nova znanja i vještine.

6. Prenošenje ujedinjujuće funkcije vodstva na podređene najgrublja je pogreška u delegiranju. Uostalom, šef je taj koji mora stalno pratiti trenutno stanje prenesenih zadataka i, ako je potrebno, korigirati rezultate rada zaposlenika kojemu su određene ovlasti delegirane, budući da je voditelj glavni koordinator aktivnosti.

Dakle, delegiranje može biti učinkovit način motivacija osoblja. Osim toga, omogućuje menadžeru da sazna sposobnosti podređenih, odredi razinu njihovih kvalifikacija i identificira potencijalne prilike. Konačno, delegiranje pomaže u oslobađanju vremena za donošenje odluka. strateški ciljevi ne gubeći iz vida druge dužnosti i poslove.

Zaključno, napominjemo da delegiranje nije način izbjegavanja odgovornosti, već oblik podjele menadžerskog rada, koji omogućuje povećanje njegove učinkovitosti. Ovaj proces olakšava rad upravitelja, ali ga ne oslobađa obveze donošenja konačnih odluka i pune odgovornosti za njih.

Zaključak

Profesionalnost menadžera određena je sposobnošću rada s ljudima, vještinom raspodjele odgovornosti, korištenjem ljudi za zajedničko donošenje odluka. U suvremenom menadžmentu smatra se dobrim oblikom ako vođa može bez straha otići na godišnji odmor, razboljeti se ili otići na poslovna putovanja. Ako se upravljanje obavlja na temelju prijenosa ovlasti, tj. raspodjelom odgovornosti, tada čak i u izravnoj odsutnosti voditelja, organizacija nastavlja učinkovito funkcionirati.

Kontrolirati- složeno je kontinuirani proces, osiguravajući provedbu sljedeće funkcije: planiranje, organizacija aktivnosti, motivacija i kontrola. Provedba upravljačkih funkcija usmjerena je na postizanje učinkovit rad poduzeća.

Na temelju istraživanja mogu se izvući sljedeći zaključci:

Proučavali smo bit pojmova "delegiranje" i "upravljanje osobljem". Delegiranje ovlasti glavni je proces kojim vođe uspostavljaju formalne odnose među ljudima u organizaciji. Uz pomoć delegiranja i zadataka, menadžeri odabiru ljude za rad i odlučuju tko će od njih raditi, stupajući u odnos šef-podređeni.

Proučavao osnovne procese delegiranja ovlasti. Procesi delegiranja imaju ključnu ulogu u provedbi organizacijske funkcije. Pojam delegiranja odnosi se na prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. Proces delegiranja često se smatra srcem cjeline aktivnosti upravljanja, budući da je izravno povezan s rješenjem glavne zadaće menadžmenta - "postići rad drugih";

- Dao ocjenu o relevantnosti delegiranja ovlasti. Nakon provedene ankete analizirali smo podatke i shvatili kako učinkovito delegirati ovlasti u agenciji za nekretnine Coliseum 58 te identificirali glavne pogreške;

- Otkrio organizaciju procesa delegiranja. Menadžer danas nije u stanju sam riješiti sve novonastale menadžerske probleme, čak ni one koji su izravno uključeni u njegov krug. službene dužnosti, jer ih je previše, raznoliki su i specifični, a njegovo znanje, iskustvo i raspoloživo vrijeme ograničeni. Stoga, uz zadržavanje razvoja strategije, kontrole i opće upravljanje, privremeno ili trajno rješavanje manje značajnih problema potrebnih za to pravo prenosi na podređene koji imaju znanje, iskustvo, zainteresirani su za sudjelovanje u upravljanju i dobrovoljno preuzimaju odgovornost za dodijeljeni zadatak. Daju im se konkretni ciljevi i zadaci te im se daje prilika da preuzmu inicijativu u pronalaženju rješenja. ;

- proučavati glavne probleme delegiranja i načine njihovog rješavanja;

Razvijene su preporuke o učinkovitosti delegiranja ovlasti i utvrđeni osnovni principi: počnite s krajnjim ciljem, delegiranje treba biti sveobuhvatno, pozovite zaposlenika da sudjeluje u razmatranju delegiranja ovlasti, uspostavite prioritet između prava i odgovornosti, radite u postojeća organizacijska struktura, pružiti odgovarajuću potporu za izvršenje zadatka, okrenuti Posebna pažnja o odgovornosti za rezultate rada, delegiranje ovlasti treba provoditi dosljedno, izbjegavati vraćanje delegiranja ovlasti, objasniti zaposlenicima kakve izglede sadrži rješenje zadatka.

Identificirajte menadžerove pogreške u delegiranju ovlasti. Delegiranje može biti učinkovit način motiviranja osoblja. Osim toga, omogućuje menadžeru da sazna sposobnosti podređenih, odredi razinu njihovih kvalifikacija i identificira potencijalne prilike. Konačno, delegiranje pomaže osloboditi vrijeme za strateške zadatke bez gubljenja iz vida drugih odgovornosti i zadataka.

Gradov A.P. Marketing kao strategija poduzetničke aktivnosti.: M. - 2007

Metodologija: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Osnove marketinga. - 2. izdanje, Rev. – M.:

postdiplomske studije, 2011.

Basovski L.E. Marketing: Tečaj predavanja.: M-2011.

Kibanov A.Ya. Upravljanje osobljem. M.: 2008

Golubkov E.P. Marketing istraživanje: teorija, praksa i

Metodologija 2008

Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem moderna organizacija. M.: 2009

Basovski L.E. Marketing: Tečaj predavanja.2011

Shamkhalov F.I. Američki menadžment: teorija i praksa. - M.: Nauka, 2011.

Reznik S.D. Organizacijsko ponašanje-2012

Kotler F. Upravljanje marketingom 2009

Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. M.: 2009

Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketing. Tutorial -

Državno radiotehničko sveučilište Taganrog 2010

Reznik S.D. Organizacijsko ponašanje-2012

Zaitseva, T. V. Upravljanje osobljem: udžbenik / T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M .: Izdavačka kuća "Forum"; INFRA-M, 2006. (enciklopedijska natuknica).

Osobni menadžment: udžbenik / S. D. Reznik i dr. - 2. izd., prerađeno. i dodatni – M.: INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T. V. Upravljanje osobljem: udžbenik / T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M .: Izdavačka kuća "Forum"; INFRA-M, 2006. (enciklopedijska natuknica).

Reznik S.D. Organizacijsko ponašanje-2012

Zaitseva, T. V. Upravljanje osobljem: udžbenik / T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M .: Izdavačka kuća "Forum"; INFRA-M, 2006. (enciklopedijska natuknica).

(www.elitarium.ru).

Golubkov E.P. Marketinška istraživanja: teorija, praksa i

Što, kome i kako delegirati

Loše delegiranje je poput podmukle bolesti koja se isprva čini bezazlenom, ali ako se ne liječi može izazvati ozbiljne komplikacije. Postoji niz simptoma koji mogu otkriti imate li problema s delegiranjem: vaši podređeni su depresivni; Ostajete li često do kasno na poslu? u timu se spremaju sukobi; zaposlenici prečesto postavljaju pitanja o delegiranim zadacima... Kako popraviti situaciju?

ZA SVAKI ZADATAK

Lider koji ne voli ili ne može delegirati možda niti ne shvaća koliko ta njegova osobina negativno utječe na rad tvrtke. Kako biti menadžer koji se navikao oslanjati samo na sebe?

Kako biste poboljšali kvalitetu delegiranja i naučili kako to učiniti ispravno, prvo morate odlučiti koje zadatke delegirati, a koje ne.

Morate delegirati:

specifični zadaci s kojima se podređeni mogu nositi bolje od upravitelja (i zaposlenici to razumiju);
pripremni rad: na primjer, generalizacija informacija i primarna analiza. Takvi zadaci (obično jednostavni) omogućuju podređenom da pokaže svoje sposobnosti;
rutinski poslovi;
rješavanje malih problema.

Menadžer će svoj posao obavljati najučinkovitije ako se vodi jednostavno pravilo: sve što podređeni mogu učiniti, trebali bi učiniti (naravno, uzimajući u obzir njihovo opterećenje) - i pritom zapamtite da se neki zadaci ne mogu delegirati. Među onima:

razvoj strategije i politike poduzeća;
pitanja nagrađivanja (uključujući poticaje);
zapošljavanje i otpuštanje zaposlenika;
postavljanje ciljeva;
kontrola rezultata;
motivacija;
zadaci visokog rizika;
povjerljivi zadaci.

Nakon odluke o zadacima koje je potrebno delegirati, potrebno je odabrati najbolje izvođače. Idealna je situacija kada postoji zaposlenik s dovoljno znanja i iskustva u obavljanju sličnih poslova. U većini slučajeva zadatke morate povjeriti osobama koje nemaju potrebne vještine do savršenstva, stoga morate osigurati vrijeme za obuku i kontinuirani nadzor. Moguće je da će zaposlenik morati izvršiti zadatak u nekoliko iteracija - sve dok voditelj ne bude zadovoljan rezultatom. Unatoč velikim vremenskim troškovima, takvo delegiranje treba promatrati kao ulaganje u budućnost. Uostalom, sljedeći put ova će se osoba puno brže nositi s takvim poslom.

Sve navedeno je logično i neporecivo. Ali što bi trebao učiniti voditelj koji je u izvanrednom stanju i nema vremena za objašnjavanje? Postoji samo jedan odgovor: bez obzira na sve, počnite delegirati, čineći to postupno. Na primjer, počnite dodjeljivanjem hitnih, ali ne i teških zadataka iskusnim, pouzdanim zaposlenicima. Objašnjavanje suštine zadatka neće oduzeti previše vremena. Zatim delegirajte sve složenije zadatke. Kada budete imali više vremena, dodijelite poslove koji nisu hitni neiskusnim zaposlenicima i obučite ih.

Kako bi odlučio koji će zadatak i kome povjeriti, upravitelj mora odgovoriti na niz pitanja:

Što bi trebao biti rezultat?
Po kojim kriterijima će se ocjenjivati?
U kojem roku bi radovi trebali biti gotovi?
Koji su resursi potrebni za njegovu provedbu?
Koje će ovlasti zaposlenik morati dobiti?
Koje ovlasti zadržati?

Naravno, da bi se postigao pozitivan učinak, potrebno je delegirati ne samo zadatke, već i ovlasti. Vođa mora jasno razgraničiti područja svoje odgovornosti i odgovornosti podređenog kojemu je zadatak delegiran. Potrebno je napraviti popis slučajeva kada podređeni sam donosi odluku, te popis osoba kojima se treba obratiti za pomoć.

Čak i ako su određene ovlasti već delegirane podređenom, neće se svaki vođa moći suzdržati od uplitanja u njegov rad. To se jednostavno objašnjava željom da se spriječe moguće pogreške. Međutim, takvo miješanje ne ide u prilog radu zaposlenika - on počinje misliti da ovlasti koje su mu delegirane zapravo ne znače ništa, budući da njegov šef prati svaki njegov korak. I u takvoj situaciji on se ne osjeća odgovornim za zadatak koji obavlja - uostalom, ako voditelj prati kako posao napreduje, onda je on taj koji će morati otkriti grešku. A ako ne otkrije, "mito je glatko" od zaposlenika: ako šef nije vidio pogrešku, što sam mogao učiniti, misli on.

Kako pronaći "zlatnu sredinu": da zaposlenik bude svjestan svoje odgovornosti za rješavanje problema, a ne da brine da će neprimijećena pogreška u konačnici spriječiti postizanje očekivanog rezultata? Trebam povratnu informaciju. I za svaki zadatak morat ćete odabrati optimalni oblik:

Pisana izvješća: dnevno, tjedno, mjesečno. Učestalost i obujam ovise o složenosti zadatka i stupnju povjerenja u zaposlenika. Jedna od prednosti je i mogućnost zaposlenika da formulira svoje misli na najbolji mogući način. Zahvaljujući tome, upravitelj može brzo shvatiti bit stvari. Nedostaci uključuju činjenicu da podređeni mogu sakriti pogreške do posljednjeg, bojeći se da će naljutiti šefa.
Osobna izvješća: sastanci jedan na jedan s podređenim u redovitim intervalima. Bez sumnje, to će vođi dati najpotpuniju sliku događaja. Međutim, prečesti sastanci mogu dovesti do negativnih posljedica.
Politika otvorenih vrata: poticanje podređenih da vam se obrate za pomoć ili pojašnjenje u vezi s problemima koji se pojave. Ova opcija je najmanje prikladna za menadžera (oduzima previše vremena i čini zaposlenike manje neovisnima), ali ponekad je prikladna - na primjer, kada trebate pridobiti povjerenje podređenih.
Kolegijalnost: sastanci na kojima sudjeluju rukovoditelj, podređeni kojem je zadatak delegiran i ostali članovi tima uključeni u njega. Takvi sastanci pridonose cjelovitom razmatranju zadatka, ali mogu oslabiti osjećaj osobne odgovornosti zaposlenika.

Često se postižu najbolji rezultati kombiniranjem nekoliko vrsta povratnih informacija. Na primjer, tjedni pisani izvještaji i dvotjedni osobni kontakti.

Postoji nekoliko stupnjeva potpunosti delegiranja ovlasti. Menadžer na temelju situacije može odabrati najprikladniju opciju i ponašati se u skladu s njom (Tablica 1).

PREUZMI UPUTE!

Nakon što je odlučio kojem od zaposlenika će povjeriti zadatak koji će delegirati, voditelj mora provesti brifing. Prije svega, morate odabrati stil komunikacije. Može biti različit ovisno o prevladavajućim uvjetima, suštini zadatka, kao i individualnim karakteristikama podređenog. Na primjer, neki ljudi više vole da im voditelj bude mentor, drugi trebaju podršku, treći žele jasne upute, a treći žele biti potpuno neovisni.

Prije svega, vođa mora odlučiti kako će postupiti – u skladu s očekivanjima podređenog ili sa zahtjevima situacije. Dogodi se da povjereni zadatak treba obaviti samo na jedan način i tada je za zaposlenika "inicijativa kažnjiva". Vođa to mora prenijeti podređenom - čak i ako je potonji ambiciozan i neovisan - i uvjeriti ga u potrebu da strogo slijedi naredbe. Na primjer, objasniti zašto zadatak zahtijeva takvo rješenje, zašto je taj zadatak potreban, kako će utjecati na rad tvrtke.

Razgovor s podređenim trebao bi se sastojati od sljedećih koraka:

1. Utvrđivanje opterećenja. Možda je podređeni previše zauzet i bilo bi nepraktično delegirati zadatak njemu. Ako je, prema odgovoru zaposlenika, upravitelj shvatio da novi zadatak neće uzrokovati užurbani posao, tada možete prijeći na drugu fazu.

2. Objašnjenje problema treba biti što potpuniji, jasniji i detaljniji kako bi podređeni mogao proniknuti u sve detalje. Istovremeno, menadžer mora zaposleniku dati do znanja da je siguran u njegove sposobnosti i visoke rezultate - stoga ga upućuje ovaj zadatak, a ne zato što su drugi odbili i nema kome drugom dati.

Detaljna uputa posebno je važna u slučaju , ako se zaposlenik nikada prije nije bavio takvim poslovima, a voditelj ga želi naučiti nečemu novom. Tada je potrebno ne samo opisati zadatak, već i pokazati kako se takvi zadaci izvode.

3. Povratne informacije. Voditelj bi trebao pitati zaposlenika što misli o ovom zadatku, saslušati odgovor i izvući tri zaključka: koliko je sugovornik razumio što se od njega traži, je li motiviran i je li spreman prijeći na razgovor o resursima. Ako podređeni ima i najmanji prigovor ili sumnju, nemojte žuriti sljedeći korak. A kako ne vole svi preuzimati dodatne obveze, otpor nije isključen. U tom slučaju, voditelj može izravno pitati podređenog zašto odbija. Možda ćete morati promijeniti zadatak kako biste postigli kompromis.

4. Rasprava o resursima Možete započeti dobivanjem pristanka zaposlenika za dovršenje zadatka. Najbolja opcija je ako podređeni sam govori o potrebnim sredstvima i vremenu zadatka. Ako se podređeni žale na nedostatak resursa, tada se menadžeri često ponašaju ili preagresivno ("što mogu učiniti? radi s onim što jest!") ili previše popustljivo ("uzmi što god želiš, samo izvrši zadatak"). U prvom slučaju zaposlenik se neće moći osjećati motiviranim. Što se drugog tiče, sljedeći put upravitelj će se vjerojatno suočiti s još većim pritiskom i bit će prisiljen osigurati još više sredstava.

Najbolji (iako dugotrajan) postupak u ovoj situaciji je razgovarati o resursima sa zaposlenikom dok se ne postigne kompromis. Ako upravitelj razumije kako izvršiti zadatak s raspoloživim resursima, moći će objasniti bit svog postupka i tako opravdati odbijanje davanja dodatnih sredstava.

5. Određivanje metoda kontrole. Sa zaposlenikom je potrebno dogovoriti kontrolne točke i zahtjeve u svakoj od njih. Broj kontrolnih točaka određuje voditelj za svaku situaciju posebno. Iskusni zaposlenici i oni koji rješavaju ne preteške zadatke mogu se minimalno kontrolirati. Ako, prema predviđanjima upravitelja, podređeni može trebati pomoć ili će, najvjerojatnije, naići na probleme u procesu izvršavanja zadatka, tada je potrebno osigurati pravovremenu kontrolu, koja će izbjeći ozbiljne pogreške.

6. Ponavljanje prošlosti. Zaključujući razgovor, voditelj ponavlja ključne točke zadatka i podsjeća podređenog do kada očekuje rezultat od njega.

TAJNA DELEGACIJA

Postoje mnogi naizgled beznačajni detalji koji mogu biti kritični prilikom obavljanja delegiranih zadataka. Praksa pokazuje da je za uspješno delegiranje menadžeru potrebno:

nemojte dijeliti zadatak, već ga u potpunosti povjerite jednom izvođaču (ako je moguće). Kada osoba obavi posao od početka do kraja i osjeća se odgovornom za rezultat, njegova kvaliteta raste. Ako je zadatak složen i jedna osoba ga ne može izvršiti, potrebno je delegirati nekom od zaposlenika ovlast da u njegovo rješavanje uključi ostale članove tima;
prenijeti timu informacije o tome koji zadatak podređeni obavlja i koje ovlasti ima;
ne povjeravajte "za svaki slučaj" isti zadatak dvojici zaposlenika;
odmah obavijestite izvođača što je za vas važnije u ovoj situaciji: kvaliteta posla ili njegova isporuka na vrijeme;
Naučite zaposlenike da sami rješavaju novonastale probleme. Odolite iskušenju da odgovorite na sva pitanja i time uštedite vrijeme na zadatku. Bolje je da neovisna odluka oduzima više vremena, ali troškovi će se isplatiti s kamatama. Dakle, ako vas zaposlenik počne pitati kako nešto učiniti, postavite mu isto pitanje;
ne oslanjajte se na svoje pamćenje. Zapišite sve delegirane zadatke, sve dogovorene rokove i sve ostale važne informacije. To će vam omogućiti da bolje kontrolirate proces izvršavanja zadataka i ne zaboravite ništa;
znati prepoznati talente zaposlenika. Vođa koji dobro delegira je poput trenera sportskog tima. Uvijek zna koji će projekt dodijeliti kojem zaposleniku;
ne zaboravite nagraditi ljude za uspješno izvršenje zadataka.

Zahvaljujući pravilnom delegiranju, zaposlenici će postati samostalniji i postupno početi usavršavati svoje vještine, a menadžer će moći više vremena posvetiti strateškim pitanjima. Stoga ne treba žaliti za vremenom utrošenim na uspostavljanje sustava delegiranja.

Gimnastika za glavu

Set vježbi delegiranja

Učenje klasificiranja zadataka po važnosti i donošenje odluka o tome kome povjeriti njihovu provedbu treba biti postupno. U tome će vam pomoći sljedeće vježbe.

Vježba 1. Kome povjeriti neugodne stvari?

Podijelite list papira u tri stupca. Prvo zapišite funkcije koje volite raditi. U drugom - stvari koje su vam neugodne, ali važne za posao. U trećem - zaposlenici kojima se mogu povjeriti slučajevi iz drugog stupca. Da biste to učinili, analizirajte slabe i snage njegove podređene, njihove interese i osobne kvalitete. Nakon što se za svaki zadatak sastavi lista potencijalnih izvršitelja, s njima se mogu obaviti individualni razgovori i donijeti konačne odluke.

Vježba 2: Delegiranje korak po korak

Napravite popis svih zadataka koje radite. Klasificirajte ih u tri kategorije:

A. Problemi za koje mislite da ih samo vi možete riješiti.

B. Zadaci koje netko drugi može obaviti - ne tako dobro kao što biste vi, ali barem zadovoljavajuće.

C. Zadaci koje će netko od podređenih dobro obaviti.

Donesite odluku da dio svojih odgovornosti prepustite podređenima i postupno povećavajte količinu delegiranih zadataka – od najjednostavnijih (vezanih uz točku „B“) do najsloženijih. Na primjer, u roku od tri mjeseca, povjerite izvršenje 20% svojih funkcija podređenima. I za godinu dana - dovesti obujam delegiranih zadataka na 50%.

Povremeno pregledajte svoj popis zadataka. Možda ćete kod svojih podređenih vidjeti nove kvalitete i to će vam omogućiti, na primjer, da prenesete neke slučajeve iz kategorije "A" u kategoriju "B" i delegirate ih tijekom vremena.

Kako budete stjecali vještine delegiranja, šanse da imate vrlo malo A-zadataka znatno će se povećati. Ali oni najvažniji ostaju.

Vježba 3: Delegiranje brojevima

Mnoge stvari koje menadžer radi tijekom dana su rasipnici vremena. Napravite popis poslova koji vam oduzimaju između 15 minuta i 12 sati tjedno (i zapišite ih u prvi stupac tablice 1 (u ovom primjeru ima 10 takvih slučajeva).

Koliko vremena tjedno potrošite na svaku od njih? Stavite odgovarajuće brojeve u drugi stupac. Izračunajte ukupan broj sati utrošenih tjedno na sve te aktivnosti.

Odredite za svaki od slučajeva mogući stupanj potpunosti delegiranja: u cijelosti, djelomično, nemoguće. Stavite kvačicu u odgovarajuće ćelije tablice.

Napravite popis svih svojih podređenih kojima biste mogli delegirati zadatke i njihova imena upišite u prvi redak tablice 2. U prvi stupac upišite sve funkcije koje namjeravate delegirati. Razmislite koja je funkcija najbolja za kojeg zaposlenika dodijeliti i ispunite odgovarajuće kvadratiće. Da biste to učinili, procijenite otprilike koliko ćete sati uštedjeti ako ovaj zadatak delegirate određenom zaposleniku. Imajte na umu da je moguće rasporediti zadatak među nekoliko podređenih, iako to morate učiniti s velikom pažnjom. Ako je zadatak čisto tehnički, rutinski, onda ga vrijedi delegirati na nekoliko podređenih - uostalom, u ovom slučaju svi će dobiti manju količinu dosadnog posla. Ali ako je zadatak kreativan, onda je bolje dati ga na potpuno raspolaganje jednom zaposleniku. Tako će osjetiti da mu vjerujete, a to će poslužiti kao snažan motivirajući faktor. Osim toga, ne morate dijeliti ovlasti i odgovornosti između nekoliko podređenih, što je često problematično.

Za svaki zadatak izračunajte koliko sati možete osloboditi za sebe delegiranjem. Zbrojite sve procjene ušteđenog vremena i procijenite ukupni rezultat.

Naravno, simulirajući situaciju prijenosa dužnosti na podređene na papiru, potrebno je to provjeriti u praksi.

Delegiranje: osiguranje pri obavljanju poslova

Prilikom delegiranja ovlasti vođa se mora osigurati. Osiguranje tijekom delegiranja je prilika da brzo dobijete povratnu informaciju, saznate koliko se zadatak ispravno izvršava.

Kao i kod automobila, možete odabrati vrstu osiguranja koja će vašoj odluci dati najveću zaštitu. Na primjer, ako je iskustvo vozača malo, a automobil je nov, tada se u pravilu kupuje CASCO. Tada su svi rizici zaštićeni koliko god je to moguće. Ako je iskustvo dovoljno, tada se vlasnik automobila može odlučiti ograničiti na auto građanina. I preuzima ostatak rizika, odnosno nada se da će njegovo umijeće premašiti premije osiguranja. Kod delegiranja zadataka razvija se slična situacija. Vrsta osiguranja izravno ovisi o razini spremnosti osobe za obavljanje posla koji joj predstoji. S tim u vezi razlikujemo tri kategorije zaposlenika:

1. Početnik - prvi put izvodi zadatak.
2. Pripravnik - 1-2 puta već obavljao takav zadatak.
3. Majstor - više od jednom se uspješno nosio s takvim zadatkom.

Prvo govorim, a onda radim

Korištenje ove vrste osiguranja sasvim je opravdano u odnosu na početnika – zaposlenika koji prvi put obavlja neki posao. Još nije siguran u svoje sposobnosti, pa kaže što će i kako, nakon čega dobiva odobrenje od šefa i kreće u dovršetak. Nakon što je napravio prvi korak, podređeni prima Povratne informacije i prelazi na drugi korak, sa sličnim osiguranjem.

Koji je smisao? Ako zaposlenik može reći što i kako će raditi, imate priliku uvjeriti se da su odluke koje je donio ispravne, a ako nešto pođe po zlu -
ispravite prije početka rada. U tom slučaju u potpunosti sprječavate moguće pogreške zaposlenika, a time i gubitke tvrtke. Nije teško pogoditi da ako svi budu uvijek ovako osigurani, onda fizički neće biti dovoljno radnog vremena. Stoga postoji iskušenje da sami obavite posao. “Brži je”, redovito čujem na treninzima. Ali ako zaposlenik ostane na početničkoj razini, on jednostavno postaje teret tvrtki. Stoga je osiguranje temeljeno na prethodnom izgovaranju radnji prikladno samo za poslove koje osoba obavlja prvi put, a za svako sljedeće obavljanje istog zadatka potrebno je još jedno osiguranje koje uključuje veću odgovornost i samostalnost izvršitelja.

Prvo napravim, onda kažem

Na taj način možete osigurati djelatnika koji po drugi put obavlja sličan posao. Sam napravi korak – i o tome ukratko izvijesti. I tako dalje: učinjeno – prijavljeno, učinjeno – prijavljeno. Smanjuju se vremenski troškovi na strani menadžera, a ako zaposlenik uči iz vlastitog iskustva, onda ne trpi kvaliteta rada u cjelini. Takvo osiguranje idealno je za pripravnika kojeg je moguće kontaktirati dva puta dnevno: ujutro postaviti zadatak, a navečer dobiti izvješće o izvršenju. Za razliku od početnika, kod kojeg se interval pouzdanosti može mjeriti u satima ili čak minutama.

Pripravnik koji je više puta uspješno obavio istu vrstu zadatka može napredovati i na njega se može primijeniti sljedeća vrsta osiguranja.

Imam, a ako ima problema, kažem

Zamislite da izvršavate zadatak poput vozača kamiona. Robu je potrebno dostaviti od točke A do točke B. Ako vozi profesionalac (osoba koja je više puta putovala ovom rutom), teško je preporučljivo na njega primijeniti prve dvije vrste osiguranja. Idealno mu je pružiti potpunu slobodu djelovanja (apsolutno neovisan rad). I to samo u slučaju nepredviđenih okolnosti – javljanje i traženje savjeta ili pomoći. Interval povjerenja u zaposlenike s ovom razinom obuke može biti tjedan ili dva. Vi postavite zadatak, u roku od tjedan dana on ga samostalno izvrši. Pruža planirano izvješće na kraju tjedna. U isto vrijeme, ako se ništa više sile "na stazi" ne dogodi, od njega nećete čuti više riječi. A ako se pojave problemi, on će vas kontaktirati, a vi ćete tražiti izlaz iz ove situacije.

Kako sve to iskoristiti?
1. Nazovite zaposlenika, postavite mu zadatak (jasno ga formulirajte i zapišite na poseban list).
2. Odrediti stupanj njegove spremnosti za obavljanje ovog zadatka: početnik, pripravnik, majstor.
3. Zamolite početnika da vam kaže što i kako će raditi, ukratko popravite korake.
4. Za pripravnika odredite trenutke nakon kojih bi vas trebao nazvati i izvijestiti kako stvari stoje.
5. S majstorom dogovorite kanal komunikacije u slučaju problema.
Konačno, kako zaposlenik obavlja zadatak, provjerite funkcionira li osiguranje koje odaberete.
Važno je zapamtiti da pretjerano osiguranje izaziva otpor kod izvođača, a premalo osiguranje može usporiti proces dobivanja informacija o poslu koji vam se obavlja. Stoga razradite odgovarajuću shemu osiguranja kako ne biste uzalud trošili trud i dobivali pravodobna izvješća o napretku.

Uobičajene pogreške delegiranja

1. Pokušaj prebaciti odgovornost na podređenog

Kada se delegira odgovornost vođe ne može se smanjiti - ona se samo povećava, jer u svakom slučaju, za konačni rezultat odgovori mu. A osim toga - za izbor izvođača i svrsishodnost povjeravanja ovog zadatka.

2. Nedostatak instrukcija

Upute i detaljan opis delegiranog zadatka - nužan uvjet njegovu uspješnu provedbu. Pažljivo upućen zaposlenik neće moći svoj neuspjeh objasniti činjenicom da upute nisu bile dovoljno jasno formulirane.

3. Previše smjerova

Nedovoljno detaljna uputa je, naravno, loša. No, ako se zaposlenik kojemu povjeravate slučaj osjeća kao neinteligentno dijete zbog previše detaljnih naloga, ne očekujte od njega revnost. Nema potrebe ponavljati očito nekoliko puta, pazite na ton - ne bi trebao biti snishodljiv.

4. "Vjerujem na riječ"

Vrlo je važno da rukovoditelj bude siguran da je podređeni razumio sve upute. No, mnogi zaposlenici ne vole priznati da nešto nisu razumjeli. Lakše im je klimati glavom i slagati se sa svime, čak i ako im nešto nije jasno. Ne vjerujte podređenom dok ne ponovi vaše upute i niste sigurni da nije ništa značajno propustio.

5. “Sama ću to učiniti brže i bolje”

Često menadžeri ne delegiraju zadatke jer ne žele odvojiti vrijeme da ih nadziru. Lakše im je da sami obave posao. Međutim, ovo je zabluda: nakon svega, ako naučite podređenog da se nosi sa zadacima, on će ih moći obavljati ne manje brzo i učinkovito od vođe. Razlog zašto se menadžer ne može natjerati da delegira zadatak je nedostatak povjerenja u zaposlenike i nespremnost na preuzimanje rizika. Kako riješiti ovaj problem? Moramo proučiti snage i slabe strane podređeni - tada možete pronaći izvedive zadatke za njih.

7. Drugačije viđenje situacije

Nijedan vođa nije imun na činjenicu da će ga podređeni pogrešno shvatiti. Izlaz iz ove situacije nije samo u detaljnijem objašnjenju. Voditelj treba postaviti više pitanja zaposleniku - na taj način možete doći do zajedničke vizije situacije. Pitanja trebaju biti otvorena i počinjati riječima "tko", "zašto", "što" itd.

8. Zanemarivanje emocija

Mnogi menadžeri ne obraćaju pozornost na emocije zaposlenika. Na primjer, podređeni može osjećati da mu nedostaje znanja ili resursa za dovršenje zadatka, ali oklijeva pristupiti nadređenom i zatražiti pomoć. Ako voditelj ne primijeti na vrijeme da je zaposlenik zabrinut zbog nečega, zadatak može biti u opasnosti. Mora znati prepoznati emocije svojih podređenih, detektirati promjene u njihovom raspoloženju te po potrebi razgovarati s njima i ponuditi im pomoć.

9. Pogrešna kontrola

Mnogi rukovoditelji ne mogu na uravnotežen način kontrolirati izvršavanje zadataka od strane podređenih. Ili nastoje pratiti svaki korak zaposlenika ili to prepuštaju sebi. Obje ove krajnosti su štetne. Najbolja opcija je kontrola nakon završetka ključnih faza zadatka (određenih tijekom brifinga).

Kontrola uključuje podršku, pohvalu i kritiku. Negativne povratne informacije od upravitelja trebaju biti konstruktivne. I iako je svatko sklon tražiti greške u radu i obraćati pažnju na nedostatke, razgovor s podređenim treba započeti s onim što je dobro učinjeno.

10. Nedostatak povratne informacije

Kako bi poboljšao vještine delegiranja, menadžer mora znati slušati i čuti podređene: redovito pitati njihovo mišljenje o tome koliko dobro uspijeva dodijeliti zadatke i slušati njihove želje. U početku zaposlenici mogu osjećati nepovjerenje i strah, pa ih voditelj treba uvjeriti da će povratna informacija biti od koristi svima.

Joseph T Straub
"Agilni upravitelj
Vodič za delegiranje posla»
Velocity Business Publishing. – 96str.

Autor tvrdi da ne postoje vođe s urođenom sposobnošću delegiranja. Razvija se stjecanjem profesionalnog iskustva iu tijeku komunikacije s ljudima. Većina vođa mrzi delegiranje, a ostali ga mrze. Do neke mjere, to je zbog karakternih osobina. Dakle, lideri mogu biti:

perfekcionisti. Nikada ne kažu: "Ako to želiš učiniti dobro, učini to sam";
prvaci kontrole. Više vole stalno “držati prst na pulsu”, što ljuti podređene (“Bill, ne misliš li da bi trebao okrenuti svoj stol malo ulijevo?” ili “Monitor ne smije biti izložen izravnoj sunčevoj svjetlosti ”);
skeptici. Sumnjaju u sposobnosti podređenih i ne znaju koji su njihovi motivi. Kako im mogu povjeriti posao koji zahtijeva sposobnost razmišljanja izvan okvira?
samotnjaci. Pomalo su slični perfekcionistima: ne vjeruju u timski rad i stoga radije sve rade sami. Za svaki slučaj;
spaljena. Negdje u prošlosti, pokušali su delegirati zadatak podređenom sa skrivenom željom da ga on ne uspije. Naravno, to se i dogodilo. Sada im je moto: “Ako se opečeš na mlijeku, puhat ćeš na vodu”;
nije sklon promjenama. Vole da je sve predvidljivo i uredno. Stoga ih je teško ovlastiti, jer podređeni mogu unijeti nemir u prirodni tijek događaja;
autokrati. Vode se načelom “Ja sam plaćen da razmišljam, a ti si plaćen da radiš”, nikad ne delegiraju važne zadatke.

Razumijevanje onoga što vas sprječava u prenošenju zadataka na podređene prvi je korak da delegiranje postane podnošljiv element posla.

Robert Heller
"Osnovni menadžeri
Kako delegirati»
Dorling Kindersley Ltd. – 72str.

Knjiga ocrtava najvažnije aspekte delegiranja: kako motivirati podređene da izvrše zadatke; gdje započeti i kako izgraditi tranzicijski proces; na što obratiti posebnu pozornost.

Također je nemoguće delegirati bez povjerenja. Ako voditelj ne vjeruje podređenom, bolje ga je otpustiti. No, prvo se morate uvjeriti da je nepovjerenje utemeljeno na činjenicama, a ne na subjektivnom mišljenju.

Prilikom delegiranja trebate:

koristiti sva sredstva komunikacije s podređenima;
tretirati zaposlenike kao profesionalce u svom području;
recite podređenima kojima delegirate zadatke da ih poštujete i cijenite;
pružiti podršku;
dopustiti da izrazite svoje mišljenje.

Prilikom delegiranja ne možete:

zaboravite da je izgradnja povjerenja dvosmjeran proces koji može oduzeti mnogo vremena i truda;
govoriti ljudima da rade stvari koje sami ne biste;
učiniti podređene "žrtvenim jarcima" ako nešto pođe po zlu.

Promatranje podređenih pomoći će menadžeru da uspostavi i održi konstruktivan odnos s njima. U pravilu, ljudsko ponašanje odgovara jednoj od tri karakteristike:

roditelj - kontrolira, podržava, svrhovit;
odrasla osoba - racionalna, objektivna, orijentirana na činjenice;
dijete je okrenuto sebi, ovisno, tvrdoglavo.

Model delegiranja od odrasle osobe do odrasle osobe bit će najuspješniji.

Frank F. Huppe
Uspješno delegiranje:
kako razviti svoje ljude,
Izgradite svoj tim, oslobodite svoje vrijeme i povećajte profit i produktivnost»
Career Pr Inc. – 56str.

Autor ove knjige uvjeren je da, kako bi počeo delegirati, menadžer mora prevladati niz psiholoških barijera koje ga sprječavaju da neke od svojih odgovornosti prepusti podređenima. Postoji sedam razloga zašto je menadžerima tako teško delegirati zadatke:

1. Ego. Menadžeru se teško pomiriti s idejom da netko drugi može obaviti zadatak bolje od njega. On misli: "Što ako podređeni to učini bolje?" Mora shvatiti da se to neće negativno odraziti na njegov ugled kao vođe.

2. Nedostatak povjerenja. Naravno, potrebno je razmišljati o tome hoće li se zaposlenik moći nositi sa zadatkom. Međutim, ne morate pokazati svoje nepovjerenje prema podređenom.

3. Gubitak vremena. Možda će vam trebati jedan sat da ispunite izvješće, a tri za podređenog. Ali dobit ćete sat vremena slobodnog vremena. A podređeni će se u budućnosti brže nositi s ovim zadatkom.

4. Nedostatak kontrole. Podijeliti odgovornost za vođu je kao dati ključeve sefa u pogrešne ruke. Međutim, zapamtite to menadžerska učinkovitost prije svega, ocjenjuje se količinom posla koji obavljaju podređeni, a ne vođa osobno. Stoga delegiranje samo povećava vašu učinkovitost.

5. Nepoznato područje. Možda je vođi teško komunicirati s podređenima: poučavati ih, obučavati, mentorirati.

6. Ponos. Provesti veći dio svog života na poslu, samostalno voditi 12 projekata - sve to daje menadžeru razloga da bude ponosan na sebe, svoje sposobnosti i uspjehe. Ali samo ako kvaliteta rada ne trpi, a sam vođa nije u stanju stalnog hitnog rada.

7. Osjećaj krivnje. Delegiranje posla koji se samom upravitelju čini dosadnim može izazvati osjećaj krivnje. Ali tada samo trebate pronaći podređenog za kojeg će se ovaj zadatak činiti zanimljivim.

Lloyd Finch,
Robert B. Maddux
Vještine delegiranja za voditelje: Akcijski plan za uspjeh
kao menadžer"
Oštro učenje. – 120 str.

Prvi uključuju, posebice, takve zablude vođa:

Nemam vremena obučavati zaposlenike;
Upućen sam u operativne poslove nego u menadžerske, pa radije radim posao sam;
ako zahtijevam previše od zaposlenika, prestat će se dobro ponašati prema meni;
Ne znam uvijek kome i što delegirati.

Menadžeru je prilično lako nositi se s takvim preprekama - dovoljno je promijeniti svoj stav: pogledati svoje podređene s pozitivne strane, razmisliti o njihovim sposobnostima i prilagoditi im se da im pomognu u razvoju.

Druga grupa barijera:

Ne mogu delegirati jer moji podređeni nemaju iskustva i kvalifikacija;
ne znaju pravilno upravljati raspoloživim resursima;
moji podređeni ne žele preuzeti odgovornost;
zaposlenici se boje kritike i stoga izbjegavaju rizik.

Vođa može prevladati prepreke ove skupine tako što će sebi postaviti cilj osposobljavanja podređenih i poboljšanja njihovih kvalifikacija.

Primjeri situacijskih prepreka:

viši menadžment želi da sam obavljam zadatke;
nema nikoga tko bi delegirao ovaj zadatak;
Većinu odluka donosim u krizi.

Kako bi se prevladale takve prepreke, preporučljivo je sastaviti pisani plan. jednostavne akcije koji će pomoći u ublažavanju utjecaja situacije. Autori smatraju da se lider najlakše nosi s barijerama ove skupine.

Vođa radi sedam dana u tjednu, a podređeni čekaju upute. Zašto menadžeri upadaju u ovu zamku? I kako to izbjeći?

Rad više od deset godina u proizvodnji i promatranje radnika i voditelja različite razine, uključujući i sebe, stalno se susrećem s nedostatkom vještine postavljanja zadataka i delegiranja među menadžerima. Neki menadžeri prenose zadatke na izvršenje, ali ih ne delegiraju, već za sve probleme krive podređene, koji zauzvrat ne razumiju što učiniti, srame se pitati ili jednostavno sabotiraju. A zadaci se ne izvršavaju, nego se gomilaju poput grudve snijega, prerastaju u probleme ili se izvršavaju prema nahođenju zaposlenika, koji ima manje informacija, drugačiji pogled na zadatak, a često i samo manjak motivacije. Stoga sam u ovom članku odlučio prikazati pogreške delegiranja koje su očite i ne baš očite, možda će se netko vidjeti izvana i razmisliti. A neki će nešto poduzeti.

Pogreška #1: Ne delegiranje

Zvuči netočno. Nedostatak delegiranja nije pogreška delegiranja. Ovo je greška u organizaciji rada. Ako u vašoj organizaciji svatko ima ciljeve, zadatke, rokove i svatko zna što treba učiniti u određenom trenutku, onda je delegiranje neučinkovito. Slažete se, teško je delegirati nešto radniku na pokretnoj traci ako on ode radno mjesto samo kad je prijeko potrebno. Ali vjerojatno. Vjerojatno ste čuli za "lean manufacturing" (ja osobno više volim izraz "agilna proizvodnja"). U čijoj se organizaciji na zaposlenika delegira mnoštvo funkcija: kontrola kvalitete, stalno usavršavanje.

Organizacija u kojoj nema delegiranja je iznimka, prvo, ne razvija se, a drugo, demotivira zaposlenike. Kako izgleda vođa koji ne delegira? Stalno uronjen u posao, stol je zatrpan papirima. Ima li vremena optimizirati poslovne procese? Ima li vremena poboljšati strukturu? Jesti. Nakon posla.

Kako izgledaju zaposlenici ako ih voditelj ne delegira? Oni sjede. Čitaju, čavrljaju na društvenim mrežama i instant messengerima, tračaju... Ako su poslovni procesi dobro organizirani, rade, pa sjede. Stoga delegirajte sve što se delegirati može.

Pogreška br. 2. Delegiranje tuđih zadataka

Vaš kolega nema vremena i zamolio ga je da vam pomogne. Ljubazno ste pristali. Ali vi sami nemate vremena i delegirajte zadatak dalje. Ovo je apsolutno pogrešno. Prvo, to će biti poput mrtvog telefona, a drugo, morat ćete se suočiti sa sukobom i nerazumijevanjem zaposlenika.

Kad sam počeo opisivati ovu pogrešku, odmah mi je pala na pamet analogija s kukavicama. Ima ljudi koji prirodno delegiraju s talentom, oni svoj posao bacaju drugima, kao što kukavica baca jaja u tuđa gnijezda. I na to gubite vrijeme nauštrb svojih zadataka. Ako vi izležete, hranite i uzgajate ovaj zadatak, onda je to vaš problem, a ako ga delegirate dalje, onda je to problem vašeg zaposlenika i vaša greška.

Zašto vam je uopće došao ovaj zadatak? Tko bi to zapravo trebao učiniti? Prije delegiranja trebate saznati je li to doista vaš zadatak ili zadatak vašeg odjela. A za ovo morate znati organizacijska struktura I službene dužnosti, svoje i svojih podređenih.

Pogreška #3: Delegiranje onoga što se ne može delegirati

Naslikajmo fantastičnu sliku. Prozirne cijevi idu od vas do vaših zaposlenika, kroz njih prenosite resurse, kontrolne utjecaje, nagrade, utjecaje treninga, motivacijske utjecaje od njih, kroz iste cijevi dobivate rezultate i povratnu informaciju o njihovom stanju. Što se događa ako se te cijevi predaju zamjeniku? Svašta se može dogoditi, ali najčešće nije dobro. Neki se zadaci ne mogu delegirati. Mogu se podijeliti u tri skupine:

Zadaci voditelja.
Složeni zadaci čije vam je rješenje čak i nemoguće te zadaci s visokim stupnjem rizika.
Hitne i važne stvari.

Pogreška #4: Prerano delegiranje

Ova je pogreška vrlo česta među voditeljima. Dobivši zadatak od svoje uprave, spuštaju ga bez gledanja. Ne možete to učiniti na ovaj način. Zadatak je povjeren vama, a vi ste za njega odgovorni.

Prije delegiranja novoprimljenog zadatka potrebno ga je analizirati (što učiniti? kako učiniti? kada učiniti? što učiniti), kao da ga sami planirate izvršiti. Postavite sva potrebna pitanja i saznajte sve potrebne informacije. U svakom zadatku, pa i onom najjednostavnijem, mogu postojati poteškoće koje morate predvidjeti prije nego što se vaš podređeni s njima susretne. I još više, prije nego što ih počne rješavati po vlastitom nahođenju.

S takvim prijenosom zadatka može ispasti gluhi telefon. Pita vas podređeni, pitate vi svog nadređenog i prenosite podređenom, ali njega su zanimale malo drugačije informacije, vi razjašnjavate uvijek iznova, postupno gubite poštovanje i voditelja i podređenog. Na kraju ste još trebali shvatiti, ali vrijeme i obraz su izgubljeni.

Zapravo, radi se o odsustvu delegiranja, budući da bi kod delegiranja bilo potrebno objasniti zaposleniku cilj, bit zadatka, prihvatljiv i neprihvatljiv rezultat, motivirati, dobiti povratnu informaciju. U ovom slučaju, zadatak se jednostavno pokreće.

Pogreška br. 5. Pogrešan izbor izvođača

Pogrešan izbor izvođača ne tiče se samo delegiranja kao takvog, već i angažiranja radnika općenito. Ako vaša organizacija zapošljava niskokvalificirano, nemotivirano osoblje, možete zaboraviti na delegiranje. Imate pristup samo takvoj opciji kao što su upute: "Donesi, daj, idi do ... - ne miješaj se." Grubo, ali vitalno. Ljudi iz kategorije A zapošljavaju ljude iz kategorije A, ljudi iz kategorije B zapošljavaju ljude iz kategorije B.

Odnosno, ako oreš kao vol, onda možeš samo sebe kriviti, jer postoje dvije opcije: ne delegiraš, jer nema kome, ne delegiraš, jer ne znaš kako. U oba slučaja krivi ste samo vi.

Pogreška #6: Delegiranje kroz organizacijsku razinu

Vazal mog vazala nije moj vazal. Mnogi nisu čuli za ovo načelo, a oni koji su ga čuli ne pristaju na utjecaj okoline. Što ja razumijem pod okolinom?

Svi mi dolazimo na posao ili pokrećemo posao "zeleni" koji ne znamo kako, što i kada, posjedujući samo teoretsko znanje. Ne znamo točno kako se ponašati, a ponavljamo što i drugi: voditelj, stariji kolege, stariji partneri. Ali postoji samo nekoliko kompetentnih menadžera od kojih možete i trebate učiti, pa kopiramo inicijalno pogrešan stil ponašanja. Naime, ponašanje kompetentnog i aktivnog vođe koji sve zna iu sve se miješa, sve kontrolira i svima daje upute i ne poznaje riječ “podređenost”. Izgleda spektakularno, ponekad čak i učinkovito, ali najčešće stvara više problema nego prilika.

Teško je zamisliti delegiranje kroz organizacijsku razinu. Ali postoji. Sama sam to vidjela. Delegiranje u organizaciji trebalo bi se dogoditi kao crv u zemlji. Zadatak ulazi u usta i ide iz glave direktno kroz cijelo tijelo i izlazi kroz anus. Nemoguće je gurnuti komad zemlje pokraj nekog dijela u probavnom sustavu crva. Ispričavam se na lošoj usporedbi.

Pogreška br. 7. Zadatak nije postavljen na vrijeme

Sve treba obaviti na vrijeme i rasporediti zadatke. Glupo je pokušavati delegirati zadatak ako je trebao biti obavljen jučer. Najčešće, menadžeri počinju "odbacivati" zadatke kada vide da sami nemaju vremena. Ili postoji druga opcija, koju sam već spomenuo - čim dobiju zadatak ili im to padne na pamet. I jedno i drugo, kao što vidite, nije u redu.

Zamislite da ste general, a vaši podređeni časnici. Vi vidite cijelu sliku, a oni su samo dio nje. Ako svaki put kada vam padne na pamet ideja o manevru, vi je izrazite, a oni je provedu, tada će do početka glavnih bitaka trupe pasti iscrpljene. I obrnuti slučaj. Ako čekate do posljednjeg trenutka i svaki put dižete trupe na uzbunu, tada vam časnici uopće ne trebaju. Trebate vojnike koji slijede naredbe, jer nemaju vremena za razmišljanje, moraju odmah izvršiti.

Pogreška br. 8. Svrha zadatka nije definirana

Ispričali su mi sljedeću priču. U jednom su poduzeću odlučili isprobati novi način proizvodnje i dali zadatak aparatčiku da izvrši potreban rad. Zadatak je dobio pismeno u noćnoj smjeni, odnosno nije imao priliku razjasniti detalje zadatka. Svrha zadatka nije objašnjena. U jednom trenutku zadatka došlo je do odstupanja od normalnog tijeka procesa (to je bila svrha testa), ali je radnik zaključio da je to greška. Postavio je sebi cilj (napraviti sve kao i obično) iu skladu s tim korigirao zadatak, mijenjajući uvjete i time kvareći eksperiment.

Odmah ću ga dodati. Strogo pridržavanje uputa i stroga disciplina svakako su dobri, ali ponekad to dovodi do još većih problema, a ponekad i do odbijanja da se učini nešto osim uputa.

Pogreška br. 9. Nisu naznačeni datumi početka i završetka zadatka

Kako?! Još niste završili?! Jučer je trebalo! Često se čuju takve primjedbe. Ova greška se javlja na svakom koraku. Menadžer koji zaposleniku zadaje zadatak implicira da će ga on odmah početi izvršavati, ili uopće ne razmišlja o tajmingu, a zaposlenik obično sve zadatke obavlja po prioritetu – prvi ušao, prvi izašao. Kao rezultat, rokovi su probijeni. Zamislite da je doista odmah počeo izvršavati zadatak! Deseci započetih, a nedovršenih poslova i apsolutno demotiviran zaposlenik koji niti ne započinje nove poslove. Jer sam iz vlastitog iskustva spoznao vojničku mudrost: „Ne žurite izvršiti zapovijed – poništit će je“.

Poznata je anegdota o tri čavla: sovjetska vremena. Kongres menadžera za razmjenu iskustava. Pita se najnapredniji predsjednik-menadžer:
- Kako uspijevaš učiniti toliko toga?
On odgovara:
- Jako jednostavno! Metoda tri čavla. Imam tri čavla zabijena iznad stola. Kad mi dođe narudžba ili zahtjev, napišem to na papir i objesim na čavao. I ne radim ništa. Kad dođe prvi podsjetnik, objesim ga na drugi čavao. Nakon drugog podsjetnika – na treći. I tek nakon trećeg podsjetnika - prelazim na implementaciju. Međutim, malo narudžbi stigne do trećeg čavla.”

Ovu metodu koriste mnogi, jer su navikli na činjenicu da inicijative koje dolaze odozgo često nisu promišljene i stalno se mijenjaju, ponekad upravo suprotno.

Dobar radnik će pitati kada zadatak treba izvršiti, tek tada će zaboravni menadžer shvatiti svoju grešku i, razmišljajući, protegnut će: "Sutra." Jer ne zna kad treba, ali nije hitno, pa ne danas. A ako je zadatak hitan, tada će upravitelj izdati nešto poput "odmah" ili "jučer".

Pogreška # 10. Nije prioritet

Sada ću vam ispričati priču o vrlo odgovornom zaposleniku i njegovom neodgovornom vođi. Možda će se netko vidjeti u jednoj od ove dvije slike.

Tu je živio odgovoran radnik. Nije volio svoj posao, vidjet ćete kasnije zašto, ali radio ga je dobro i disciplinirano. Navečer je napravio plan za sutra i sutradan je počeo raditi na njemu. Ali nije uvijek išlo. Ponekad ga je na putu do posla nazvao šef ili šefica ili netko drugi o kome ovisi plaća zaposlenika i dao mu novi zadatak koji je hitno trebalo obaviti. Radnik je došao na posao i počeo obavljati ovaj zadatak. Nakon kraćeg vremena nazvao je šef ili šefica šefa ili netko drugi o kome ovisi plaća zaposlenika i podsjetio na neki drugi ranije izdani zadatak, također vrlo važan i hitan. Tada je odgovorni radnik počeo izvršavati taj stari-novi zadatak. Nakon kratkog vremena, zaposlenik se sjetio svog plana, u kojem su svi zadaci bili hitni i važni te se nije mogao usredotočiti na drugi posao i nije mogao izdržati pritisak te je otvorio Vkontakte. Usred listanja po vrpci javio se šef ili šefica ili netko drugi o kome ovisi plaća zaposlenika i podsjetio na najvažniji i najhitniji zadatak. Radnik je započeo zadatak. No, nakon kratkog vremena javio se šef ili šefica šefa ili netko drugi o kome ovisi plaća zaposlenika i zamolio za dostavu potrebnih podataka. Bilo je jednostavnije i jasnije, pa nije mogao a da ne prekine. Onda je opet netko zvao i tražio da se nešto izračuna, pošalje, negdje nađe greška, nekome nešto dovrši i došao je kraj radnog dana. Radnik je napravio plan za sutra, uzeo posao kući i umoran se odvezao kući. Na putu kući opet je netko nazvao, a plan za sutra počeo se mijenjati danas.

Nepostojanje prioriteta u postavljanju zadataka i delegiranju je najčešća pogreška nakon nepostojanja roka.

Maksim Denisov

Popularno u kategoriji: