Potrebne jedinice proizvodnje po godini. Wilsonova formula. Optimalna veličina narudžbe: definicija, model i primjer izračuna. Zadaci za samostalan rad

Ako je vaša tvrtka mala tvrtka, ručno određivanje optimalne veličine narudžbe činit će se kao jednostavan zadatak. Međutim, kako vaše poslovanje raste, trebali biste razmisliti o ulaganju u učinkovitije upravljanje zalihama.

Mnogo je razloga zašto bi tvrtka trebala investirati u sustav za izračun optimalne narudžbe, a svi oni nadilaze jednostavno praćenje razina zaliha. S osnovnim preduvjetima i razlozima ulaganja u automatizirani sustav upravljanja zalihama nedavno se suočila velika maloprodajna mreža istočna regija Ukrajine.

O tvrtki

Maloprodajna tvrtka u istočnoj regiji s 20-ak trgovina. Tvrtka ima vlastita proizvodnja: slastičarna, pekara. Ima svoje distribucijski centar i veleprodajna baza.

• Općenito trgovačko područje– više od 6,5 tisuća m2
• Ukupan broj aktivnih SKU-ova veći je od 11.000
• Broj korisnika sustava – više od 30
• Više od 500 promotivnih ponuda dnevno

Optimalna veličina narudžbe, raspored isporuke, razina zaliha i drugi preduvjeti

Tvrtke često ručno određuju optimalnu veličinu narudžbe koristeći različita tumačenja Wilsonove formule:

Gdje
S - godišnja potrošnja,
C0C0 - troškovi izvršenja naloga,
C1C1 - jedinična cijena,
i - troškovi držanja zaliha (%).

Optimalna količina narudžbe (Wilsonova formula, EOQ model) model je optimalne veličine narudžbe koji određuje optimalnu količinu naručene robe, što omogućuje minimiziranje ukupnih varijabilnih troškova povezanih s naručivanjem i skladištenjem zaliha.

U vrijeme predprojektnog istraživanja mreže u model optimalne veličine narudžbe uključena je formula koja se temelji na predviđanju prodaje. Sve narudžbe mreže generirane su u poluautomatskom načinu rada pomoću sustava robnog računovodstva 1C 8.2 metodom "min-max", što je povećalo troškove rada i smanjilo kvalitetu narudžbi; u mreži je bilo viškova za neke robe i nedostatke drugih. Rasporede isporuke vodili su voditelji u Excelu, pa su voditelji ručno uzimali u obzir te podatke prilikom izrade narudžbi. također u računovodstveni sustav Mogućnosti procjene viška zaliha i razloga njihovog nastanka praktički nije bilo.

Za učinkovit rad trgovačko poduzeće, koji je naručitelj, potrebno je ispuniti dva uvjeta: s jedne strane osigurati profit, neprodavanjem robe na sniženjima, isporukom skupljeg i bržeg načina transporta, as druge strane povećati prodaju , u tu svrhu držati više zaliha, prodavati s popustom, dostavljati skupljim i bržim načinom prijevoza. Kako bi se zadovoljila oba mrežna uvjeta, potrebno je odrediti optimalnu seriju narudžbi kako bi se osigurala stalna dostupnost željeni proizvod na pravom mjestu u pravo vrijeme, a ne imati nikakav višak dobara.

Kako bi optimizirali rad mreže i poboljšali financijske rezultate, vrhovni menadžment odlučio je implementirati specijalizirano rješenje za upravljanje zalihama.

Kriteriji odabira sustava za određivanje optimalne veličine narudžbe

Za odabir programa za upravljanje zalihama i automatsko određivanje optimalne veličine narudžbe, provedena je analiza tržišta, tvrtka je privukla vanjski konzultant Za procjenu mogućnosti sustava i nakon detaljnog proučavanja glavnih karakteristika proizvoda, odabir je napravljen na rješenju iz AVM Clouda, čiji algoritmi uključuju metodologiju Teorije ograničenja (TOC).

TOC rješenje za distribuciju i maloprodaju temelji se na dvije instalacije:

• Opskrba kako bi se osigurala dostupnost;
• Stvorite i održavajte pouzdan distribucijski sustav s ciljem osiguravanja dostupnosti proizvoda.

Za razliku od klasičnog modela nadopunjavanja zaliha na temelju predviđanja prodaje, TOS koristi koncept „međuspremnika zaliha“, koji karakterizira potrebnu i dovoljnu razinu zaliha na svakom skladišnom mjestu za svaku upravljanu jedinicu, kao i dinamičku promjenu te zalihe. ovisno o području gdje se vaga nalazi.

Algoritmi rada automatizirani sustav ABM Cloud upravljanje zalihama temelji se na TOC metodologiji. Sustav pruža:

• Održavanje količine zaliha na zadanoj razini, što osigurava stalnu dostupnost robe s optimalnim rezervama u sustavu. To se postiže automatskim izvršavanjem procesa:
  1.1. Planiranje narudžbi
  1.2. Formiranje naloga
  1.3. Izračun optimalne veličine narudžbe
  1.4. Optimizacija narudžbe
  1.5. Slanje narudžbe
  1.6. Periodično podešavanje potrebne razine skladištenja
  1.7. Ekonomska opravdanost podržana razina
  1.8. Upravljanje zalihama
• Upravljanje asortimanom (identificiranjem najmanje popularnih artikala od strane potrošača; kao i identificiranjem prilagođenih artikala asortimana za kojima postoji stalna potražnja kako bi se unijeli u regularnu matricu asortimana)
• Detaljna analitika o stanju zaliha i njihovom utjecaju na financijski pokazatelji poslovanje.

Uz metodološku komponentu, važan argument za donošenje odluke u korist sustava bila je mogućnost korištenja programa kao usluge, SaaS model. Cloud model proizvoda ne uključuje kupnju sustava i njegovu instalaciju na računala korisnika; plaćanje se vrši mjesečno, na temelju korištenja sustava. To omogućuje značajne uštede: br kapitalna investicija u proizvod, nema dodatnih troškova za skupu opremu i održavanje sustava u radnom stanju. Tvrtka dobiva pristup sustavu instaliranom na sigurnim poslužiteljima u podatkovnom centru, gdje se odvijaju svi izračuni i procesi za rad sa zalihama i narudžbama.

Opis projekta

Projekt se odvijao u 2 faze: povezivanje vanjskih dobavljača i povezivanje distribucijskog centra.

Prije početka projekta formulirani su ciljevi koji se žele postići:

• Odredite optimalnu seriju narudžbe
• Smanjite višak zaliha i optimizirajte asortiman;
• Poboljšati pokazatelje prometa poduzeća;
• Automatizirati narudžbe;
• Optimizirajte radno vrijeme osoblja automatiziranjem procesa rada sa zalihama i narudžbama.

Tijekom projekta sve glavne kategorije proizvoda povezane su s ABM sustavom za upravljanje zalihama, osim grupe proizvoda Fresh segment. Trenutno sustav kontrolira 332 dobavljača, oko 108 tisuća robnih artikala.

Sustav dnevno automatski generira od 150 do 200 narudžbi prema centralnom skladištu, ovisno o dogovorenom rasporedu narudžbi, kao i od 500 do 1000 narudžbi prema vanjskim dobavljačima, a oko trećina tih narudžbi (28%) šalje se dobavljačima bez sudjelovanje upravitelja, preostale narudžbe se korigiraju za manje od 20%.

Za svaki SKU na svakom skladišnom mjestu, prilikom povezivanja, uspostavlja se vlastita razina zaliha (buffer) koja se izračunava na temelju potrošnje sa zadane veze i rasporeda isporuke. Nakon nekoliko ciklusa, sustav automatski (ili nakon potvrde upravitelja) mijenja međuspremnike na temelju stvarne potrošnje (ne prognoze). Ovaj mehanizam se zove Dynamic Buffer Management (DBM, Dynamic Buffer Management) i jedan je od glavnih alata u upravljanju zalihama prema TOC metodologiji. Optimalna razina naloga vidljiva je na grafikonu.

Upravljanje zalihama pomoću međuspremnika

U procesu povezivanja sustava za upravljanje zalihama, menadžeri su radili na ispravnom ispunjavanju parametara robe u sustavu robnog knjigovodstva 1C i crtanju planograma (budući da se ti podaci mogu automatski uzeti u obzir prilikom kreiranja narudžbe). Pomoću podataka sustava identificirana su i ispravljena neslaganja između izlaganja na policama i prodaje. To nam je omogućilo da poboljšamo stope obrtaja zaliha: obrt polica je ubrzan s 32 na 20 dana, a podaci o prometu polica korišteni su u pregovorima s dobavljačima kako bi se opravdala marketinška plaćanja.

Oko 30% cjelokupnog asortimana isporučuje se na police bez skladišta u distribucijskom centru; to je implementirano u sustav pomoću Cross-Docking funkcionalnosti. Ova funkcionalnost omogućuje učinkovitije korištenje skladišnog prostora, unatoč činjenici da dobavljaču postupak dostave nije kompliciran distribucijom robe u maloprodajna mjesta – odnosno sustav je obostrano koristan i za dobavljača i za kupca. Osim toga, smanjuje se opterećenje skladišta, smanjuju se logistički troškovi i optimalnije se koristi skladišni prostor.

Kako bi se usredotočila pozornost stručnjaka, glavni pokazatelji učinkovitosti upravljanja zalihama - višak, izgubljena prodaja i promet - prikazani su na glavnom ekranu sustava. Izgubljena prodaja je pokazatelj koji je prilično teško izračunati, iako ga je najlakše identificirati vizualno – budući da je izgubljena prodaja neostvarena prodaja zbog nedostatka robe na polici, a koja najviše utječe na dojam trgovine.

Praćenje dinamike viška i izgubljene prodaje i razloga njihovog nastanka, posebno za TOP-mover (proizvode koji ostvaruju 80% ili više prometa tvrtke), nove proizvode i promotivne proizvode jedan je od ključne funkcije menadžer, jer se samo utvrđivanjem uzroka problema može pronaći optimalno rješenje. S glavnog zaslona možete otići na popis problematičnih stavki i fokusirati se na njih.

Tvrtka je aktivna marketinška politika, što uključuje promocije i rasprodaje za privlačenje kupaca. Također, prodaja nekih proizvoda ima izražene sezonske oscilacije. Za upravljanje takvim stavkama proizvoda, ABM sustav nudi proceduru planiranja prenapona koju menadžeri naširoko koriste u svom svakodnevnom radu.

Optimalna razina narudžbe, rasporedi isporuke i podaci o minimalnoj naručenoj količini navedeni su izravno u sustavu, što vam omogućuje da ih promijenite odmah po primitku novih informacija od dobavljača i odmah kreirate narudžbu prema ažuriranim podacima.

ABM sustav, uz svoju izravnu funkciju - automatsko naručivanje, također omogućuje praćenje učinkovitosti upravljanja zalihama korištenjem sustava izvještavanja. Sustav generira oko 30 izvješća o razne procese upravljanje zalihama: ispravak poslanih narudžbi od strane menadžera, optimalna veličina narudžbe, ispunjenje narudžbi od strane dobavljača, roba s prekomjernom razinom zaliha, izgubljena prodaja, lista TOP proizvoda (koji osiguravaju 80% prometa), preostala roba uklonjena iz asortimana itd. .

Stručnjaci tvrtke klijenta koriste izvješće o dinamici zaliha, kako za cijelo poduzeće, tako iu kontekstu skladišta i dobavljača, za ocjenu rada. Grafikon sadrži informacije o svim glavnim ključni pokazatelji učinkovitost upravljanja zalihama - višak, izgubljena prodaja, razine zaliha i prodaje, kao i promet i ROI. Do kraja godine zalihe lanca blago su porasle, čemu je pridonijelo otvaranje nove trgovine, ali i preliminarnog povećanja zaliha od strane menadžera uoči Nove godine.

Tjedna dinamika pokazatelja upravljanja zalihama.

Aktivno se koristi dnevno izvješće o nedostacima TOP robe, koje upozorava na rizik od manjka robe i prije nego što se pojavi te omogućuje neplaniranu narudžbu od dobavljača.

Korištenjem izvješća o NON-moversima (proizvodima koji ostvaruju manje od 2% dobiti poduzeća), donosi se odluka o uklanjanju proizvoda iz asortimana.

U pregovaračkim aktivnostima koriste se podaci iz izvješća o pouzdanosti dobavljača, gdje se računa njegova disciplina u ispunjavanju ugovornih obveza.

Optimalna veličina narudžbe, smanjenje izgubljene prodaje i drugi rezultati projekta

Za razdoblje od siječnja 2016. do studenog 2016. godine ostvareni su sljedeći rezultati:

• Narudžbe su automatizirane, proces naručivanja, kao i upravljanje zalihama općenito, postalo je transparentno. Optimalna serija narudžbe zaliha se automatski određuje.
• Prema glavnim pokazateljima upravljanja zalihama:
  • Promet se smanjio za 1,5 puta.
  • Izgubljena prodaja smanjena je za 39%.
  • Višak je smanjen za 21%.
• Asortiman trgovina je optimiziran. Slaboprometna roba je identificirana i izbačena iz asortimana, asortiman je smanjen za 6%. Time su poboljšani pokazatelji prometa, smanjena je razina zastarjelih zaliha, a zamrznuta sredstva su oslobođena.
• Optimiziran je model optimalnog naručivanja promotivne robe.

Zahvaljujemo projektnim timovima na njihovoj profesionalnosti i plodnom radu u postizanju zadanih ciljeva. Posebna zahvala TOP menadžmentu tvrtke za njihovu aktivnu poziciju u pitanjima implementacije, kao i za stalno traženje mogućnosti za poboljšanje trenutnih pokazatelja upravljanja zalihama.

Želite li implementirati sustav za izračun optimalnih zaliha?

Kontaktirajte nas!

Smjer

Sve publikacije ABM Cloud Inventory ABM Rinkai TMS Case Study DDMRP Drogerie EDI ERP MRP Replenishment+ Retail TOC WMS Webinar Auto order Automatizacija isporuke Automatizacija nabave Automatizacija trgovine Automatizacija skladišta Automatizacija upravljanja zalihama bonus program Sigurnosni međuspremnik Implementacija wms-a Implementacija wms sustava Pushing sustavi Sveobuhvatna automatizacija računovodstvo Loyalty Optimizacija asortimana Optimizacija procesa isporuke Optimizacija skladišta Planiranje proizvodnje Platforma vjernosti Predviđanje prodaje Program vjernosti Računovodstveni program Raspodjela viška Teorija ograničenja Proizvodni višak Transportna logistika Upravljanje međuspremnikom Upravljanje nabavom Upravljanje zalihama Upravljanje trgovinom Upravljanje opskrbom Upravljanje proizvodnjom Upravljanje trgovina na malo Upravljanje skladištem Upravljanje zalihama Upravljanje transportom Učinkovitost implementacije wms-a

Larin O.N. Ph.D., izvanredni profesor, Odsjek za ekonomiju i upravljanje prometom, Južnouralsko državno sveučilište
[e-mail zaštićen]

gdje je Q* optimalna veličina narudžbe, (jedinice);
l - intenzitet potrošnje proizvoda, (jedinice/godina)
A - trošak slanja narudžbe, (rub./narudžba)
C - trošak jedinice zaliha, (rub./jedinica)
I je koeficijent troškova održavanja zaliha, (trošak/godina po jedinici kapitala uloženog u zalihe).

Wilsonova formula je izvedena iz uvjeta minimalnih prosječnih godišnjih troškova ispunjavanja narudžbi i njihovog skladištenja u zalihama, koji se izračunavaju:

, (2)

gdje je Q veličina narudžbe, (jedinice).

U formuli (2), prvi izraz pokazuje trošak ispunjavanja narudžbi za određeno vremensko razdoblje, drugi - trošak njihovog skladištenja na zalihama za isto razdoblje. Optimizirajući izraz (2) određuje se optimalna veličina serije naručene robe.

Praksa primjene metode izračuna ORZ-a, kao i analiza niza radova, ukazuju ne samo na njegovu relativnu praktičnu vrijednost, već i na postojanje razlika u pristupima određivanju sastava i postupka obračuna pripadajućih troškova.

U radu su dotaknuta neka pitanja izračuna ORZ-a. U razvoj i dodatak problemima koji su postavljeni u ovom radu, donosimo sljedeće, možda ne nesporne, napomene.

Prvo bih se želio zadržati na ovome. U nizu radova pri opisivanju načina izračuna ORZ-a ne obraća se uvijek dovoljno pozornosti na činjenicu da se ORZ ne utvrđuje na temelju apsolutne vrijednosti troškova izvršenja svih naloga i skladištenja cjelokupnog inventara, tj. planirani obim zaliha, ali samo na temelju prosječnog troška za određeno razdoblje (u izrazu (1) u prosjeku godine). Ovo je važno za ispravno razumijevanje i primjenu metodologije izračuna ORZ-a i upućuje čitatelja na potrebu svođenja troškova na jedan vremenski interval ako se intenzitet potrošnje (l) i troškovi skladištenja odnose na različita razdoblja. Također je potrebno jasnije definirati dimenzije pokazatelja koji se koriste za izračun. Na primjer, možemo preporučiti posao.

Zanimljivo je mišljenje da je u praksi za izračun troškova skladištenja zaliha prikladnije koristiti ne standardni trošak držanja zaliha temeljen na cijeni robe u skladištu (2), već iznos troškova po jedinici skladište. Sličan pristup će se koristiti u ovom radu pri izračunu troškova pohranjivanja narudžbe.

Razmotrimo na čemu se temelje troškovi skladištenja zaliha i što određuje trošak skladištenja jedinice zaliha.

Troškove održavanja zaliha u skladištu možemo podijeliti na fiksne i varijabilne.

a) Fiksni troškovi skladištenja i održavanja jedinice proizvodnje na zalihama za određeno razdoblje(Z pos, rub) određuju se uzimajući u obzir troškove održavanja i servisiranja prostora (porezi, amortizacija, grijanje, rasvjeta, popravci, plaće osoblja itd.) za određeno razdoblje, koji se odnose na cijeli prostor u cjelini , bez obzira na stupanj njegove trenutne upotrebe.

Iznos fiksnih troškova za pohranu naloga (Q nalog) izračunava se pomoću vrijednosti fiksni troškovi za skladištenje jedinice zaliha (I poz.).

Za izračun vrijednosti fiksnih troškova za skladištenje i održavanje jedinice robe na zalihama za određeno razdoblje, fiksni troškovi za to razdoblje pripisuju se jedinici ukupnog volumena skladišnog kapaciteta (Q skl):

RUB/jedinica*godina, (3)

gdje je Q skladište ukupna zapremina (kapacitet) skladišta. Mjerna jedinica skladišnog kapaciteta mora odgovarati mjernoj jedinici uskladištene robe - m 2, m 3, tona, komad i dr.

Tada će se odrediti fiksni troškovi tijekom skladištenja zaliha:

, rub., (4)

gdje je Q nalog količina zaliha na skladištu za promatrano razdoblje, odgovara veličini naloga - ORZ, jedinica.

Komentar. Kod najma skladišta ukupna veličina može se smatrati fiksnim troškovima (Z najam za pripadajuće razdoblje, a kao fiksni troškovi (I pos) - cijene zakupa jedinice skladišnog kapaciteta godišnje (mjesečno i sl.).

b) Varijabilni troškovi opsluživanja jedinice proizvodnje za određeno razdoblje(Z traka, rublji) povezani su s tekućim troškovima održavanja zaliha (kontrola, računovodstvo itd.). Za određivanje varijabilni troškovi koristi se vrijednost varijabilnih troškova koji se određuju iz omjera varijabilnih troškova opsluživanja zaliha u određenom razdoblju i količine te zalihe:

RUB/jedinica*godina, (5)

gdje je Q struja veličina zaliha, u vezi s čijim održavanjem nastaju varijabilni troškovi u promatranom razdoblju, jed.

Vrijednost varijabilnih troškova po jedinici zaliha obično je konstantna. Količina trenutne zalihe se mijenja kako se zaliha troši. Tada će se varijabilni troškovi servisiranja zaliha tijekom razdoblja skladištenja odrediti iz izraza:

, rub., (6)

Pri izračunu ukupnih troškova skladištenja zbrajaju se fiksni i varijabilni troškovi:

, utrljati. (7)

Potreba za podjelom ukupnih troškova na fiksne i varijabilne proizlazi iz činjenice da iznos varijabilnih troškova uvijek ovisi o trenutnoj (prosječnoj) količini zaliha u skladištu, a iznos fiksnih troškova može varirati ovisno o uvjetima upravljanje zalihama. Na primjer, razmotrite sljedeće vrste korištenja skladišnog prostora, koje ćemo konvencionalno označiti kao:

1. "Fleksibilno" upravljanje zalihama.

Kako se zalihe smanjuju, oslobođeni skladišni prostor koristi se za skladištenje drugih proizvoda. Ovo sugerira da će se fiksni troškovi držanja zaliha smanjivati ​​kako se zalihe troše, tj. smanjenje njegovog volumena u skladištu. Tada će ti troškovi u prosjeku iznositi polovicu maksimalne razine izračunate za cjelokupni volumen narudžbe:

, rub., (8)

Uzimajući u obzir (8), odredit će se ukupni troškovi skladištenja:

Trljati. (9)

2. "Fiksno" upravljanje zalihama.

Ne postoji promptna preraspodjela ispražnjenog skladišnog prostora za skladištenje ostalih proizvoda u skladištu. Ova situacija se može dogoditi i kada unajmljujete skladište i kada upravljate vlastitim. Tada visina fiksnih troškova skladištenja zaliha ostaje ista bez obzira na smanjenje njihovog stvarnog obujma i utvrđuje se prema (4). Ukupni troškovi skladištenja bit će određeni prema:

, utrljati. (10)

Posebno je vrijedan pažnje još jedan slučaj kada upravljate vlastitim skladištem i, zbog različitih tehnoloških značajki i (ili) tehničke karakteristike Skladište nije u potpunosti zauzeto, a slobodni dio se ne može koristiti za skladištenje druge robe niti iznajmljivati. Tada će se fiksni troškovi (Z pos) za skladištenje zaliha odrediti kao cjelina za cijelo skladište, bez obzira koliko robe ima na zalihama (Q zak =Q skl):

Uzimajući u obzir (11), ukupni troškovi skladištenja će imati oblik:

, utrljati. (12)

Budući da prema uvjetu izračunati ORZ ne može prijeći najveći volumen skladišta ili njegovog dijela koji se koristi za skladištenje (Q*Ako će izračunati ORZ (Q* ras) biti veći od najvećeg mogućeg volumena skladišta (Q *ras>Qmax), koja se kod korištenja cijelog skladišta određuje njegovom ukupnom zapreminom (Qmax=Q skl), a kod djelomične upotrebe - stvarno zauzetom zapreminom (Q ma x=Q), zatim kod planiranja zaliha , maksimalni volumen skladištenja (Q* pl =Q max) treba uzeti kao ORZ.

Uzimajući u obzir gore navedene komponente troškova skladištenja, u formuli (2) pri izračunu prosječnih troškova skladištenja narudžbe možete koristiti jedan od izraza (9), (10), (12). Odabir određenog ovisi o specifičnim uvjetima skladištenja zaliha.

Za novi sastav prosječnih troškova treba napraviti izvođenje formule ORZ.

I još nešto za kraj. Nudimo odgovor na pitanje postavljeno u radu o mogućnosti uključivanja troškova prijevoza u trošak ispunjenja narudžbe.

U radu se izražava mišljenje da troškovi povezani s narudžbom također uključuju troškove prijevoza i nabave, uključujući i troškove prijevoza, koji su konstantni za svaku narudžbu i nisu povezani s njezinom količinom, jer čak i ako je vozilo tijekom prijevoza sljedeća isporučena partija je nije potpuno utovareno, tada će se naknada za korištenje ovog vozila (vagon, kontejner) naplatiti u cijelosti. Slijedeći logiku ovog razmišljanja, samo jedno vozilo koristi se za prijevoz narudžbene jedinice. Istovremeno, rad ne uzima u obzir opciju kada izračunati ORZ premašuje nosivost korištenog vozila i za prijevoz narudžbe potrebno je nekoliko transportnih jedinica ili će se morati napraviti nekoliko okreta. U tom će slučaju trošak prijevoza rasti proporcionalno količini Vozilo ili jahača, a broj narudžbi i troškovi njihove provedbe ostat će na istoj razini.

Ova kontradikcija povezana s uključivanjem troškova prijevoza u trošak izvršenja narudžbi nije jedina.

Ako je tarifa po jedinici robe konstantna, tada će se troškovi prijevoza narudžbe odrediti:

, (14)

gdje Z tr - troškovi prijevoza, rub.,
Itr - tarifa bez prijevoza, rub./jedinica.

To pokazuje da troškovi prijevoza ovise o veličini pošiljke. Stoga je malo vjerojatno da je opravdano pri izračunu troškova narudžbe uzeti u obzir i troškove prijevoza, jer se pretpostavlja da su troškovi narudžbe konstantni bez obzira na njezinu veličinu, a troškovi prijevoza će varirati ovisno o veličini.

Osim toga, tarifa za prijevoz jedinice robe može ovisiti o veličini narudžbe. Što je veći naručeni volumen, to niža može biti tarifa prijevoza, koja je za velike pošiljke smanjena zbog korištenja ekonomičnog teškog voznog parka. Kao rezultat toga, visina troškova prijevoza ovisi o obujmu narudžbe u izravnom i obrnutom razmjeru istovremeno. Što još jednom dokazuje neutemeljenost uračunavanja netransportnih troškova u trošak izvršenja narudžbe.

U u općim crtama interes istraživača za izračunavanje ORZ-a uzimajući u obzir transportni troškovi Zaslužuje pažnju. Odgovara moderan pristup optimizirati troškove obavljanja logističkih funkcija, posebice funkcije opskrbe poduzeća raznim resursima. Uzimajući u obzir troškove prijevoza, izraz za izračun ORZ-a može se pretvoriti u formulu za izračun optimalne veličine isporuke. U ovom slučaju, preporučljivo je uzeti u obzir gore navedene komentare. Bibliografija

1. Hedley J., Whitin T. Analiza sustava upravljanja zalihama. - M.: Nauka, 1969. - 512 str.

2. Logistika: udžbenik / ur. B.A. Anikina: 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 2000. - 352 str.

3. Radionica o logistici: Proc. dodatak / Ed. B.A. Anikina. - M.: INFRA-M, 1999. - 270 str.

4. Lukinsky V.S., Tsvirinko I.A. Mogućnosti rješavanja logističkog problema određivanja optimalne veličine narudžbe. // Organizacija međunarodnog i domaćeg prijevoza na principima logistike: Sat. znanstveni tr. / Uredništvo: V.S. Lukinsky (odgovorni urednik) i drugi - St. Petersburg: SPbGIEU, 2001. - 228 str.

5. Bely B.N., Derbentsev D.A., Yukhimenko A.I. Modeli upravljanja zalihama. - Kijev: KTEI, 1978.

6. Geronimus B.L., Tsarfin L.V. Ekonomsko-matematičke metode u planiranju cestovni prijevoz: Udžbenik za studente autosaobraćaja. tehničke škole. - M.: Transport, 1988. - 192 str.

Stanje: Unutar mjesec dana poduzeću su potrebne 3 marke automobila za organizaciju prodaje. U tom vremenskom razdoblju odredite:

a) optimalan broj kupljenih automobila;

b) optimalan broj naloga;

c) optimalne varijabilne troškove skladištenja zaliha;

d) razlika između varijabilni troškovi prema optimalnoj opciji i slučaju kada se otkup cijele serije vrši prvog dana u mjesecu.

Početni podaci (opcije su navedene u zagradama):

– potražnja za automobilima tijekom mjeseca (kom.) – 1) 67; 2) 37; 3) 29;

– trošak naručivanja serije robe (rub.) – 1) 217; 2) 318; 3) 338;

– troškovi skladištenja po jedinici robe (rub.) – 1) 49; 2) 67; 3) 91.

Riješenje.

a) optimalna kupljena količina Kućanski aparati unutar mjesec dana izračunavamo pomoću sljedeće formule:

K o = √ 2S z P/I (kom), (1)

gdje je Sz trošak naručivanja serije robe (RUB);

P – potreba za kućanskim aparatima tijekom mjeseca (kom.);

I je trošak skladištenja jedinice robe za mjesec dana (rub.).

b) optimalan broj narudžbi kućanskih aparata tijekom mjeseca izračunat će se prema sljedećoj formuli

H = √ PI/2S3. (2)

c) optimalni varijabilni troškovi skladištenja zaliha za mjesec dana izračunat će se prema sljedećoj formuli:

I o = √2PIS 3. (3)

d) razlika između varijabilnih troškova prema optimalnoj opciji i slučaju kada se kupnja cijele serije vrši prvog dana u mjesecu izračunat će se po sljedećoj formuli:

P = IP/2 + C 3 – I o. (4)

4. Određivanje parametara sustava s fiksnim vremenskim intervalom između naloga.

Uvjet: Godišnja potreba za materijalom je 1550 kom., broj radnih dana godišnje je 226, optimalna veličina narudžbe je 75 kom., rok isporuke je 10 dana, moguće kašnjenje u isporuci je 2 dana. Definirajte parametre sustava za upravljanje zalihama s fiksnim vremenskim intervalom između narudžbi.

Vremenski interval između naloga izračunava se pomoću formule:

Gdje ja– vremenski razmak između naloga, dani;

N– broj radnih dana u razdoblju;

OPZ– optimalna veličina narudžbe, kom.;

S– potreba, kom.

stol 1

Izračun parametara sustava za upravljanje zalihama s fiksnim vremenskim intervalom između narudžbi

	Indeks	Značenje
	Zahtjev, kom.
	Vremenski razmak između narudžbi, dani	vidi formulu 1
	Rok isporuke, dani
	Moguće kašnjenje isporuke, dana
	Očekivana dnevna potrošnja, kom./dan	:[broj radnih dana]
	Očekivana potrošnja tijekom isporuke, kom.
	Maksimalna potrošnja tijekom isporuke, kom.
	Jamstvena zaliha, kom.
	Maksimalna željena zaliha, kom.

5. Određivanje parametara sustava s fiksnom količinom narudžbe.

Stanje: Godišnja potreba za materijalom je 1550 kom., broj radnih dana godišnje je 226, optimalna veličina narudžbe je 75 kom., rok isporuke je 10 dana, moguće kašnjenje isporuke je 2 dana. Odredite parametre sustava za upravljanje zalihama s fiksnom količinom narudžbe.

Procedura za izračun parametara sustava za upravljanje zalihama s fiksnom veličinom narudžbe prikazana je u tablici. 2.

Formula za izračun narudžbe– u FMCG tvrtkama pravilo je da se narudžba robe formira na temelju stvarne prodaje prodajno mjesto za proteklo razdoblje i stanje robe na dan narudžbe. Ima opći izgled:

Narudžba = Prosječna dnevna prodaja u prethodnom razdoblju × Broj dana do sljedeće isporuke – Preostale zalihe. U ovom slučaju, Prosječna dnevna prodaja u prethodnom razdoblju = Količina prodaje za prethodno razdoblje / Broj dana u razdoblju.

Prvi dio formule određuje potrebnu količinu narudžbe, temeljeno na pretpostavci da se svaki dan proda približno ista količina proizvoda. Da je to slučaj, onda bi ova polovica formule bila dovoljna za izračun: Narudžba = Prosječna dnevna prodaja × Broj dana do sljedeće isporuke. Međutim, na svakom prodajnom mjestu postoje slučajne i neslučajne fluktuacije potražnje, a što je niži prosječni dnevni obujam prodaje, veći je postotak tih fluktuacija koji se može izraziti. Stoga formula regulira količinu narudžbe zbog Povratne informacije o stanju s preostalom robom na prodajnom mjestu: Narudžba = Prosječna dnevna prodaja u prethodnom razdoblju × Broj dana do sljedeće isporuke – Preostala roba.

Dakle, svaki put se naručuje točno ona količina robe koja je potrebna prije sljedeće isporuke, ni više ni manje. Klijent ne “zamrzava” svoja sredstva u višku robe, a pritom uvijek ima potrebne zalihe robe. Upravo ovu verziju formule koriste, primjerice, tvrtke koje se bave opskrbom kvarljivom robom: stvaranje dodatnih zaliha robe u maloprodajnim objektima za njih je jednostavno nemoguće.

Međutim, neujednačenost potražnje za proizvodom može biti vrlo izražena, s velikim rasponom po danima u tjednu ili mjesecima u godini. Osim toga, same tvrtke dobavljači mogu povremeno održavati promocije za promicanje robe krajnjim potrošačima, a to zahtijeva stvaranje sigurnosne zalihe robe u maloprodajnim mjestima. Ako tvrtka isporučuje robu koja se ne kvari, može usvojiti kao standard formulu za izračun narudžbe koja podrazumijeva stvaranje sigurnosne zalihe izražene u danima ili u obujmu proizvodnje, na primjer:

Narudžba = Prosječna dnevna prodaja × Broj dana do sljedeće isporuke + Sigurnosne zalihe u danima – Preostale zalihe.

Konkretno, standard tvrtke Coca-Cola za rad s općim prodajnim mjestima je stvaranje sigurnosne zalihe jednake 50% količine narudžbi za to razdoblje.

Tvrtke koje se pridržavaju marketinška strategija push (pritisak na maloprodajno okruženje), uključiti faktore korekcije u formulu po principu “malo više nego što je potrebno”. Najpoznatija opcija je takozvano "Pravilo 1,5", prema kojem se faktor korekcije od 1,5 koristi u formuli za stalno povećanje reda:

Narudžba = Prosječna dnevna prodaja × Broj dana do sljedeće isporuke × 1,5 – Preostale zalihe.

Budući da formula svaki put oduzima preostala dobra, pravi volumen narudžbe se ne povećava 1,5 puta, već nekoliko puta u rasponu od 1,0 do 1,5. To stavlja lagani, ali stalni pritisak na maloprodajno mjesto da poveća količinu naručene robe. Povećanje zaliha prisiljava djelatnike maloprodajnih mjesta da poduzmu mjere za povećanje prodaje krajnjem potrošaču: smanje maržu, povećaju vidljivost proizvoda itd. Zadatak je prodati ideju klijentu, odnosno argumentirati potrebu naručivanja upravo te količine robe, pozivajući se na prosječnu prodaju outleta i “formulu”.

Glavne karakteristike kratkotrajne imovine su likvidnost, obujam, struktura i profitabilnost. Postoje fiksni i varijabilni dio obrtnih sredstava. Stalna obrtna sredstva (sistemski dio kratkotrajne imovine) predstavljaju potreban minimum obrtnih sredstava za obavljanje proizvodnih aktivnosti. Varijabilni obrtni kapital (različiti dio tekuće imovine) odražava dodatnu tekuću imovinu potrebnu tijekom razdoblja najveće potrošnje.

U teoriji financijsko upravljanje identificirati različite strategije financiranja kratkotrajne imovine ovisno o izboru visine neto obrtnog kapitala. Poznata su četiri modela.

1. Idealni model pretpostavlja da se kratkotrajna imovina po vrijednosti podudara s kratkoročnim obvezama, tj. neto radni kapital je nula. S gledišta likvidnosti, ovaj je model najrizičniji, budući da poduzeće u nepovoljnim uvjetima može biti suočeno s potrebom da proda dio dugotrajne imovine radi pokrića tekućeg duga. Osnovna jednadžba ravnoteže je

DP = VA, (4.1)

gdje su DP dugoročne obveze; VA – dugotrajna imovina.

2. Agresivni model znači da dugoročne obveze služe kao izvor pokrića dugotrajne imovine i sistemskog dijela kratkotrajne imovine. Neto obrtni kapital točno je jednak ovom minimumu. Osnovna jednadžba ravnoteže je

DP = VA + SC, (4.2)

gdje je SP sistemski dio tekuće imovine.

3. Konzervativni model pretpostavlja da je različiti dio tekuće imovine također pokriven dugoročnim obvezama. Neto radni kapital jednak je veličini tekuće imovine. Dugoročne obveze utvrđene su na sljedećoj razini:

DP = VA + MF + HF, (4.3)

gdje je HF promjenjivi dio tekuće imovine.

4. Kompromisni model pretpostavlja da su dugotrajna imovina, sistemski dio kratkotrajne imovine i polovica promjenjivog dijela kratkotrajne imovine pokriveni dugoročnim obvezama. Neto radni kapital jednak je zbroju sistemskog dijela kratkotrajne imovine i polovice njenog varijabilnog dijela. Ova strategija uključuje postavljanje dugoročnih obveza na razinu zadanu sljedećom osnovnom jednadžbom bilance:

Kontrolirati obrtni kapital uključuje analizu i donošenje odluka o svim stavkama tekuće imovine, uključujući:

Analiza i upravljanje novcem (i novčanim ekvivalentima);

Analiza i upravljanje potraživanjima;

Analiza i upravljanje industrijske rezerve itd.

Svrha upravljanje zalihama je pronaći kompromis između niskih troškova skladištenja zaliha i potrebe za njihovim povećanjem. U teoriji upravljanja zalihama razvijeni su posebni modeli za određivanje volumena serije i učestalosti narudžbi. Jedan od najjednostavnijih modela izgleda ovako

(4.5)

gdje je q optimalni volumen serije u jedinicama (veličina narudžbe);

S – ukupna potreba za sirovinama za razdoblje u jedinicama;

Z – trošak ispunjenja jedne serije narudžbe;

H – troškovi skladištenja jedinice sirovina.

Prilikom upravljanja korištenjem zaliha slijedeći modeli:

(4.6)

gdje je RP razina zaliha na kojoj je napravljena narudžba;

MU – najveća dnevna potreba za sirovinama;

MD – maksimalan broj dana za ispunjenje naloga;

SS – minimalna razina zaliha;

AU – prosječna dnevna potreba za sirovinama;

AD – prosječan broj dana ispunjenja naloga;

MS – maksimalna razina zaliha;

LU – minimalne dnevne potrebe za sirovinama;

LD – minimalni broj dana za ispunjenje naloga.

DO unovčiti mogu se primijeniti optimizacijski modeli razvijeni u teoriji upravljanja zalihama. Za potrebe upravljanja sredstvima utvrđuje se njihov ukupni obujam; udio koji treba držati na tekućem računu (u obliku vrijednosnih papira), kao i politiku pretvaranja gotovine i brzo utrživih sredstava. U zapadnoj praksi najviše se koriste Baumolov model i Miller-Orrov model.

Baumolov model temelji se na pretpostavci da poduzeće počinje poslovati na maksimalnoj razini Novac a zatim ih stalno troši. Sva pristigla sredstva ulažu se u kratkoročne vrijednosne papire. Čim se novčana rezerva potroši (dostigne zadanu sigurnosnu razinu), tvrtka prodaje dio vrijednosnih papira i novčana rezerva se obnavlja na svoju izvornu vrijednost.

Iznos nadopune sredstava (Q) izračunava se pomoću formule

(4.9)

gdje je V potreba za sredstvima u razdoblju;

s – troškovi pretvaranja gotovine u vrijednosne papire;

r – prihvatljiv prihod od kamata na kratkoročna financijska ulaganja, primjerice u državne vrijednosne papire.

Prosječna gotovinska rezerva je Q/2, a ukupan broj transakcija pretvaranja vrijednosnih papira u gotovinu (K) je

Ukupni troškovi (OR) za upravljanje gotovinom

Prvi pojam su izravni troškovi, drugi je izgubljena dobit od pohranjivanja sredstava na tekući račun.

Model razvio Miller– Orrom, temelji se na pretpostavci da se stanje na računu kaotično mijenja sve dok ne dosegne gornju (donju) granicu. Nakon što se to dogodi, tvrtka počinje kupovati (prodavati) dovoljnu količinu vrijednosnih papira kako bi vratila novčanu rezervu na normalnu razinu (točka povrata).

Model se provodi u nekoliko faza:

1. Utvrđuje se minimalni iznos sredstava (He) koji je preporučljivo stalno imati na tekućem računu.

2. Utvrđuje se varijacija dnevnog primitka sredstava (v).

3. Utvrđuju se troškovi (P x) pohranjivanja sredstava na tekućem računu (obično u korelaciji sa stopom dnevnih prihoda na kratkoročnim vrijednosnim papirima) i troškovi (P t) međusobne transformacije novca i vrijednosnih papira.

4. Formulom odredite raspon varijacije stanja sredstava (S).

(4.12)

5. Izračunajte gornju granicu sredstava na tekućem računu (Ov), ako je prekoračena, potrebno je dio sredstava pretvoriti u kratkoročne vrijednosne papire

(4.13)

6. Odredite povratnu točku (T in) - iznos stanja na tekućem računu, na koji je potrebno vratiti se ako stvarno stanje sredstava prelazi granice intervala (O n, O in):

(4.14)

Važan element upravljanja obrtnim kapitalom je njegova razumnost racioniranje, kroz koje se utvrđuje opća potreba za vlastitim obrtni kapital Oh.

Norma obrtnog kapitala– ovo je relativna vrijednost koja odgovara minimalnoj količini zaliha zaliha, utvrđenoj u danima. Omjer radnog kapitala– to je minimalno potreban iznos sredstava, određen uzimajući u obzir potrebe (umnožak iznosa jednodnevnog izdatka ili učinka i norme za pripadajuće vrste obrtnih sredstava). Razmatraju se sljedeći standardi:

1. Normativ sredstava u proizvodnim zalihama izračunato na temelju njihove prosječne dnevne potrošnje i prosječne stope pričuve u danima

, (4.15)

gdje je n pz norma rezervi proizvodnje, u danima;

r pz – jednodnevni utrošak zaliha.

2. Normativ sredstava u tijeku

, (4.16)

gdje je n np stopa nedovršenog rada, u danima;

r np – jednodnevni utrošak zaliha za proizvodnju (proizvodnja po trošku);

C – trošak proizvodnje;

Q – godišnji obujam proizvodnje;

t – vrijeme proizvodnog ciklusa, u danima;

k – koeficijent povećanja troškova;

T – broj dana u godini.

Prema karakteru povećanja troškova tijekom proizvodnog procesa svi troškovi se dijele na jednokratne (troškovi koji nastaju na početku proizvodnog ciklusa) i tekuće. Do povećanja troškova može doći ravnomjerno ili neravnomjerno. Uz jednoliko povećanje troškova

gdje je C 0 – jednokratni troškovi; C 1 – povećanje troškova.

Ako troškovi rastu neravnomjerno po danima ciklusa

gdje je P trošak proizvoda u tijeku;

C – trošak proizvodnje.

Opća formula za izračun koeficijenta povećanja troškova:

, (4.19)

gdje C 1 ...C n – troškovi po danu proizvodnog ciklusa;

C 0 – jedinstveni troškovi;

t – trajanje proizvodnog ciklusa;

t 1 …t n – vrijeme od trenutka jednokratnih troškova do kraja proizvodnog ciklusa;

S– proizvodni trošak proizvodnje .

3. Omjer obrtnog kapitala za stanja Gotovi proizvodi određena formulom

, (4.20)

gdje je S učinak po trošku proizvodnje;

T – broj dana u razdoblju;

n gp – normativ obrtnih sredstava za gotove proizvode.

4. Norma obrtnog kapitala za zalihe:

, (4.21)

gdje je TR promet (prihod) za promatrano razdoblje;

n TZ – normativ obrtnih sredstava za zalihe.

Standard agregata za poduzeće jednak je zbroju normativa za sve elemente obrtnih sredstava i određuje ukupnu potrebu za obrtnim sredstvima. Potreban porast obrtnih sredstava utvrđuje se kao razlika između ukupne potrebe za obrtnim sredstvima (ukupni standard) i obrtnih sredstava na početku razdoblja.

4.2. Smjernice

Problem 1. Izračunajte povećanje obrtnog kapitala za tromjesečje, potrebe za obrtnim sredstvima za proizvodnju u tijeku, gotovu robu i zalihe. Izlaz proizvoda po trošku je 27 000 rubalja, norma obrtnog kapitala za gotove proizvode je 2 dana, norma proizvodnje u tijeku je 3 dana. Promet robe po nabavnim cijenama je 9.000 rubalja, norma zaliha je 2 dana. Radni kapital na početku tromjesečja - 1.546 RUB.

Riješenje.

1. Na temelju podataka o proizvodnji proizvoda po cijeni (CP) za 90 dana, određujemo jednodnevnu proizvodnju (rub.):

2. Odredimo potrebu za radnim kapitalom za proizvodnju u tijeku (rub.) koristeći formulu (4.16):

3. Potreba za sredstvima za gotove proizvode (rub.):

4. Potreba za sredstvima za inventar (rub.):

5. Ukupna potreba za sredstvima na kraju kvartala (rub.):

6. Povećanje potrebe za radnim kapitalom PR (rub.) Definira se kao razlika između ukupnog standarda i iznosa obrtnog kapitala na početku razdoblja (početak OS):

Zadatak 2. Trošak ispunjenja serije narudžbe je 20 rubalja, godišnja potreba za sirovinama u poduzeću je 2000 jedinica. Troškovi skladištenja iznose 10% od nabavne cijene. Izračunajte optimalnu veličinu narudžbe i potreban broj narudžbi godišnje.

Riješenje.

1. Odredimo trošak skladištenja jedinice sirovina (rub.):

H = 0,1 × 20 = 2.

2. Optimalnu veličinu narudžbe (jedinice) nalazimo pomoću formule (4.9):

3. Broj narudžbi godišnje (K), na temelju godišnje potrebe za sirovinama (S) i optimalne veličine serije:

K = S / Q = 2000 / 200 = 10.

4.3. Zadaci za samostalan rad

Problem 1. Dugotrajna imovina tvrtke iznosi 60 tisuća rubalja, a minimalna potreba za izvorima sredstava je 68 tisuća rubalja. Izračunajte različite opcije za strategiju financiranja obrtnog kapitala, uzimajući u obzir sljedeće podatke (tisuće rubalja):

Indikatori

mjeseci

Trenutna imovina

Sezonska potreba

Problem 2. Odredite standard obrtnog kapitala u tijeku, promet tekućih sredstava s godišnjom proizvodnjom od 10.000 jedinica, trošak proizvodnje - 80.000 rubalja. Cijena proizvoda je 25% viša od njegove cijene, prosječna godišnja bilanca obrtnog kapitala je 50 000 rubalja, trajanje proizvodnog ciklusa je 5 dana, faktor povećanja troškova u proizvodnji je 0,5.

Zadatak 3. Tvrtka radi s 2 klijenta: g. Ivanov nudi plaćanje proizvoda u roku od 1 mjeseca nakon kupnje. Gospodin Petrov ostvaruje 10% popusta zahvaljujući plaćanju unaprijed. Koja je opcija poželjnija s pozicije prodavatelja, ako je trošak proizvodnje 8 rubalja, cijena proizvoda bez popusta je 10 rubalja, za proizvodnju 30 000 jedinica potrebno je održavati 450 000 rubalja u proizvodnji.

Problem 4. Odredite iznos gotovine koju je tvrtka oslobodila u planskoj godini ako je iznos obrtnog kapitala 100 tisuća rubalja. s obujmom prodaje od 400 tisuća rubalja. Planirano je povećanje količine prodaje za 25% i smanjenje trajanja obrta sredstava za 10 dana.

Problem 5. Odredite koeficijent povećanja troškova ako su troškovi proizvodnje prvog dana iznosili 400 tisuća rubalja, a kasnije - 234 tisuće rubalja.

Problem 6. Trošak proizvodnje iznosio 200 tisuća rubalja. s trajanjem proizvodnog ciklusa od 6 dana. Troškovi proizvodnje bili su: prvog dana - 54 tisuće rubalja, drugog dana - 50 tisuća rubalja, a preostalih dana - 96 tisuća rubalja. dnevno. Odredite faktor povećanja troškova.

Problem 7. Analizirati promet sredstava kroz iznos oslobađanja (uključivanja) sredstava kao rezultat ubrzanja (usporavanja) prometa za kvartal.

Pokazatelji, tisuća rubalja.	Razdoblje
	2006	2007. godine
Prosječno stanje obrtnog kapitala

Problem 8. U prvom kvartalu tvrtka je prodala proizvode u vrijednosti od 250 milijuna rubalja, prosječna tromjesečna bilanca obrtnog kapitala iznosila je 25 milijuna rubalja. U drugom tromjesečju obujam prodaje proizvoda povećat će se za 10%, a vrijeme za jedan obrt obrtnih sredstava smanjit će se za 1 dan. Definirati:

Koeficijent obrtaja obrtnog kapitala i vrijeme jednog obrta u prvom kvartalu;

Koeficijent obrtaja obrtnih sredstava i njihova apsolutna vrijednost u drugom kvartalu;

Oslobađanje obrtnog kapitala kao rezultat smanjenja trajanja obrta.

Zadatak 9. Odredite razinu zaliha na kojoj se mora izvršiti narudžba, kao i maksimalnu i minimalnu razinu zaliha, uzimajući u obzir optimalnu narudžbu od 500 jedinica.

Problem 10. Tvrtka daje narudžbu za sirovine. Potreba tjedno: prosječno – 75 jedinica, maksimalno – 120 jedinica. Na kojoj razini zaliha treba izvršiti narudžbu (vrijeme isporuke narudžbe je 14 dana).

Problem 11. Tvrtka kupuje čelik za proizvodnju.

Trošak ispunjenja narudžbe je 5000 rubalja, trošak skladištenja jednog kilograma čelika je 2 rublje. U godini ima 310 radnih dana. Izračunajte: optimalnu razinu narudžbe, razinu zaliha na kojoj treba izvršiti narudžbu, minimalnu i maksimalnu razinu zaliha.

Problem 12. Godišnja potreba za sirovinama je 2.500 jedinica. Cijena po jedinici sirovina - 4 rublja. Odaberite opciju upravljanja zalihama: a) količina serije – 200 jedinica, trošak ispunjenja narudžbe – 25 rubalja, b) količina serije 490 jedinica, besplatna dostava narudžbe.

Problem 13. Odredite optimalnu narudžbu i broj narudžbi godišnje, ako je godišnja potražnja za sirovinama 2000 jedinica, troškovi skladištenja su 5 rubalja po jedinici, troškovi ispunjenja narudžbe su 60 rubalja. Ako dobavljač odbije isporuku sirovina više od 8 puta godišnje, koji se dodatni iznos može platiti za uklanjanje ovih ograničenja (maksimalna količina - 230 jedinica)?

Problem 14. Godišnja potreba za sirovinama je 3 tisuće jedinica. Skladištenje košta 6 rubalja. po jedinici, a trošak postavljanja serije je 70 rubalja. Odredite koja je serija isplativija: 100 ili 300 jedinica. Odredite optimalnu veličinu serije.

Problem 15. Novčani troškovi tvrtke tijekom godine iznose 1,5 milijuna rubalja. Kamatna stopa na vrijednosne papire iznosi 8%, a troškovi povezani s njihovom prodajom iznose 25 rubalja. Odredite prosječni iznos sredstava i broj transakcija pretvaranja vrijednosnih papira u novac godišnje.

Problem 16. Minimalna novčana rezerva je 10 tisuća rubalja; troškovi pretvaranja vrijednosnih papira - 25 rubalja; kamatna stopa 11,6% godišnje; standardna devijacija po danu – 2000 rubalja. Definirajte politike upravljanja sredstvima.

Prethodno