Prilagodba osoblja u organizaciji. Razdoblje prilagodbe za novog zaposlenika prema trajanju, vrste prilagodbe Shema procesa prilagodbe osoblja

PAŽNJA: Gledate tekstualni dio sažetog sadržaja, materijal je dostupan klikom na gumb Preuzmi

Obilježja profesionalne prilagodbe novog zaposlenika u timu.

Razdoblje psihičke prilagodbe kada novi zaposlenici ulaze u život organizacije individualno je za svaku osobu i ovisi o mnogo razloga. Za svaku organizaciju ekonomski je korisno da se zaposlenici brzo prilagode svojim pozicijama.

Psihološka prilagodba igra veliku ulogu u situaciji kada se stručnjaci različite dobi pridružuju organizaciji i prisutnosti ili odsutnosti prethodnog radnog iskustva.

Socio-psihološka adaptacija - prilagodba novoj socijalnoj sredini, uključivanje u sustav profesionalnih međuljudskih veza i odnosa, svladavanje novih društvene uloge, norme ponašanja, grupne norme i vrijednosti, identifikacija sa samim sobom profesionalna grupa. Najveća poteškoća za nove stručnjake je asimilacija grupnih normi i uključivanje u već uspostavljeni sustav međuljudskih veza. Grupne norme čak i u strogo reguliranim poslovni odnosi djeluju kao njihova osnova, obavljajući regulatorne, evaluativne, ovlaštene i stabilizirajuće funkcije. Razine grupnih normi ovise o stupnju do kojeg se provode. Za novog zaposlenika najvažnija je informacija o grupnim normama čije je poštivanje obavezno, a kršenje je potpuno nedopustivo.

Poznato je da je učinak novog zaposlenika u organizaciji početno stanječesto je malo niža od očekivane. To je određeno nizom razloga. Svaka osoba mora razumjeti specifičnosti Odgovornosti na poslu, studija organizacijski procesi, razumjeti osobne karakteristike kolega. Proces prilagodbe zahtijeva određeno vremensko ulaganje od strane organizacije. Pod prilagodbom se podrazumijeva proces upoznavanja zaposlenika s aktivnostima organizacije i razvijanje vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline, odnosno uspostavljanje odnosa između zaposlenika i organizacije u prvoj fazi. zajedničke službe. Osnova takve interakcije u pravilu je da se, kada postane zaposlenik određenog odjela, pridošlica suočava s potrebom prihvaćanja organizacijskih zahtjeva (vrijeme rada i odmora, niz propisa, opisa poslova, naredbi, uputa). i mnogo više). S druge strane, zaposlenik ima čitav niz očekivanja čiju realizaciju veže uz određenu organizaciju. Ako se ta očekivanja (ili dio njih) ne ispune, može doći do nezadovoljstva radom u cjelini ili njegovim pojedinim aspektima.

Dakle, prilagodba je u ovom kontekstu proces prilagodbe pojedinca socijalnom okruženju organizacije, čija je učinkovitost određena omjerom njegovih profesionalne kvalitete s razinom potrebe organizacije za njima.

Ulaskom u službu novi se djelatnik uključuje u sustav unutarorganizacijskih odnosa. U svakoj organizaciji postoji skup zahtjeva, normi i pravila ponašanja koji određuju društvenu ulogu osobe u grupi kao zaposlenika, kolege, podređenog ili menadžera. Od osobe koja zauzima jednu, dvije ili više ovih pozicija očekuje se da se ponaša u skladu s tim. Proces prilagodbe bit će uspješniji što više norme i vrijednosti tima postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika. Napominjemo da je prilagodba nastavak postupka odabira osoblja.

Upravljanje procesom prilagodbe uključuje: utvrđivanje čimbenika koji utječu na uspješnost prilagodbe; razvoj pokazatelja uspješnosti procesa; određivanje opsega mjera prilagodbe, kao i kruga osoba koje će te programe provoditi, te praćenje njihove provedbe; razgraničenje djelokruga odgovornosti jedinica uključenih u proces.

Procesom prilagodbe nije moguće upravljati bez planiranja. Planiranje prilagodbe je popis ciljanih aktivnosti koje se odnose na postupno uranjanje pridošlice u radni proces u novim ili promijenjenim uvjetima službe. Zapravo, ovo je početna faza implementacije sustava prilagodbe u organizaciji, koja počinje i prije nego što se novi zaposlenik pojavi na radnom mjestu. U ovoj fazi potrebno je izraditi program prilagodbe u skladu s predloženim položajem kandidata, njegovim osobnim karakteristikama, a također uzimajući u obzir prisutnost ili odsutnost praktičnog radnog iskustva. Ova je odredba temelj prvog koraka provedbe programa – određivanja vrste potrebne prilagodbe – primarne ili sekundarne. Osim toga, već u početnoj fazi potrebno je sastaviti program obuke - i početni i profesionalni (u budućnosti).

Kriteriji uspješne prilagodbe su njezino normalno trajanje, zadovoljstvo zaposlenika uslugom, ispunjavanje uvjeta za radno mjesto, kao i prepoznavanje društvene uloge novog zaposlenika od strane tima.

Vrste profesionalne prilagodbe.

Dakle, prilagodba je višestruk proces, stoga se razlikuju njezine glavne vrste: psihofiziološka, ​​socio-psihološka i profesionalna prilagodba. Svaki od navedene vrste može izazvati poteškoće, teškoće i probleme novom zaposleniku koji je došao u odjel.

Glavni, najtipičniji uzroci poteškoća prilagodbe mladih zaposlenika u pravilu su:

1. Nedostatak ili nepravovremenost dobivanja potrebnih službenih informacija koje omogućuju snalaženje u novom okruženju i pronalaženje pravog rješenja i stila ponašanja;
2. Nedostatak potrebnog iskustva i znanja u obavljanju poslova u službenoj specijalnosti;
3. Potreba za rješavanjem nekoliko vrlo važnih zadataka u isto vrijeme: proučavanje situacije i donošenje odluka, uspostavljanje korisnih kontakata, savladavanje novih elemenata aktivnosti, posebno pažljivo strukturirajte svoje ponašanje sa višim šefovima;
4. Nedovoljno razumijevanje normi ponašanja u agencijama za provođenje zakona i nesposobnost da se predstavi kao njihov savjestan izvršitelj;
5. Potreba za stvaranjem pozitivnog mišljenja drugih o sebi, stalni boravak u zoni procjene i kontrole, ponekad i potreba za promjenom nepovoljnog mišljenja drugih o sebi.

Psihofiziološka prilagodba je vrsta prilagodbe koja podrazumijeva navikavanje organizma na nove fizičke i psihofiziološke napore, režim, tempo i ritam rada, sanitarne i higijenske čimbenike okoline, te osobitosti organizacije prehrane i odmora. Adaptivne reakcije na nepovoljna psihofiziološka stanja zaposlenika uzrokuju psihičku napetost koja može poprimiti karakter stresa i ukazivati ​​na mogućnost profesionalne nepodobnosti u budućnosti. Kriteriji za uspješno prevladavanje psihofiziološkog adaptacijskog sindroma su ugodno emocionalno stanje zaposlenika, njegova prilagodba radnom ritmu i rasporedu rada te uspostavljanje optimalnog radnog opterećenja.

Socijalno-psihološka prilagodba je vrsta prilagodbe koja se sastoji od prilagodbe mladih zaposlenika novoj društvenoj sredini, uključivanja u sustav profesionalnih međuljudskih veza i odnosa, svladavanja novih društvenih uloga, normi ponašanja, grupnih tradicija i vrijednosti te samoidentificiranja. s grupom. Mladim zaposlenicima najveću poteškoću predstavlja asimilacija grupnih tradicija i vrijednosti, uključivanje u postojeći sustav međuljudskih odnosa.

Grupne norme, čak iu strogo reguliranim poslovnim odnosima, djeluju kao njihova osnova, obavljajući regulatornu, evaluacijsku, sankcionirajuću i stabilizirajuću funkciju. Razine grupnih normi ovise o stupnju do kojeg se provode.

Najveću važnost za mladog zaposlenika imaju informacije o grupnim normama i pravilima čije je poštivanje obavezno, a kršenje potpuno nedopustivo.

Psihološka potpora u ovom slučaju je da se zaposleniku pomaže u savladavanju normi profesionalnog ponašanja, upozoravajući na moguće posljedice njihova kršenja. U nekim slučajevima može doći do konfliktnih situacija zbog nepoštivanja grupnih normi ponašanja. Tada je potrebna brza pomoć višeg nadređenog u rješavanju sukoba.

Važno za učinkovitu prilagodbu zaposlenika i uspostavljanje dobrih odnosa u timovima su:

– zadovoljstvo odabranim zanimanjem i mjestom službe;

– strast prema poslu i predanost odjelu.

Koliko su zaposlenici strastveni i zadovoljni svojom uslugom bitno određuju rezultate njihovog rada, inicijativu u rješavanju postavljenih zadataka, disciplinu itd.

Zadovoljstvo odabranim zanimanjem vrlo snažno utječe na osjećaje zaposlenika u neposrednom obavljanju njegovih radnih obveza. Stupanj zadovoljstva poslom ovisi o mnogim čimbenicima. No, usprkos njihovoj velikoj raznolikosti, ističe se nekoliko karakteristika o kojima sasvim dosljedno ovisi stupanj zadovoljstva bilo kojim poslom:

1. Priroda i sadržaj poslova koje zaposlenik obavlja;
2. Obim obavljenog posla;
3. Stanje radnog mjesta i okoline (buka, osvjetljenje, udobnost, temperatura zraka itd.);
4. Kolege;
5. Viši menadžeri (stil vođenja, sudjelovanje u upravljanju);
6. Naknade (svi oblici naknada i dodataka);
7. Prilike za budući napredak u karijeri;
8. Rutina, pravila ponašanja i dr. usvojena u jedinici.

Predanost jedinici sastoji se od sljedećih komponenti.

Prvo, zaposlenik mora podijeliti i donijeti vlastite ciljeve jedinice i njezine vrijednosti.

Drugo, zaposlenik mora nastojati ostati u jedinici i zadržati tu želju čak i kada to za njega može biti nepovoljno.

Treće, zaposlenik mora biti spreman ne samo pokušati za odjel, već i, ako je potrebno, žrtvovati svoje osobne interese kolektivnim interesima.

Posvećenost odjelu osobna je karakteristika svakog pojedinog zaposlenika. No, to ne znači da ne možete utjecati na stupanj angažiranosti zaposlenika u svom poslu. Postoje brojne tehnike koje tome pridonose. U odjelima koji ozbiljno brinu o skladu ljudskih vrijednosti i vrijednosti postrojbe, ozbiljna se pažnja posvećuje spoju ova dva sustava vrijednosti.

Posebno se puno radi na jasnom formuliranju, objašnjenju i priopćenju cjelokupnom osoblju sustava vrijednosti koje postrojba slijedi. Značajna pozornost posvećuje se i razumijevanju vrijednosti koje dijele zaposlenici odjela.

Navedene karakteristike su dovoljne opći karakter. Za svakog pojedinca pravi posao mogu se pojasniti ili dopuniti ovisno o prirodi aktivnosti, karakteristikama tima i sl.

Profesionalna prilagodba je vrsta prilagodbe koja se sastoji od osobnog osposobljavanja i razvoja mladih zaposlenika u procesu stručnog osposobljavanja, uzimajući u obzir njihovo prethodno iskustvo, osobne karakteristike, specifičnosti radne aktivnosti i specifičnog radnog okruženja.

Formiranje osobnosti stručnjaka ima dva aspekta:

1. profesionalno-ulogovna socijalizacija pojedinca;
2. profesionalizacija kao određeni stupanj ovladavanja profesionalnom aktivnošću ili specijalnošću osobe.

Formiranje profesionalne osobnosti odvija se kroz njegove:

1. profesionalna socijalizacija,
2. profesionalizacija.

Jedan od mehanizama takvog formiranja ličnosti je njezina profesionalna prilagodba.

Profesionalna prilagodba je proces ulaska osobe u profesiju i usklađivanja njezinih interakcija s profesionalnim okruženjem.

Profesionalnu prilagodbu stručnjaka određuju vanjske i unutarnje okolnosti.

Vanjske okolnosti i čimbenici koji utječu na proces profesionalna adaptacija specijalist uključuje:

– obilježja ciljeva, organizacije, sadržaja, tehnologije, sredstava profesionalna djelatnost;

– jedinstvenost društvenih i drugih uvjeta u kojima se obavlja profesionalna djelatnost.

Unutarnje okolnosti i čimbenici profesionalne prilagodbe stručnjaka su razina njegovog adaptacijskog potencijala, stupanj razvijenosti i prilagodljivosti kao kvalitete pojedinca i tijela, primjerenost motivacije za profesionalnu prilagodbu njegovim zahtjevima.

U profesionalnoj prilagodbi specijalista osnovnu, odlučujuću ulogu imaju vanjske okolnosti, predmetna područja i područja profesionalne prilagodbe osobe. Djeluju kao svojevrsno profesionalno područje u kojem se specijalist nalazi.

Profesionalna prilagodba stručnjaka provodi se u glavnim predmetnim područjima njegove profesionalne interakcije s okolinom:

1. u području stručne djelatnosti - prilagodba profesionalnoj djelatnosti (njezinim ciljevima, sadržajima, tehnologijama, načinima provedbe, načinu i intenzitetu aktivnosti);
2. u organizacijskom i regulatornom području - prilagodba zahtjevima službene discipline, organizacijskim normama i pravilima itd.;
3. u socio-profesionalnom području - prilagodba na profesionalno-uložne društvene funkcije i socio-profesionalni status (GPP inspektor, vatrogasac, liječnik, inženjer i dr.);
4. u socio-psihološkom području - prilagodba socio-psihološkim funkcijama uloga, neslužbenim normama, pravilima, vrijednostima, odnosima u radnoj snazi, organizaciji;
5. V društveno područje u širem smislu - prilagodba društvenim okolnostima u kojima se odvija profesionalna djelatnost specijalista (u društveno-političkom, etničkom, pravnom, vjerskom i drugom okruženju).

Svako od ovih područja profesionalne prilagodbe stručnjaka pretpostavlja prisutnost određene razine njegove pripremljenosti i mogućnosti prilagodbe. Kada se osoba prilagodi u određenim predmetnim područjima, pojavljuju se odgovarajuće dominantne tendencije. Prilagodba profesionalno-djelatnim i organizacijsko-normativnim okolnostima provodi se kao proces svladavanja njihovih zahtjeva. To je zbog činjenice da ova predmetna područja profesionalne prilagodbe nisu podložna korekciji pa se prilagodba na njih događa kao prilagodba i ovladavanje njima.

Uspjeh ili neuspjeh adaptacije mladi stručnjak u tim je područjima relativno autonoman. Međutim, ti su procesi međusobno povezani, posebice u profesionalnom djelovanju te socio-psihološkim i drugim sferama. Socijalno-psihološka prilagodba specijalista bitno utječe na uspješnost profesionalne i djelatne prilagodbe te općenito profesionalne prilagodbe specijalista.

U profesionalnoj prilagodbi mladih stručnjaka vodeću ulogu ima uspješnost njihove profesionalne i djelatne prilagodbe. Stoga poteškoće i proturječnosti koje se javljaju kod stručnjaka u ovom području djeluju kao izvor njegove aktivnosti u provedbi procesa profesionalne prilagodbe. Slijedom toga, u osposobljavanju suvremenog stručnjaka, naglasak bi trebao biti na formiranju profesionalne i psihološke spremnosti za profesionalnu djelatnost. Pritom se ne smanjuje značaj njegovog organizacijsko-normativnog, socio-profesionalnog i društvenog (u širem smislu) osposobljavanja (Profesionalna prilagodba mladog stručnjaka je trajan proces i ima svoju dinamiku, sadržaj i druge značajke). ).

Uspjeh profesionalne prilagodbe stručnjaka ovisi o nizu vodećih čimbenika:

1. specijalist ima potrebne interne preduvjete:

– odgovarajuću pripremljenost,

– dovoljan stupanj prilagodljivosti,

– motivacija za profesionalno djelovanje,

– jasne ideje o sadržaju i uvjetima ove aktivnosti.

1. posebnu pozornost samog stručnjaka, menadžera i osoblja odjela u cjelini na proces profesionalne prilagodbe;
2. provedba procesa prilagodbe, uzimajući u obzir karakteristike stručnjaka, obrasce i samog procesa i razvoj društvenog okruženja;

Ovi uvjeti sa stajališta sustavni pristup međusobno su povezani i manifestiraju se u glavnim predmetnim područjima profesionalne prilagodbe mladog stručnjaka:

– u organizacijskoj i regulatornoj sferi,

– u profesionalnoj sferi,

– u područjima društvenih i psiholoških odnosa uloga.

Uspješnost profesionalne prilagodbe mladog specijalista prvenstveno ovisi o njegovim osobnim i drugima psihološke karakteristike. Jedna od značajki je korespondencija ideja stručnjaka o životnim uvjetima i aktivnostima tijekom obavljanja profesionalnih aktivnosti.

Faze formiranja profesionalne prilagodbe ličnosti

Proces prilagodbe u svakoj organizaciji uključuje nekoliko aspekata:

– socio-psihološki;

– profesionalna;

- organizacijski;

– psihofiziološki;

– ekonomski.

Socio-psihološka prilagodba je dovođenje vlastitih vrijednosti i normi određene osobe u suglasnost s normama i vrijednostima ljudi koji služe u postrojbi, kao i organizacijske kulture. Drugim riječima, to je usvajanje korporativnih normi. Stupanj do kojeg je zaposlenik spreman “žrtvovati” svoje vrijednosti u korist organizacijskih prvenstveno ovisi o pripadnosti osobe određenoj kulturnoj skupini. U ovom slučaju na scenu stupa sustav motivacije koji može poslužiti kao skup poticaja za prihvaćanje organizacijskih normi i spremnost da se one stave iznad osobnih uvjerenja i vrijednosti.

Socio-psihološka prilagodba usko je povezana sa socijalizacijom, tj. kontinuiranim procesom prenošenja ključnih elemenata kulture organizacije na njezine zaposlenike, uključujući i formalne (upoznavanje novih zaposlenika s temeljnim vrijednostima) i neformalne metode (modeliranje uloga uz pomoć mentora) usmjerena na formiranje određenih stavova i ponašanja zaposlenika. Socijalizacija je proces "orijentacije" osmišljen kako bi se olakšao učinkovit organizacijski učinak.

Važan aspekt je profesionalna prilagodba: proces svladavanja obilježja djelatnosti, stjecanje praktičnih znanja i vještina, ovladavanje potrebnim znanjima za obavljanje radnih zadataka na visokoj stručnoj razini. Profesionalna prilagodba sastoji se od aktivnog ovladavanja strukom, njezinom složenošću, specifičnostima, potrebnim vještinama i tehnikama te metodama odlučivanja. U drugom slučaju, profesionalna prilagodba podrazumijeva promjenu ili „prilagođavanje“ znanja i vještina zaposlenika organizacijski zahtjevi. U oba slučaja riječ je o popratnoj profesionalnoj prilagodbi uz odgovarajući program osposobljavanja.

U okviru profesionalne prilagodbe tradicionalno se razlikuju dva smjera - primarni i sekundarni. Primarna prilagodba je prilagodba mladih zaposlenika koji nemaju profesionalnog iskustva na nove funkcije (u pravilu se u ovom slučaju radi o diplomantima obrazovnih ustanova različitih razina koji nemaju radnog iskustva). Sekundarna prilagodba potrebna je zaposlenicima s profesionalnim iskustvom, onima koji mijenjaju predmet rada ili profesionalnu ulogu, primjerice, pri prelasku na vodeću poziciju.

Organizacijska prilagodba temelji se na razumijevanju i prihvaćanju zaposlenika svog organizacijskog statusa, strukture organizacije i postojećih mehanizama upravljanja (poznavanje povijesti jedinice i njene strukture). Zaposlenikovo razumijevanje svoje uloge i statusa u organizaciji, kao i mehanizma podređenosti, važni su aspekti organizacijske komponente. Zanemarivanje ove vrste prilagodbe može dovesti do neželjenih posljedica.

Pretpostavimo da novi zaposlenik nije upoznat s jasnom hijerarhijskom strukturom odjela. To može uzrokovati probleme u komunikaciji kada osoba ne poznaje kanale za prijenos informacija, te kao rezultat toga može biti iskrivljena tokovi informacija, i okomito i vodoravno.

Na razini organizacijske prilagodbe potrebno je zaposleniku objasniti njegovu ulogu u ostvarivanju ciljeva jedinice, što će u određenoj mjeri biti pokazatelj uključenosti osobe u organizaciju s konkretnim definiranjem njegova mjesta u njoj. .

Psihofiziološka prilagodba je prilagodba na nove fizičke i psihičke napore i fiziološke uvjete rada. Zaposlenik doživljava djelovanje svih uvjeta koji na njega različito utječu, a ukupno se prilagođava djelovanju različitih vrsta opterećenja, stupnju monotonije rada, sanitarno-higijenskim čimbenicima proizvodnje i stupnju pogodnosti radno mjesto. Ponekad se u okviru psihofiziološke prilagodbe ne razmatra samo fizički stres, već i psihički stres, kao što su stres i moralni pritisak.

Unatoč činjenici da se ekonomska prilagodba često ne promatra kao samostalan aspekt, ovo područje nije ništa manje važno. Podrazumijeva se da se zaposlenik prilagođava sustavu ekonomski uvjeti koji djeluju u organizaciji, na primjer, materijalni poticaji (visina plaća, vremenski okvir isplate plaće, postojeći bonusi i poticaji).

Svi aspekti prilagodbe moraju biti u stalnoj interakciji, a samim time i proces upravljanja zahtijeva jedinstveni sustav instrumenti utjecaja, osiguravajući njegovu brzinu i uspjeh. Pravilna raspodjela svih razina prilagodbe može biti ključna uspješan proces adaptacija općenito. Odabir komponente kojoj je potrebno posvetiti najviše pažnje u svakoj konkretnoj situaciji ovisi uglavnom o konkretnom radnom mjestu, osobnim karakteristikama osobe koja se natječe za određeno radno mjesto, njegovim kulturnim vrijednostima, normama ponašanja, radnom iskustvu i društvenim karakteristikama .

U nekim situacijama potrebno je više pozornosti posvetiti organizacijskoj prilagodbi – u pravilu za zaposlenike koji prolaze kroz proces inicijalne prilagodbe i za koje ovo mjesto posao je na prvom mjestu, pogotovo ako se radi o velikoj tvrtki s velikim brojem zaposlenih. Tipično, ljudi koji nemaju radnog iskustva nemaju iskustva u organizacijskom ponašanju. Nedostaju im komunikacijske vještine i nemaju iskustva u radu s dokumentima. Nepoznavanje internih pravila komunikacije među zaposlenicima, na primjer, načina međusobnog oslovljavanja (imenom ili imenom i patronimom), može dovesti osobu u tešku situaciju već prvog dana rada, što će uzrokovati nelagoda, u najboljem slučaju nesporazum među budućim kolegama, au najgorem – negativan stav.

Ako govorimo o prilagodbi kao cjelovitom procesu u organizaciji, tada se sve njezine komponente - organizacijska, psihofiziološka, ​​ekonomska, sociopsihološka i profesionalna - moraju odvijati istovremeno i usporedno jedna s drugom. Drugim riječima, učinkovit model upravljanja prilagodbom mora sadržavati mehanizme koji omogućuju istovremeno uključivanje svih pet aspekata prilagodbe.

Važna karakteristika procesa prilagodbe je njegovo trajanje. Ovisi o mnogo faktora. Minimalni termin, tijekom kojeg je uprava uvjerena stručna sprema novog zaposlenika, a on – sukladno sadržaju sociopsiholoških, psihofizioloških i organizacijskih uvjeta svojih očekivanja, za različite kategorije zaposlenika je od šest mjeseci do jedne godine. Ipak, kritično razdoblje prilagodbe je prvih godinu i pol dana rada.

Ako kao rezultat procesa prilagodbe organizacija kratko vrijeme prima motivirani zaposlenici, služeći ne samo u skladu s njihovim osobnim ciljevima (na primjer, monetarni čimbenik), već i sa zadaćama postrojbe, tada možemo reći da je mehanizam prilagodbe ispravno razvijen, implementiran, upravljan i, prema tome, učinkovit. Tako je novi zaposlenik uključen u radni resurs već u početnoj fazi rada, a svojim aktivnostima počinje pozitivno utjecati na konkurentnost divizije.

ULOGE MENTORA

Ovisno o vrsti problema koji prate profesionalno djelovanje mladog zaposlenika, odabire se iskusan mentor. Pogreška u odabiru uloge može dovesti do toga da se svrha mentorske pomoći neće postići.

Uzeti u obzir profesionalne potrebe Za mladog zaposlenika mogu se razlikovati sljedeće uloge mentora.

1. 1. "DIRIFTER". Omogućuje sponzoriranoj osobi upoznavanje sa sustavom organizacije "iznutra". Takav mentor može objasniti načela rada svih strukturnih odjela odjela. Mentor će pomoći mladom zaposleniku da shvati svoje mjesto u organizacijskom sustavu i provodi vodič korak po korak njegove službene aktivnosti. Doprinos mentora na profesionalni razvoj mladi zaposlenici čine više od 80%.
2. "BRANITELJ INTERESA." Može pomoći u rješavanju konfliktnih situacija koje nastaju tijekom karijere mladog zaposlenika; organizira atmosferu uzajamne pomoći i suradnje oko radnih aktivnosti mladog zaposlenika; pomaže sponzoriranoj osobi da shvati značaj i važnost svog rada; svojim autoritetom štiti sponzoriranu osobu od mogućih problema međuljudske prirode. Mentor može pregovarati u ime mladog zaposlenika o njegovom sudjelovanju na raznim događanjima za cijelu upravu. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika je 60–80%.
3. "IDOL". Ovo je primjer koji treba slijediti, ovo je vrlo moćan kriterij za učinkovitost mentorske podrške. Mentor sa svim Vašim osobnim i profesionalnim postignućima, društveni status, stil rada i komunikacije mogu potaknuti profesionalno samousavršavanje mladog zaposlenika. Mentee bilježi i usvaja obrasce ponašanja, pristupe organiziranju profesionalnih aktivnosti i mentorov komunikacijski stil. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika je 40–60%.
4. "KONZULTANT". Dobrobit osobnosti mladog zaposlenika uzima se kao osnova za te odnose. Ova uloga implementira funkciju podrške. Zahtjeva od strane mentora praktički nema. Mentirat dobiva točno onoliko pomoći koliko mu je potrebno i kada je zatraži. Doprinos mentora stručnom usavršavanju mladog zaposlenika iznosi 30–40%.

STILOVI MENTORSTVA

Ovisno o stupnju osposobljenosti novog zaposlenika i složenosti zadatka, mentor odabire stil interakcije s njim.

■ Briefing - To je stil u kojem mentor daje jasne upute korak po korak polazniku ili ga poziva da kopira svoje postupke. Pritom ne objašnjava zašto je to potrebno učiniti na ovaj način, a ne drugačije - mentor ima spreman točan odgovor. Nedostaci ove metode su očiti: često slijepo pridržavanje uputa dovodi do suprotnog rezultata od željenog.

■ Obrazloženje- stil u kojem mentor pokazuje kako pravilno izvesti ovaj ili onaj posao, i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. On ima objašnjenje koji algoritam radi ispravno i zašto. Svjesnost i valjanost postupaka jamče mentoru uspjeh.

■ Razvoj- to je stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja studentu i poziva ga da objasni što, kako i zašto će raditi.

Tablica 1. Prednosti i ograničenja mentorskih metoda

metoda	Prednosti	Ograničenja
Uputa - jasne upute, pružanje algoritma radnji. Koristi se u standardnim situacijama iu slučajevima više sile, kada ne možete oklijevati.	■ Jasnoća, jasnoća uputa. ■ Predvidljivost rezultata. ■ Brzina prijenosa informacija. ■ Sposobnost jednostavne provjere točku po točku kako je učenik razumio zadatak.	■ Pritisak na pripravnika. ■ Niska motivacija pripravnika, jer njegovo mišljenje se ne pita. ■ Nesposobnost učenika da ispravno postupi u nestandardnim situacijama. ■ Potreba za stvaranjem algoritma za svaku situaciju. ■ Vjerojatnost da će u slučaju neuspjeha pripravnik prebaciti odgovornost na mentora.
Objašnjenje - opravdanje za svaki korak algoritma.	■ Obrazloženje za svaki korak, povećanje svijesti o aktivnosti. ■ Povećana motivacija učenika. ■ Dijeljenje odgovornosti između mentora i učenika.	■ Povećano vrijeme koje mentor provodi s pripravnikom. ■ Vjerojatnost da učenik skrene s teme i postavi nepotrebna pitanja. ■ Pokazivanje nestrpljivosti od strane učenika s visokim samopoštovanjem.
Razvoj je "akrobatika". Mentor ne daje gotove odgovore, on ga samo tjera na rješavanje problema i poziva učenika da to sam shvati. Učenik mora imati visok stupanj razvoja i dovoljnu motivaciju.	■ Povećana motivacija zbog svijesti o ravnopravnoj komunikaciji. ■ Studentovo razumijevanje značenja operacija koje se izvode. ■ Više visoka kvaliteta trening. ■ Veća vjerojatnost novih načina rada, novih rješenja. ■ Bolje međusobno razumijevanje između studenta i mentora u budućnosti.	■ Povećano vrijeme mentora. ■ Vjerojatnost stresa zbog odgovornosti i straha kod polaznika. ■ Moguće odbijanje učenika da riješi probleme u slučaju neuspjeha, prijelaz na razinu nastave. ■ Povećana odgovornost i rizik za mentora.

Opasno je pogriješiti misleći da ako je jedna tehnika bila učinkovita kod jednog polaznika, onda će biti učinkovita i kod drugog.

Mentor individualno određuje stil komunikacije sa studentom. Profesionalni položaj mentora ovisi o razini studenta i situaciji.

FAZE TRENINGA

Ovisno o odabranom stilu mentoriranja, može postojati Sljedeći koraci trening:

1. “Ja ću ti reći, a ti slušaj, ja ću ti pokazati, a ti gledaj.” Mentor pokazuje kako pravilno izvesti ovaj ili onaj posao i detaljno objašnjava svaki korak, dajući opravdanje za svoje postupke. On ima objašnjenje koji algoritam radi ispravno i zašto.
2. "Učinimo to zajedno", "uradi sam, a ja ću gledati." Mentor daje jasne upute korak po korak učeniku ili ga poziva da kopira svoje postupke. To je praktična nastava, uvježbavanje stečenih vještina.
3. "Učini to sam i reci mi što si učinio." Mentor studentu postavlja zadatke i poziva ga da objasni što će, kako i zašto raditi. Tako ga gura prema kreativnosti i stalnom razvoju. Najvažnija zadaća mentora je stvoriti kod učenika stalnu potrebu za razvojem.

SPREMNOST MLADIH DJELATNIKA ZA RAD

Situacija 1: "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, štoviše, nije motivirana. Da biste ga uključili u neku aktivnost, prvo ga morate motivirati. Inače ćete se suočiti s nepremostivom barijerom zaštite.

Situacija 2: "Ne mogu, želim." Osoba je motivirana, stoga je otvorena za stjecanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno izgraditi shemu korak po korak za rad sa zaposlenikom. Kako i čemu ćete ga naučiti.

Situacija 3: "Mogu - želim." Situacija u kojoj je razumno razvijati horizontalnu karijeru zaposlenika. On već posjeduje potrebna znanja i vještine. Mora podići "ljestvicu golova" i proširiti svoja područja majstorstva.

Situacija 4: "Mogu - ne želim." Osoba je u stanju protesta, svojevrsne sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda je potrebno poslu dati novo značenje.

PRAVILA KOMUNIKACIJE S MLADIM ZAPOSLENIMA

Kako bi interakcija s mladim zaposlenicima bila konstruktivna i polučila željeni učinak, mentor treba zapamtiti pravila komunikacije kojih se mora pridržavati.

1. Nemojte naručivati. Mentor mora upamtiti da fraza koja sadrži obvezu bilo koje vrste podliježe protestu. U procesu komunikacije s mladim zaposlenicima trebali biste napustiti fraze poput "morate", "trebate", "trebate" itd.
2. Ne prijeti. Svaka prijetnja je znak slabosti. Prijetnja od strane mentora također je znak neuspjeha i nekompetentnosti od strane mentora. Prijetnje ili ultimatum mentora izazivaju sukob. „Ako ne udovoljite mojim zahtjevima, onda...“ - takve primjedbe ukazuju na nesposobnost mentora da argumentira svoj stav, nerazumijevanje situacije i nedostatak potrebnih komunikacijskih vještina. Ova tehnika ne pridonosi uspostavljanju odnosa suradnje i međusobnog razumijevanja između mentora i mentijata.
3. Ne osuđujte. Izjave mentora poput “Trebao bi promijeniti posao”, “Ne možeš ti ništa” najčešće nailaze na otpor i protest mladih zaposlenika, čak i u slučajevima kada su apsolutno pravedne.
4. Nemojte postavljati "dijagnozu"."Ne možete služiti u ruskom Ministarstvu za izvanredne situacije, previše ste emocionalni" - takva fraza mentora sigurno će upozoriti mladog zaposlenika i okrenuti ga protiv svog mentora.

Kada poslodavac zaposli novog zaposlenika, oboje su ispunjeni nadom. Zaposlenik se nada da će mu se svidjeti na novom mjestu, a poslodavac od zaposlenika odmah očekuje 100% produktivnost. Ali prije nego što posao postane bolji, i zaposlenik, i poslodavac, i radnoj snazi Morat ćete proći kroz ne uvijek jednostavnu fazu koja se zove “prilagodba novog zaposlenika”.

Važnost razdoblja prilagodbe

Uključivanje novog zaposlenika– to je vrsta socio-psihološke prilagodbe, koja predstavlja proces aktivnog ulaska novopridošlice na radno mjesto kroz interakciju s novom radnom okolinom.

Uspješna adaptacija na novo mjesto - odgovornost ne samo samog zaposlenika, već i njegovu novu upravu. Koliko god zaposlenik bio odgovoran, društven, otporan na stres, hrabar i iskusan, on se nalazi u novom okruženju, a samim time i u stresna situacija, u situaciji potrebe prilagođavanja, prilagodbe, promjene.

Kompetentan i mudar poslodavac brine se za prilagodbu novih zaposlenika organiziran, on joj ne dopušta da ide svojim tečajem.

Tvrtke kojima nije stalo pomoći pridošlici da se privikne na tim, navikne na novo radno mjesto, razumije svoje radne obveze i osjeća se ugodno, osuđuju se na stalnu fluktuaciju osoblja.

Novi zaposlenik upravo u razdoblju prilagodbe odlučuje da li će nastaviti raditi u ovoj organizaciji ili ne. Prema statistici 90% ljudi koji su napustili svoje radno mjesto, a da tamo nisu radili ni godinu dana, već su odlučili otići u prvim danima i tjednima, a ostalo vrijeme smo samo trpjeli i čekali pravi trenutak ili “zadnju kap”!

Ako se zaposleniku ne sviđa njegova nova pozicija, ima dvije mogućnosti: dati otkaz ili izdržati. Ljudi koji ne mogu otići nevoljen posao ili jednostavno iz straha od toga godinama trpe uvjete koji su im nepodnošljivi! I organizacija trpi gubitke.

Mnogo je razloga zašto novi član tima može napustiti posao ubrzo nakon što je primljen, ali neuspješna prilagodba ili čak neprilagođenost na radnom mjestu je jedan od vodećih razloga!

Greške poslodavca

Uobičajena pogreška pri zapošljavanju osoblja je traženje “spremnih” idealan kandidat. Ali idealan zaposlenik može samo “rasti” u vašoj organizaciji. Kada novi zaposlenik dođe na posao, on je više-manje prikladan za to mjesto, ne može odmah biti savršen! Da bi postao idealan zaposlenik, mora se udobno smjestiti, pridružiti se organizaciji i raditi u njoj neko vrijeme.

Osim toga, kandidat za mjesto je živa osoba, on osobnost i ne može se sastojati samo od zasluga. Tretirati osobu kao stroj ili robota koji se ne bi smio ni razboljeti, niti imati osobni život, niti proturječiti ili se žaliti velika je pogreška.

Često poslodavci staviti se iznad radnicima i kandidatima, dižu zahtjeve za potonje do neba, a pritom zaboravljaju ispuniti visoke zahtjeve.

Primjerice, neuspješni poduzetnik s napuhanim egom za radno mjesto “odstranjuje” kandidate koji su sposobni postati izvrsni zaposlenici samo zato što nemaju radnog iskustva ili ih zapošljava, ali liječi bez poštovanja uopće ne brinući o svojoj psihičkoj udobnosti . Pritom takav poslodavac ne shvaća da njegova organizacija nije organizacija u koju bi išli raditi iskusni stručnjaci te da postojeće kandidate treba cijeniti.

Neodređivanje probnog rada – također česta greška poslodavaca . Probni rad je neophodan kako bi se shvatilo je li kandidat prikladan za poziciju i sviđa li mu se. Ovo je vrijeme kada ne samo da se novi zaposlenik trudi ugoditi upravi, već i uprava mora ugoditi pridošlici.

Uspješno uključivanje novih zaposlenika definira se kao: važan cilj poslodavci koji razumiju da je vrijedan, motiviran zaposlenik koji radi onako kako uprava od njega očekuje zaposlenik čiji pomogao prilagoditi i podučavao raditi točno onako kako je potrebno za rad na poziciji koju zauzima.

Faze prilagodbe novog zaposlenika

Od uspješnosti prilagodbe zaposlenika ovisi učinkovitost poduzeća. Zaposlenik kojem su tim i menadžment pomogli da se uspješno prilagodi novom mjestu sigurno će odgovoriti zahvalnošću i visokom produktivnošću.

Prilagodba novog zaposlenika u prosjeku traje šest mjeseci i podijeljen je u faze:

• povijest nastanka i razvoja tvrtke,
• ciljevi i smjer poduzeća,
• interna pravila i propise,
• opći zahtjevi za osoblje,
• sustav procjene učinka osoblja,
• sustav plaća i tako dalje.
  • Uvodni razgovor sa zaposlenicima tvrtke. O njegovom dolasku obavještava se tim u kojem će novi zaposlenik raditi radi stvaranja povoljne atmosfere, Pozitivan stav novom tipu i smanjiti stres izazvan potrebom da ga prihvatimo u ustaljeni tim.
  • Razgovor sa neposrednim rukovodiocem. Tijekom ovog razgovora novi zaposlenik će učiti od svog neposrednog nadređenog radne ciljeve i zadaci, područje odgovornosti, funkcionalne odgovornosti i druge specifične komponente njihovog rada.
  • Obilazak tvrtke. Novi zaposlenik prolazi kroz cijelu organizaciju, prisjećajući se lokacije raznih odjela i tako važnih područja kao što su kantina, toaleti i tako dalje. U istoj fazi, zaposlenik mora vidjeti svoje radno mjesto.
  • Upoznajte ekipu. Zaposlenik se predstavlja timu u kojem će neposredno raditi, te svim zaposlenicima tvrtke.
  • Izrada dokumentacije i upoznavanje s dokumentacijom. U ovoj fazi sastavlja se ugovor o radu između zaposlenika i poslodavca te sva ostala dokumentacija potrebna za zapošljavanje. Zaposleniku se na upoznavanje daje pravilnik o unutarnjem radu, opis posla i drugu važnu dokumentaciju tvrtke.

Konačan, uspješan završetak razdoblja prilagodbe ukazuje se na osjećaj povjerenje i udobnost novi zaposlenik na radnom mjestu.

Zaposlenik uspješno se prilagođava, kada promijeni svoje ponašanje i usporedi ga sa zahtjevima poduzeća, kada ti zahtjevi i njegovi osobni ciljevi postanu kompatibilni.

Tako, uključivanje novog zaposlenika– obostrani proces: zaposlenik mora htjeti i nastojati raditi, a organizacija mu u tome mora pomoći na svaki mogući način (obučavati i podržavati).

Ako je zaposlenik koji je odgovarao poziciji dao otkaz svojom voljom prije isteka probnog rada, to znači da je uprava pogriješila ili nije posvetila dovoljno pažnje prilagodbi.

Čovjek se može prilagoditi svim uvjetima, čak i vrlo teškim i psihički teškim. Ali hoće li to učiniti kada ne naiđe na podršku, razumijevanje, poštovanje uprave i tima, ali u isto vrijeme razumije da postoji mogućnost da pronađe drugi posao? Jedva.

Ako želite detaljnije proučiti temu prilagodbe novog zaposlenika, preporučujemo čitanje knjiga A. Ya Kibanova „Upravljanje osobljem: teorija i praksa. Organizacija usmjeravanja karijere i prilagodbe osoblja" i "Upravljanje osobljem organizacije: aktualne tehnologije zapošljavanja, prilagodbe i certificiranja"

Svaka promjena u životu osobe uvijek je izlaz iz zone udobnosti, iz zgodnih i poznatih okolnosti. Čak i pozitivne promjene popraćene su ozbiljnim stresom, što, naravno, utječe na rad i psihičko raspoloženje svake osobe. Dodatni faktori stresa su strahovi, zabrinutosti, neizvjesnost ili nedostatak znanja i vještina na pragu novih događaja.

Zaposlenik koji prvi put počinje raditi u drugoj organizaciji ili na drugom radnom mjestu sve to doživljava u potpunosti. A budući da o njegovim aktivnostima ovisi ne samo njegov osobni uspjeh, već i učinkovitost samog poduzeća, menadžment je zainteresiran za njegovu brzu i uspješnu prilagodbu novom mjestu.

Pitanje prilagodbe rada zauzima sve ozbiljnije mjesto u suvremenom svijetu kadrovska politika. Pristupi ovom problemu stalno se mijenjaju zbog zahtjeva tržišta koje se mijenja. Razmotrimo suvremene pristupe procesu radne prilagodbe osoblja.

Prilagodba je učinkovit mehanizam

Pojam „prilagodba“ došao je u upravljanje ljudskim potencijalima iz biologije, gdje je doslovno značio „prilagodba“. Adaptacija se shvaća kao međusobno “prilagođavanje” okoline i organizma jednih drugima.

U odnosu na profesionalne aktivnosti možemo definirati radna adaptacija kao utjecaj organizacije na ponašanje zaposlenika koji se u njoj pojavljuje kako bi se što učinkovitijom interakcijom uključio u njezino funkcioniranje. Uključuje i obrnuti proces: zaposlenik također sebi prilagođava neke aspekte aktivnosti organizacije.

Vrste adaptacije

Budući da je ljudsko stanje višestruko, mora se prilagoditi mnogim različitim čimbenicima. Odavde možemo razlikovati Različite vrste prilagodba. Razmotrimo one koji su povezani s njegovim profesionalnim aktivnostima.

Ovisno o prethodnom iskustvu, dva adaptacijski oblici:

• primarni- osoba je prvi put stekla novi status zaposlenika, tek nakon završetka obrazovne ustanove ili nakon što je prvi put u životu počela raditi;
• sekundarni- osoba ima radno iskustvo, ali su se promijenili uvjeti rada (drugo radno mjesto, viši čin, novi tim, možda druga specijalizacija).

Ovisno o uvjetima koje sfere je osoba prisiljena primijeniti ili ih pokušati "saviti" po svojoj mjeri, smatraju se sljedeći vrste prilagodbe:

• profesionalni- zaposlenik se "integrira" u novo područje vještina i sposobnosti, svladavajući prilike, procjenjuje svoju profesionalnu "prtljagu" sa stajališta usklađenosti novi posao;
• proizvodnja- djelatnik u nova organizacija uključuje se u neobičnu organizaciju aktivnosti, uči nova pravila i, snalazeći se na radnom mjestu, pronalazi “ uzajamni jezik» s alatima, dokumentima, mehanizmima i drugim faktorima proizvodnje;
• društveni- dobivanjem nove psihološke “uloge” za sebe, odnosno člana tima, kolege, kao i podređenog, osoba mora naučiti nova pravila ove “igre”, prihvatiti vrijednosti novog okruženja i , zauzvrat, također počinju utjecati na njega (u svakodnevnom životu to se zove "postati svoj");
• financijski- s novim odgovornostima mijenja se i ekonomska komponenta čovjekova života; bit će potrebno uzeti u obzir ne samo faktor plaće (njenu veličinu i pravodobnost) i drugih povećanja proračuna, već i dodatne troškove, na primjer, putovanje u radno mjesto;
• psihofizioloških- rekonstruira se ne samo ljudska psiha, već i značajke njegovog biološkog funkcioniranja u novoj sredini u kojoj će provoditi značajan dio vremena. Morate sami riješiti mnoga pitanja u vezi s fizičkim postojanjem. Morat ćete se prilagoditi novom režimu i značajkama, na primjer, rasporedu ustajanja i odlaska u krevet, vremenu i uvjetima za jelo, naviknuti se na nošenje posebne odjeće (ako postoji), pa čak i naviknuti se na nijanse obavljanja prirodnih potreba.

Zašto je potrebna kadrovska prilagodba u organizaciji?

Budući da je prilagodba biološki i psihološki mehanizam “ugrađen” u osobu, u većini slučajeva dolazi sama od sebe. Može se postaviti pitanje: zašto u ovom slučaju usmjeravati pozornost na problem prilagodbe, razvijati njezine programe i nastojati povećati njezinu učinkovitost?

Doista, čovjek se najčešće prije ili kasnije, na ovaj ili onaj način, prilagodi bilo kojim uvjetima ili ih prilagodi sebi. Za to mu je potrebno nekoliko čimbenika: dovoljno vremena, motivacija, volja za promjenom i njihove prirodne mogućnosti. No, u procesu profesionalnog djelovanja svi ovi čimbenici poslodavca mogu previše koštati, stoga on nastoji što je moguće više smanjiti i pojednostaviti ovaj složeni proces.

REFERENCA! Istraživanja pokazuju da je 9 od 10 ljudi koji su dali otkaz bez da su radili čak godinu dana ovu odluku donijeli u svojim prvim danima u službi.

Glavni problemi početnika

Što čovjeku može zagorčati život u prvim danima na novom poslu? Na što bi stručnjaci koji se bave problemima prilagodbe osoblja trebali prvo obratiti pozornost? Istraživanja pokazuju da su prevladavajući negativni aspekti koji sprječavaju nove zaposlenike da se osjećaju "na svom mjestu":

• nedostatak organizacijskog znanja;
• nemogućnost snalaženja u novom okruženju;
• ograničenost pred menadžmentom i kolegama;
• nedostatak praktičnog iskustva.

Ovim objektivnim čimbenicima dodaju se subjektivna iskustva koja dodatno kompliciraju prilagodbu, kao što su:

• strah od ispadanja nesposobnog i neuspjeha u suočavanju sa svojim odgovornostima;
• strah od gubitka posla (ili strastvena želja za "promaknućem" što je brže moguće);
• strah od nepoštivanja u timu;
• nedostatak kontakta s nadređenima (antipatičan menadžer ili, obrnuto, strah da mu se ne sviđa);
• nemogućnost „uklapanja“ u tim (strah od odbijanja ili neželja samoinicijativnog zbližavanja) itd.

Metode prilagodbe osoblja

U različite organizacije Koriste se različiti pristupi problemu prilagodbe osoblja. Najčešće prevladava jedan od tri puta.

1. “Plivaj ako znaš plivati.” Menadžment prilagodbe prepušta samom zaposleniku ostavljajući ga da se samostalno snalazi u novonastaloj situaciji. Ovakav pristup uglavnom dopuštaju menadžeri kada je tržište prezasićeno radnom snagom, ako oni nisu toliko zainteresirani ovaj zaposlenik ili ako njegov položaj nije vrlo prestižan i lako zamjenjiv. Ponekad je ovaj pristup dodatno pogoršan riječima na rastanku poput: "Počnite raditi, pa ćemo vidjeti u čemu ste dobri, a onda ćemo razgovarati o vašoj naknadi i izgledima."
2. "Najjači opstaje". Ako organizacija ima za cilj odabrati samo najbolje, priliku za ulazak u njezine redove predstavlja kao svojevrsnu privilegiju koja se mora zaslužiti napornim radom i teškim iskušenjima. Upravo se u takvim tvrtkama daju pridošlice probni rokovi uz stroge uvjete i složene zadatke. Tim dugo ne prihvaća novog člana, gledajući ga pomno, a ponekad i diskriminirajući prema njemu. Šefovi su oštri, ponekad čak i pretjerani. Ako zaposlenik prođe takvu “drakonsku” selekciju, on zauzima “svoje” mjesto u organizaciji.
3. "Zdravo, partneru." Najdemokratskiji i učinkovit pristup, što ipak iziskuje najveći napor menadžmenta. Ako organizacija zahtijeva mnogo različitih zaposlenika, ona također nastoji osigurati sama sebe dobri udarci, odgovorno će pristupiti pitanju prilagodbe. Prema ovom pristupu, bolje je uložiti trud u “educiranje” svog zaposlenika nego neprestano “presijavati” kadrovski pijesak u nadi da ćete otkriti nešto vrijedno pažnje, a nakon što ste pogriješili, započeti proces iznova. Traženje, zapošljavanje i stalna obuka novih zaposlenika u konačnici će koštati veći gubitak vremena, truda i financija od kompetentne organizacije kadrovske politike.

Ciljevi prilagodbe rada

Ako si je vaša organizacija postavila zadatak implementacije kompetentnog programa prilagodbe osoblja, prvo morate jasno razumjeti njegove ciljeve. U pravilu, to su:

• smanjenje gubitaka učinkovitosti "u startu" (dok je zaposlenik slabo pripremljen za obavljanje svojih dužnosti, kvaliteta njegovog rada je znatno niža, potrebno je dodatno vrijeme, a ponekad i financije na njega);
• smanjenje tjeskobe i psihičke nelagode (ovo ne samo da pomaže smanjiti promet osoblja, već također značajno utječe na kvalitetu rada);
• ušteda vremenskih resursa (ako organizacija ima dobro funkcionirajući program prilagodbe, voditelj i kolege neće morati gubiti vrijeme na neuredna objašnjenja s novim zaposlenikom);
• razvijanje dobrog stava prema novom radnom mjestu (kada se osoblje osjeća brižno, radi učinkovitije).

Glavni "koraci" prilagodbe

U međusobnom prilagođavanju profesionalnom okruženju zaposlenik prolazi kroz 4 uzastopne faze. Pomoć u bilo kojoj fazi značajno će skratiti vrijeme prilagodbe i olakšati je, smanjujući troškove organizacije.

1. Informacijski stupanj. Da biste pomogli osobi, prvo morate saznati oko čega mu je točno potrebna pomoć. U prvoj fazi potrebno je prikupiti podatke o iskustvu samog zaposlenika, njegovoj razini znanja i pripremljenosti. Čak i uz visoku vrijednost ovih pokazatelja, u jednom ili drugom području pojavit će se neobični čimbenici, koji će pomoći identificirati najproblematičnije točke, kojima treba posvetiti prioritetnu pozornost tijekom prilagodbe. Moglo bi biti kao proizvodni proces i problemi s komunikacijom.
2. Odabir tečaja. Ovo je početna orijentacija zaposlenika na novom mjestu. On treba, tako reći, "utrti plovni put" u nepoznatom tijeku novih okolnosti. U ovoj fazi zaposleniku su potrebne upute, praktično upoznavanje s novim odgovornostima, zahtjevima i standardima. U praksi se koristi stažiranje, mentorstvo, supervizija ili jednostavno izravno sudjelovanje menadžmenta i kolega. Većina programa prilagodbe odvija se u ovoj fazi.
3. Uključivanje u aktivnosti. Nakon što primi početni set za prilagodbu, zaposlenik ga počinje "testirati". stvarnim uvjetima, izravno uključen u proizvodne djelatnosti i međuljudsku komunikaciju. U početku će proces biti popraćen napetostima i mogućim pogreškama, ali kako budete napredovali, prilagodba će dobiti zamah. U ovoj fazi događa se "prekretnica" prilagodbe - zaposlenik će se moći prilagoditi novim uvjetima ili će odlučiti odustati od tih pokušaja.
4. “Postani jedan od svojih - ili odlazi”. Primjer uspješne prilagodbe, kada se zaposlenik potpuno integrira u život i komunikaciju unutar organizacije, obavljajući proizvodne funkcije i održavajući komunikaciju s kolegama. U praksi, spontanom prilagodbom zaposlenik dostiže razinu 4 do kraja prve radne godine, a uz stručnu pomoć moguće ju je postići već nakon nekoliko mjeseci. Ako adaptacija ne uspije, posljednja faza može rezultirati otkazom.

Vrste prilagođenih zaposlenika

Prilagoditi se znači uspješno prihvatiti glavne vrijednosti, norme, pravila i zahtjeve organizacije:

• glavne - povezane s proizvodnim procesima;
• sekundarni - koji se odnosi na komunikaciju i ponašanje unutar poduzeća.

Ovisno o tome koji su specifični standardi i koliko su prihvaćeni, mogu se razlikovati 4 vrste prilagođenog osoblja.

1. "To nije moje". Negiraju se i primarne i sekundarne vrijednosti. Zaposlenik se slabo nosi sa svojim obavezama i teško uči, s njim je teško komunicirati, a i njemu samom je neugodno. Očekivanja obiju strana pokazala su se daleko od stvarnosti. Adaptacija se zapravo nije dogodila. Otkaz ubrzo nakon zaposlenja.
2. "Dobro lice u lošoj utakmici." Zaposlenik je prihvatio glavne vrijednosti, ali nijekao sporedne vrijednosti. Dobar zaposlenik koji se teško uklapa u tim. Ovo je pojedinačni individualist koji može biti izvrstan stručnjak za određenim uvjetima. Uz pravilnu organizaciju moguća je plodna suradnja.
3. “Biti dobra osoba nije profesija.” Potpuno odvajanje sekundarnih zahtjeva, ali poteškoće s glavnima. Ugodan za razgovor, nema pritužbi na disciplinu i korporativna kultura, ali stručno slab djelatnik. Složen oblik prilagodbe u kojem nedostatak napretka može dovesti do prekida ugovor o radu ili gubitke. Preporuča se organizirati trening.
4. "Prilagođeno". Najbolja opcija je kada osoblje u cjelini adekvatno percipira i glavne i sekundarne norme tvrtke. U pravilu, predstavnici ove sorte zauzimaju dominantan položaj u svakoj organizaciji i krajnji su cilj procesa prilagodbe.

Orijentacijski program

Najučinkovitije mjere za pomoć prilagodbi zaposlenika mogu se poduzeti u fazi odabira tečaja ili orijentacije na novo mjesto. Ova aktivnost je u nadležnosti užeg rukovodstva novog zaposlenika. Ima ga pravo dodijeliti voditelju ljudskih resursa ili delegirati drugim stručnjacima, no odgovornost i dalje leži na plećima najbližeg šefa. Mnogi su ograničeni obveznim Zakon o radu početna uputa. Međutim, kako bi se povećala učinkovitost programa prilagodbe, mogu se predvidjeti prošireniji načini njegove provedbe. U procesu pomoći prilagodbe sljedeće će aktivnosti biti učinkovite.

1. Opće upoznavanje s poduzećem. Može ga provoditi šef ili kadrovski djelatnik tijekom nastave, predavanja, razgovora ili ekskurzije. Program upoznavanja trebao bi sadržavati sljedeća pitanja:
   • svrhu i glavne težnje poduzeća;
   • zahtjevi, norme i prihvaćene tradicije;
   • ciljna publika (potrošači proizvoda tvrtke);
   • područja djelatnosti poduzeća;
   • njegove strukturne podjele i veze među njima;
   • hijerarhija (menadžerska “ljestvica”).
2. Politika upravljanja u organizaciji. Zaposlenik mora točno razumjeti kako funkcionira struktura u kojoj se nalazi. Da bi to učinio, morat će objasniti:
   • načela selekcije osoblja;
   • disciplinska pitanja;
   • kako je organizirano stručno usavršavanje i osposobljavanje zaposlenika;
   • Način rada;
   • značajke rada s dokumentacijom i druge nijanse.
3. Financijska pitanja. Svaki zaposlenik brine o motivacijskoj komponenti svog rada. Stoga je bolje da nema nejasnoća o:
   • visinu naknade za svoj rad;
   • komponente plaće (plaća, bonus, porezi, odbici itd.);
   • faktori koji mogu utjecati na novčanu naknadu (oduzimanje bonusa, moguće povećanje plaće itd.);
   • plaćanje prekovremenog rada, službenih putovanja, rada vikendom i praznikom itd.
4. Paket pogodnosti. Zaposleniku je potrebno objasniti na koje socijalne izglede ima pravo dok radi u ovoj organizaciji, na primjer:
   • plaćanje specijalizirane obuke;
   • medicinska skrb (ponekad za članove obitelji);
   • naknade i pomoći u slučaju ozljede, bolesti, odlaska u mirovinu i sl.;
   • odnos prema mogućem majčinstvu;
   • druge točke, na primjer, putovanje na posao, obroci, dodatne usluge.
5. Sigurnosne mjere opreza- obvezni režim mjera zaštite na radu i osiguranje sigurnih uvjeta. Čak i ako su sve druge točke propuštene, Zakon zabranjuje zanemarivanje toga.
6. Upoznavanje odjela. Dublji stupanj prilagodbe, pomaže zaposleniku da se izravno uključi u svoj život strukturna jedinica. Voditelj ustrojstvene jedinice ili voditelj-mentor kojeg on imenuje može pomoći u provedbi ovog procesa, a pripravnički staž može ga olakšati. U ovoj fazi vrijedi spomenuti sljedeće točke:
   • detaljne upute o radnjama koje se odnose na vaše neposredne odgovornosti;
   • artikuliranje očekivanja i traženih rezultata;
   • postupak praćenja rada i/ili izvješćivanja;
   • način rada jedinice;
   • sve vrste standarda, zahtjeva, propisa, zabrana povezanih s izravnim aktivnostima;
   • prezentacija timu ustrojstvene jedinice.

Važno je razdvojiti pristupe primarnoj i sekundarnoj prilagodbi: različiti će biti utrošeno vrijeme, opseg pitanja i stupanj njihove pokrivenosti te metode koje se koriste.

Kako planirati onboarding program

Ako menadžment odluči utjecati na učinkovitost integracije zaposlenika u tim, proces treba isplanirati – potrebno je sastaviti popis radnji koje će se u tu svrhu morati dosljedno poduzimati. To se može učiniti i prije procesa odabira i zapošljavanja.

Istodobno je vrijedno izraditi okvirni plan prilagodbe, koji će ovisiti o:

• specifičnosti organizacije;
• pozicije budućeg zaposlenika;
• prioritetne kvalitete koje se od njega traže.

Zasebno morate planirati radnje za primarnu i sekundarnu prilagodbu.

Akcijski plan upravljanja za planiranje modela prilagodbe

1. Kreirati odjel, radno mjesto ili dodijeliti odgovornost određenoj osobi za prilagodbu osoblja i njihovu obuku. To može biti kadrovski menadžer, kadrovski službenik itd.
2. Odredite “učitelje”-mentore među iskusnim radnicima koji će biti raspoređeni da nadgledaju pridošlice u različitim odjelima (ili taj zadatak povjerite voditeljima odjela).
3. Podijelite određene zadatke među ovlaštenim zaposlenicima.
4. Uspostavljanje sustava komunikacije i hijerarhije, npr. mentor je odgovoran za prilagodbu zaposlenika voditelju odjela, koji je odgovoran odgovornom HR menadžeru, on objedinjuje informacije i izvještava menadžment.
5. Informiranje cjelokupnog osoblja o osobitostima prilagodbe u ovoj organizaciji.
6. Postavljanje Povratne informacije: Pridošlica na poslu trebala bi u svakom trenutku moći potražiti savjet i pomoć.