Linearni funkcionalni linearni funkcionalni divisional. Vrste organizacijskih struktura: linearno-funkcionalna, divizijska, matrična. Koje zadatke rješava sustav funkcionalnog upravljanja?

Divizijske strukture temelje se na razdvajanju velikih proizvodno-ekonomskih jedinica, osiguravajući operativnu i proizvodnu neovisnost i prenoseći odgovornost za ostvarivanje dobiti na ovu razinu.

Karakterizirane su strukture puna odgovornost pročelnici odjela za rezultate rada odjela kojima su na čelu. U tom smislu najvažnije mjesto u upravljanju poduzećima s divizionalnom strukturom zauzimaju ne voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu odjela.

Strukturiranje poduzeća u odjele (divizije) obično se provodi prema jednom od tri načela:

• divizijsko-proizvodne strukture;
• organizacijske strukture orijentiran na potrošače;
• divizijsko-regionalne strukture.

Struktura upravljanja odjelom prikazana je na slici 6.4:

Riža. 6.4.

Prednosti strukture upravljanja odjelima:

1. Brz odgovor na promjene vanjskih radnih uvjeta.
2. Spajanje onoga koji donosi odluku i onoga koji je provodi.
3. Dobri uvjeti za rast menadžera.
4. Visok stupanj koordinacije aktivnosti upravljanja unutar jedne divizije.
5. Bliže povezivanje proizvođača i potrošača.
6. „Centri odgovornosti“ učinkovitije rade na pitanjima povećanja profita.

Nedostaci divizijske strukture:

1. Prisutnost interne konkurencije za resurse i osoblje.
2. Poteškoće u odvajanju režijskih troškova i izračuna troškova.
3. Poteškoće u usklađivanju interesa različitih odjela.
4. Birokratija i preopterećenje zbog velikog broja vertikalnih veza.
5. Dupliciranje funkcija na različitim razinama upravljanja.
6. Odjeli održavaju linearnu strukturu upravljanja.
7. Udaljenost središnjeg aparata od određenih područja djelovanja organizacije, a posljedično, to dovodi do povećanja broja osoblja i drugih problema povezanih sa službenim zloporabama.

Matrična organizacijska struktura

Osnovu matrične strukture čine linearni funkcionalna struktura, dopunjen strukturama programska kontrola. Uz čelnika organizacije određuje se i voditelj programa čiji je čin viši od čina čelnika organizacije.

Matrične strukture postoje u mnogim oblicima: upravljanje projektima, privremene radne skupine i stalni integrirani timovi. Privremene ciljne skupine aktivno koriste mala poduzeća temeljena na rizičnom poslovanju.

Elementi matrične organizacije, au nekim slučajevima i matrični odjel u cjelini, primijenjeni su u elektroničkoj industriji i drugim tzv. područjima visoke tehnologije.

Za provedbu određenog projekta stvara se autonomna struktura, koja je slična jednom od elemenata divizijske strukture.

Struktura matrice prikazana je na slici 6.5:

Prednosti matrične strukture su:

1. Integracija različite vrste aktivnosti tvrtke u okviru projekata i programa koji su u tijeku.
2. Postizanje visokokvalitetnih rezultata na velikom broju projekata, programa, proizvoda.
3. Značajno aktiviranje aktivnosti rukovoditelja i djelatnika upravnog aparata.
4. Uključivanje menadžera na svim razinama i stručnjaka u području aktivnog kreativnog djelovanja.
5. Smanjenje opterećenja menadžera najviše razine upravljanja prijenosom ovlasti donošenja odluka na srednju razinu.
6. Jačanje osobne odgovornosti konkretnog menadžera.
7. Postizanje veće fleksibilnosti i koordinacije rada.
8. Prevladavanje unutarorganizacijskih barijera bez ometanja razvoja funkcionalne specijalizacije.

Nedostaci matričnog sustava upravljanja su:

1. Složenost matrične strukture za praktičnu primjenu.
2. Struktura je složena, glomazna i skupa za implementaciju i rad.
3. To je težak oblik organizacije;
4. U vezi sa sustavom dvojne subordinacije narušava se načelo jedinstva zapovijedanja.
5. Postoji tendencija prema anarhiji; u uvjetima njezina djelovanja, prava i odgovornosti među elementima su nejasno raspoređeni.
6. Ovu strukturu karakterizira borba za vlast.
7. Pretjerani režijski troškovi zbog održavanja više upravitelja.
8. Poteškoće nastaju s dugotrajnim korištenjem stručnjaka u određenoj tvrtki;
9. Postoji djelomično dupliciranje funkcija;
10. Nedavno prihvaćeno upravljačke odluke; tipično karakteriziran grupnim odlučivanjem.

Oblici i metode provedbe načela oblikovanja organizacijskih struktura omogućuju razlikovanje nekoliko vrsta. Dakle, prema razini (stupnju) diferencijacije i integracije funkcija upravljanja razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanicistička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organska, ili adaptivna, višedimenzionalna, koja se temelji na kombinaciji centralističkog i slobodnog tipa integracije.

Mehaničke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih upravljačkih struktura organizacija već početkom 20. stoljeća. Koncept birokracije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visokokvalificiranih stručnjaka na svakom položaju;
• hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
• prisutnost međusobno povezanog sustava općih formalnih pravila i standarda, osiguravajući ujednačenost u obavljanju njihovih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju razne zadatke;
• formalna bezličnost izvršenja od strane službenih osoba Odgovornosti na poslu;
• zapošljavanje u strogom skladu s kvalifikacijski zahtjevi; zaštita zaposlenika od samovoljnih otkaza.

Piramidalne birokratske strukture uključuju: linearnu, funkcionalnu, linearno-funkcionalnu, linijsko-stožernu, divizijsku organizacijsku strukturu.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linijska struktura provodi načelo jedinstva zapovijedanja i centralizma, osigurava obavljanje svih funkcija upravljanja od strane jednog rukovoditelja i podređenost svih jedinica niže razine njemu s pravima jedinstva zapovijedanja (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama hijerarhija je jasno vidljiva: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se menadžer s punim ovlastima, koji samostalno upravlja zaposlenicima koji su mu podređeni i u svojim rukama koncentrira sve upravljačke funkcije.

Na linearna kontrola Svaka karika i svaki podređeni ima jednog vođu, preko kojeg sve upravljačke naredbe istovremeno prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju razine upravljanja odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje određenim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a čelnik najniže razine menadžmenta podređen je menadžeru na višoj razini iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija menadžera ove posebne organizacije. (na primjer, voditelj odjela, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, voditelj trgovine, direktor poduzeća). U ovom slučaju vrijedi načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. U linearnoj strukturi upravljanja svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura djeluje u malim organizacijama, au velikim - na najnižoj razini upravljanja (odjel, tim itd.).

Linijska organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 11.1).

Tablica 11.1

Prednosti i nedostatci linearna struktura upravljanje

Prednosti	Mane
Jedinstvo i jasnoća upravljanja. Koordinacija djelovanja izvođača. Lakoća upravljanja (jedan komunikacijski kanal). Jasno izražena odgovornost. Učinkovitost u donošenju odluka. Osobna odgovornost upravitelja za konačni rezultati aktivnosti vašeg odjela.	Visoki zahtjevi za upravitelja, koji mora biti u potpunosti spreman pružiti učinkovito vodstvo za sve funkcije upravljanja. Nedostatak poveznica za planiranje i pripremu odluka. Preopterećenost informacijama na srednjim razinama zbog mnogih kontakata s podređenim i nadređenim organizacijama. Otežana komunikacija između odjela iste razine. Koncentracija moći na najvišoj razini upravljanja.

U funkcionalnim strukturama stvaraju se funkcionalne jedinice koje su obdarene ovlastima i odgovornošću za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze razlikuju se od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektima, skupu ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima, tj. svako upravno tijelo (ili izvođač) specijalizirano je za izvršavanje pojedinačne vrste aktivnosti upravljanja. U organizaciji su u pravilu stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za planiranje, odjel za računovodstvo itd. Tako, zajednički zadatak upravljanje organizacijom dijeli se, počevši od srednje razine, prema funkcionalnim kriterijima. Odatle naziv – funkcionalna struktura upravljanja (sl. 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svom području i odgovorni su za određeno područje (na primjer, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura provodi načelo podjele i konsolidacije funkcija upravljanja između strukturnih jedinica, osigurava podređenost svake linearne jedinice niži nivo nekoliko menadžera više razine koji obavljaju upravljačke funkcije. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tablici. 11.2.

Tablica 11.2

Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture upravljanja

Prednosti

Mane

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje funkcija (povećanje profesionalizma). Oslobađanje linijskih menadžera od bavljenja nekim posebnim pitanjima. Standardizacija, formalizacija i programiranje upravljačkih procesa i operacija. Otklanjanje dupliciranja i paralelizma u obavljanju upravljačkih funkcija. Smanjenje potrebe za generalistima. Centralizacija strateške odluke i decentralizacija poslovanja.

Pretjerano zanimanje za postizanje ciljeva svojih odjela. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica. Pojava trendova pretjerane centralizacije. Trajanje postupaka odlučivanja. Relativno zamrznut organizacijski oblik koji teško reagira na promjene. Složenost podjele vlasti (višestruka subordinacija).

Stručnjaci ističu blisku vezu između veličine poduzeća i organizacijske strukture upravljanja. Proširenje veličine poduzeća, kompliciranje unutarnjih odnosa stvaraju uvjete i također određuju potrebu za usvajanjem integrirana rješenja usmjeren na restrukturiranje organizacije upravljanja unutar poduzeća, povećanje veličine poduzeća dovodi do produbljivanja strukturne diferencijacije (podružnice, razine upravljanja, organizacijske jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova povezanih s koordinacijom, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih tvrtki, koja je posljedica činjenice da se tim tvrtkama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija karakteristična za velika poduzeća zahtijeva korištenje neizravnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacijskih jedinica.

Vrste odbora

Nedvojbena je prednost korištenja odbora u takvom radu koji zahtijeva koordinaciju djelovanja upravljačkih jedinica, konzultacije pri donošenju odluka, određivanju ovlasti i odgovornosti te izradi plana rada.

Novi tipovi organizacijskih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtualne organizacije, organizacije s "unutarnjim" tržištima, višedimenzionalne organizacije, tržišno orijentirane organizacije, poduzetničke organizacije, participativne, adhokratske, intelektualne, organizacije za obuku, kružne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija rastavlja svoje osnovne funkcije (proizvodnju, prodaju, financije, istraživanje i razvoj) između zasebnih ugovornih tvrtki, uz posredovanje male matične organizacije. Organizacijski dijagram hipotetske mrežne organizacije prikazan je na slici. 11.10.

Mrežne organizacije razlikuju se od drugih vrsta organizacija na više načina. Prvo, mrežne organizacije više se oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja tokovima resursa. Drugo, mnoge novorazvijene mreže uključuju osnaženu i angažiraniju ulogu sudionika. Treće, u sve većem broju industrija mreže su udruženje organizacija temeljeno na suradnji i međusobnom vlasništvu dionica članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i financijskih tvrtki.

Usko povezana s mrežnom strukturom je takozvana virtualna organizacija ili struktura. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtualnim organizacijama dijele troškove, međusobno iskorištavaju stručnost u proizvodnji i pristup međunarodnim tržištima.

Posebnosti mrežnih virtualnih organizacija budućnosti mogu se predstaviti na sljedeći način:

1. korištenje informacijske tehnologije uspostaviti jake kontakte;
2. udruživanje snaga za ostvarenje novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku suradnju između proizvođača, dobavljača i klijenata, teško je odrediti gdje jedna tvrtka počinje, a druga završava;
4. glavne prednosti i nedostaci takvih organizacija dani su u tablici. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih ovisi o drugom;
6. Izvrsnost - budući da svaki partner u savez unosi različite "temeljne kompetencije", moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tablica 11.7

Glavne prednosti i nedostaci mrežne strukture organizacije

Prednosti	Mane
Globalna konkurentnost. Fleksibilno korištenje radne snage. Visoka prilagodljivost zahtjevima tržišta. Smanjenje broja hijerarhijskih razina (na 2-3 razine) i, sukladno tome, potreba za rukovodećim osobljem.	Nedostatak izravne kontrole nad aktivnostima tvrtke. Mogućnost neželjenog gubitka članova grupe (ako podizvođač ode u mirovinu, a njegova tvrtka bankrotira). Niska lojalnost zaposlenika.

Višedimenzionalna organizacija. Ovaj izraz prvi je upotrijebio 1974. W. Goggin kada je opisivao strukturu korporacije Dow Corning. Višedimenzionalne organizacije predstavljaju alternativu tradicionalnom tipu organizacijskih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacijskim strukturama raspodjela organizacijskih jedinica događa se u pravilu prema jednom od sljedećih kriterija:

• funkcionalni (financije, proizvodnja, marketing);
• trgovina mješovitom robom (na primjer, tvornice ili proizvodne jedinice koje proizvode razne proizvode i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili po vrsti potrošača).

Ovisno o specifičnostima djelatnosti, u izgradnji organizacijske strukture prevladava jedan ili drugi kriterij. S vremenom, pod utjecajem vanjskih promjena i promjena u samom poduzeću (njegova veličina, opseg djelatnosti i dr unutarnji faktori), može se promijeniti organizacijska struktura samog poduzeća i prevladavajući princip podjele odjela. Na primjer, s pristupom regionalna tržišta tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizionu. U isto vrijeme, reorganizacija je prilično dugotrajan i složen proces.

U uvjetima dinamičnosti vanjsko okruženje tvrtka mora biti sposobna trenutno odgovoriti na promjene, stoga je potrebna struktura koju nije potrebno ponovno graditi. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.

Višedimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao da su u nekoliko dimenzija) (Sl. 11.11), na primjer:

• pružiti svoje proizvodne djelatnosti potrebni resursi;
• proizvesti određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• osiguravaju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova višedimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (jedinica), koja provodi sve tri funkcije: nabavu, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti "profitni centar". Ponekad to mogu biti neovisne tvrtke.

Divizije se lako uključuju i izlaze iz organizacijske strukture, njihova održivost ovisi o sposobnosti proizvodnje dobara i usluga za kojima postoji potražnja. Jedinice orijentirane na proizvode ili usluge plaćaju unutarnje i vanjske dobavljače na ugovornoj osnovi. Funkcionalni odjeli (proizvodnja, skladište, osoblje, računovodstvo) pružaju usluge uglavnom drugim odjelima poduzeća, kao dobavljači za njih. Tako unutar organizacije nastaje unutarnje tržište. Divizije fleksibilno odgovaraju na promjene u potrebama internih i eksternih potrošača. Potrošači automatski kontroliraju svoje dobavljače. Istodobno, pokazatelji uspješnosti jedne jedinice ne ovise o pokazateljima druge jedinice, što olakšava praćenje i ocjenjivanje aktivnosti jedinice.

Značajke višedimenzionalnih organizacija su:

• divizijske proračune izrađuju same divizije, tvrtka u njih ulaže sredstva ili daje zajmove;
• u višedimenzionalnim organizacijama nema dvostruke podređenosti, kao u dvodimenzionalnom matričnom modelu, vodstvo grupe je jedinstveno;
• mnoge jedinice unutar višedimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalne. Jedinice također mogu biti višedimenzionalne čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (npr. regionalni ured velika korporacija može imati višedimenzionalnu strukturu, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za provođenjem nikakve reorganizacije organizacijske strukture u cjelini i odnosi autonomnih grupa se mogu jednostavno stvoriti, likvidirati ili modificirati;
• svaki odjel organizacije može biti potpuno autonoman, baveći se i zapošljavanjem i prodajom Gotovi proizvodi itd.;
• glavni pokazatelj učinkovitosti autonomnih grupa je ostvareni profit; ovo pojednostavljuje analizu i kontrolu grupnih aktivnosti, smanjuje birokratizaciju i čini sustav upravljanja učinkovitijim.

Glavne prednosti i nedostaci višedimenzionalnih organizacija dani su u tablici. 11.8.

Tablica 11.8

Glavne prednosti i nedostaci višedimenzionalne organizacije

Prednosti	Mane
Fleksibilnost i prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju. Smanjenje birokracije i pojednostavljenje sustava upravljanja. Usredotočite se na ciljeve, a ne na sredstva. Kombinacija široke autonomije odjela uz korištenje sinergije na organizacijskoj razini.	Višedimenzionalnost same strukture ne osigurava učinkovitost odjela. Sklonost anarhiji. Natjecanje za resurse unutar organizacije. Nedostatak izravne kontrole nad odjelima. Poteškoće u provedbi strateških projekata.

Kružna organizacija. Osnovno načelo kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Menadžeri nisu zapovjednici, već se više ponašaju kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalne organizacije Kružna organizacija ima obilježja kao što su nepodijeljena vlast menadžera, mogućnost sudjelovanja svakog člana organizacije u upravljanju i kolektivno donošenje odluka u upravljanju svakog člana organizacije. Ta se načela provode kroz značajke strukture kružne organizacije, od kojih je glavna ta da se oko svakog vođe formira vijeće (slika 11.12).

Svako vijeće, osim voditelja jedinice, uključuje njegove podređene osobe, kao i predstavnike trećih osoba – voditelje dr. strukturne podjele, vanjski klijenti i potrošači, predstavnici javnosti. Sudjelovanje u vijeću je obvezno za rukovoditelje, ali je dobrovoljno za podređene.

Virtualna organizacija. Pojava koncepta virtualne organizacije povezana je s izdavanjem monografije W. Davidowa i M. Malonea “The Virtual Corporation” 1992. godine.

Virtualna organizacija je mreža koja uključuje kombinaciju ljudskih, financijskih, materijalnih, organizacijskih, tehnoloških i drugih resursa različitih poduzeća i njihovu integraciju korištenjem računalne mreže. Time je moguće stvoriti fleksibilan i dinamičan organizacijski sustav koji je najpogodniji za brzo stvaranje novog proizvoda i njegovo uvođenje na tržište. Virtualna organizacija nema geografsko središte; funkcioniranje njezinih odjela koordinirano je uz pomoć suvremenih informacijskih tehnologija i telekomunikacija.

Razvoj informacijske tehnologije omogućio je da fizička prisutnost menadžera na radnom mjestu postane nepotrebna. Virtualne asocijacije grupirane su prema principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

kada se pojavi potreba za stvaranjem određenog proizvoda, realizacijom projekta ili ostvarivanjem profita. Koncept virtualne organizacije stvara bitno nove poslovne prilike i naširoko se koristi u 21. stoljeću.

Organizacija s "unutarnjim tržištem". Evolucija organizacijskih struktura postupno se kreće od hijerarhijskih birokratskih struktura prema matričnim i projektnim strukturama, au posljednjim desetljećima prema decentraliziranim mrežama i poduzetničkim jedinicama.

koncept " domaća tržišta” oštro proturječi hijerarhijskoj strukturi. S jedne strane, omogućuje vam korištenje potencijala poduzetništva unutar organizacije, s druge strane, ima inherentne nedostatke tržišnih odnosa.

Glavno načelo takvih organizacija je široka autonomija odjela (linearnih i funkcionalnih). Jedinice se tretiraju kao autonomne " domaća poduzeća”, koji kupuju i prodaju robu i usluge, sudjeluju u odnosima unutar poduzeća i među poduzećima.

Nabrojimo načela formiranja i funkcioniranja organizacija s "unutarnjim tržištima":

1. Transformacija hijerarhije u unutarnje poslovne jedinice. Sve se divizije transformiraju u autonomna “interna poduzeća”, postajući odgovorna za rezultate svojih aktivnosti.

2. Stvaranje gospodarske infrastrukture, uključujući opći sustavi izvješćivanje, komunikacije i poticaji.

3. Ciljano poticanje sinergije.

4. Svi odjeli odgovorni su za rezultate, potiče se kreativno poduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala zasebna tvrtka koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i upravlja svojim resursima. Jedinicama je dana sloboda obavljanja poslovnih transakcija unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćne funkcionalne jedinice su komercijalni centri koji prodaju svoje usluge kako drugim odjelima poduzeća tako i vanjskim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove u razvoju organizacija i organizacijskih struktura, može se primijetiti da moderna organizacija- ovo:

• tržišno orijentirana organizacija. To su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (I&R, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabava, prodaja, financije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su organizacije koje “pokreću tržište”;
• organizacija poslovanja, tj. organizacija više usmjerena na rast i postojeće mogućnosti i postignuća nego na kontrolirane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja maksimalno koristi sudjelovanje zaposlenika u upravljanju;
• adhokratska organizacija je organizacija koja koristi visok stupanj slobode u djelovanju zaposlenika, njihovoj kompetentnosti i sposobnosti da samostalno rješavaju novonastale probleme. To je organska struktura matričnog, projektnog, mrežnog tipa, s prevladavanjem neformalnih horizontalnih veza. Organizacijska struktura često uopće ne postoji, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacijskih struktura pokazuje da je formiranje upravljačkih jedinica pod značajnim utjecajem vanjskih i unutarnje okruženje organizacije. To je glavni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela strukture upravljanja za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je posljedica specifičnosti pojedine organizacije. Stvaranje moderne učinkovite upravljačke strukture treba se temeljiti na znanstvene metode te načela izgradnje organizacijskih struktura.

Dom karakteristična značajka novi sustavi upravljanja unutar poduzeća trebaju postati: dugoročna orijentacija; provođenje temeljna istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovacijska djelatnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje razina u upravljačkom aparatu, napredovanje radnika i njihovo plaćanje ovisno o stvarnim rezultatima postat će glavni pravci promjena u upravljačkom aparatu.

Proces modificiranja organizacijskih upravljačkih struktura razvija se u više specifičnih smjerova. Sljedeće se može identificirati kao glavne.

1. Provedba decentralizacije proizvodnje i prodaje. U tu svrhu unutar najvećih tvrtki već su stvoreni ili se stvaraju poluautonomni ili autonomni odjeli koji su u potpunosti odgovorni za dobit i gubitak. Ovi odjeli snose punu odgovornost za organizaciju proizvodnih i prodajnih aktivnosti. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti, ulazi u na komercijalnoj osnovi u partnerstva s bilo kojim organizacijama.

2. Inovativno širenje, traženje novih tržišta i diversifikacija poslovanja. Ovaj smjer se provodi kroz stvaranje unutar velikih kompanija inovativnih tvrtki usmjerenih na proizvodnju i samostalna promocija na tržištima novih proizvoda i tehnologija te poslujući na principima “financiranja rizika”. Raširena praksa velikih poduzeća je stvaranje malih poduzeća u područjima koja najviše obećavaju, s ciljem stjecanja jakih pozicija na tržištu u najkraćem mogućem vremenu.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativnog proizvodnog učinka osoblja. Da bi se to postiglo, poduzimaju se razne mjere, uključujući raspodjelu dionica među zaposlenicima i osnivanje poduzeća koja su u zajedničkom vlasništvu njihovih radnika.

U modernim uvjetima Potrebni su ne samo suštinski novi oblici organizacije za našu zemlju, ne samo bitno drugačije metode upravljanja, nego i prijelazni načini djelovanja, postupna transformacija jedne strukture u drugu. Kako bi se sveobuhvatno uzele u obzir i unutarnje karakteristike organizacija i dinamički promjenjive vanjske okolnosti, kao i nastajući progresivni trendovi, potrebno je koristiti sistemski pristup na osnivanje i reorganizaciju poduzeća.

Sustavni pristup formiranju organizacijske strukture očituje se u sljedećem:

• nemoj izgubiti iz vida nijednog od njih zadaci upravljanja, bez čijeg će rješenja provedba ciljeva biti nepotpuna;
• identificirati i međusobno povezati, u odnosu na te zadatke, sustav funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose po upravljačkoj horizontali, tj. koordinirati djelovanje različitih jedinica i tijela upravljanja u provedbi zajedničkih tekućih zadaća i provedbi perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• osigurati organski spoj vertikalnog i horizontalnog upravljanja, imajući u vidu pronalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za dane uvjete.

Sve to zahtijeva pažljivo razrađen postupak projektiranja konstrukcija korak po korak, detaljna analiza te definiranje sustava ciljeva, promišljeno identificiranje ustrojstvenih jedinica i oblika njihove koordinacije te izrada relevantnih dokumenata.

Najjednostavnija organizacijska struktura je linearna (slika 8.1). Njegova temeljna načela: sve funkcije upravljanja koncentrirane su u čelniku poduzeća, izravna podređenost osoblja upravitelju s rasponom kontrole od 5-10 ljudi (ovisno o situaciji), hijerarhija i jedinstvo zapovijedanja, univerzalizam line managera .

Sl. 1. Linearna organizacijska struktura upravljanja poduzećem

Prednosti linearne strukture upravljanja:

· jasan sustav međusobne povezanosti funkcija i odjela;

· jasan sustav jedinstva zapovijedanja – jedan vođa u svojim rukama koncentrira upravljanje cjelokupnim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;

· jasno izražena odgovornost;

· brz odgovor izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.

· dosljednost radnji izvođača;

· učinkovitost u donošenju odluka;

· jednostavnost organizacijski oblici i jasnoća odnosa;

· minimalni troškovi proizvodnje i minimalni troškovi proizvoda;

Nedostaci linearne strukture:

· nedostatak poveznica koje se bave problemima Strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi (“promet”) dominiraju nad strateškim;

· sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;

· niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;

· različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;

· tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela najčešće dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;

· veliki broj “razina upravljanja” između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;

· preopterećenost menadžera najviše razine;

· povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovne kvalitete viši menadžeri.

Dakle, uočeni nedostaci ne leže u ravni specifične linearne organizacijske strukture upravljanja, već u ravni organizacije rada poduzeća, a mogu se otkloniti zamjenom dijela birokratskih elemenata ekonomskim.

Zaključak: može se široko koristiti u modernim uvjetima, ali zahtijeva primjenu modernim metodama organiziranje rada poduzeća u cjelini.

Struktura linijskog upravljanja je jednostavna i lako razumljiva. Jasno definirana prava i odgovornosti svih njegovih sudionika stvaraju uvjete za brzo donošenje odluka.

Kako poduzeće raste, tehnologija postaje sve složenija, a asortiman proizvedenih proizvoda se širi, javlja se potreba za stvaranjem dodatnih funkcionalnih jedinica u strukturi poduzeća koje se bave općim i funkcionalni zadaci.

Linearnu strukturu upravljanja koriste male i srednje tvrtke koje se bave jednostavnom proizvodnjom. Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se menadžer koji u svojim rukama koncentrira sve upravljačke funkcije i ovlasti donošenja odluka. Jasno je izraženo načelo jedinstva zapovijedanja; visok stupanj centralizacije u upravljanju; ovlasti funkcionalni stručnjaci su beznačajne i savjetodavne su prirode.

Funkcionalna struktura. S funkcionalnom strukturom (slika 8.2), voditelji funkcionalnih odjela specijalizirani su za određeno područje djelovanja i odgovorni su za provedbu relevantnih funkcija, te izravno daju naloge proizvodnim odjelima o pitanjima iz njihove nadležnosti. Glavne prednosti funkcionalne strukture su izravan utjecaj stručnjaka na proizvodnju, visoka razina specijalizacije upravljanja, dubinski razvoj i opravdanost donesenih odluka.

Riža. 8.2. Dijagram funkcionalne strukture. Krugovi označavaju izvođače

Glavni nedostatak je složenost i neučinkovitost (mnogo podjela, a time i kanala upravljanja).

Iskustvo pokazuje da je preporučljivo koristiti funkcionalnu strukturu u onim poduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih zadataka upravljanja kako bi osigurali svoje funkcioniranje. Primjeri ove vrste mogu biti poduzeća koja djeluju u metalurškoj, gumarskoj industriji iu industrijama koje proizvode sirovine.

Uz linijske rukovoditelje (direktore, voditelje poslovnica i radionica) postoje i voditelji funkcionalnih odjela (planiranje, teh. financijskih odjela, računovodstvo), pripremanje nacrta planova i izvješća, koji se nakon potpisivanja od strane linijskih rukovoditelja pretvaraju u službene dokumente.

Ovaj sustav ima dvije varijante: strukturu upravljanja radnjom, koju karakterizira stvaranje funkcionalnih jedinica pod upraviteljem radnje za najvažnije proizvodne funkcije, i strukturu upravljanja bez radnji, koja se koristi u malim poduzećima i koju karakterizira podjela ne na radionice, već na odjele. .

Glavna prednost ove strukture je što, uz zadržavanje fokusa linearne strukture, omogućuje specijalizaciju obavljanja pojedinih funkcija i time povećava kompetentnost menadžmenta u cjelini.

1. Prednosti:

• uklanjanje najvećeg dijela tereta s najviše razine upravljanja;
• poticanje razvoja neformalnih veza na razini strukturnih blokova;
• smanjenje potrebe za općim specijalistima;
• kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvalitete proizvoda;
• postaje moguće stvoriti podstrukture stožera.

minusi:

• značajna komplikacija veza unutar poduzeća;
• pojava velikog broja novih informacijskih kanala;
• pojava mogućnosti prijenosa odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;
• poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;
• pojava sklonosti pretjeranoj centralizaciji.

Divizijska struktura. Trenutno je u industrijaliziranim zemljama prisutan odmak od linearno-funkcionalne strukture (klasični tip ove organizacije sačuvan je samo u malim i srednjim poduzećima koja djeluju u tradicionalnim područjima poslovanja).

Među velikim poduzećima prevladava divizionalni tip organizacijske strukture (slika 8.3). Prema stručnjacima, 95% od 500 najvećih tvrtki ima strukturu upravljanja odjelima. američke tvrtke. Čimbenici koji su odredili prijelaz na ovu vrstu organizacijske strukture uključuju: povećanu diversifikaciju poduzetničke aktivnosti, specijalizacija menadžmenta, međunarodna podjela rada, povećana svijest, samopoštovanje i očekivanja srednjih menadžera itd.

Riža. 8.3. Dijagram divizijske strukture

Divizijsku organizacijsku strukturu karakterizira decentralizacija funkcija upravljanja: proizvodni odjeli imaju autonomne strukture koje provode osnovne funkcije upravljanja (računovodstvo, planiranje, financijsko upravljanje, marketing itd.). To omogućuje proizvodnim odjelima da odluče samostalni zadaci vezano uz razvoj, proizvodnju i prodaju vlastite proizvode. U isto vrijeme, vrhovni menadžment poduzeća može se usredotočiti na postavljanje i rješavanje strateški ciljevi.

Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela (divizija). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; po usmjerenosti prema određene skupine potrošači - specijalizacija potrošača; po područjima opsluživanja - regionalna specijalizacija.

Prednosti divizijske strukture:

· osigurava upravljanje multidisciplinarnim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i geografski udaljenim odjelima;

Pruža veću fleksibilnost i još mnogo toga brzi odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i linearnim - osobljem;

· kada se šire granice neovisnosti odjela, oni postaju „profitni centri“, aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;

· tješnje povezivanje proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

· veliki broj„etaže“ upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;

· nepovezanost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;

· glavne veze su vertikalne, tako da ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, prezaposleni menadžeri, loša interakcija pri rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.;

· dupliciranje funkcija na različitim “katovima” i, kao rezultat toga, vrlo visoki troškovi za održavanje strukture upravljanja;

· u odjelima se u pravilu održava linearna ili linearno-štabna struktura sa svim svojim nedostacima.

Zaključak: dostojanstvo divizijske strukture nadmašuju svoje nedostatke samo u razdobljima prilično stabilnog postojanja; riskiraju ponavljanje sudbine dinosaura. S ovom strukturom moguće je implementirati većinu ideja moderna filozofija kvaliteta.

Uvod 2

Vrste organizacijskih struktura 3

Linearna organizacijska struktura 3

Funkcionalna organizacijska struktura 4

Funkcionalna linearna struktura 6

Linijska-stožerna organizacijska struktura 7

Divizijska upravljačka struktura 9

Matrična organizacijska struktura 10

Zaključak. 12

Popis referenci 13

Uvod

Struktura je skup elemenata koji čine sustav i stabilne veze među njima. Poduzeće je složen sustav unutar kojeg se može razlikovati nekoliko međusobno povezanih struktura - odjela, radionica i drugih odjela.

Sve proizvodne radionice i dijelovi poduzeća, odjeljenja koja upravljaju poduzećem, kao i zaposlenici koji se bave njegovim održavanjem čine opću strukturu poduzeća.

Sastav proizvodnih jedinica poduzeća (radnje i odjela) koji međusobno djeluju u procesu proizvodnje proizvoda, veličina proizvodnih jedinica i njihov omjer u smislu broja zaposlenih, cijene imovine, zauzetog područja i njihove prostorne lokacija predstavlja strukturu proizvodnje, koja je dio ukupne strukture poduzeća.

Cjelokupnost međuodnosa i odnosa među dijelovima poduzeća koji nastaju u procesu upravljanja čine organizacijska struktura. Glavna funkcija organizacijske strukture je osigurati kontrolu i koordinaciju aktivnosti svih odjela poduzeća. Organizacijska struktura poduzeća odražava razinu ovlasti različitih funkcionalnih i linearnih odjela poduzeća.

Organizacijska struktura može se formirati kako u skladu s funkcijama poduzeća (planiranje, računovodstvo, financije, osoblje, marketing, proizvodnja itd.), tako i s karakteristikama njegovih aktivnosti - nomenklaturom i asortimanom proizvoda, specifičnostima tržište, itd.

Vrste organizacijskih struktura

U organizacijskoj strukturi svaki element zauzima određeno mjesto. Karakteriziraju ga veze putem kojih dolazi do njihove interakcije (izravne i obrnute) u procesu upravljanja. Veze između elemenata unutar organizacijske strukture mogu biti linearne, funkcionalne ili međufunkcionalne.

Linearne veze nastaju između odjela i menadžera na različitim razinama menadžmenta i pojavljuju se tamo gdje je jedan menadžer administrativno podređen drugom (direktor - voditelj radionice - poslovođa).

Funkcionalne veze karakteristične su za interakciju između odjela i menadžera povezanih s određenim aktivnostima na različite razine upravljanje. Istodobno, nema administrativne koordinacije između njih (na primjer, formiranje proizvodnog programa za radionicu: voditelj radionice - odjel proizvodnje i otpreme).

Međufunkcionalne veze nastaju između odjela iste razine upravljanja (između voditelja različitih odjela ili funkcionalnih odjela poduzeća).

Priroda navedenih veza određuje vrstu organizacijske upravljačke strukture.

Linearna organizacijska struktura

Linearna organizacijska struktura(Sl. 1) - temelji se na načelu jedinstva raspodjele naloga, prema kojem samo viša vlast ima pravo izdavati naloge. Usklađenost s ovim načelom trebala bi osigurati jedinstvo upravljanja. Takva organizacijska struktura nastaje kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice, tj. Svaki podređeni ima jednog vođu, a vođa ima nekoliko podređenih. Dva upravitelja ne mogu izravno komunicirati jedan s drugim, to moraju učiniti preko najbližeg višeg tijela. Ova se struktura često naziva jednolinijska.

Prednosti ove strukture uključuju:

Jednostavna konstrukcija

Nedvosmisleno ograničenje zadataka, nadležnosti, odgovornosti

Rigidno upravljanje upravnim tijelima

Učinkovitost i točnost upravljačkih odluka

Mane:

Teška komunikacija između vlasti

Koncentracija moći u vrhu menadžmenta

Linearnu strukturu upravljanja koriste male i srednje tvrtke koje se bave jednostavnom proizvodnjom, u nedostatku širokih kooperativnih veza između poduzeća.

Funkcionalna organizacijska struktura

Funkcionalna organizacijska struktura(slika 2) - temelji se na stvaranju odjela za obavljanje određenih funkcija na svim razinama upravljanja. Takve funkcije uključuju istraživanje, proizvodnju, prodaju, marketing itd. Ovdje se uz pomoć direktivnog vodstva niže razine menadžmenta mogu hijerarhijski povezati s različitim višim razinama menadžmenta. Prijenos naloga, uputa i poruka provodi se ovisno o vrsti zadatka.

Na primjer, radnik u radionici prima upute ne od jedne osobe (predradnika), već od nekoliko jedinica osoblja, tj. Primjenjuje se načelo višestruke subordinacije. Stoga se takva organizacijska struktura naziva višelinijska.

Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visokokvalificirane stručnjake koji obavljaju određene vrste poslova ovisno o zadacima koji su im dodijeljeni.

Prednosti takve strukture uključuju:

Smanjenje koordinacijskih veza

Smanjite dupliranje posla

Jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad aktivnostima nižih razina

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija

Nedostaci:

Nejasna raspodjela odgovornosti

Teška komunikacija

Dugotrajna procedura donošenja odluka

Konflikti nastaju zbog neslaganja s direktivama, budući da svaki funkcionalni menadžer stavlja svoja pitanja na prvo mjesto

Funkcionalna linearna struktura

Funkcionalna linearna struktura(Sl. 3) temelji se na „rudničkom“ principu izgradnje, specijalizaciji procesa upravljanja u funkcionalne podsustave.

Značajke ove strukture:

Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga (“moja”) koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna;

svaki element ima jasno definiranu zadaću i odgovornosti;

Preporučljivo je koristiti u poduzećima koja proizvode ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim uvjetima i zahtijevaju rješavanje standardnih problema upravljanja.

Prednosti:

jasan sustav međusobne povezanosti funkcija i odjela;

jasan sustav jedinstva zapovijedanja;

jasna odgovornost;

brz odgovor izvršnih odjela na izravne upute nadređenih;

smanjenje dupliciranja napora.

Mane:

nedostatak veza uključenih u strateško planiranje;

sklonost prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;

niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;

veliki broj “razina upravljanja” između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;

preopterećenost menadžera najviše razine;

Linijska organizacijska struktura

Linijska organizacijska struktura(slika 4) temelji se na linearnoj organizaciji upravljanja.

Osobitosti:

Uz linijske rukovoditelje, upravljački aparat čine stožerne jedinice;

glavni zadatak stožernih jedinica je pomoć linijskim rukovoditeljima;

stožerne jedinice nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama;

Središnji odjeli uključuju kontroling, marketing i grupne službe mrežno planiranje, pravne usluge itd.

dobar međukorak pri prelasku s linearne strukture na učinkovitiju.

Prednosti:

sadržajnija i kompetentnija priprema upravljačkih odluka;

oslobađanje linijskih menadžera od rješavanja specifičnih problema;

mogućnost privlačenja visokokvalificiranih stručnjaka.

Mane:

nedovoljno jasna odgovornost, jer osoba koja priprema odluke ne sudjeluje u njihovoj provedbi;

sklonost pretjeranoj centralizaciji;

sve veći zahtjevi prema donositeljima odluka višeg menadžmenta.

Divizijska struktura upravljanja

U industrijaliziranim zemljama dolazi do odstupanja od linearno-funkcionalne strukture (njezin klasični tip sačuvan je u srednjim i malim poduzećima u tradicionalnim poslovnim područjima). Među velikim tvrtkama prevladava divizijski tip organizacijske strukture(slika 5).

Divizijsku organizacijsku strukturu karakterizira decentralizacija upravljačkih funkcija - proizvodne jedinice dobivaju autonomne strukture koje provode osnovne upravljačke funkcije (računovodstvo, planiranje, financijsko upravljanje, marketing itd.). to omogućuje proizvodnim odjelima da samostalno rješavaju probleme povezane s razvojem, proizvodnjom i marketingom vlastitih proizvoda. U isto vrijeme, vrhovni menadžment poduzeća može se usredotočiti na postavljanje i rješavanje strateških problema.

Prijelaz na ovu vrstu organizacijske strukture odredili su:

povećana diversifikacija poslovnih aktivnosti;

specijalizacija menadžmenta;

međunarodna podjela rada;

povećana svijest, samopoštovanje i očekivanja srednjih menadžera.

Diviziona struktura razlikuje se od linearno-funkcionalne strukture po većoj fleksibilnosti, što osigurava brzinu donošenja odluka i njena je prednost u uvjetima brzo promjenjivih tržišnih uvjeta i tehnoloških inovacija.

Glavne prednosti divizijske strukture:

Fleksibilnost (najučinkovitije u dinamičnom okruženju);

Učinkovitost donošenja odluka;

Interdisciplinarni pristup;

Brzo rješavanje složenih međufunkcionalnih problema;

Fokus na nove tehnologije i tržišta;

Usredotočite se na necjenovnu konkurenciju.

Nedostaci strukture uključuju sukobljene interese pojedinačne divizije i poduzeća u cjelini, dupliciranje funkcija upravljanja (rast aparata upravljanja i niska učinkovitost). Kako poduzeće raste, to može dovesti do gubitka kontrole.

Matrična organizacijska struktura

Matrična organizacijska struktura nastaje u uvjetima diverzificirane proizvodnje, kada poduzeće razvija i proizvodi različite vrste proizvoda, provodi nekoliko investicijskih projekata itd. takva struktura je sinteza linearno-funkcionalne i divizijske strukture.

Opće upute izvođačima daju linijski voditelji, a posebne upute voditelji pojedinih projekata. Potonji imaju posebne ovlasti, donose odluke, kombiniraju i tumače informacije koje dolaze iz funkcionalnih jedinica te prate napredak projekata. Nalozi resornih rukovoditelja dogovaraju se u pisanom obliku s voditeljima pojedinih projekata u slučajevima kada se odnose na rad na konkretnom projektu.

Glavne prednosti matrične strukture su fleksibilnost, dinamičnost, jamstvo održavanja i širenja tehnološkog kapitala i inovativne aktivnosti. Osobni interes voditelja projekta za njegov uspjeh, zbog želje za profesionalni rast te identificiranje individualnih i kolektivnih ciljeva, potiče koheziju tima i osigurava povećanje produktivnosti rada. Stoga se ova struktura često koristi pri izvođenju projekata koji su vremenski ograničeni.

Jedan od nedostataka matrične strukture je to što njezina implementacija nije popraćena usklađenošću s načelom jednodimenzionalnosti u upravljanju, zbog čega svaki podređeni nema jednog, već nekoliko menadžera, čije naredbe često mogu biti kontradiktorne.

Zaključak.

Analiza suštine, prednosti i slabosti određene organizacijske strukture daje ozbiljne razloge za opravdanje izbora njezine specifične vrste za stvarno operativno ili novostvoreno poduzeće. Međutim, ovaj čimbenik ne može se ograničiti samo na donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Također se mora uzeti u obzir sljedeće:

Prije svega, na izbor organizacijske strukture utječe veličina poduzeća - iznos kapitala, stalnih sredstava i broj zaposlenih djelatnika.

Vrlo strogi određujući uvjet za organizacijsku strukturu poduzeća je tehnologija koju koristi.

Teritorijalna veličina tržišta koje opslužuje jedno poduzeće također određuje karakteristike njegove organizacijske strukture.

Najvažniji čimbenik u strukturnoj dinamici poduzeća je priroda vanjskog okruženja - stupanj njegove neizvjesnosti, predvidljivosti i brzine promjena.

Naposljetku, jedan od razloga za odabir vrste strukturne strukture organizacije jesu osobne karakteristike i iskustvo menadžera, uključujući i prije svega top menadžment.

Bibliografija

Avraškov L.Y., Adamchuk V.V., Antonova O.V., et al. Ekonomika poduzeća - M., 2001

William J. Stevensonov menadžment proizvodnje. - M., ZAO “Izdavačka kuća BINOM”, 2000

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ekonomija poduzeća.

Udžbenik.-M.:IEP, 2004

Kalacheva A.P. Organizacija rada poduzeća.-M .: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. Ekonomika poduzeća: udžbenik - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 2000

Sergeev I.V. Ekonomika poduzeća: Udžbenik. džeparac. – 2. izd., revidirano. i dodatni – M.: Financije i statistika, 2004 Upravljanje Organizacijski struktura vrste organizacijski

1. strukture struktura vrste upravljanje: - linearno; - funkcionalan; - linearno-funkcionalni...

   Vrste

   strukture struktura vrste kontrole (4) – 2. izd., revidirano. i dodatni – M.: Financije i statistika, 2004 Upravljanje Sažetak >> Menadžment Organizacijski struktura vrste upravljanje

2. strukture struktura vrste aparat upravljanja – oblik podjele rada... naravi veza izdvaja se nekoliko glavnih struktura vrste

   Vrste

   upravljanje: - linearno; - funkcionalan; - linearni-... upravljanje Osnovni principi izgradnje Je tip organizacijski strukture, što odgovara struktura vrste tip Je tip ...

3. strukture struktura vrste poduzeća i uključuje određene vrste

   Vrste

   . 3. Metodički pristup formaciji Organizacijski struktura vrste kontrole (2) Postoji nekoliko glavnih vrsta veza: struktura vrste kontrola: linearna; funkcionalan; linearno-... razviti i implementirati nove, fleksibilnije

vrste

, koji su u usporedbi s birokratskim bili...

Organizacijom se upravlja u skladu s određenom strukturom. Razvija se u tvrtki uzimajući u obzir specifičnosti njezine djelatnosti. Razmotrimo zatim što je linearno-funkcionalna struktura upravljanja.

Opće informacije

Proizvodni prostori

Funkcionalna struktura pretpostavlja prisutnost voditelja odjela koji su izravno uključeni u proizvodnju proizvoda (pružanje usluga). U većini slučajeva oni se nazivaju predradnici proizvodnog mjesta. Oni ne samo da osiguravaju vodstvo, već i:

• Jedinice za utovar i istovar
• Njihovi voditelji organiziraju računovodstvo kontejnera prema pravilima i analiziraju rezultate njegove obrade. Oni također razvijaju mjere za uklanjanje zastoja. Odgovornosti nadzornika uključuju:

Osiguravanje ispunjenja planova otpreme.

Prijem i prijenos obavijesti o nadolazećoj nabavi kontejnera, njihovoj spremnosti za čišćenje i sl.

• Glavni inženjer
• Vodi tehničke odjele tvrtke. Njegovi zadaci uključuju osiguranje ispravnog stanja opreme i organiziranje sustava planiranog preventivnog održavanja. Stručnjak može biti izravno podređen:
• OT inženjer.
• Glavni inženjer energetike.

Voditelj skladišta.

Svaka funkcionalna struktura poduzeća zahtijeva prisutnost ovog odjela. Upravljanje obavlja glavni računovodstvo. On pak odgovara direktoru tvrtke. Odgovornosti glavnog računovođe su sljedeće:

Gospodarski odjel

Zadaci ove jedinice uključuju sastavljanje dugoročni planovi(tromjesečni i godišnji) financijsko-ekonomske aktivnosti, izrada projekata prema obujmu posla i plaći prema proizvodna mjesta. Voditelj odjela je viši ekonomist. Njegove odgovornosti uključuju:

• Analiza dosadašnjih cijena i utvrđivanje novih cijena za prijem, skladištenje i otpremu sirovina i proizvoda.
• Provođenje mjerenja vremena, razvoj lokalne proizvodnje i standarda vremena, upoznavanje radnika s njima.
• Praćenje usklađenosti s utvrđenim pokazateljima itd.

HR odjel

Ovaj odjel vodi evidenciju osoblja tvrtke, njenih odjela i odobrenu dokumentaciju. Na čelu odjela je kadrovski inspektor. Dužan je:

• Zapošljavanje, premještaj i otpuštanje radnika provoditi sukladno Zakonu o radu, uputama, pravilnicima i nalozima direktora društva.
• Proučavati kretanje i uzroke fluktuacije osoblja, sudjelovati u izradi mjera za stabilizaciju osoblja.
• Pratite izvršenje radna disciplina te usklađenost s internim aktima tvrtke itd.

Analiza sustava

Funkcionalna struktura ne može ostati nepromijenjena tijekom stalnih gospodarskih transformacija. U tom smislu, sustav zahtijeva neke prilagodbe. Hijerarhijska organizacija upravljanje je učinkovito u velike tvrtke, gdje je potrebno osigurati jasan i koordiniran rad velikog osoblja zaposlenika koji provode aktivnosti za postizanje zajedničkog cilja poduzeća. Takav sustav omogućuje vam mobilizaciju energije ljudi i suradnju njihovog rada za provedbu složenih projekata u velikoj i masovnoj proizvodnji. Funkcionalna struktura osigurava jednostavnost administracije i dosljednost radnji.