Na koje pokazatelje utječe korporativna kultura? Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost. Vrste organizacijske i upravljačke kulture

Trenutno se korporativna kultura odnosi na atmosferu ili društvenu klimu u organizaciji. Korporativna kultura je skup društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, uvjerenja i običaja razvijenih i priznatih od strane kolektiva organizacije koji prisiljavaju osobu ili grupu da se u određenim situacijama ponašaju na određeni način. Na vidljivoj razini, kultura skupine ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičnih simbola i artefakata.

Korporativna kultura može se stvarati ciljano odozgo, ali se može formirati i spontano odozdo, od raznih elemenata različitih struktura, uvedenih ljudskih odnosa između zaposlenika, menadžera i podređenih, razliciti ljudi koji su postali zaposlenici Korporacije.

Značenje korporativna kultura jer je razvoj svake organizacije određen nizom okolnosti.

Prvo, daje zaposlenicima organizacijski identitet, određuje intragrupnu percepciju tvrtke i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji. To kod zaposlenika stvara osjećaj pouzdanosti same organizacije i njihovog položaja u njoj te pridonosi stvaranju osjećaja socijalne sigurnosti.

Drugo, poznavanje osnova organizacijske kulture vaše tvrtke pomaže novim zaposlenicima da pravilno interpretiraju događaje koji se odvijaju u organizaciji, identificirajući sve ono što je u njima najvažnije i najznačajnije.

Treće, unutarorganizacijska kultura, više nego išta drugo, potiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenika u izvršavanju zadataka koji su mu dodijeljeni. Prepoznavanjem i nagrađivanjem takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

Korporativna kultura važna je za svaku organizaciju jer može utjecati na:

· motivacija zaposlenika;

· atraktivnost poduzeća kao poslodavca, što se očituje u fluktuaciji osoblja;

· moralnost svakog zaposlenika, njegova poslovni ugled;

· produktivnost i učinkovitost radna aktivnost;

· kvaliteta rada zaposlenika;

· karakter osobnih i industrijske relacije U organizaciji;

odnos zaposlenika prema poslu;

· kreativni potencijal zaposlenika.

Razlikuju se sljedeće vrste korporativne kulture:

· Prema stupnju međusobne primjerenosti, stabilne i nestabilne kulture. Stabilnu kulturu karakteriziraju jasno definirane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

· Na temelju stupnja podudarnosti osobnih vrijednosti svakog zaposlenika i sustava unutargrupnih vrijednosti razlikuju se integrativne i dezintegrativne kulture. Integrativnu kulturu karakterizira jedinstvo javno mišljenje i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno – nepostojanje jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

· Na temelju sadržaja dominantnih vrijednosti u organizaciji razlikuju se kulture orijentirane na osobnost i kulture orijentirane na funkcionalnost. Kultura usmjerena na osobu obuhvaća vrijednosti samospoznaje i samorazvoja osobnosti zaposlenika u procesu i kroz provedbu njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentirana kultura podržava vrijednost implementacije funkcionalno specificiranih algoritama za obavljanje profesionalnih radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenika.

· Ovisno o prirodi utjecaja korporativne kulture na ukupnu uspješnost poduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam korporativne kulture. Čimbenici koji utječu na njegov nastanak i razvoj. Analiza ruske i strane prakse upravljanja organizacijom na temelju promjena u korporativnoj kulturi. Usporedba pojmova “korporacijske” i “organizacijske kulture”.

kolegij, dodan 08.10.2010


Pojam organizacijske učinkovitosti i struktura korporativne kulture. Organizacijski učinak i korporativna kultura u JSC Norilsk Avia i CJSC Croc Incorporated. Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 24.08.2017


Bit, vrste i tipovi korporativne kulture. Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture. Svijest o potrebi promjene. Odnos i posljedice promjena u korporativnoj kulturi i organizacijskom ponašanju na primjeru tvrtke Dell.

test, dodan 29.11.2011


Pojam korporativne kulture, njeno mjesto i uloga u moderna organizacija, sorte i razlikovna obilježja. Utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije. Formiranje korporativne kulture u Studiju dizajna.

kolegij, dodan 13.05.2009


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Saveznom državnom poduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcijskog plana za stvaranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Pojam, elementi, modeli i tipovi korporativne kulture; čimbenici koji utječu na njegovo formiranje. opće karakteristike aktivnosti i sveobuhvatna analiza korporativna kultura hotela Sibir. Izrada sobe za obuku hotelskog osoblja.

diplomski rad, dodan 24.09.2012


Opći pojmovi i bit korporativne kulture. Utjecaj korporativne kulture na vanjski i unutarnji organizacijski život. Značajke formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, moto, slogani, simboli, rituali.

UVOD…………………………………………………………………………………….….3

Poglavlje 1. Organizacijska kultura u menadžmentu i njegovom razvoju…………...5

1.1 Pojam i elementi organizacijske kulture…………………………5

1.2 Funkcije i vrste organizacijske kulture…………………………..….16

1.3 Vrste organizacijske i upravljačke kulture…………………………..21

1.4 Utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost………………....26

1.5 Model B. Cate………………………………………………………………………………27

1.6 Model T. Petersa - R. Watermana………………………………………..30

1.7 T. Parsonsov model………………………………………………………32

Poglavlje 2. Analiza korporativne kulture CJSC “Trust No. 88”……………….33

2.1. Opće karakteristike aktivnosti CJSC “Trust br. 88”………………...33

2.2. Analiza postojeće korporativne kulture poduzeća…………...36

ZAKLJUČAK…………………………………………………………………………………….44

LITERATURA………………………………………………………….46

UVOD

Organizacija je složen organizam čiji je temelj životnog potencijala organizacijska kultura: ono zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos među njima; koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele; što misle da je dobro, a što loše te još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcioniranja i dugoročnog opstanka organizacije. Organizacijska kultura nije tako jasno vidljiva na površini; teško ju je “napipati”. Ako možemo reći da organizacija ima "dušu", onda je ta duša organizacijska kultura. Nositelji kulture u organizaciji su ljudi. Međutim, u organizacijama s uspostavljenom kulturom ona kao da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na članove organizacije, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s normama i vrijednostima. koji čine njegovu osnovu.

Budući da organizacijska kultura igra vrlo važnu ulogu u životu organizacije, trebala bi biti predmetom velike pozornosti menadžmenta. Menadžment ne samo da odgovara organizacijskoj kulturi, već je uvelike ovisan o njoj, već može utjecati na formiranje i razvoj organizacijske kulture. Da bi to učinili, menadžeri moraju biti sposobni analizirati organizacijsku kulturu i utjecati na njezino formiranje i promjenu u željenom smjeru. Utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost određen je prvenstveno njezinom usklađenošću s cjelokupnom strategijom organizacije. Općenito, možemo razlikovati dva načina na koje organizacijska kultura utječe na život organizacije.

Prvi je, kao što je gore pokazano, da kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo. Drugo, kultura ne utječe toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identificiranju skupa varijabli kroz koje se može pratiti utjecaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Skup varijabli koje je menadžment odabrao za analizu organizacije može se izravno povezati s razinom organizacijske interakcije: organizacija - vanjsko okruženje; skupina - skupina; pojedinac – organizacija. Štoviše, za svaku razinu (pojedinac, grupa, organizacija) može se mjeriti i učinkovitost njihovog funkcioniranja sa stajališta interesa organizacije i zadovoljstvo. Osim toga, svaka od ovih skupina varijabli može se promatrati s vremenskog aspekta, tj. biti primarno kratkoročno ili dugoročno orijentirani.

S obzirom na relevantnost teme, postavili smo cilj rada: proučiti kulturu organizacije i njen utjecaj na učinkovitost organizacije.

Ciljevi posla:

Razmotriti organizacijsku kulturu u menadžmentu i njezin razvoj;

Razmotriti utjecaj kulture na organizacijsku učinkovitost;

Razmotrite interakcije među kulturama;

Razmotrite promjenu organizacijske kulture.

Poglavlje 1. Organizacijska kultura u menadžmentu i njezin razvoj

1.1 Pojam i elementi organizacijske kulture

Povećanje učinkovitosti upravljanja, uz druge važne čimbenike funkcioniranja organizacije, organizacijska kultura.

Organizacijska kultura je sustav zajedničkih vrijednosti, simbola, uvjerenja i obrazaca ponašanja među članovima organizacije koji daju opće značenje njihovim postupcima.

Organizacijska kultura kombinira vrijednosti i norme organizacije, stil i procedure upravljanja te koncepte tehnološkog i društvenog razvoja. Organizacijska kultura postavlja granice unutar kojih je moguće sigurno donošenje odluka na svakoj razini menadžmenta, mogućnost korištenja resursa organizacije kao cjeline, odgovornost, daje smjernice razvoja, regulira aktivnosti menadžmenta, te potiče identifikaciju članova s organizacija. Na ponašanje pojedinih članova utječe organizacijska kultura.

Temelji organizacijske kulture: potrebe pojedinca i potrebe organizacije. Ne postoje dvije potpuno iste organizacijske kulture, kao što ne postoje dvije potpuno iste osobe.

Rezultati rada svake organizacije povezani su s njezinom organizacijskom kulturom, koja u jednom slučaju potiče opstanak, u drugom - postizanje najviših rezultata, u trećem - vodi u bankrot.

Na sl.1. prikazuje ovisnost organizacijske kulture, koja se očituje u aktivnostima rukovodećeg osoblja, ponašanju njegovih članova, u strukturi organizacije i procesima koji se u njoj odvijaju, o vanjskom okruženju.

Glavni parametri organizacijske kulture uključuju:

1. Naglasak na vanjskim (korisnički servis, itd.) ili unutarnjim zadacima organizacije. Organizacije usmjerene na potrebe kupaca, podređujući im sve svoje aktivnosti, imaju značajne prednosti Ekonomija tržišta, time se povećava konkurentnost poduzeća.

Riža. 1. Organizacijska kultura i organizacijski učinak.

2. Usmjerenost aktivnosti na rješavanje organizacijskih problema ili na društvene aspekte njezina funkcioniranja. Jedna od mogućnosti društvene orijentacije je stalna pozornost organizacije na svakodnevicu,

3. Mjera spremnosti na rizik za uvođenje inovacija. Mjera usmjerenosti aktivnosti prema inovacijskim procesima ili stabilizaciji.

4. Mjera poticanja konformizma (promjena ili vrednovanje mišljenja pojedinca u smjeru većeg slaganja s grupom) ili individualizma članova organizacije. Usmjerenost poticaja prema grupnim ili individualnim postignućima.

5. Stupanj preferiranja grupnih ili individualnih oblika odlučivanja. Mjera centralizacije - decentralizacija odlučivanja.

6. Stupanj podređenosti aktivnosti unaprijed napravljenim planovima.

7. Intenzitet suradnje ili natjecanja između pojedinih članova i između grupa u organizaciji.

8. Stupanj jednostavnosti ili složenosti organizacijskih postupaka.

9. Mjera lojalnosti članova organizaciji.

10. Stupanj do kojeg su članovi svjesni svoje uloge u postizanju ciljeva organizacije. Privrženost članova “svojoj” organizaciji. 1

Organizacijska kultura ima niz specifičnih svojstava. Glavna svojstva kulture organizacije uključuju:

Suradnički rad oblikuje razumijevanje zaposlenika o organizacijskim vrijednostima i kako te vrijednosti živjeti.

Zajednica. To znači da se ne samo sva znanja, vrijednosti, stavovi, običaji, nego i mnogo više koristi od strane grupe da zadovolji duboke potrebe svojih članova.

Osnovni elementi kulture organizacije ne zahtijevaju dokaze;

Hijerarhija i prioritet. Svaka kultura uključuje rangiranje vrijednosti. Često se u prvi plan stavljaju apsolutne vrijednosti, čiji je prioritet bezuvjetan.

Sustavnost. Organizacijska kultura je složeni sustav, kombinirajući pojedinačne elemente u jednu cjelinu.

“Jačinu” utjecaja organizacijske kulture određuju:

Homogenost članova organizacije. Zajedništvo godina, interesa, pogleda itd.;

Stabilnost i trajanje zajedničkog članstva. Kratkotrajno članstvo u organizaciji i stalne promjene u njenom sastavu ne pridonose razvoju kulturnih obilježja;

Priroda zajedničkog iskustva, intenzitet interakcije. Ako su članovi organizacije zajedno radili na prevladavanju stvarnih poteškoća, tada je utjecaj organizacijske kulture veći.

Organizacijska kultura ima značajan utjecaj na život poslovne organizacije.

Utjecaj organizacijske kulture na aktivnosti organizacije očituje se u sljedećim oblicima:

Poistovjećivanje vlastitih ciljeva zaposlenika s ciljevima organizacije i organizacije u cjelini kroz prihvaćanje njezinih normi i vrijednosti;

Provedba normi koje propisuju želju za postizanjem ciljeva;

Formiranje strategije razvoja organizacije;

Jedinstvo procesa implementacije strategije i evolucije organizacijske kulture pod utjecajem zahtjeva okoline.

Dijagnosticiranje organizacijske kulture uključuje proučavanje dokumenata, promatranje stila upravljanja i povjerljive komunikacije sa zaposlenicima na svim razinama hijerarhije organizacije. Prikupljanje informacija omogućuje vam stvaranje profila organizacijske kulture, koji odražava: sadržaj vrijednosti, njihovu dosljednost i opću orijentaciju.

Upravljanje organizacijskom kulturom podrazumijeva njezino formiranje, jačanje (očuvanje) i mijenjanje. Formiranje organizacijske kulture zahtijeva uzimanje u obzir postupne, evolucijske prirode njezina razvoja i provodi se pomoću sljedećih mjera:

1. Implementacija tzv. simboličkog vodstva, tj. stvaranje simboličkih figura i slika lidera koji utjelovljuju najbolje vrijednosti i norme organizacije.

2. Koncentracija napora na formiranje najznačajnijih organizacijskih vrijednosti i normi.

3. Stvaranje i širenje lokalnih “otoka” u organizaciji, koji su podložni određenim vrijednostima.

4. Promjena ponašanja zaposlenika kroz doživljavanje stvarnih uspjeha organizacije.

5. Stvaranje znakova organizacijske kulture koji izražavaju vrijednosti i norme.

6. Kombinacija direktivnih i neizravnih metoda oblikovanja organizacijske kulture.

Za formiranje organizacijske kulture važna je razmjena informacija - korištenje različitih oblika prijenosa informacija za stvaranje imidža organizacije i široko informiranje članova organizacije i potrošača njezinih proizvoda o politikama i ciljevima organizacije.

Izgradnja organizacijske kulture razlikuje se ovisno o različitim pristupima. Glavni pristupi organizacijskoj kulturi uključuju:

Interni pristup uključuje odabir misije vezane uz proizvodnju ili uslugu, definiranje društvene misije, načela odabira osoblja i usmjerenost unutarnje kulture organizacije na zadovoljavanje potreba njezinih članova.

Kognitivni pristup (pružanje znanja) fokusiran je na planiranje karijere i razvoj osoblja, uključujući najviše niže razine hijerarhija, postojanje sustava prijedloga za poboljšanje aktivnosti organizacije i svakog njezinog člana, strateška orijentacija, neformalni modeli vodstva.

Simbolički pristup pretpostavlja da organizacija ima poseban jezik, simbolične aktivnosti (radnje), posebne ceremonije, fiksnu povijest organizacije, legende, simbolične figure (ljude) itd.

Poticajni pristup privlači posebnu pozornost organizacija na sustav motiviranja zaposlenika. U tom slučaju organizacija plaća svoje zaposlenike jednako ili čak više nego u drugim sličnim tvrtkama. Naknada za postignute rezultate izražava se u vidu pružanja mogućnosti usavršavanja, razvoja poslovnih i osobnih kvaliteta osoblja. Svaki član organizacije može koristiti usluge konzultanata i nastavnika za unapređenje vlastitih aktivnosti. Razvijaju se posebni programi za profesionalne i menadžerske karijere u organizaciji. Pretpostavlja se da stvaranje klime pogodne za motivaciju uvelike ovisi o rukovodećeg osoblja. Preduvjet je da se obuka i planiranje karijere odvijaju “kaskadno”, odnosno od samog vrha hijerarhijske piramide prema dolje, bez preskakanja ijedne razine. 2 13 Utjecaj korporativni Kultura na učinkovitost funkcioniranje organizacije ...

• Korporativno Kultura (7)

  Predmet >> Menadžment

  Pravila i zahtjevi. 2.2 Utjecaj korporativni Kultura na učinkovitost funkcioniranje organizacije Kako korporativni Kultura utjecaji na učinkovitost organizacije? Učinkovitost zahtijeva da Kultura organizacije, njezina strategija...

• Utjecaj organizacijski Kultura na rezultati rada osoblja poduzeća

  Sažetak >> Menadžment

  ... utjecaj na formiranje korporativni Kultura poduzeća i određuje niz specifičnih obilježja korporativni Kultura određeno poduzeće. 4. Utjecaj komponente organizacijskog Kultura na učinkovitost raditi ...

Učinkovitost je dinamička kvalitativna kategorija povezana s intenzitetom razvoja organizacije, odražavajući procese poboljšanja koji se odvijaju u svim njezinim strukturama i elementima.

Učinkovitost korporativne kulture organizacije očituje se kroz razinu motivacije njezinog osoblja, imidž organizacije među potrošačima dobara i usluga koje nudi te njen ugled kao poslodavca. Bilo bi nekorektno govoriti o izravnom utjecaju korporativne kulture na trenutnu ekonomsku učinkovitost organizacije. Točnije je korporativnu kulturu smatrati ulaganjem u razvoj nematerijalne imovine organizacije. Bilo koji predmet ekonomska aktivnost je osoba. Pogled na zaposlenika organizacije kao jednog od središnjih čimbenika proizvodnje ukazuje na ulogu ljudskog čimbenika modernim uvjetima razvoj, karakteriziran prisutnošću izravne ovisnosti rezultata ekonomska aktivnost organizacija od kvalitete, motivacije, vrijednosnih orijentacija, uvjerenja, morala, vjere, tradicije.

U tržišnim uvjetima koji se neprestano mijenjaju, koje karakterizira oštra konkurencija i rastuća količina informacija u organizacijama, njihove vrijednosti i kultura karakterizira relativna stabilnost.

Utjecaj korporativne kulture na aktivnosti organizacije događa se tako što njeni zaposlenici daju prognozu razvoja određene situacije, u odnosu na koju procjenjuju i grade modele svog ponašanja. Njihova implementacija u procesu aktivnosti omogućuje nam da ojačamo određene tendencije, a time i stvorimo njima primjerene situacije. U kontekstu navedenog, moguće je koristiti kvantitativni pristup procjeni utjecaja korporativne kulture na učinkovitost organizacije, predložen u radu L.S. Savčenko. Riječ je o konceptu situacijskog bodovanja, čija je suština da se svakom pojedinom kriteriju korporativne kulture dodijeli određena ocjena kako bi se iskoristila njegova učinkovitost.

Procjena stupnja utjecaja korporativne kulture na učinkovitost gospodarske aktivnosti organizacije, određena omjerom rezultata (učinaka) i troškova koji određuju taj rezultat, uključuje procjenu mogućnosti korporativne kulture u osiguravanju ekonomskog rasta organizacije. te sposobnost poticanja progresivnih strukturnih i kvalitativnih promjena.

Korporativna kultura utječe na strateške izglede za razvoj organizacije (na primjer, reputaciju organizacije, njezinu konkurentnost na tržištu), kao i na učinkovitost radnji operativnog upravljanja (osobito na društveni učinak ili profitabilnost programa ( projekti) odnosno povećanje učinka uvođenja inovacija u upravljanju).

Definicija "učinkovitosti" često se povezuje s pojmom "učinkovitost". Oba pojma odnose se na matematičke kriterije koji nam ne dopuštaju utvrditi vrijednost postignutih ili neostvarenih rezultata za organizaciju u cjelini, o korisnosti ili beskorisnosti za njezine zaposlenike ciljeva koji su im postavljeni, čiju učinkovitost ocjenjuju. Suvremeni menadžment zanemaruje matematičku prirodu efektivnosti i učinkovitosti, pa se često uz njih koristi i koncept uspjeha koji postaje kriterij za mnoge radnike i organizacije u području menadžmenta.

Analiza teorijskih izvora omogućuje nam da identificiramo četiri glavna modela koji razmatraju utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije (Tablica 1)

Stol 1. Modeli koji razmatraju utjecaj korporativne kulture na učinkovitost organizacije

		Glavne karakteristike
	Model Sathe procesa	Razmatranje utjecaja korporativne kulture kroz sedam procesa: Proces suradnje među zaposlenicima – promiče li korporativna kultura timski ili individualni način izvršavanja zadataka; Proces donošenja odluka – pridonosi li korporativna kultura smanjenju neslaganja u donošenju odluka; Kontrolni proces – pridonosi li korporativna kultura stvaranju učinkovite metode kontrolirati; Komunikacijski proces - pridonosi li korporativna kultura poboljšanju komunikacije među članovima organizacije; Proces organizacijske predanosti—promiče li korporativna kultura identifikaciju zaposlenika s ciljevima organizacije; Proces percepcije organizacijskog okruženja – pridonosi li korporativna kultura cjelokupnoj interpretaciji njihovih iskustava od strane organizacijskih članova; Proces opravdavanja ponašanja zaposlenika - promiče li korporativna kultura objektivnu percepciju menadžmenta ponašanja zaposlenika koji preuzima rizike u interesu organizacije.
	Peters-Waterman Model izvrsnosti	Razmatranje utjecaja korporativne kulture na organizacijski učinak kroz osam čimbenika: Sklonost akciji: “kreni-kreni” politika; Usmjerenost na kupca: Učenje od ljudi kojima služimo; Autonomija i poduzetništvo: podržavanje inovacija i „feeding šampiona“; Ljudski čimbenici: ljudi određuju produktivnost i kvalitetu; Praktičan, vjeran misiji: menadžment pokazuje predanost; Načelo “ostani s pletenjem”: drži se onoga što znaš; Jednostavnost strukture, malo osoblja: najviše najbolje tvrtke zadržati minimalni broj menadžera u sjedištu; Kombinacija slobode i kohezije: autonomija proizvodne djelatnosti sa zajedničkim ciljevima i principima.
	Parsons AGIL model	Promatranje uspjeha organizacije kao društveni sustav na temelju specifikacije određenih funkcija: Adaptacije; Ostvarivanje ciljeva; integracije; Legitimitet.
	Quinn-Robrachov model konkurentskih vrijednosti	Razmatranje utjecaja korporativne kulture na organizacijsku izvedbu u tri dimenzije: Integracija, koja pokazuje stupanj naglaska prema kontroli (stabilnost, red, predvidljivost) ili prema fleksibilnosti (inovacija, prilagodba, promjena); Fokus (vanjski/unutarnji), koji odražava usmjerenost interesa na unutarnje probleme organizacije (integracija, jedinstvo, zadovoljstvo osoblja), ili prevlast interesa za jačanjem položaja organizacije u vanjsko okruženje); Alati/rezultati, naglasak s jedne strane na procese i procedure (planiranje, postavljanje ciljeva itd.), as druge strane na konačne rezultate (produktivnost, profitabilnost itd.).

Istraživačima je zanimljivo pitanje formuliranja kriterija učinkovitosti korporativne kulture. Dakle, G.S. Israelyan je razvio sustav kriterija koji određuju učinkovitost korporativne kulture koja se formira i omogućuju uzimanje u obzir pri razvoju mehanizama za formiranje korporativne kulture individualne karakteristike sva funkcionalna područja aktivnosti organizacije, uključujući: kriterij motivacije osoblja; kriterij za postavljanje vrijednosnih ciljeva organizacije; kriterij vidljive atribucije; kriterij prisutnosti određenog oblika organizacije poslovnih procesa; kriterij za prirodu aktivnosti/vrste organizacije organizacijska struktura; kriterij uzimanja u obzir vanjskih utjecaja na organizaciju i zaposlenike.

I.V. Groshev i A.A. Mishchenko predlaže razmatranje učinkovitosti funkcioniranja različitih podsustava organizacije kao kriterija za učinkovitost korporativne kulture: društvene, informacijske, tehničke, marketinške, ekonomske.

E.S. Gaidarzhi je zamoljen da razmotri kriterije za učinkovitu organizaciju uključenosti, dosljednosti, prilagodljivosti, misije i ocijeni ih koristeći izračunate faktore učinkovitosti korporativne kulture: delegiranje ovlasti, timski rad, razvoj ljudi, temeljne vrijednosti, usklađivanje, koordinacija, upravljanje promjenama, fokus na korisnika, organizacijsko učenje, strateški fokus, ciljevi, ciljevi, vizija.

Općenito se može zaključiti da kriteriji ekonomska učinkovitost upravljanja korporativnom kulturom su raznoliki, a kako bi se sveli na jedan pokazatelj, potrebno je nastaviti istraživanja u tom smjeru.

Postoji niz definicija organizacijske ili korporativne kulture. U nastavku su samo neki od njih:

• skup modela ponašanja koje je organizacija stekla u procesu prilagodbe vanjskom okruženju i unutarnje integracije, a koji su pokazali svoju učinkovitost i dijeli ih većina članova organizacije;
• način razmišljanja i način djelovanja koji je postao navika, postao je tradicija, koju dijele u većoj ili manjoj mjeri svi zaposlenici poduzeća i koju moraju naučiti i barem djelomično prihvatiti pridošlice kako bi novi članovi tima postaju „jedan od svojih“;
• jedinstvene karakteristike percipiranih karakteristika organizacije, ono što je razlikuje od svih ostalih u industriji;
• ideje, interese i vrijednosti koje dijeli grupa. Postoje mnoge tipologije kultura, razlikuju se sljedeće vrste: "prijateljska", "obiteljska", prisilna, depresivna, shizoidna, klanska, birokratska i mnoge, mnoge druge.

Postoji i “tradicionalna” neznanstvena podjela na ruski i zapadni tip poslovanja.

Kultura organizacije očituje se u ponašanju ljudi, kodeksu odijevanja, dizajnu ureda, sustavu motivacije, normama i pravilima, misiji i ciljevima itd. Organizacijska kultura postoji uvijek i svugdje. Pitanje je samo tko kontrolira: ili čelnici tvrtke ili njihova kultura. Ako viši menadžment zanemari ovo pitanje, tada će vođe javnog mišljenja ili drugi utjecajni ljudi stvoriti kulturu koja će služiti njihovim osobnim interesima, a ne interesima tvrtke. Prema teoriji razbijenog prozora, 5% ljudi će uvijek slijediti pravila, 5% nikada neće slijediti pravila, a 90% će slijediti gdje se brod ljulja ili kamo ga vode vođe javnog mišljenja.

Utjecaj na učinkovitost

Za mjerenje utjecaja korporativne kulture na poslovni učinak važno je imati metriku. Za to je potrebno da postoji bilo koji sustav upravljanja ili njegovi elementi prihvatljivi za poduzeće, na primjer: upravljanje prema ciljevima (MBO), sustav uravnotežene tablice rezultata(BSC), sustavi upravljanja učinkom, ključni pokazatelji aktivnosti (KPI), sustav Strateško planiranje. Ili barem dugoročni i srednjoročni ciljevi, sustav upravljanja projektima. Ako tvrtka još nema određeni model upravljanja, onda je implementacija modela sama po sebi proces stvaranja kulture usmjerene na rezultate. U pravilu, tamo gdje tehnologija upravljanja nije uvedena, kultura nije vezana za rezultate, a upravljanje kulturom ograničeno je na vođenje događaja. A povezanost između ciljeva, rezultata, postignuća i motivacije temeljene na postignućima osnova je koja tvori kulturu odnosa prema radu.

Uprava često podcjenjuje odnos između uspješnosti poduzeća i kulture. I onda se rezultati dobivaju posebno, kultura posebno. Razumijevanje važnosti kulture za rezultate dolazi kada vođe naprave prijelaz s izjave da su “ljudi naš glavni resurs” na stvarno razumijevanje da je radna etika kamen temeljac uspjeha. To je ono što će nam omogućiti razmišljanje o činjenici da se kultura može kontrolirati.

Drugim riječima, upravljanje korporativnom kulturom postaje resurs.

Što se tiče pokazatelja uspješnosti, oni su standardni, a svijet menadžmenta skupio je bogato iskustvo. Pokazatelji su u pravilu grupirani između sljedećih klastera: financije, klijenti, upravljanje poslovnim procesima, inovativnost, osoblje. Dat ću vam jedan - "broj transakcija zaključenih s stalnim klijentima." Ako je pokazatelj visok, tada je osiguran povratak kupca, uključujući i kroz kulturu tvrtke usmjerenu na kupca.

Iskustvo pokazuje da je cijeli niz rada u okviru teme o kojoj se raspravlja učinkovitiji ako se temelji na formalizirani sustav vrijednosti. To nam omogućuje da formiramo poveznicu “vrijednost – cilj – pokazatelj uspješnosti”. Jasno je da ne govorimo o vrijednostima „za pokazivanje“, već o onima koje odražavaju stvarnost - iako ne 100%, ali to je ideal kojem tvrtka teži. Odnos prema vrijednostima je odnos prema poslu. Ako su vrijednosti „neradne“, onda je i zaposlenik „neradan“, odnosno u većoj mjeri se koriste drugi alati motivacije za učinkovitost.

Važna je “prožimajuća uloga vrijednosti” koja se očituje u modelu kompetencija, u člancima o temi dana i u raspravama problematična pitanja. Ponekad je korisno napraviti “reviziju”, postaviti pitanje: “Kako se vrijednosti odražavaju u sustavu obuke, ocjeni osoblja i u rješavanju pritužbi?”

Ako je jedna od vrijednosti zrakoplovne tvrtke izražena kao "usklađenost s visokim međunarodnim standardima operativna sigurnost", tada će cilj biti svesti na najmanju moguću mjeru, praktički eliminirati, situacije koje dovode do nesreća zrakoplova; pokazatelj će biti smanjenje postotka prekršaja. Tako se formira sigurnosna kultura koja pretpostavlja “kulturu pravodobnog prijavljivanja pogreške (“samoprijava” ili “prijava kolege”, što nikako nije moguće pojmiti za ruski mentalitet), kao i “kultura nekažnjavanja za grešku”, tj detaljna analiza razloga, uzimajući u obzir karakteristike ljudskog faktora (i to je teško uočiti, jer se, prema svakodnevnoj psihologiji, krivca uvijek mora pronaći i kazniti). Visoka razina sigurnosti izravno utječe na protok putnika, što se, naravno, odražava na financijski pokazatelji. Usput, korporativna kultura uvijek ima "vezu" s industrijom i teško je o njoj suditi bez poznavanja zamršenosti proizvodnje.

Indikator za mjerenje kulture može biti poveznica “vrijednost – cilj – pokazatelj uspješnosti”. Važno je taj odnos graditi “prije” trenutka postavljanja ciljeva i “poslije”, odnosno provjeriti koliko su vrijednosti utjecale na postizanje ciljeva.

1. Ocjenjivanje usklađenosti deklaracija s radnjama.

S jedne strane, to je prisutnost dokumenata koji reguliraju korporativnu kulturu: misija i vrijednosti, propisi o korporativnoj kulturi, etički kodeksi, politike itd. Sama prisutnost dokumenata prvi je korak prema kulturnom menadžmentu. Ono što nije formulirano nije kontrolirano i svatko ga može tumačiti na svoj način.

S druge strane, radi se o procjeni „života“ dokumenata, odnosno o korelaciji sa stvarnošću, koja se provodi kroz sljedeće oblike rada: a) sve vrste ocjenjivanja: procjena rada, procjena zadovoljstva osoblja, procjena uključenosti; b) sustavi povratnih informacija: fokusne grupe (vrlo učinkovita metoda razjasniti informacije o rezultatima procjene zadovoljstva), intervjue (ponekad vrlo neformalne) ključnih zaposlenika ili voditelja mišljenja, interne forume; ono što je izuzetno važno je ne doživljavati mišljenje jednog zaposlenika ili čak grupe ljudi kao mišljenje većine.

Primjer. Vrijednost tvrtke: "Svom osoblju pružamo svaku priliku za razvoj u postizanju naših ciljeva kroz program kontinuirane obuke za svakog zaposlenika." Postojeći dokumenti: pravilnik o obuci, plan obuke tvrtke, individualni plan razvoj, „sposobnost učenja“ kao jedna od kompetencija koje se procjenjuju u godišnjoj ocjeni rada. Kvantitativni pokazatelj “broj dana obuke po zaposleniku.” Kvalitativni pokazatelj je prepoznavanje učenja kao važnog faktora razvoja. Prema rezultatima ankete zaposlenika, obuka je istaknuta kao jedan od najvažniji faktori, zahvaljujući čemu je zaposlenik postigao povećanu osobnu učinkovitost. Krajem godine porasla je aktivnost zaposlenika u kreiranju potreba za usavršavanjem, čak smo morali ograničiti i broj dana školovanja po zaposleniku. Viši menadžeri u intervjuima su primijetili da su menadžeri “prešli na jezik upravljanja”, “manje se vremena trošilo na sastanke, sastanci za planiranje počeli su brže prolaziti”, “odluke su postale brže i promišljenije”.

2. Promatranje.

Prva metoda: analiza sadržaja. Vrlo je korisno slušati i čuti što i kako zaposlenici govore. Osjeti razliku: “Serjoga, sad će ti opet doći ovi vragovi iz ustanove, izvadili su ti cijeli mozak” i “Pa kako da ih odbijem, oni su moji interni klijenti, morao sam ostati poslije posla i pripremati se. dokument za njih.”

Druga metoda: promatranje ponašanja. Osmijeh, pozdrav, ponuda pomoći, način komunikacije - kako s vanjskim tako i s internim klijentima. Ako je klijent rekao: "Iznenađen sam, svi u vašoj tvrtki pozdravljaju", možete sebi dati znak plus. A ovdje je, nasuprot tome, opaska kurira: “Uvijek čuvam dokumente ovog upravitelja zadnje utočište Isporučit ću, on te nikada neće pogledati ili se rukovati s tobom, i uvijek gleda mimo tebe.”

Metoda tri: probna kupnja ili “tajni kupac”. Pozitivan Povratne informacije pozivni centar već duže vrijeme inspirira operatere.

Na što utječe organizacijska kultura:

• rast vrijednosti tvrtke, brenda i specifičnih financijskih pokazatelja;
• položaj poduzeća na tržištu (udjeli u različitim segmentima i kategorijama);
• HR brand tvrtke;
• recenzije tvrtke među klijentima i partnerima;
• relevantnost proizvoda i usluga (sposobnost praćenja promjenjivih uvjeta, vrijeme uvođenja novih proizvoda na tržište);
• rast poslovne tehnologije, poboljšanje poslovnih procesa (kako proizvodnje proizvoda za krajnjeg potrošača, tako i pogodnosti i učinkovitosti sustava za zaposlenike unutar tvrtke);
• obavljanje društvenih funkcija.

Popis se nastavlja...

Pristupi oblikovanju i upravljanju korporativnom kulturom

Bitno je da je situacija “sazrela”. Bacanje sjemena u nepripremljeno tlo možda neće uvijek proizvesti sadnice. Postoje tvrtke koje su implementirale sustav korporativnog upravljanja, u kojem nikada nije išao ispod izvršnog direktora, iako je sam po sebi povoljna platforma za upravljanje korporativnom kulturom.

Kakva god bila situacija, najvažnije je to uočiti i uhvatiti na vrijeme, odnosno „voditi revoluciju“. Projekt treba voditi neposredno voditelj kadrovske službe. U projektni tim moraju postojati vrhunski menadžeri ključnih poslovnih područja. Pokrovitelj (kustos projekta) – direktor tvrtke. Osobni interes potonjeg je neophodan uvjet.

Postoje tri sekvencijska procesa: formiranje, promocija, konsolidacija. Najteže je vjerojatno napredovanje. Metoda „uključivanja šire javnosti u razvoj misije i vrijednosti“ zahtijeva visoku razinu znanja osoblja u području upravljanja i visoku razinu organizacije, oduzima puno vremena, ali daje učinak uključenosti, a time i visok stupanj privrženosti onome što se razvija samo od sebe. Zaposlenici bi svakako trebali biti uključeni u raspravu o gotovim formulacijama vrijednosti, nego u paradigmu “kako bi se to trebalo očitovati u mom radu”, “što treba učiniti da se to provede u praksi” ili “ što nas sprječava/pomaže da slijedimo određenu vrijednost.”

Pomoći će u podršci:

1. Izgradnja povjerenja u više menadžere. Ostvareno kroz otvorenost i pristupačnost viših menadžera: efekt „otvorenih vrata“. Primjer. Jedan od predsjednika koje poštujem velika tvrtka Vrata tajnikove primaće sobe uvijek su bila otvorena, a tajnikova na hodnik. O povjerljivim pitanjima razgovaralo se iza zatvorenih vrata. Nisu svi provalili na otvorena vrata, iako je postojala takva mogućnost. Drugi menadžer, imenovan predsjednikom uprave, nije uselio u veliki ured bivšeg predsjednika, vrlo cijenjenog čovjeka, već je od njega napravio veličanstvenu konferencijsku dvoranu, opremivši je tehničkim inovacijama.
2. Prepoznavanje i PR vrijednosno orijentiranih primjera. Objavljivanje bilješki o postupanju zaposlenika u skladu s vrijednostima. Primjer: stjuardesa je odbila sjesti u biznis klasu istoimenom čovjeku koji se predstavio kao brat predsjednika kompanije i rekao da ga je brat zaboravio upozoriti na to, s ciljem isprovociranja stjuardese. Ispostavilo se da je imenjak novinar koji je ovu priču ispričao u pismu predsjedniku tvrtke.
3. Tvrtka štiti dragocjenosti od vanjskih napada. Primjer: neprikladno ponašanje dužnosnik je doveo do prijetnje sigurnosti leta. Na opasku stjuardese uslijedila je neadekvatna reakcija uz vrijeđanje i napad. Po dolasku, stjuardesa je primila pritužbu kojom se traži otkaz. Nakon što je tvrtka odbila, uključilo se tužiteljstvo. Parnica je bila ozbiljna. Kao rezultat izvršni lišen parlamentarnih ovlasti.
4. „Živa“ komunikacija s menadžerima. Osim novina ili internog portala dobro prolaze i interne press konferencije (road show), pizza petkom i sl. komunikacija uživo. Vrhunski menadžer je javna osoba. Prema nekim procjenama, do 30% svog vremena trebao bi potrošiti na komunikaciju s osobljem (ne na sastanke, već na “izlaske u ljude”). Vrlo dobar način– planirano prisustvovanje treninzima: reći pozdravni govor, sjediti 5-10 minuta u grupi.
5. Upravljanje neformalnim tokovima informacija. Glasine "popravljaju" raspoloženje. Teško je boriti se protiv njih. Jedini učinkovit način je otvorena rasprava o problemima. Druga mogućnost je voditi proces. Primjer (ne baš dobar, ali ipak): zaštitarska služba aktivno “skenira” glasine i koristi se tehnikom “pokretanja glasina” kao elementom stvaranja željenog mišljenja, ali... to nije nimalo ekološki prihvatljivo. Postoje i druge mogućnosti. Ako vas zaposlenici zamole da sjedite s njima na karaokama, onda to nije "opuštanje" - ovo je posao. Povjerljiva komunikacija nije razlog za manipulaciju, ona je prilika da se čuje mišljenje i pokaže iskrena empatija. Istodobno, zapamtite udaljenost i poslovni odnosi. Alkohol je strogo zabranjen (na poslu ste).
6. Identifikacija i uključivanje lidera mišljenja u korporativne projekte. Primjer: uključivanje u razvoj indikatora kompetencija zaposlenika financijske službe koji imaju veliki autoritet u poduzeću.

Može uništiti:

1. "Dupli standardi". Primjeri: “Sve te vrijednosti za osoblje, mi imamo svoj sustav, mi smo “vrhovi”, ono što odgovara Jupiteru nije primjereno biku”; Dostupnost veliki iznos“politička pitanja” (odnosno favoriziranje) pri zapošljavanju, raspodjeli bonusa, zadržavanju neučinkovitih, ali “važnih” zaposlenika za tvrtku (“Ovo je rođak važne osobe u vladi”); neprozirnost financijski odnosi: “Ako je prije moj zaposlenik jasno znao koliko će dobiti kao bonus, sada ako se premaši plan, iznos bonusa određuje Izvršni direktor po našem nahođenju" ili: "I odlučili smo vam ovaj mjesec platiti manje službena plaća, budući da to nisi riješio.” Sve to rađa uvjerenje u nepravdu, pad motivacije, a zatim i radnu učinkovitost. Ideje korporativne kulture moraju se provoditi kroz svakodnevni primjer, rad, unutarnja politika. Svaki stručnjak mora shvatiti da će se prije svega oni sami morati promijeniti. A ako postoje stroga ograničenja od, na primjer, dioničara ili nema čvrste odluke o uvođenju novog, bolje je ne pokretati takve događaje. "Pokušavati" ovdje nije prikladno. Ne ispuniti očekivanja zaposlenika za promjenama je gore nego ne promijeniti ništa.
2. "Kultura sadnje." Aktivna agitacija, propaganda, stalno podsjećanje na potrebu pokazivanja lojalnosti tvrtki, da radimo za dobrobit klijenta (u kombinaciji s „dvostrukim standardima“ daje poseban učinak). Obavezno prisustvovanje korporativnim događanjima, kao i podrška menadžmenta, najviši su znak lojalnosti.
3. "Formalni pristup". “Misija i vrijednosti su za stranicu, u stvarnosti je sve drugačije.” Ili: „Nudimo visoku razinu usluge“, super-uslugu u prostoru za klijente, skupi namještaj, vrhunska pića, ali u isto vrijeme klijent se pita: „Zašto je potrebno 3 mjeseca da se obrade moji dokumenti, umjesto obećanog?”
4. "Zanemarivanje korporativne kulture kao sustava." Razumijevanje kulture kao niza kulturnih događaja za ublažavanje stresa ili nadahnuće za rad: "Svi su umorni, hitno moramo provesti obuku na licu mjesta", "Potreban nam je korporativni događaj za jedinstvo" itd.
5. "Muhe i kotleti." Ljudi su često skloni povezivati ​​neke lokalne probleme s korporativnom kulturom općenito. Kad razgovaraju o nekoj temi, zaposlenici obično daju mnogo negativnih izjava o svim temama koje ih se tiču, od visine plaće do nedostatka sapuna u menzi. Potrebno je imati veliko iskustvo u mijenjanju korporativne kulture i razvijene facilitacijske vještine kako bi se jasno klasificirali problemi – gdje su kulturološki problemi, gdje je elementarna lijenost pojedinih zaposlenika.