Uloga komercijalnog direktora u poduzeću i vrijednost KPI-a za motiviranje osoblja. Primjeri KPI-ja: proučiti, ocijeniti, primijeniti Struktura formiranja motivacije na temelju KPI-ja
Faze razvoja motivacijskog sustava
U cilju poboljšanja kvalitete rada i interesa viših menadžera, izvršni direktor i direktor ljudskih resursa društva za upravljanje INSOL Grupe odlučili su promijeniti sustav nagrađivanja top menadžera. To uključuje: u društvu za upravljanje - generalni direktor, HR, marketing, korporativno upravljanje, financijski direktori; u tvornicama – generalni direktori. Jednom riječju, to su ljudi o kojima ovise poslovni procesi organizacije.
Na inzistiranje dioničara, rok za izradu i implementaciju novog sustava motivacije i nagrađivanja ne bi trebao biti duži od šest mjeseci. Rad na projektu sastojao se od nekoliko faza. Pogledajmo ih.
1. Određivanje glavnih ciljeva holdinga i ciljeva sustava nagrađivanja.
U ovoj fazi uobičajeno je razlikovati kratkoročne, srednjoročne i dugoročne ciljeve. Razviti motivacijski paket u INSOL grupi
Autor članka odabrao je dugoročne ciljeve, a to su: optimizacija tehnoloških procesa, maksimiziranje učinkovitosti generalnih direktora tvornica, smanjenje fiksnih troškova. Glavni cilj sustava nagrađivanja bio je povećati zainteresiranost top menadžera za prosperitet tvrtke, rast dobiti, povećanje kapitalizacije poslovanja, kao i razvijanje odgovornosti u donošenju odluka menadžmenta i želje za dugoročnim radom.
2. Određivanje motivacijskih čimbenika.
Za povećanje materijalnih poticaja možete koristiti kombinirani sustav nagrađivanja koji uključuje fiksni i varijabilni dio. Konstantno– ovo je fiksna plaća: postavlja se za top menadžera za posjedovanje određenog skupa kompetencija koje mu omogućuju uspješno rješavanje dodijeljenih zadataka. Varijabilne – isplate vezane uz učinak menadžera: mogu se sastojati od bonusa, opcija ili dijela dobiti tvrtke i obično iznose najmanje 50% ukupnih prihoda angažiranog direktora. Udio stimulacija menadžerima raste proporcionalno učinkovitosti njihova rada. U pravilu se bonusi dodjeljuju na temelju učinka top menadžera (na primjer, za godinu kada su postignuti određeni pokazatelji). No, nije uvijek moguće pravilno procijeniti stvarni rezultat - to u velikoj mjeri ovisi o „transparentnosti“ poslovanja, dobro uhodanom sustavu upravljanja, upravljačkom i financijskom računovodstvu.
U INSOL grupi varijabilni dio plaće obračunava se na sljedeći način. Plan rada uključuje pokazatelje koji se temelje na analizi statistike postignuća menadžera prema sličnim kriterijima za prethodne godine, uz dodatak od 20% (planirani postotak razvoja po godini koji utvrđuje izvršni direktor). Ako je tvrtka nedavno zaposlila menadžera, tada se prilikom izrade plana proučavaju pokazatelji učinka njegovih prethodnika, a zatim se prosječnoj vrijednosti dodaje 20%. Iznos bonusa ovisi o razini provedbe ovog plana:
§
nevažeći – varijabilni dio se ne isplaćuje;
§
niska – 10% premije;
§
planirano (100% izvršenje zadataka) – 30% bonusa;
§
veća od planirane - 50% premije.
Kako menadžer postigne određeni pokazatelj, dobiva dio bonusa (određeni postotak plaće). Nakon dobivanja stvarnih vrijednosti, svex pokazatelja kamata izračunava se veličina ukupne premije.
Osim materijalnih, tvrtka koristi i nematerijalne metode motivacije:
§
samoostvarenje u tvrtki, prilika da se isprobate u različitim područjima djelovanja;
§
priznanje u timu;
§
transparentni izgledi za karijeru;
§
ime tvrtke (i, sukladno tome, njezina stabilnost).
Valja istaknuti da su u INSOL Grupi ključni zaposlenici dobili maksimalne ovlasti za postizanje postavljenih ciljeva, uspjeli postići određene rezultate i osjetiti prepoznatljivost u timu. Osim toga, zaposlenici jasno razumiju svoje izglede (budući da su struktura organizacije i njezine aktivnosti bile i ostale transparentne) i nastoje iznijeti ime novostvorenog poduzeća na tržište (budući da su zainteresirani za rad u poznatom i prestižni holding).
3. Odabir alata (metoda) za formiranje sustava nagrađivanja.
Za donošenje strateških upravljačkih odluka menadžeri trebaju odgovarajuće, pouzdane i potpune informacije. Da bi ga dobila, organizacija koristi takve alate kao što je sustav ključnih pokazatelja uspješnosti ili KPI (Key Performance Indicators), koji osim toga omogućuje transparentnost i razumljivost HR sustava.
Nakon dugih pregovora s dioničarima, odlučeno je da se u tvrtki stvori sustav plaćanja na temelju procjene KPI. Uprava HR službe izradila je i implementirala KPI za sve top menadžere holdinga. U prvoj fazi implementacije ovog programa stručnjaci HR odjela sastavili su popis konkretnih zaposlenika koji će biti ocjenjivani pomoću ovog sustava. Zatim je autor članka formirao shemu materijalnih poticaja za više menadžere. Direktor ljudskih resursa razvio je posebne motivacijske kartice koje odražavaju ciljeve, KPI-ove, jedinice mjerenja pokazatelja, metode izračuna, kriterije za ispunjavanje plana i bonus zasebno za svakog glavnog menadžera (vidi tablicu).
Stol. Motivacija za generalnog direktora tvornice * * Svi pokazatelji su uvjetni, kako se ne bi otkrile povjerljive informacije tvornica
| Ciljevi | KPI | težina | jedinice mjerenja | Značenje | Učestalost izračuna | Metoda izračuna | Razina izvršenja plana | Nagrada | ||||
| Nevažeće, 0% | Nisko, 10% | Planirano, 30% | Iznad plana, 50% | Stvarno | ||||||||
| 1. Povećajte vrijednost tvrtke | ROCE | 40 | rubalja | Planirani pokazatelj | Godišnje | Povrat na angažirani kapital = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE. CE = D + S = Zbroj uplaćenih izvora poslovanja poduzeća = Vlastiti kapital + Dugoročni i kratkoročni krediti sa stalnom kamatom = Neto poslovna imovina | 1000 tisuća | 2000 tisuća | 3000 tisuća | 4000 tisuća | 2000 tisuća | |
| EBITDA | rubalja | Planirani pokazatelj | Godišnje | Neto dobit + Trošak poreza na dobit – Povrat poreza na dobit (+ Izvanredni rashodi) (– Izvanredni prihod) + Plaćene kamate – Primljene kamate = EBIT + Trošak amortizacije materijalne i nematerijalne imovine – Revalorizacija imovine | 1000 tisuća | 2000 tisuća | 3000 tisuća | 4000 tisuća | 3000 tisuća | |||
| 2. Troškovno vodstvo u industriji | Godišnje smanjenje jediničnih troškova (%) | 30 | % | Planirani pokazatelj | Godišnje | Izračunajte jedinične troškove dijeljenjem ukupnih troškova proizvodnje proizvoda s brojem proizvedenih jedinica | 10 | 20 | 30 | 40 | 30 | |
| Odstupanje od standardnih troškova u proračunu (%) | % | Planirani pokazatelj | Godišnje | % odstupanja godišnje | 10 | 20 | 30 | 40 | 25 | |||
| Opći, prodajni i administrativni troškovi za konkretno poduzeće | rubalja | Planirani pokazatelj | Godišnje | TN + AN, gdje je TN – troškovi trgovine; AN – administrativni troškovi | 1000 tisuća | 900 tisuća | 800 tisuća kuna | 500 tisuća kuna | 900 tisuća | |||
| 3. Maksimalno iskoristite postojeću imovinu | Slobodan novčani tok | 20 | rubalja | Planirani pokazatelj | Godišnje | Neto dobit minus porezi | 500 tisuća kuna | 900 tisuća | 2000 tisuća | 3000 tisuća | 2000 tisuća | |
| Učinkovitost ulaganja | veličina ulaganja | Planirani pokazatelj | Godišnje | Razdoblje povrata investicijskog projekta (Tok) je trajanje razdoblja od početka financiranja projekta do trenutka kada je stvarni obujam investicije (Iok) jednak iznosu neto dobiti (Pch) i troškova amortizacije (Aotch ), izračunato na obračunskoj osnovi. Trenutni Iok = zbroj (Pcht | Aotcht), t = 1, gdje je t razdoblje provedbe projekta | <10 | 20 | 30 | 50 | 50 | |||
| 4. Uvođenje novih tehnologija | Povećanje produktivnosti | 10 | % | Planirani pokazatelj | Godišnje | Broj proizvedenih novih vrsta proizvoda | 0 | 10 | 20 | 30 | 20 | |
Cilj 1. “Povećanje vrijednosti tvrtke”
Prema pokazatelju ROCE, premija će biti 10% (niska razina). Izračun:
100 000 rub. (plaća) * 10 / 100 = 10 000 rub.
Prema pokazatelju EBITDAbonus će biti 30% (planirana razina). Izračun:
trljati.
Cilj 2. “Vodstvo u troškovima industrije”
Prema pokazatelju “Godišnje smanjenje jediničnih troškova” bonus će biti 30%. Izračun:Za pokazatelj „Odstupanje od standardnih troškova u proračunu“premija će biti 30%. Izračun:
100 000 rub. * 30 / 100 = 30 000 rub.
Po pokazatelju “Opći, trgovački i administrativni troškovi za određeno poduzeće”premija će biti 10%. Izračun:100 000 rub. * 10/100 = 10 000 trljati.
Cilj 3. “Maksimalno iskoristite postojeću imovinu”
Prema pokazatelju “Slobodni novčani tok”premija će biti 30%. Izračun:
100 000 rub. * 30 / 100 = 30 000 rub.
Prema pokazatelju „Učinkovitost ulaganja“premija će biti 50%. Izračun:100 000 rub. * 50 / 100 = 50 000 trljati.
Cilj 4. “Uvođenje novih tehnologija”
Bonus će biti 30%. Izračun:
100 000 rub. * 30 / 100 = 30 000 trljati.
Ukupno: Bonus generalnog direktora tvornice za godinu bit će 220 tisuća rubalja.Implementacija sustava motivacije
Kako bi osigurali funkcioniranje novog sustava motivacije, stručnjaci za ljudske resurse razvili su regulatorne dokumente:
§
propisi o plaćama;
§
interni pravilnik o radu.
Sljedeća faza bila je uvođenje novog sustava motivacije u holdingu - prvo u društvu za upravljanje, a tek potom probni rad u jednoj od tvornica. Proces je uključivao nekoliko koraka (vidi sliku).
Crtanje. Shema uvođenja novog sustava plaća
Testna (u trajanju od 2 mjeseca) implementacija razvijenog sustava u društvu za upravljanje pokazala je da je zahvaljujući inovacijama poboljšana kvaliteta aktivnosti vrhunskih menadžera, a svi poslovni procesi počeli su se provoditi pravodobno, jer , za razliku od dosadašnjeg sustava nagrađivanja koji je uključivao samo plaću, novi - sastoji se od plaće i bonusa za kvalitetno obavljen rad.
Odluka o pokretanju sustava u tvornici niskonaponskih prekidača Divnogorsk nastala je zbog činjenice da je ovo poduzeće najveće u holdingu. Tek nakon detaljne analize učinkovitosti inovacije i otklanjanja nedostataka (poput kašnjenja u izradi izvješća o izvršenju zadataka, kao i nevoljkosti zaposlenika financijske službe da se dodatno uključe u rad na izračunu pokazatelja), Uprava tvrtke dala je nalog za implementaciju sustava u drugim tvornicama holdinga.
Kako bi zaposlenici sustav percipirali organski, autor članka razvio je poseban program za pripremu top menadžera za promjene u plaćama, koji je uključivao rad direktora ljudskih resursa društva za upravljanje s menadžerima. Njegova je bit bila prenijeti im sljedeće ključne informacije:
§
zašto se provode promjene plaća;
§
kakav rezultat očekuje uprava poduzeća;
§
koje nove strateške ciljeve menadžment postavlja vrhunskim menadžerima.
Tako je uprava INSOL-a, zajedno sa zaposlenicima kadrovske službe, uspjela stvoriti prilično fleksibilan i dinamičan sustav bonusa, koji u slučaju promjene strategije organizacije ili smanjenja vremenskog okvira za obavljanje pojedinih rukovodećih funkcija, može biti aktivan u skladu s mogućnostima upravljanja. omogućit će promjenu ciljeva, KPI-ja, težine (važnost cilja), uz zadržavanje iste opće sheme bonusa.
Govoreći o nematerijalnoj motivaciji menadžera, napominjemo da zahvaljujući davanju maksimalnih ovlasti ključnih zaposlenika INSOL grupe za obavljanje dodijeljenih zadataka, transparentnosti poslovanja tvrtke, dostupnosti mogućnosti za profesionalni i osobni rast i razvoj svake osobe, stvaranje atmosfere međusobnog poštovanja i povjerenja u timu, interes vrhunskih menadžera naglo je porastao za povećanjem njegove učinkovitosti u cilju daljnjeg razvoja poduzeća.
Elena Ftits
, [e-mail zaštićen]
Direktor ljudskih resursa, INSOL Group (Industrial Solutions CJSC), Moskva
Grupa INSOL je komercijalni industrijski i financijski holding osnovan 2007. Njegova struktura uključuje OJSC Elektroprivod, OJSC Divnogorsk Plant of Low Voltage Automatic Devices, OJSC Inverter, OJSC Birobidzhan Power Transformers Plant. Područje djelovanja - proizvodnja kompletne opreme i naponskih sustava, realizacija projekata za naftnu, plinsku, elektroenergetsku, kemijsku, rudarsku i druge industrije. Ukupan broj osoblja tvornice je oko 2,5 tisuće ljudi.
Naučit ćeš:
- Koje su prednosti i mane KPI sustava?
- Koji zaposlenici ne bi trebali implementirati KPI?
- Koje bi KPI-ove upravitelj trebao postaviti?
- Što učiniti ako zaposlenici sabotiraju implementaciju KPI-ja.
- Kako revidirati KPI sustav.
Što je KPI sustav
KPI je poseban sustav pokazatelja pomoću kojih poslodavci mogu procijeniti rad podređenih. Istovremeno, KPI-jevi - ključni pokazatelji svakog zaposlenika - vezani su uz opće poslovne pokazatelje (razina profitabilnosti, profitabilnost, kapitaliziranost).
Materijali za preuzimanje:
Postoje različiti KPI ciljevi, no glavni je stvoriti situaciju u poduzeću u kojoj zaposlenici iz različitih odjela mogu djelovati zajedno, a da njihovi poslovni postupci ne budu u suprotnosti. Aktivnosti jednog stručnjaka ne smiju ometati ili usporavati rad drugog. Svi zaposlenici moraju težiti zajedničkom cilju i raditi učinkovito, primajući bonuse za to.
Postoji mišljenje da su KPI-ovi izravno povezani s BSC-om (Balanced Scorecard), ali to nije tako. Tvorci BSC-a nisu koristili termin KPI. Koristili su koncept "mjere", "metra" ili mjere.
KPI i BSC su neizravno povezani jedni s drugima. BSC ima perspektivu poslovnih procesa s povezanim ciljevima. Kako bi izmjerili u kojoj su mjeri ti ciljevi postignuti, stručnjaci koriste KPI indikatore poslovnih procesa.
Materijali za preuzimanje:
Dakle, što je KPI jednostavnim riječima? Ovo su određeni pokazatelji koji znatno olakšavaju razumijevanje radnji koje treba poduzeti kako bi se poboljšala učinkovitost. U isto vrijeme, učinkovitost ne predstavlja samo broj manipulacija provedenih u određenom vremenskom razdoblju, već i korist koju je poduzeće dobilo od rada pojedinog stručnjaka.
KPI tvrtke su opći. Međutim, u odjelima su podijeljeni u male, koji se nazivaju osobni. Ne može ih biti puno. Dovoljno je 3-5 jasno definiranih i razumljivih pokazatelja. Glavni zahtjev je mogućnost jednostavnog i brzog mjerenja.
Evo nekoliko primjera KPI-ja . Mogući ključni pokazatelji uspješnosti za voditelja prodaje su sljedeći: „Opseg prodaje nije manji od...“, „Broj novih klijenata nije manji od...“, „Iznos prosječnog ugovora za klijenta je približno. ..”, “Stupanj poznavanja engleskog jezika nije manji od...”.
Još jedan primjer KPI-ja. Vlasnik ste velikog lokala za prodaju kućanskih aparata. Imate 12 menadžera koji rade za vas. Koliko učinkovito svaki od njih radi tijekom mjeseca procjenjuje se na temelju sljedećih pokazatelja:
- koliko je ljudi s kojima je upravitelj razgovarao kupilo opremu (u postocima);
- prosječni iznos čeka;
- koliko je plan prodaje ispunjen (na primjer, minimalni mjesečni iznos je 350 tisuća rubalja; na plaću upravitelja utjecat će razina premašivanja plana u postotku).
Na primjer, trebate prodati miksere određene marke i proizvođača. U ovom slučaju, bilo bi razumno postaviti plan za svakog upravitelja s minimalnim brojem mješalica jednakim 5. Ako upravitelj proda više opreme od planirane količine, dobiva 3% troška od svakog "ekstra" mješalica. Ovo je izvrsna motivacija za stručnjake; KPI-ovi ove vrste omogućuju im uspješnu prodaju proizvoda. Iskustvo pokazuje da je optimalan broj KPI kriterija za jednog stručnjaka od 5 do 8.
3 zanimljive činjenice o ključnim pokazateljima uspješnosti
- Sustav ključnih pokazatelja uspješnosti koristi se na Zapadu više od 40 godina. U zemljama ZND-a i Rusiji koristi se oko 15 godina.
- U nizu zemalja (Koreja, Singapur, Hong Kong, Japan, Malezija, Njemačka i SAD) sustav ključnih pokazatelja uspješnosti nacionalna je ideja. KPI nije samo koncept, već osnova za rad svih tvrtki.
- Ruski predsjednik Vladimir Putin predložio je stvaranje sustava ključnih pokazatelja učinka za procjenu rada dužnosnika.
Kako izbjeći pogreške pri implementaciji KPI-ja
Urednici časopisa General Director pregledali su 6 popularnih pogrešaka u KPI sustavu i dali savjete kako ih izbjeći.
Gdje počinje razvoj KPI-ja?
Ključne pokazatelje uspješnosti treba kreirati od vrha prema dolje, počevši od velikih ciljeva tvrtke do zadataka s kojima se suočava pojedinačni zaposlenik. Kako bi se problemi u potpunosti riješili, potrebno je da u izradi KPI sustava budu uključeni svi zaposlenici. Riječ je o zaposlenicima koji rade u ekonomskom planiranju, financijama, stručnjacima za upravljanje organizacijom rada, timu kadrovskih odjela, prodaje i tehnoloških odjela.
Prvo, organizacija mora utvrditi koji je KPI prioritet. Da bi to učinilo, poduzeće pojašnjava i provjerava strateške i operativne ciljeve. Formulacija cilja idealno bi trebala biti takva da ne ukazuje jasno na financijsku komponentu kao glavni pokazatelj. Bolje je ako financijski pokazatelj slijedi iz glavnog zadatka. Uz ovaj pristup, tvrtka će se moći osjećati samouvjereno čak i tijekom krize.
Potrebna je povezanost cilja s tržišnim okruženjem i promjenama na tržištu. Na primjer, tvrtka može postaviti cilj postati jedna od TOP-3 na tržištu za svoje proizvode ili zauzeti vodeću poziciju na određenom teritoriju. Nakon što se formulira glavni cilj, utvrđuju se podciljevi.
Nakon postavljanja ciljeva, trebali biste analizirati koliko učinkovito tvrtka trenutno posluje i kako rješava trenutne probleme. Istovremeno je potrebno odrediti kako će se obračunavati plaće zaposlenika.
Prilikom kreiranja KPI-ja u poduzeću važno je sastaviti proračun za troškove osoblja. U ovom slučaju se dijeli prema vrsti plaćanja. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir indeksaciju plaća i rast karijere stručnjaka.
U završnoj fazi razvoja izrađuju se regulative, izrađuju KPI mape, propisuje metodologija za izračun svakog ključnog pokazatelja te se sustav dogovara s menadžmentom svih samostalnih jedinica u tvrtki.
Izjava o KPI-ju mora sadržavati informacije o ciljevima i ciljevima kojima sustav teži:
- Poboljšanje rezultata i povećanje učinkovitosti specijalista. Razvoj i implementacija motivacije zaposlenika.
- Povećanje profitabilnosti poduzeća. Razvijanje ciljeva i pokazatelja uspješnosti za svaku poziciju u odjelima i odjelima tvrtke.
- Stvaranje informacijske baze koja će vam omogućiti donošenje ispravnih upravljačkih odluka. Osiguravanje promptnog prikupljanja informacija i kontrole nad funkcioniranjem sustava.
Ključni pokazatelji uspješnosti i njihove vrste
Ključni KPI su:
- zaostajanje, odražavajući rezultate rada nakon završetka razdoblja. Riječ je o financijskim KPI-jevima koji ukazuju na potencijal poduzeća. Međutim, takvi koeficijenti ne mogu pokazati koliko učinkovito funkcioniraju odjeli i organizacija u cjelini;
- operativni (anticipacijski), koji vam omogućuju da upravljate stanjem stvari tijekom izvještajnog razdoblja kako biste ostvarili svoje ciljeve po njegovom završetku. Pokazatelji operativnog učinka pomažu razumjeti kako sada stoje stvari u poduzeću, a istovremeno pokazuju financijske rezultate u budućnosti. Na temelju operativnih KPI-jeva također se može prosuditi koliko se procesi odvijaju, jesu li proizvodi dobri i koliko su klijenti (potrošači) njima zadovoljni.
Osnovni uvjeti - indikatori moraju pridonijeti ostvarenju međuciljeva i krajnjih ciljeva, a svi indikatori se mogu brzo i jednostavno izračunati. Koeficijenti mogu biti različiti - kvalitativni (u obliku ocjena ili bodova) i kvantitativni (u obliku vremena, novca, obujma proizvodnje, broja ljudi itd.).
KPI primjeri
KPI za djelatnika tehničke podrške. Stručnjak ovog profila mora savjetovati one koji su pravi kupci i pomoći potencijalnim klijentima. Skup KPI-jeva u ovom je slučaju mali. Rad zaposlenika ocjenjuje se na temelju toga koliko kvalitetno pruža konzultacije, u kojoj količini i jesu li klijenti zadovoljni uslugom.
Ključni pokazatelji uspješnosti za voditelja prodaje. Broj novih kupaca ne smije biti ispod određene razine, obujam prodaje ne smije biti manji od utvrđenog limita, veličina prosječnog ugovora za klijenta treba biti unutar zadanih granica, a znanje engleskog jezika na jednoj ili drugoj razini .
KPI sustav sastoji se od niza pokazatelja, ali univerzalni su:
- Procesne, koje pokazuju kakve je rezultate proces donio, kako se obrađuju zahtjevi potrošača, kako se stvaraju novi proizvodi i lansiraju u tržišno okruženje.
- Klijent: koliko su klijenti zadovoljni, kako se odvija interakcija s prodajnim tržištima, koliko je kupaca privuklo.
- Financijske omogućuju procjenu vanjske ekonomske situacije poduzeća. Ovdje govorimo o razini profitabilnosti, prometu, tržišnoj vrijednosti proizvoda, financijskom tijeku.
- Kriteriji razvoja pokazuju koliko se poduzeće dinamično razvija. To je stupanj produktivnosti stručnjaka, razina fluktuacije osoblja, trošak svakog zaposlenika i motivacija zaposlenika.
- Pokazatelji vanjskog okruženja: kako se mijenja cijena, koja je razina konkurencije, kakva je politika cijena na tržištu. Ovi se pokazatelji svakako moraju uzeti u obzir pri izradi KPI-ja.
Kako izračunati KPI
1. faza. Odabir tri ključna pokazatelja učinkovite izvedbe stručnjaka:
- broj korisnika koje je privuklo mjesto;
- broj ponovljenih narudžbi od postojećih potrošača;
- broj preporuka i pozitivnih recenzija koje su se pojavile nakon kupnje proizvoda ili naručivanja usluge na web stranici i društvenim mrežama trgovačke organizacije.
Faza 2. Određivanje težine svakog pokazatelja. Ponder u ukupnom iznosu jednak je 1. U ovom slučaju najveći udio ima pokazatelj prioriteta. Kao rezultat:
- broju novih klijenata dodijeljen je 0,5;
- broj ponovljenih naloga – 0,25;
- recenzije – 0,25.
Faza 3. Analiza statističkih podataka za proteklih šest mjeseci za svaki KPI i izrada plana:
Faza 4. KPI izračun. Primjer je prikazan u ovoj tablici:
Formula za izračun KPI-ja: KPI indeks = KPI težina * činjenica / cilj
U ovom slučaju, cilj je marketinški planirani pokazatelj. Činjenica je pravi rezultat.
Postaje jasno da stručnjak nije u potpunosti postigao svoje ciljeve. Međutim, na temelju ukupne ocjene od 113,7%, sa sigurnošću se može reći da je stvarni rezultat prilično dobar.
Faza 5. Priprema platne liste.
Ukupno se trgovcu duguje 800 USD, od čega je 560 USD fiksni dio, a 240 USD varijabilni dio. Puna plaća specijalista isplaćuje se za indeks jednak 1 (ili 100%). Dakle, brojka od 113,7% govori o premašenju plana, što znači da se trgovcu isplaćuje plaća uz dodatni bonus.
Proizlaziti:
560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.
Ako je KPI indeks manji od 99%, iznos bonusa se smanjuje.
Ovakva tablica omogućuje uvid u probleme u radu trgovca, poteškoće s kojima se ne može nositi. Moguće je da nedovoljno dobri rezultati mogu biti uzrokovani pogrešnom strategijom povećanja razine lojalnosti kupaca. Istodobno, moguće je da je sam plan u početku sastavljen nepismeno. U svakom slučaju, situaciju treba kontrolirati. Ako se stvari dalje ne poprave, ponovno razmotrite svoje zahtjeve za pokazateljima izvedbe.
Ako se pridržavate ove politike, naučit ćete što su KPI u proizvodnom procesu, prodaji itd. Bolje ćete razumjeti koje pokazatelje treba izračunati i stvarni proces njihove provedbe.
Izračun se može modificirati uzimajući u obzir planirane rezultate, nadopunjen novim vrijednostima: pokazatelj broja riješenih i neriješenih zadataka, sustav kazni za loš učinak na glavnim točkama u planu.
Dakle, za ispunjenje plana manje od 70%, zaposlenik možda uopće neće dobiti bonus.
Postoji i sljedeća shema za izračun bonus dijela plaće za stručnjaka koji je ispunio plan prodaje:
Implementacija KPI-ja u poduzeću
I zaposlenici i konzultanti treće strane mogu biti odgovorni za proces implementacije KPI sustava kreiranog u poduzeću. Pritom treba uzeti u obzir koje su specifičnosti poduzeća, kako se u njemu odvijaju poslovni procesi, koje ciljeve i ciljeve poduzeće postavlja pred sebe. Potrebno je da obično osoblje shvati kako će se promijeniti sustav plaća. Zaposlenicima jasno dajte do znanja da će glavni pokazatelj biti njihova razina učinka. Kod uvođenja KPI sustava potrebno je educirati stručnjake. Osoblje mora shvatiti da je promjena uglavnom korisna za njih. Implementacija sustava podrazumijeva izradu posebne dokumentacije: ugovora o radu, rasporeda zaposlenih, kolektivnih ugovora i drugih dokumenata koji se odnose na plaćanje aktivnosti zaposlenika.
Prije uvođenja KPI sustava, testirajte ga kroz pilot projekt. Uzmite 1-2 odjela i isprobajte nove procese i formiranje plaća u njima. Omjer fiksne i bonus komponente plaćanja može se prilagoditi u stvarnom vremenu, uzimajući u obzir ciljane pokazatelje za određene skupine osoblja.
Kada je novi poredak u poduzeću testiran i potpuno prilagođen, može se uvoditi u druge odjele. Zapamtite da je bolje ne implementirati KPI sustav bez testiranja. U sklopu pilot projekta bit će moguće jasno razumjeti koje poteškoće sustav uzrokuje osoblju, saznati o mogućim nedostacima i brzo ih otkloniti. Svi stručnjaci poduzeća moraju raditi na postizanju zajedničkog cilja. Inače će zaposlenici doživjeti samo nelagodu, a sve akcije i težnje bit će uzaludne.
U procesu uvođenja KPI-ja u tvrtku, pobrinite se da se indikatori mogu prilagoditi ako se ukaže potreba. Zahvaljujući stalnom praćenju pokazatelja, moći će se pravovremeno prilagoditi promjenama u tržišnom okruženju i urediti strategiju rada. Osim toga, svake godine treba usavršavati, odnosno optimizirati model formiranja bonusa. U sklopu optimizacije procijenjeni pokazatelji se mijenjaju drugim koji su relevantniji za pojedine zaposlenike i odjele.
Koje KPI postaviti za upravitelja
KPI za osoblje i menadžment trebaju biti povezani s glavnim ciljevima poduzeća. Morate točno znati što želite postići nakon određenog razdoblja. Možete nastojati biti ispred konkurentskih tvrtki i postati lider u svojoj industriji. Druga opcija je da šef tvrtke želi prodati posao po povoljnoj cijeni. KPI za prvi slučaj je povećanje baze kupaca i obujma prodaje; za drugi je to povećanje kapitala tvrtke i postizanje maksimalne vrijednosti prodaje.
Glavni cilj mora biti zapisan i formaliziran, a zatim podijeljen na podciljeve. Kada stručnjaci uspješno ispune podciljeve, približavaju se rješavanju glavnog zadatka poduzeća.
Ako govorimo o velikoj organizaciji ili holdingu, direktorov KPI je potreban za svaki odjel i podružnicu. Ako vlasnik velikog poduzeća planira usporediti pokazatelje uspješnosti generalnih direktora koji su geografski udaljeni jedni od drugih, potreban je razvoj jedinstvenog sustava ocjenjivanja. Mora se imati na umu da KPI koje je lako postići u velikim regijama nije uvijek lako postići u malim regijama. U tom smislu, sustav se može formulirati približno isto, ali brojevi pokazatelja trebali bi biti različiti za menadžere u različitim regijama.
Kada pripremate KPI, pokušajte postaviti pokazatelje u optimalnim količinama kako bi zaposlenik mogao lako pratiti radni učinak. Bilo bi bolje da postoji pet KPI. Kada instalira više pokazatelja, redatelj možda neće obratiti pozornost na one glavne i usredotočiti se na manje.
Pri izradi KPI sustava za menadžment optimalna je kombinacija općih i osobnih pokazatelja. Opći pokazatelji su rezultati rada odjela podređenog stručnjaku. Na temelju općih pokazatelja postaje jasno kako tim funkcionira i koliko je menadžer zainteresiran za rješavanje postavljenih zadataka. Osobni pokazatelji odnose se na individualno ostvarene ciljeve i rezultate rada.
Ako je KPI sustav izrađen kvalitetno, koeficijenti pokazuju kako svaki od menadžera radi, a ti su podaci korisni za tvrtku.
Prodaja raste, komercijalni direktor dobiva pristojne bonuse, ali u isto vrijeme tržišni udio tvrtke počeo je opadati. Ostali igrači se sve glasnije oglašavaju. Direktor je analizirao situaciju i zaključio da porast prodaje nije posljedica aktivnosti komercijalne službe, već rasta industrije u cjelini. Komercijalni direktor se ne napreže. "Revidirajte njegov sustav motivacije", zatražio je generalni direktor od šefa kadrovske službe.
Ovaj se članak bavi sljedećim problemima:
- Kako ocijeniti rad komercijalnog direktora.
- Financijska motivacija komercijalnog direktora.
- Nematerijalni poticaji za komercijalnog direktora.
Vjeruje se da je komercijalni direktor već od samog početka motiviran. Uostalom, njegova je naknada izravno povezana s takvim pokazateljem kao što je rast prodaje. I to je ispravno. Ali nedovoljno. Uspjeh komercijalnog direktora trebali bi odrediti i drugi čimbenici koji tvrtki osiguravaju jaku poziciju na tržištu, a povezani su s njenim strateškim planovima. Na primjer, povećanje svijesti o tvrtki, ulazak na nova tržišta, širenje baze kupaca, diverzifikacija prodaje, uspješna prodaja novog proizvoda. Sve to uzmite u obzir u sustavu motivacije komercijalnog direktora.
Primjer
Tvrtka Mango Telecom definira funkcije svakog menadžera. Što se tiče ostalih zaposlenika, za komercijalnog direktora oni se uspostavljaju tzv. „proizvodnim pristupom“. Drugim riječima, koristi se sveobuhvatna procjena. Funkcije ne znače zadaće određenog menadžera (primjerice, "organiziranje komercijalnih aktivnosti tvrtke", "praćenje provedbe marketinškog plana"), već očekivane rezultate rada. Na primjer, “osiguranje strateške poslovne profitabilnosti”, “stvaranje ugleda među klijentima (stvarnim i potencijalnim), dobavljačima, partnerima tvrtke koja im dosljedno pruža visokokvalitetne proizvode ili rješenja koja povećavaju poslovnu učinkovitost.”
Procjena učinkovitosti komercijalnog direktora: vaš akcijski plan
Najprije odredite što tvrtka točno očekuje od komercijalnog direktora. Zatim možete prijeći na formuliranje svih potrebnih pokazatelja njegove učinkovitosti. Na primjer, broj novoprivučenih kupaca, provedba plana prodaje s određenom razinom marže, razvoj novih tržišta ili izgradnja prodajnog sustava za novi proizvod. Zatim postavite kriterije prioriteta za određeno razdoblje (za koje ćete kasnije procijeniti). Primjerice, prva polovica 2012. – širenje baze klijenata; druga polovica 2012. – količinska prodaja porasla za 25%.
Primjer
U tvrtki Remod sustav motivacija Komercijalnog direktora određuju tri pokazatelja: lansiranje novog proizvoda, osvajanje novog segmenta i izdvajanje od konkurencije. Štoviše, za svaki pokazatelj uvode se tri kriterija: produktivnost, uspješnost, profitabilnost. Procjenjuju se kao postoci, koji se izračunavaju iz idealne vrijednosti (maksimalne). Na temelju toga izrađuje se matrica učinka i izvodi se ukupna procjena aktivnosti o kojoj ovisi bonus (tablica u nastavku).
Tablica 1. Učinak komercijalnog direktora: matrica (prva polovica 2010.)
|
Misija tvrtke |
Produktivnost, % |
Uspjeh, % |
Profitabilnost, % |
Ukupni rezultat, % |
|
Lansiranje novog proizvoda |
||||
|
Osvajanje novog segmenta |
||||
|
Diverzifikacija prodaje |
||||
|
Učinkovitost izvršenja, % |
(ukupni rezultat) |
Istaknuti strateške prioritete i na temelju njih razviti adekvatnu motivaciju za komercijalnog direktora koja bi trebala uključivati: fiksni i varijabilni dio naknade.
Neka fiksni dio plaće komercijalnog direktora ne bude minimalan
U pravilu, fiksna plaća nije motivacijski faktor za top managere. Ali ipak, njegova veličina je bitna i kada komercijalni direktor traži novi posao i dok radi. Komercijalni direktor procjenjuje visinu svojih primanja uspoređujući ih s prosječnom plaćom na tržištu. Na primjer, u 2011. godini, prema ocjenama, fiksni dio plaće ovog top menadžera kretao se od 50 do 95% (vidi grafikon za visinu prihoda komercijalnih direktora). Stoga, čak i ako znate da komercijalni direktor u vašoj tvrtki može puno zaraditi od postotka od prodaje, nemojte resetirati plaću i nemojte je činiti čisto simboličnom. Bolje smanjiti kamatu. U protivnom će patiti ugled vaše tvrtke kao poslodavca.
Dijagram. Prosječna mjesečna plaća komercijalnih direktora po djelatnostima u 2011. ($)
Neka se varijabilni dio plaće sastoji od dva dijela
Premiju je najbolje podijeliti na dva dijela – kratkoročni i dugoročni program.
Kratkoročni program može biti osmišljen za kvartal ili šest mjeseci. Za ocjenu rada komercijalnog direktora u ovom razdoblju upotrijebite sljedeće pokazatelje: 1) provedba plana prodaje, 2) prihodi prema planu novčanog toka, 3) troškovi privlačenja jednog klijenta, 4) stopa rasta klijenta baza, 5) prosječni račun klijenta, 6) provedba marketinških programa, 7) ostvarena dobit. Dodatno možete postaviti i druge kriterije ovisno o zadacima koji stoje pred tvrtkom. Primjerice, u našoj tvrtki postoje dva kratkoročna kriterija za ocjenu rada komercijalnog direktora: dobit i izvršenje proračuna. Svaki kriterij ima svoju težinu (50%), ocjenu (maksimalno pet) i razdoblje (npr. četvrtina). Osim toga, naznačeno je tko ocjenjuje provedbu ovih pokazatelja. Najčešće je to CEO.
Primjer
Mango Telecom daje kvartalni bonus, koji ovisi o dva faktora. Prvi je pokazatelj na razini cijele tvrtke: je li tvrtka ispunila svoj plan novčanog toka za proteklo tromjesečje. Ako se plan ispuni u iznosu od 70-89%, komercijalni direktor dobiva bonus u visini plaće. Ako su novčani primici 90% planiranog iznosa, bonus je jednak 1,2 plaće. Drugi čimbenik su individualni kriteriji za procjenu učinka zaposlenika. Uz već gore opisane kriterije, to može uključivati osobne i profesionalne kvalitete vrhunskog menadžera. Na primjer, stjecanje vještina timskog rada, motiviranje osoblja, postavljanje ciljeva. Pojedinačnih kriterija ne bi smjelo biti više od pet ili šest, što procjenu i obračun tromjesečnih bonusa komercijalnog direktora čini prilično transparentnim.
Dugoročni bonus programi dizajnirani su za razdoblje od jedne do tri godine. Plaća komercijalnog direktora vezana je uz postizanje ciljeva tvrtke. Jesu li oni ostvareni procjenjuje se kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima. Kvantitativni pokazatelji: koliko se povećao tržišni udio, je li povećana profitabilnost, kako je nadopunjena baza kupaca, je li ispunjen plan uvođenja novih proizvoda. Pokazatelji uspješnosti: stvaranje određene reputacije na tržištu, stvaranje i razvoj konkurentskih prednosti.
Primjer
S predstavništvima u tri milijunska ruska grada, tvrtka očekuje da će postati igrač na federalnoj razini. Ili planira stjecanje statusa market makera (tržišnog lidera). Za razvoj učinkovitog motivacijskog sustava za komercijalnog direktora, direktor ljudskih resursa identificirao je dva glavna pitanja na koja je potrebno odgovoriti. Prvo pitanje: kako bi novi status tvrtke trebao utjecati na dugoročni bonus program za komercijalnog direktora? Drugo pitanje: koji kriteriji za godišnju ocjenu komercijalnog direktora mogu doći u prvi plan uz financijske pokazatelje? Da bi pronašao odgovore, direktor ljudskih resursa treba razumjeti koje karakteristike imaju tvrtka na federalnoj razini i tvrtka na razini market-makera te koje su njihove razlike. Da bi to učinio, zapisao je sve znakove i nacrtao dijagram (vidi tablicu 2). Potom je direktorica ljudskih resursa, zajedno s komercijalnim direktorom, razgovarala o tome što je potrebno učiniti da tvrtka dostigne status te koji će rezultati pokazati da je cilj postignut. Na temelju tih podataka HR je sastavio dugoročni bonus program za komercijalnog direktora (primjere pogledajte u tablici u nastavku).
Tablica 2. Značajke poduzeća na federalnoj razini i poduzeća market-makera
Tablica 3. Bonus program komercijalnog direktora (dugoročni)
|
Znakovi |
Koje aktivnosti je potrebno provesti |
Kriteriji za vrednovanje rezultata |
|
1. Bonus program za komercijalnog direktora ako tvrtka planira postati savezni igrač |
||
|
Predstavništva u svim gradovima s preko milijun stanovnika |
Izraditi program regionalnog razvoja |
Uredi otvoreni u gradovima s preko milijun stanovnika (A, B, C) |
|
Izvršenje plana prodaje u predstavništvima |
Provesti program regionalnog razvoja |
Planovi regionalne prodaje ispunjeni |
|
Stvaranje konkurentskih prednosti u gradovima prisutnosti |
Provesti analizu konkurencije i utvrditi potrebne konkurentske prednosti u gradovima prisutnosti |
Stvorene konkurentske prednosti X, Y |
|
2. Bonus program za komercijalnog direktora ako tvrtka to planira postatitržište- tvorac |
||
|
Sposobnost oblikovanja potražnje potrošača |
Stvorite konkurentsku prednost u brzini izlaska na tržište novih proizvoda |
Novi proizvodi se brzo pojavljuju na tržištu i uspješno prodaju |
|
Raspored lansiranja proizvoda ispred potražnje |
Pokrenuti inovativni razvojni mehanizam unutar tvrtke |
Komercijali su predstavili deset prijedloga novih usluga i tehnologija |
|
Prepoznatljiv brand |
Izgradite robnu marku tvrtke povezanu s njenim uslugama |
Brend tvrtke povezan je s uslugama koje tvrtka pruža |
|
Sposobnost menadžmenta za razvoj i postizanje novih ciljeva |
Razvijte vještine strateškog upravljanja među menadžerskim timom |
Komercijalni direktor primjenjuje vještine strateškog upravljanja |
Plaćajte događaje potrebne komercijalnom direktoru za širenje veza i povećanje adrenalina
Jaka strana svakog poslovnog čovjeka je poduzetništvo! Upravo ta kvaliteta čini komercijalnog direktora uspješnim. Platite mu statusne seminare, treninge na licu mjesta (uključujući inozemstvo), zatvorene majstorske tečajeve, međunarodne konferencije
i izložbe. Ovi događaji pridonose profesionalnom razvoju komercijalnog direktora, proširuju njegove veze, pomažu mu pronaći nove partnere, klijente, pa čak i talentirane poslovne zaposlenike.
Još jedna značajka komercijalnog direktora je pogon. Stoga u sklopu nefinancijske motivacije platite aktivnosti koje povećavaju adrenalin. To može biti, na primjer, tečaj ronjenja, odlazak na safari, skijanje ili borilačke vještine. Neka glavni menadžer sam odabere zanimanje.
Ne zaboravite na tradicionalne pogodnosti, poput dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, osobnog automobila, plaćanja mobilnih komunikacija i mjesta u vrtiću. Vrlo je važno da zaposlenik zna: ako dođe do situacije više sile (bolest, nesreće s njim ili članovima njegove obitelji), uvijek će biti podržan. Na primjer, dodatni dani za godišnji odmor ili financijsku pomoć.
Poticaji za komercijalnog direktora: neka menadžer češće komunicira s drugim menadžerima poduzeća
Ponekad komercijalni direktor ne može donositi učinkovite upravljačke odluke i ostvariti svoje potencijale zbog nedostatka tzv. horizontalne podrške, drugim riječima podrške drugih menadžera – financijskog direktora, direktora razvoja, voditelja pravne službe, direktora ljudskih resursa, direktora IT-a. Ako komercijalni direktor s njima uspostavi odnos povjerenja, osjećat će se ugodnije u svom radu, jer će znati da ima pouzdane i kvalificirane interne partnere. Kvaliteta zadataka koje rješava komercijalni direktor postat će veća, a njegovo samopoštovanje će se povećati. A to je bitan element motivacije za vrhunskog menadžera.
Valentina ANANIEVA, Direktor kadrova Proizvodnog udruženja KLIMATVENTMASH
Varijabilni dio plaće ovisni o minimalnoj prodaji
Prvo što direktor ljudskih resursa treba učiniti je saznati od generalnog direktora koji bi mogao biti minimalni obujam prodaje. Uz njega povezati varijabilni dio plaće komercijalnog direktora (ne manje od 50% ukupne plaće). Drugo: zajedno s financijskom službom izračunajte takve mjesečne količine prodaje koje su kritične. Ako pokazatelji padnu ispod ove razine, postojanje poduzeća je "ugroženo". Razgovarajte s komercijalnim direktorom da za takve pokazatelje uopće ne prima varijabilni dio plaće.
Rastavljanje primitaka na varijabilne i fiksne dijelove nije uvijek isplativo
Ponekad uspješne tvrtke određuju fiksni dio plaće komercijalnog direktora od 100%. Ova naizgled nelogična odluka ima jednostavno obrazloženje. Vlasnici (ili generalni direktor) ne žele preplatiti najvišeg menadžera, shvaćajući da će na temelju količine prodaje u tvrtki njegov interes u svakom slučaju premašiti čak i vrlo visoku fiksnu plaću. Dakle, poslodavac u potpunosti ukida varijabilni dio plaće. Ali to vjerojatno neće dodatno motivirati komercijalnog direktora.
Natalija PROKHOROVA, Direktor ljudskih resursa BANZAI grupe
Kako “razveseliti” komercijalnog direktora
Postoji pet načina. Koristeći ih, pomoći ćete komercijalnom direktoru da pogleda svoj rad na novi način:
- uvesti sustav bonusa koji se temelji na KPI. Dati veću težinu pokazateljima koji trpe, tako da komercijalni direktor radi na pogreškama;
- Provesti reviziju rada komercijalnog direktora i pozvati ga da otkloni uočene nedostatke. Reviziju može provesti glavni izvršni direktor ili vanjski konzultant;
- zamolite ravnatelja da vodi računa o radnom vremenu i rasporedi zadatke po prioritetu. Zatim će on sam analizirati svoje aktivnosti, identificirati slabosti i raditi na njima;
- dovesti u pitanje profesionalnost komercijalnog direktora i odrediti “uvjetnu provjeru”. Ako je vrhunski menadžer lojalan tvrtki, doći će do pomaka na bolje;
- pomislite, možda komercijalnom direktoru jednostavno nedostaje znanja. Pomozite svom kolegi da izabere što će učiti, kako i gdje.
Irina FILATOVA, Direktor ljudskih resursa u ROSNO
Za osobne rezultate – dionice poduzeća
Sviđaju mi se motivacijski programi koji uzimaju u obzir osobni učinak. Na primjer, gotovina na temelju cilja (dugoročni bonus na temelju učinka). Ovaj program predviđa da će komercijalni direktor, ako pokaže planirane rezultate, dobiti obične dionice ili opcije za njihovo stjecanje, kao i novčanu nagradu. Kao osnovne pokazatelje za izračun bonusa možete koristiti korporativne financijske pokazatelje koji odražavaju povrat na temeljni kapital ili bilo koji drugi (ROACE, EBITDA, EPS, ROE, TSR, cijena dionice (kapitalizacija)). Istodobno, možete usporediti pokazatelje i s rezultatima prethodnih razdoblja i s podacima drugih tvrtki.
Uz njihovu pomoć možete ocijeniti rad direktora ljudskih resursa.
Korištenje i izračun KPI-ja za procjenu učinka stručnjaka i odjela
KPI je skraćenica od engl. Key Performance Indicators – ključni pokazatelji uspješnosti. Uz njihovu pomoć možete procijeniti aktivnosti pojedinačnih strukturnih jedinica i grupa, kao i stručnjaka. Oni ovise o ciljevima s kojima se tvrtka trenutno suočava.
Svi KPI pokazatelji koji se koriste u poduzeću moraju imati jasnu definiciju i postupak izračuna. Sve to mora biti propisano lokalnim regulatornim aktom koji odobrava generalni direktor tvrtke. Takav dokument trebao bi sadržavati formule i primjere pomoću kojih se izračunava jedan ili drugi KPI. Razdoblje za koje se vrši procjena u pravilu je godina dana, nakon čega se rade izračuni i utvrđuje kako su se promijenili pokazatelji karakteristični za određeno radno mjesto. Dodatna plaćanja ovise o tome koliko se razlikuju od planiranih.
Stručnjaci preporučuju ograničavanje broja takvih pokazatelja na 3-4, ali oni bi trebali uključivati i osobne i opće pokazatelje koji uzimaju u obzir rad cijele strukturne jedinice / tvrtke.
Odabir skupa ključnih pokazatelja uspješnosti za procjenu učinkovitosti direktora ljudskih resursa ovisit će o tome koje su odgovornosti zaposlenika na tom položaju. U različitim poduzećima, zadaci s kojima se suočava direktor ljudskih resursa mogu se razlikovati.
KPI za procjenu bloka "Zapošljavanje".
Da biste procijenili učinkovitost napora za privlačenje osoblja, možete koristiti sljedeće pokazatelje:
- prosječno vrijeme za popunjavanje slobodnih pozicija;
- usklađenost s proračunom dodijeljenim za odabir kandidata;
- c omjer zaposlenika koji su uspješno završili probni rad i onih koji nisu;
- stupanj fluktuacije osoblja itd.
KPI za "Voditelja ljudskih resursa"
Učinkovitost upravljanja evidencijom osoblja i računovodstva može se okarakterizirati pomoću jednog ili više sljedećih pokazatelja:
- kazne koje izriče inspekcija rada;
- davanje opisa poslova zaposlenicima;
- vremensko razdoblje potrebno za potpunu registraciju novog zaposlenika;
- brzina davanja informacija o zaposleniku na zahtjev uprave.
- novčane kazne izrečene na sudu kao rezultat nezakonitih otkaza;
- brzina pripreme paketa dokumenata za umirovljenje ili otkaz;
- iznos kazni ili izgubljene dobiti;
- omjer zaposlenika nezadovoljnih postupkom otpuštanja prema ukupnom broju otpuštenih zaposlenika.
KPI za blok "korporativna kultura tvrtke"
Tri su glavne zadaće koje direktor ljudskih resursa mora riješiti u ovom slučaju: sudjelovanje u rješavanju proizvodnih i radnih sukoba; uvođenje i unapređenje korporativne kulture; planiranje rasta karijere i razvoja osoblja. Kako se direktor ljudskih resursa nosi s prvim zadatkom može se ocijeniti pomoću sljedećih pokazatelja:
- omjer industrijskih sukoba u sadašnjem razdoblju u odnosu na njihov broj u prošlosti;
- fluktuacija osoblja;
- sociometrijska ocjena uslužnih jedinica.
Učinkovitost njegovih aktivnosti u području korporativne kulture može se ocijeniti pomoću pokazatelja kao što su:
- promjena u razini lojalnosti zaposlenika;
- zadovoljstvo njihovom kvalitetom i uvjetima rada;
- broj primjedbi i prijedloga za prilagodbe i izmjene akata i pravila društva u odnosu na ukupan broj usvojenih izmjena i dopuna;
- prosječno vrijeme za razmatranje prijedloga i njihovo prihvaćanje.
KPI blok "Obuka i razvoj osoblja"
Koliko su aktivnosti direktora ljudskih resursa učinkovite u planiranju karijernog rasta i razvoja zaposlenika može se ocijeniti pomoću sljedećih KPI pokazatelja:
- broj certificiranih zaposlenika u odnosu na njihov ukupan broj;
- produktivnost rada radnika prije i poslije obuke;
- broj uspješnih imenovanja na više dužnosti u odnosu na ukupan broj imenovanja.
KPI direktora ljudskih resursa - poslovnog partnera
Pokazatelji KPI za direktora ljudskih resursa, čija je uloga u tvrtki strateški poslovni partner, određuju se uzimajući u obzir činjenicu da se u ovom slučaju on mora baviti složenim složenim zadacima, kao što je razvoj učinkovitog sustava motivacije ili pružanje tvrtki visokokvalificirano osoblje koje zauzima vodeća mjesta u industriji. U kojoj mjeri sustav upravljanja osobljem koji je kreirao osigurava postizanje strateškog cilja koji stoji pred tvrtkom može se ocijeniti pomoću sljedećih pokazatelja:
- produktivnost rada;
- brzina rješavanja proizvodnih problema;
- promjena ocjena uslužnih odjela u ukupnoj ocjeni strukturnih odjela poduzeća.
KPI bloka "Motivacija osoblja".
Za procjenu učinkovitosti sustava motivacije koriste se sljedeći ključni pokazatelji uspješnosti:
- Provedba strateških ciljeva tvrtke u tekućem razdoblju u postocima;
- Promjene u profitabilnosti strukturnih odjela;
- Promjene u razini lojalnosti, fluktuacija osoblja.
Možete procijeniti kako funkcionira sustav traženja i privlačenja visokokvalificiranih stručnjaka pomoću sljedećih pokazatelja:
- broj vrhunskih menadžera koje je tvrtka privukla i rade u njoj;
- omjer broja privučenih "zvijezda" prema ukupnom broju visokokvalificiranih stručnjaka;
- broj vrhunskih menadžera podignutih u kadrovsku rezervu same tvrtke;
- Provođenje stručnih ispita kako bi se potvrdila visoka klasa menadžerskog tima tvrtke.
Nastavljamo seriju materijala posvećenih KPI pokazateljima uspješnosti vrhunskih menadžera odgovornih za različite funkcije unutar tvrtke. Teorijska osnova KPI metode opisana je u prethodnim publikacijama, stoga ovaj članak daje samo minimalna objašnjenja za lakše razumijevanje gradiva. Imajte na umu da se svi gore navedeni primjeri KPI menadžera ne mogu analogno koristiti u praksi bez odgovarajuće prilagodbe specifičnim uvjetima stvarnog poduzeća.
U prethodnim publikacijama već smo kao aksiom poslovanja istaknuli činjenicu da je svaka tvrtka zainteresirana za što učinkovitiju prodaju svojih proizvoda. Motiviranje komercijalnog bloka je prva stvar s kojom započinju organizacijske transformacije, a posljednja stvar s kojom su menadžeri poduzeća u konačnici zadovoljni, nezasluženo, ali iz očitih razloga (sa stajališta percepcije prosječnog čovjeka), zaobilazeći gotovo sve druge divizije svojom pažnjom.
Danas ćemo pogledati funkcionalnost, ciljeve i primjere KPI-ja komercijalnog direktora (CD). Pažljivi će čitatelj odmah shvatiti da je riječ o tvrtkama s aktivnom, a ne pasivnom prodajom. Aktivno prodajne tvrtke rade „s tržišta“, a ne „iz proizvodnje“, brže reagiraju na promjene ukusa i potražnje te dinamičnije organiziraju aktivnosti komercijalnih odjela.
Kako usmjeriti zaposlenika na
U ovom slučaju moguće su tri različite funkcionalnosti komercijalnog bloka i sukladno tome KPI sheme za CD.
Prva verzija funkcionalnosti i KPI-ja komercijalnog direktora
CD je zapravo upravljanje prodajom. Takav KD-1 najvjerojatnije je izrastao iz direktora prodaje i stekao ponosno ime "komercijalni" ne toliko zbog širenja područja odgovornosti na srodna područja, već zbog povećanja količine i opsega prodaje . U geografski raspoređenim tvrtkama u dinamičnim industrijama (na primjer, maloprodaja), KD-1 često vodi "prodajne klastere" - velike prodajne odjele koji se sastoje od nekoliko malih odjela, od kojih je svaki odgovoran za prodaju na određenom teritoriju. „Grm“ obično pokriva cijelu regiju, na čelu „buša“ je vlastiti direktor prodaje, a na razini cijele tvrtke za prodajnu djelatnost odgovoran je CD kojemu su podređeni „buš“ direktori prodaje.
U ovom slučaju, glavni zadatak KD-1 je razvoj prodaje, povećanje prometa i područja poslovanja tvrtke, sve do obvezne prisutnosti maloprodajnih mjesta u svakom mjestu Ruske Federacije. Takva struktura neće postići globalni značaj čak ni s najuspješnijim proizvodom zbog granice upravljivosti CD-a, ali će u potpunosti omogućiti pokrivanje svih glavnih gospodarskih regija Rusije.
Očito će se u KD-1 shemi odvijati sljedeći KPI:
- promet / plan prodaje / dobit;
- povećanje broja prodajnih mjesta tijekom razdoblja ili usklađenost s planom razvoja tvrtke (ako postoji opći plan);
- udio novih klijenata/teritorijalnih jedinica u ukupnom prometu;
- udio dospjelih potraživanja.
Druga verzija funkcionalnosti i KPI CD-a
CD je širi. Naime, KD-2 će biti odgovoran za sve komercijalne (a ne samo prodajne) aktivnosti tvrtke, a zatim će njegovo područje odgovornosti uključivati razvoj i promociju proizvoda. Tako će pod kontrolom KD-2 biti i odjel za nove proizvode, marketing, oglašavanje i PR. Takvo proširenje funkcionalnosti ne znači da sada može odahnuti i zaboraviti na prodaju; njihov razvoj će u svakom slučaju ostati u njegovom području odgovornosti. Međutim, dodavanje odjeljaka dovest će do pojave novih KPI-jeva u njegovoj shemi.
Dakle, KD-2 može imati sljedeće pokazatelje:
- dobit / plan prodaje / promet;
- broj ekskluzivnih ugovora s dobavljačima;
- broj novih klijenata/teritorija za razdoblje;
- broj novih proizvoda tijekom razdoblja;
- udio novih proizvoda u strukturi svih proizvoda tvrtke (po mogućnosti u novčanom smislu - u obliku prihoda od prodaje novih proizvoda, a ne u naravi);
- udio potencijalnih klijenata koji su upoznati s aktivnostima tvrtke itd.
Svjetska i domaća praksa
Ponekad se JOO prevodi na ruski kao "Izvršni direktor" (IS), ali trenutna praksa domaćih poduzeća pokazuje da je IS češće zaokupljen pomoćnim procesima poduzeća, izgradnjom njegove strukture, uspostavljanjem glavnog poslovnog procesa od upravljanja do gledišta, au znatno manjoj mjeri - izravno komercijalne djelatnosti. U biti, COO je odgovoran za uspješno funkcioniranje cjelokupnog poslovanja, s naglaskom na prodajnu komponentu. Nijanse su toliko suptilne da još nije moguće dati sveobuhvatnu definiciju razlika. Ruska poduzeća još uvijek formiraju svoje prakse upravljanja tržištem, tako da će mješavina "francuskog i Nižnjeg Novgoroda" u strukturama nastaviti postojati još neko vrijeme.
Treća opcija funkcionalnosti i KPI CD-a
CD je najširi. KD-3 počinje upravljati cijelim proizvodnim lancem - od nabave do prodaje, ali direktor proizvodnje (DP) najčešće ostaje podređen generalnom direktoru (DG). Odnos između CD-a i DP-a u takvoj shemi izgrađen je na principu „kupac (CD) - izvođač (DC)”, a financijski direktor (FD) u ovoj opciji ponekad potpada pod kontrolu CD-a. Marketing, PR, novi proizvod također su podređeni odjelu dizajna. Time je figura predsjednika Uprave uvećana gotovo do pozicije generalnog direktora. Usput, glavna razvojna poduzeća tvrtki često izrastaju iz KD-3.
Po našem mišljenju, financijski blok za CD-ove nije uvijek logičan, međutim, zbog našeg čestog upoznavanja s takvim strukturama u praksi, pokušali smo razumjeti razloge za tako široku funkcionalnost. Postoji hipoteza da je takva široka funkcionalnost CD-a dobivena u onim strukturama koje su nastale od velikih međunarodnih tvrtki. Zapravo, opisana funkcionalnost za KD-3 nije ništa drugo nego zona utjecaja Chief Operations Officer-a, koji preuzima cjelokupnu “operaciju” dok je CEO (Chief Executive Officer) zauzet pitanjima strateškog upravljanja.
Dakle, shema KD-3 uključuje sljedeće pokazatelje:
- dobit (najvjerojatnije u smislu dobiti, a ne prometa);
- provedba plana poslovnog razvoja (to može uključivati otvaranje maloprodajnih mjesta i teritorija, zasićenje prodajne strukture novim proizvodom i dolazak novih velikih klijenata - nijanse ovise o specifičnim ciljevima poduzeća);
- udio ekskluzivnih ugovora s dobavljačima i klijentima (uvjeti stvaranja tržišta);
- financijska stabilnost (udio temeljnog kapitala u odnosu na posuđeni kapital, trošak posuđenih sredstava, obujam dospjelih potraživanja, vrijeme otplate cash gapa i dr.
- ovisno o konkretnoj situaciji);
- profitabilnost odjela/prodaje (uključeno u koncept profita, ali pri izgradnji procesa poduzeća često se smatra zasebnim pokazateljem kako bi se na njega usredotočili menadžerovi napori).
Funkcionalnost i pokazatelji KD-3, naime, pokrivaju gotovo cjelokupno poslovanje (osim nekih pomoćnih procesa kao što su kadrovski i sigurnosni menadžment, IT, administracija itd.), zbog čega se karijera KD-3 najčešće razvija prema opće upravljanje.
CEO može rasti s nekoliko najviših pozicija:
- financijski direktor - tada će to biti glavni izvršni direktor, koji s pravom vjeruje da novac voli novac, vješto upravljajući troškovima, ali rijetko razvijajući posao;
- direktor proizvodnje - ovaj CEO će poznavati proizvod do najsitnijih detalja, razvijati proizvodne i prodajne aktivnosti;
- Direktor marketinga - takav CEO će aktivno preuzeti sve novo, ali neće završiti ono što je započeo.
GD - bivši trgovci obično su dobri u startupima, ali su neučinkoviti u rješavanju rutinskih poslovnih problema kojih je u praksi mnogo više od uzbudljivih inovacija. Ne preporučamo dovođenje bivšeg direktora sigurnosti na mjesto generalnog direktora, jer se može pokazati da vas vrebaju samo neprijatelji, opasnosti i zavjere. Ali KD-3 će najvjerojatnije biti učinkovit izvršni direktor u konkurentnim industrijama na dinamičnim tržištima.
