Главная › Споры с соседями › Бюджет закупок - руководство по бюджетированию. Формирование бюджета закупок и запасов Бюджет закупок товаров

Бюджет закупок - руководство по бюджетированию. Формирование бюджета закупок и запасов Бюджет закупок товаров

Сущность бюджетирования и его функции

Бюджетирование – это процесс планирования деятельности предприятия. Различают текущее (краткосрочное, сроком до 1 года) и перспективное (долгосрочное, сроком более года). Бюджетированием понимается текущее планирование.

Основой бюджетирования является составление бюджетов. Бюджет – это план деятельности предприятия в денежном выражении. Он показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понесены в течение рассматриваемого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для реализации планов. В результате составления бюджетов становится ясно, какую прибыль получит предприятие при реализации того или иного плана действий.

Функции бюджетирования

1. Планирование. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной работе предприятия.

2. Координирование деятельности подразделений. В процессе разработки бюджетов планы отдельный центров ответственности согласуются между собой. Это побуждает менеджеров отдельных подразделений работать на достижение целей, стоящих перед компанией в целом.

3. Контроль. Отклонение фактических рез-в от запланированных, которые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых компаниях премии менеджерам ЦО могут рассчитываться как определенный процент от благоприятного отклонения по его центру ответственности (например, как процент от суммы сэкономленных материалов);

4. Стимулирование. Процесс составление бюджетов является мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности.

Структура генерального бюджета

В зависимости от поставленных задач различают генеральный и частный бюджеты.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия.

Бюджеты различных подразделений предприятия называются частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджета.

В свою очередь операционный бюджет включает в себя следующие виды бюджетов:

1. Бюджет реализации (продаж);

2. Бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок материалов;

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда;

5. бюджет общепроизводственных (накладных расходов) расходов;

6. Бюджет себестоимости реализованной продукции

7. Бюджет коммерческих и административных расходов;

8. Бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает в себя:

Прогноз движения денежных средств;
Прогнозный баланс;
План капиталовложений

В отличие от финансовой отчетности (например, баланса, формы №3 и т.д.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования и степени квалификации разработчиков.

ПРИМЕР составления операционного бюджета.

Рассмотрим пример составления операционного бюджета производственного предприятия.

Швейное предприятие занимается пошивом женских костюмов, используя два вида тканей - шерсть и фланель. Руководству предприятия необходимо разработать операционный бюджет на 2009 г.

Руководство предприятия определило план его развития на 2009 г следующим образом:

Табл. 1. Прогноз реализации костюмов

Табл. 2. Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Табл. 3. Планируемая величина прямых затрат

Табл. 4.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость продукции

Табл. 5. Планируемые запасы материалов на конец периода

Табл. 6. Планируемая величина косвенных расходов

Табл. 7. Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Табл. 8.Данные о наличии готовой продукции (костюмов) на складе на начало периода

1 шаг. Составление бюджета продаж

Составление бюджета продаж – отправная точка во всем процессе составления общего бюджета.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планировании. Это связано с тем, что объем продаж и. Следовательно, выручка определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

· Деятельность конкурентов;

· Общее положение на национальном и мировом рынке;

· Сезонные колебания спроса;

· Стабильность поставщиков и покупателей.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

1. Стат. прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт товара по каждому из клиентов. В других компаниях – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

На основании прогноза продаж составляется бюджет продаж. (Данные из Табл. 1)

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

2 шаг. Составление производственного бюджета.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральном (шт), таки в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода.

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид

3 шаг. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов как на начало, так и на конец планируемого периода.

Для расчета расхода материалов в натуральном единицах необходимо знать:

· Запасы материала на начало отчетного периода;

· Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7 000 фланели и 6 000 м. шерсти, стоимость которых была определена как 49 и 60 тыс. руб. (таблица 7)

Согласно таблице 4 на один костюм требуется 6 м. фланели и 4 м. шерсти. Производственная программа: по костюмам – 1000 шт. Подсчитаем затраты материала, в м. на производственную программу

Бюджет прямых материальных затрат

Для того, чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Согласно табл. 5 предприятие хочет выйти на объем запасов по фланели – 8 000 м., по шерсти – 2 000 м.

Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении

Бюджет закупок производственной компаний, зависит от планового объема производства. Исходя из планового объема, производством планируется закупка необходимого количества материалов по определенной себестоимости. Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,

4) сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно- хозяйственной деятельности, предложения поставщиков,

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Бюджет закупок состоит:

1)Бюджет закупки сырья (производственный бюджет). Процедуры: - на основании плана по объему производства разрабатывается план закупок объемов сырья и материалов; - производится объем закупок по приемлемой цене, закупки и составляют общую сумму бюджета на закупку сырья; - общую сумму на закупку делят на период времени и получается бюджет закупки сырья по периодам.

2)Бюджет закупки товаров для ремонта и содержания. Составляется на основе прошлой информации с учетом корректировок по ожидаемым изменениям в уровнях запаса и общих цен за период не более 12 месяцев

3)Бюджет закупки основных средств составляется на несколько лет, часто до 5 лет. Решение о планировании закупок ОС принимается на основе производственных потребностей, устаревания существующих ОС, потребности в их замене. Решаются вопросы о сроках поставки, затратах на ОС, учитываются рост цен и варианты оплаты поставщикам

4)Бюджет административных расходов. Содержит информацию об оплате труда менеджеров и руководителей. Для расчета необходимо знать занятость персонала и функции отдела закупок, только после этого разрабатывается сам бюджет в цифрах. Бюджет административных расходов включает следующие элементы: - фонд оплаты труда сотрудников отдела закупок; - отчисления в социальные нужды; - величина арендных платежей; - топливо и энергия; - расходы на содержание оборудования; - командировочные расходы; - затраты на обработку заказов; - канцелярские расходы; - почтовые и расходы на связь; - затраты на подготовку служащих отдела закупок. Обязательно сравнение с бюджетом административных расходов предыдущего года, по нему корректируют плановый бюджет. Окончательный бюджет закупок включает в себя откорректированные вышеперечисленные бюджеты закупочной деятельности

Бюджетирование закупок часто применяют в оптовых торговых компаниях, закупающих товар на свой склад. Обычно Бюджет Закупок появляется после утверждения Плана продаж и определения Нормативного складского запаса .

Годовой Бюджет Закупок обычно утверждается в декабре на весь следующий год. Месячный бюджет закупок корректируется ежемесячно в начале текущего месяца на размер отклонений фактических продаж от плановых продаж в прошедшем месяце. Фактический Бюджет закупок может быть меньше планового, если фактические продажи были меньше планового уровня и наоборот, больше планового, когда фактические продажи превысили план, в результате чего склад с товаром стал меньше нормативного значения.

Пример корректировки Бюджета Закупок с учётом факта продаж, ситуация на начало мая.

Анализируя ситуацию в начале мая, мы ещё не знаем, насколько факт продаж в мае отклонится от плана. Но мы уже понимаем, что за счёт превышения продаж апреля над планом, нужно увеличить закупки в мае на 12 единиц (с 60 до 72). Применив АВС-XYZ анализ, можно легко распределить бюджет закупок по группам:

Казалось бы, всё просто и быстро, делаем «заказ» = «бюджет». Однако, во-первых, на практике при широком ассортименте неизбежно возникают ситуации, когда, например, одна из позиций группы A_Y (Товар_5) оказалась в дефиците, и требует заказа. Прогноз склада по позициям группы A_Y (Товар_4 + Товар_5) превышает нормативный на начало июня на 10 единиц (69 + 15 — 15 — 15 = 54) > (16 + 28 = 44) и не требует заказа, но конкретный склад по одной конкретной позиции Товар_5 остро нуждается в пополнении. Ниже приведён пример, когда по расчёту нам нужно заказать 112 единиц, а бюджет выделен всего на 72 единицы.

Ситуация, когда «расчётный» заказ по формулам отличается от планового бюджета закупок, возникает очень часто. И нужно сделать выбор: или заказ под бюджет или заказ под расчёт. В подобной ситуации оптовые торговые компании обычно ориентируются на «Бюджет», то есть корректируют расчётный заказ (сокращают 112 до 72), в то время как розничные магазины и сети чаще ориентируются на «расчёт», то есть реальную текущую потребность (оставляют заказ 112, получая превышение склада над планом). Такая разница в подходах вызвана тем фактом, что «розница» и «сети», как правило, работают с поставщиками-оптовиками на условиях кредита и быстрой поставки, успевая за время кредита делать полный оборот товарного запаса. Их не интересует, откуда поставщик возьмёт товар, какой запас склада вынужден держать под обеспечение потребностей сетей, сколько времени ждёт производства и доставки. А в случае отсутствия товара у поставщика-оптовика, торговые «сети» свои риски возмещают штрафами. У оптовика, как правило, жёстче финансовая зависимость, ему труднее «достать» деньги на незапланированную закупку. Кроме того, оптовику часто физически невозможно резко отклониться от согласованного с производителем годового объёма закупок. Он не может резко снизить заказ, так как лишится бонусов. Не всегда он может и увеличить заказ, так как размер кредита ограничен или сырья может не оказаться физически. Сети сталкиваются с подобными проблемами и коррекцией «расчётного» заказа под «бюджет» только в случае работы с производителем-фабрикой напрямую и вынуждены выбирать оговоренный объём товара в определённое время. Также коррекция расчётных закупок в сетях возможна в случае низкой заинтересованности со стороны поставщика, когда он работает с ними в рамках недостаточного кредитного лимита (сети и купили бы больше, но им не позволяет поставщик).

Итак, потребность в закупках (расчётный заказ по формулам) равен 112 единицам товара, а бюджет всего на 72 единицы, и мы решили сократить расчётный заказ «под бюджет», то есть сделать его равным бюджету. Как это осуществить с минимальным ущербом для себя? Предлагаю действовать по следующему алгоритму:

Восполняем запас до уровня месячных продаж в первую очередь по группе А. Товар группы «А» – имеет больше шансов на продажу и его отсутствие сильнее отразится на итоговых продажах. Внутри А – в первую очередь по Х, затем Y и Z.

Затем восполняем запас до уровня месячных продаж по В, а затем по С. «Новинки» без статистики продаж в условиях дефицита бюджета следует рассматривать только после заказа хотя-бы месячной потребности в товаре с зафиксированной статистикой продаж.

Добившись «месячного» запаса по всем группам, приступать к доведению «склада» до нормативного. Делать это нужно шагами, итерациями. При этом, группе «А» на каждой итерации добавлять больше, чем группе «В», а группе «В» больше, чем «С». Например, в пропорциях 3:2:1

Пошагово составление расчётного заказа под бюджет выглядит так:

Может возникнуть и обратная ситуация, когда «бюджет» больше расчётного заказа. Как ни странно, рекомендации по его приведению к бюджету схожие. Ошибкой будет воспользоваться «лишними» деньгами для расширения ассортимента и увеличения запаса по новинкам (если это не вызвано ликвидацией позиций ОП). Вы не сможете поддерживать широкий ассортимент всё время, и, израсходовав сейчас ресурс на новинки, столкнётесь потом с дефицитом в матрице по группе А.

Приоритеты при заказе аналогичного товара от разных поставщиков:

В первую очередь выкупать товар собственных марок (залог будущей независимости).

Во вторую очередь сохранять стратегическое сотрудничество. То есть придерживаться запланированных объёмов закупок с теми поставщиками, работа с которыми была особо выгодной (высокая наценка, длинный кредит, и тп) на протяжении нескольких последних периодов.

В третью очередь делать заказ у поставщиков, чей товар показал высокую динамику продаж.

Выгода обычно приоритетнее динамики продаж, так как поставщик с хорошей динамикой рано или поздно расширит своё присутствие и у Ваших конкурентов. И тогда окажется, что Вы, увеличивая его долю в ущерб собственной прибыли или доле собственного товара, работали больше на него, чем на себя. Да, его товар сейчас «легче» могут продать Ваши менеджеры, но в итоге Вы получите денег меньше, потратив ту же самую величину выделенного бюджета. Совсем резать узнаваемый товар с более низкой наценкой, конечно, нельзя, но не усердствовать в его закупках и одновременно переводить клиентов на аналогичный товар от поставщиков с более выгодными для Вас условиями – вполне возможно.

При дефиците бюджета, менеджер по закупкам обычно согласовывает приоритеты с отделом продаж и маркетингом. Как минимум, ставит их в известность о сделанном выборе поставщиков и товаров.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

План затрат и времени на определенный период, которые необходимы для обеспечения материальных потребностей предприятия, предусмотренных бюджетом, в разрезе материалов

Для оценки эффективности и целесообразности выбранных направлений деятельности на предстоящий период формируются операционные и финансовые бюджеты предприятия. Важным условием бесперебойной работы предприятия является качественное планирование и полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах.

Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:

план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов: Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам финансовой ответственности, калькуляционным статьям затрат, видам материалов, поставщикам и структурным подразделениям. Рассчитанный общий объем закупок конкретного материала за период распределяется по поставщикам в соответствии с приоритетностью контрактов и предложениями поставки. В случае ограниченности предложения в ресурсах у наиболее приоритетного поставщика, происходит анализ возможности следующих контрактов. Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно, применять базовые цены материалов с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

1) Объёмы продаж (ед.)

2) Закупочные цены на период

3) Ставки НДС

4) Нормы запасов товаров и материалов (%)

5) План расхода материалов (ед.)

6) Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде

7) Стоимость поставки за период

8) Оплата поставок предыдущего периода (%)

9) Задолженность к погашению в текущем периоде (%)

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

Имея данные об объемах производства можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат и товароматериальных ценностей по своему содержанию включает три составные части:

? бюджет (смета) основных материалов (потребность);
? бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;
? бюджет закупок материалов.

Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);
2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода);
3) стоимость единицы каждого вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.

По данным условного примера произведен расчет потребного количества основных материалов на производство мебели (таблица 7).

При составлении бюджета (сметы) прямых материальных затрат исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них. В случае изменения этих параметров в течение бюджетного периода показатели сметы пересчитываются.

Иногда руководителям необходимо знать конкретный объем материалов с учетом возможных потерь. Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья и материалов позволяет контролировать уровень реальных потерь, и, если он превышает бюджетный, оперативно принимать меры к недопущению перерасхода.

Таблица 7 Смета прямых затрат на материалы в 200Х г.

* Себестоимость материала включает покупную цену и транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) 10 % к цене покупки.

Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).

Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).

Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов). Он определяется при равномерных поставках как произведение среднедневного расхода материала на интервал времени между двумя очередными поставками:

Подготовительный запас создают на время разгрузки материалов, количественной и качественной приемки, подготовки к использованию. Его величина определяется условиями производства, видами материалов, организацией складского хозяйства.

С учетом запасов материалов на начало и конец планового (бюджетного) периода между объемом закупок материалов и его потребным (расходным) количеством существует балансовая зависимость:

Отсюда количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде:

В условном примере бюджет прямых затрат на материалы представлен в таблице 8.

При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д.

Иногда бюджеты использования и закупок материалов можно составить и в виде единого документа. Но если в производстве используются несколько видов материалов (большая номенклатура материалов) бюджет теряет свою аналитичность, снижается эффективность контрольной функции бюджетирования.

Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат:

1. Определить наиболее важные виды сырья и материалов, необходимых для производства продукции.
2. Рассчитать нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции, или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат.
3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода.
4. Прочие прямые затраты на материалы определить с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода.

В условном примере для упрощения расчетов прочие прямые затраты на материалы не предусматриваются.

Таблица 8 Бюджет прямых затрат на материалы на 200Х год

Примечание:

* данные взятые из сметы на материалы с учетом 1 % инфляции в месяц (таблица 7).
** составляют 50 % потребности в материалах в следующем месяце.
*** равен конечному запасу в предыдущем месяце.