Логистический подход к управлению материальными потоками в сфере производства. Основные логистические концепции организации производства Традиционная и логистическая концепция организации производства

Страница 8 из 41

Традиционная и логистическая концепция организации производства и управления

Современное производство обладает количественной и качественной гибкостью . Это является необходимым в условиях рыночной экономики, когда имеет место «диктат покупателя». В таких условиях необходимо оперативно и адекватно реагировать на поступающие заказы. Это значит, что производство должно обладать способностью быстро и в широких пределах изменять объемы и ассортимент выпускаемой продукции. В течение длительного времени традиционная производственно-сбытовая деятельность базировалась на том, что колебания спроса на продукцию того или иного производства демпфировались запасами этой продукции. Производство работало в собственном ритме, и запасы готовой продукции создавались, по существу, «на всякий случай». Недостатки такой организации работы очевидны. Помимо омертвления значительных средств в виде создания пока что невостребованных запасов, возникают издержки на их хранение и, следовательно, увеличивается стоимость продукции. Кроме того, создание товарных запасов ограничивает возможности фирмы в удовлетворении запросов, касающихся нового ассортимента или выражающихся в изменении требований к качеству товаров. Фирма становится консервативной, и ее возможности расширения круга клиентуры и овладения новыми рынками оказываются ограниченными. В конечном счете это затрудняет (если не исключает полностью) проведение эффективной и выгодной ценовой и технической политики.

Поэтому современной тенденцией является обеспечение соответствия колебаниям спроса на ассортимент и качество продукции за счет соответствующих управляемых изменений производс-твенных мощностей . Качественная гибкость – возможность изменения ассортимента выпус-каемой продукции за счет расширения универсализации квалификации производственного персо-нала, а также за счет применения гибких переналаживаемых производственных систем, подобных описанным выше.

Количественная гибкость – возможность адекватного повышения объемов производства путем создания внутренних резервов рабочей силы и производственных мощностей, включая резервы оборудования.

Логистическое управление – это реализация качественной и количественной гибкости, которыми должно обладать современное производство.

Организация и управление производством в соответствии с традиционной концепцией стремятся к поддержанию высокой степени использования оборудования и к снижению производственных затрат. За соответствующими показателями во время всего производственного цикла осуществляется текущий контроль. На основании результатов контроля этих показателей осуществляются те или иные управленческие мероприятия.

Логистические принципы управления производством – это соотнесение названных показа-телей с эффективностью, полученной от реализации продукции. Иными словами, учитываются ассортимент, объемы и сроки реализации и достижимые при этом цены. Управленческие мероприятия осуществляются с учетом подобных сопоставлений.

Сопоставление традиционных и логистических принципов управления приводится в табл. 2.

Таблица 2

Традиционные и логистические принципы управления производством

Показатель	Управление производством
	традиционное	логистическое
Объем производственных запасов	Максимально возможный объем «на всякий случай»	Отказ от избыточных запасов
Время выполнения производственного цикла	Допущение увеличения времени производственного цикла, если это снижает производственные издержки	Недопущение увеличения времени производственного цикла, если это приводит к снижению экономи-ческой эффективности
Номенклатура изготавливаемых изделий	Минимизация номенклатуры изготавливаемых изделий	Установление номенклатуры в соответствии с принятыми заказами
Объемы выпуска	Выпуск максимально крупными партиями	Отказ от выпуска продукции, неподтвержденной заказами
Простои оборудования	Простои оборудования минимизируются и в идеале не допускаются	Уровень простоев планируется для создания резервов мощностей
Уровень брака	Допускается технологически обоснованный уровень брака	Брак недопустим, если это может привести к снижению экономической эффективности
Внутризаводские перевозки	Внутризаводские перевозки осуществляются в соответствии с принятой организацией производственного процесса	Нерациональные внутризаводские перевозки устраняются, и производственный процесс реорганизуется
Отношения с поставщиками	Поставщики рассматриваются как противостоящая договорная сторона	Поставщики рассматриваются как партнеры по общему делу
Производственный персонал	Квалификация повышается в узких пределах, имея целью обеспечить максимум операционной производительности	Квалификация расширяется, имея в пределе универсализацию с целью обеспечения качественной гибкости производства

Традиционная концепция управления ходом производства – изготовление производимого товара на основании уже проведенного высшим руководством фирмы анализа рыночной конъюнктуры. Поэтому, полагает руководитель производства, продукция данного ассортимента и в данном объеме рано или поздно будет реализована.

При таком подходе функции управления (рис. 6) производством носят локальный и конкретный характер: максимальная загрузка оборудования и недопущение его простоев, стремление к выпуску наименьшего числа партий продукции наибольшего объема, к безоглядному повышению производительности, в том числе и за счет допущения определенного процента брака и узкой специализации производственного персонала.

Рис. 6. Структура функций логистики на производстве

В условиях удовлетворения и создания рыночных потребностей при наличии конкуренции поступление заказов от потребителей является непредсказуемым и может измениться, то есть и возрастать и уменьшаться и приобретать новые качества. Удовлетворять такие колебания потребительского спроса только за счет наличия товарных запасов высшее руководство фирмы не сможет. Более того, эти запасы лишают его инициативы и делают консервативным.

Оглавление
Теоретические и методологические основы логистики.
ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Сущность и задачи закупочной логистики
Механизм функционирования, основные функции и организация закупочной логистики
Оптимизация размеров партий поставляемых материальных ресурсов
Нормирование и контроль запасов материальных ресурсов
Понятие и задачи производственной логистики
Традиционная и логистическая концепция организации производства и управления
Современные многономенклатурные гибкие производственные системы
Толкающие и тянущие системы управления материальными потоками в производственной логистике
Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве
Роль логистики в распределении
Задачи и функции распределительной логистики
Логистические каналы и сети в логистике распределения
Логистические посредники в распределении

Производственная логистика – область логистики, охватывающая процессы движения материалопотоков внутри организации. Характерная черта объектов в производственной логистике – их территориальная компактность.

Различают производство материальных и нематериальных благ. Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятия, создающих материальные блага или оказывающих материальные услуги, такие как фасовка, хранение. Характерная черта объектов изучения в ПЛ их территориальная компактность, их иногда наз островными объектами логистики. Системы, рассматриваемые производственной логистикой называются внутрипроизводственными. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и корректировки планов и действий производственного, снабженческого и бытового подразделений.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровне.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические си­стемы выступают в качестве элементов макрологистических си­стем. Они задают ритм работы этих систем, являются источ­никами материальных потоков.Возможность адаптации макро­логистических систем к изменениям окружающей среды в су­щественной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материально­го потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продук­ции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические си­стемы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отно­шениях и связях друг с другом, образующих определенную це­лостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и ка­дры обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы.В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных ло­гистических систем должно обеспечивать возможность постоян­ного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

17. Традиционная и логистическая концепция организации производства.

Логистическая концепция предполагает след основные этапы: 1- отказ от избыточных запасов; 2- отказ от избыточного времени на выполнение основных и вспомогательных операций; 3- отказ от изготовления партий изделий, объем которых не подтвержден спросом; 4- обновление простоев оборудования; 5- поставщики, как партнеры.

Для традиционной концепции управления производством характерно: 1- изготовление продукции как можно более крупными партиями; 2- поддержка коэффициента оборудования; 3- наличие материальных запасов в максимально большом объеме.

Традиционная концепция применялась в ситуациях, когда большинство рынков являлись рынками продавца. большинство материалов не окупало свою себестоимость. Логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производ мощности, кот возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Кач гибкость достигается за счет универсальности производственного персонала и гибкости производства. Колич гибкость достигается по-разному, в частности за счет наличия резервной рабочей силы и оборудования.

Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения :

· отказ от избыточных запасов;

· отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;

· отказ от изготовления продукции и ее компонентов, не обеспеченных заказами покупателей;

· устранение неоправданных простоев оборудования;

· обязательное устранение брака;

· устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

· превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В отличие от логистическойтрадиционная концепция организации производства предполагает:

· никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать высокий коэффициент его использования;

· изготавливать продукцию как можно более крупными партиями;

· иметь максимально большой запас материальных ресурсов «на всякий случай».

В условиях конкуренции задача реализации произведенного продукта выходит на первое место. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делает нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время производитель не должен упустить ни одного заказа (по крайней мере, выгодного). Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать необходимой продукции на возникший спрос.

Производство в условиях рынка может выжить лишь в том случае, если оно способно быстро менять ассортимент и количество выпускаемой продукции. До 70-х годов весь мир решал эту задачу за счет наличия на складах запасов готовой продукции. Сегодня логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производственной мощности, который возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального квалифицированного обслуживающего персонала и гибкого быстропереналаживаемого оборудования. Количественная гибкость достигается благодаря развитой системе резервирования производственного персонала, оборудования и производственных площадей. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал составляет не более 20 % от максимальной численности работающих. Остальные 80 % - временные работники, привлекаемые по мере поступления соответствующих заказов на продукцию предприятия.

3.3. Толкающие системы управления материальными потоками в производственной логистике

Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами (принципами), из которых выделяют два основных – толкающий и тянущий, принципиально отличающиеся друг от друга.

Первый вариант носит название « толкающая система » и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством (рис. 1).

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники в условиях массового и серийного производства. Следует заметить, что понятие «толкающая (выталкивающая) система» применяется не только в производственной логистике.

Заказы на готовую продукцию продукцию

Материальный поток

Распорядительская информация (производственные

Отчетная информация (данные оперативного учета)

Рис. 1. Принципиальная схема толкающей системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы.

Этот термин обозначает также:

а) стратегию сбыта, направленную на опережающее (по отношению к спросу) формирование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях, т.е. экономически обоснованного «насыщения» каналов сбыта на основе учтенного или прогнозируемого спроса.

б) систему управления запасами в каналах сферы обращения, в которой решение о пополнении запасов на периферийных складах принимается централизованно, классический пример которой - DRP (Distribution Requirement Planning) – система управления и планирования распределения продукции;

Эти системы, первые разработки которых относят к 60-м годам, позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия - снабженческих, производственных и сбытовых с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на конкретный производственный участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее кадровое, программное, информационное и техническое обеспечение. Главным условием эффективного применения данного принципа является наличие на каждый очередной момент составления календарного плана производства портфеля специфицированных заказов, обеспечивающего загрузку предприятия на период не меньше длительности производственного цикла изготовления соответствующей продукции, учитывая подготовительные стадии. Если это условие не выполнено, что весьма характерно в условиях рынка покупателя, то календарный план приходится составлять на основе прогнозов ожидаемого потока заказов. Так как даже совершенные прогнозы не реализуются с абсолютной точностью, то неизбежно часть изготовленной продукции не находит быстрой реализации, что противоречит основной идее логистики – экономически обоснованному ускорению материальных потоков, прежде всего на стадии реализации готовой продукции.

Толкающие системы создают высокую нагрузку на аппарат управления внутрифирменной логистикой, которому приходится учитывать большое количество внутренних и внешних факторов, влияющих на ход производства, его снабжение, распределение продукции. В общем случае она не позволяет довести запасы до необходимого минимума (предприятие хотя бы частично работает «на склад»), так как планирование всегда в какой-то степени отстает от динамично меняющейся обстановки. Прежде всего, это относится к потоку вновь поступающих заказов и изменений в ранее поступившие заказы.

На практике реализованы различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы МРП» (МРП-1 и МРП-2). Они характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие основные функции:

· в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных, сбытовых - обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;

· обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов.

В современных, развитых вариантах систем МРП решаются также различные задачи подготовки производства (вплоть до планирования научно-исследовательских работ), прогнозирования движения материальных потоков, состояния производственного потенциала предприятия и актуальной внешней среды. В качестве метода решения задач широко применяется имитационное моделирование и другие методы исследования операций.

Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственная логистика, или по другому-также внутрипризводственная.

Производственная логистика – это управление материальным потоком с учетом определенной специфики.

Производство является одной из основных сфер логистики, занимающей центральное место в компании. Управление материальными и информационными потоками на пути от склада материальных ресурсов до склада готовой продукции называется производственной логистикой .

К производственно-логистическим системам относятся:

1) промышленные предприятия;

2) оптовые предприятия;

3) грузовые станции и морские порты.

Задачи производственной логистики отражают организацию управления материальными и информационными потоками не просто внутри логистической системы, а в рамках процесса производства (рисунок 1).

К общим задачам (функциям) производственной логистики относятся:
1) планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в ГП и заказов потребителей;
2) разработка планов-графиков производственных заданий цехам и др. производственным подразделениям;
3) разработка графиков запуска-выпуска продукции, согласованных со службами снабжения и сбыта;
4) установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;
5) оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;
6) контроль за количеством и качеством ГП;
7) участие в разработке и реализации производственных нововведений;
8) контроль за себестоимостью производства ГП.

Логистическая концепция организации производства, характерная для «рынка покупателя», включает в себя следующие основные положения:
· отказ от избыточных запасов;
· отказ от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций;
· устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
· отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей;
· устранение простоев оборудования;
· обязательное устранение брака;
· превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров

37)Сущность и содержание распределительной логистики. Основные формы и модели логистики распределения?

Распределительная логистика(сбытовая) - это комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе распределения материального потока между различными покупателями.

Объектом изучения распределительной логистики является Материальный поток на стадии его движения от производителя к конечном потребителю.

Основной целью распределительной логистики является обеспечение доставки нужных товаров в нужное место, в нужное время с минимальными затратами.

Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями.

Важнейшие функции распределительной логистики заключаются в следующем:

· планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в послепроизводственный период;

· управление товарными запасами;

· получение заказов на поставку продукции и его эффективная обработка;

· комплектация, упаковка и выполнение ряда других логистических операций по подготовке товарных потоков к генерации;

· организация рациональной отгрузки;

· управление доставкой и контроль над выполнением транспортно-перемещающих операций в логистических цепях;

· планирование, организация и управление логистическим сервисом.

Существуют две основные формы организации распределения готовой продукции: 1) реализация продукции напрямую конечному потребителю через собственную сбытовую сеть;

2) реализация продукции через посредников.

Модель можно определить как некоторое искусственное, аналогичное изучаемой действительности, которое может быть создано и изучено с помощью различных средств (словесное описание, графически, логически).

Чаще различают словесные и математические экономические модели. Математические модели обладают такими достоинствами, как четкость, возможность строгой дедукции, проверяемость и т.д. Словесная модель лучше, чем отсутствие модели вообще или использования математической, которая фальсифицирует реальность (неадекватна реальности).

Рассмотрим прикладные варианты логистических моделей сбыта, такие как, детерминированные, стохастические, вербальные.

1)Первые, т.е. детерминированные модели, предпочтительны в рамках сбытовых подразделений предприятия.

2)Вторые, т.е. стохастические модели, позволяют учесть влияние на процесс сбыта различных внешних факторов.

3)Третьи, т.е. вербальные модели, строятся на обобщении опыта управления сбытом как сложной логистической системой.

1)Детерминированность логистического моделирования сбыта объективно заложена в повторяемости сбытовых операций, в наличии стационарных элементов распределительной логистики (например, складов), в возможности стандартизировать требования, предъявляемые к логистическим операциям. Именно возможность стандартизации сбытовой деятельности создает необходимые предпосылки для разработки детерминированных логистических моделей сбыта.

Возможности использования детерминированных логистических моделей сбыта в настоящее время существенно ограничены по причинам:

Экономическая и политическая неустойчивость российского рынка;

Недостаточное развитие законодательной базы рыночного типа;

Усиление факторов неопределенности и риска сбытовой деятельности в условиях несвоевременности платежей;

Низкая договорная дисциплина.

Кроме того, детерминированная модель сбытовой логистики объективно ограничена рамками предприятия и практически не может быть распространена на внешнюю среду, где жесткая регламентация факторов, влияющих на сбыт, по сути не возможна. Такая модель, ограниченная рамками предприятия, как правило не работоспособна во внешней среде, так как основные усилия сбытовой службы направлены вовнутрь предприятия.

2) Процесс построения стохастических логистических моделей сбыта обычно включает следующие этапы:

Формулировка целей и задач логистического моделирования;

Построение концептуальной модели процесса сбыта на основе первоначального вербального описания модели, а затем предварительной формализации сбытовой деятельности;

Формирование комплекса требований к разрабатываемой модели;

Построение модели процесса сбыта в целом и составление описаний элементов системы, а так же внешних воздействий;

Оценка пригодности полученной модели.

Нередко практическое использование логистических моделей данного типа затруднено из-за недостоверности информации о сбытовой деятельности, неуверенной интерпретации внешних и внутренних факторов. Но, пожалуй, главное затруднение заключается в том, что эти модели, как правило, переносят условности предшествующего периода на прогнозируемый отрезок времени, что далеко не всегда продуктивно в сбыте, где велика изменчивость конъюнктуры рынка.

В какой-то мере названные проблемы снимаются при логистическом моделировании сбыта на основе теории массового обслуживания. Любая логистическая модель сбыта может быть представлена как разновидность системы массового обслуживания. Рассмотрим две системы:

1) модель сбыта без потерь;

2) модель сбыта с потерям.

Логистическая модель сбыта без потерь описывает простейшие, обычно двухзвенные каналы распределения, где отношения между продавцом и покупателем непосредственные, а количество покупателей ограничено то ли в силу специфического характера продукта (инвестиционный продукт), то ли в силу объективной узости рынка (продукция производственно-технического назначения).

Схематически эта модель выглядит следующим образом (рис.7).

величина заказа принятые

к к исполнению

исполненных

Рис.7. Схема логистической модели сбыта без потерь заказов

Величина заказов принятые к

исполнению

исполненных

Рис.8 Схема логистической модели сбыта с потерями

3)Вербальная модель- Основным элементов вербальных логистических моделей сбыта являются организационные структуры сбыта, включая и организацию управления сбытовой деятельностью.

Организационную структуру сбыта с позиции логистического моделирования можно определить как совокупность подразделений предприятия и независимых коммерческих посредников, между которыми существует система различных связей (материальных, финансовых, информационных и др.), обеспечивающих продвижение товаров на рынок и оказание услуг потребителям.

В организационной структуре сбыта выделяются подразделения предприятия, выполняющие сбытовые функции, независимые коммерческие посредники, являющиеся каналами распределения продукции, и взаимосвязи между ними.

Система «точно в срок»

Наиболее широко распространенной в мире логистичес­кой концепцией является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIТ). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motor, а за­тем и другие автомобилестроительные фирмы Японии на­чали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN. Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать ука­занный подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфаб­рикатов в производственном процессе сборки автомоби­лей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано (абстра­гируясь пока от спроса или заказов), то можно так органи­зовать движение материальных потоков, что все материа­лы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необ­ходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производ­ства или сборки готовой продукции. При такой постанов­ке страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы оказывались не нужны.

С логистических позиций концепция «точно в срок» основана на довольно простой бинарной логике управле­ния запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресур­сов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска го­товой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. В даль­нейшем эта концепция была успешно применена и в дистрибьюции, системах сбыта готовой продукции, а в настоя­щее время - ив макрологистических системах. Учиты­вая широкую экспансию данного подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его опреде­ление.

Концепция «точно в срок» - это современная концеп­ция построения логистической системы в производстве (опе­рационном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, ос­нованная на синхронизации процессов доставки матери­альных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

В идеальном случае материальные ресурсы или гото­вая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы, как в производстве, так и в дистрибьюпии. Внедрение данной концепции позволяет значительно сократить запасы незавершенного производ­ства, готовой продукции и непроизводственные запасы, а также снизить производственные издержки. Многие со­временные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логис­тических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответствен­но производственной программы.

Логистическая концепция «точно в срок» характеризу­ется следующими основными чертами:

> минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

> короткими производственными (логистическими) циклами;

> небольшими объемами производства готовой продук­ции и дополнения запасов (поставок);

> взаимоотношениями по закупкам материальных ре­сурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

> эффективной информационной поддержкой;

> высоким качеством готовой продукции и логисти­ческого сервиса;

> отсутствием страховых запасов.

Внедрение концепции «точно в срок», как правило, улуч­шает качество готовой продукции и услуг, минимизирует уровень запасов и может в принципе изменить фирмен­ный стиль менеджмента за счет интеграции логистичес­ких функций. Работу логистической системы, построенной на принципах концепции «точно в срок», можно предста­вить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер в этой системе используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на мате­риальные ресурсы или готовую продукцию, в то время как другой - пополняется по мере расходования первого. Про­изводство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ре­сурсами от поставщиков.

Логистические системы, использующие принципы кон­цепции «точно в срок», являются «тянущими» система­ми (pull systems) (вытягивающими), т.е. такими система­ми организации производства, в которых детали и полу­фабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а потому жесткий график отсутствует. Размещение заказов на по­полнение запасов материальных ресурсов или готовой про­дукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы, «вытягиваются» по распреде­лительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибьюции. Концепция «точно в срок» способствует усилению контро­ля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Микроло­гистические системы, основанные на данном подходе, свя­занном с синхронизацией всех процессов и этапов постав­ки материальных ресурсов, производства и сборки, постав­ки готовой продукции потребителям, предполагают точность информации и прогнозирования. Этим объясняются, в ча­стности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации тех­нологии JIТ должны работать с надежными телекоммуни­кационными системами и информационно-компьютерной поддержкой. Применение данного подхода способствует кон­центрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс произ­водства или сборки готовой продукции. В данном случае фирме необходимо выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производ­ственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщиков, говорит тот факт, что американские и евро­пейские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10-15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок. В соответствии с этой концепцией поставщики становятся, по существу, партне­рами производителей готовой продукции в их бизнесе.

Современные технологии логистические технологии и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вари антов логистических производственных концепций и распределительных сис­тем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логис­тических каналах, выравнивания уровня запасов, современ­ные логистические системы всеобщего статистической) контроля и управления циклами качества продукции и т. п. Поэтому современные технологические и логистичес­кие системы, основание на комбинации различных вари­антов логистических производственных концепций, получили название «Точно в срок» II (JIT II).

Модифицированная концепция «Точно в срок» II явля­ется интеграцией следующих систем:

> минимизации запасов в логистических каналах;

> быстрого переключения (метод быстро реагирования), выравнивания уровня запасов;

> всеобщего статистического контроля;

> управления циклами качества продукции и т.п.

Основной целью логистической концепции JIT II явля­ется максимальная интеграция всех логистических функ­ции фирмы для минимизации уровня запасов в интегри­рованной логистической системе, обеспечение высокой на­дежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT II, пользуют гиб­кие производственные технологии выпуска небольших объе­мов готовой продукции группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.

Микрологистическая система «Канбан»

Как уже отмечалось, одной из первых попыток практи­ческого внедрения концепции «точно в срок» явилась разработанная корпорацией Toyota Motor микрологиетическая система KANBAN (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» микрологистических систем в производстве, при использовании которой организация по­точного производства обработки (сборки) изделий осуще­ствляется по этапам. Каждый последующий этап сам «вы­тягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. На внедрение данной системы от начала разработки у фирмы Toyota ушло около10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующего логисти­ческого окружения концепции «точно в срок». Ключевы­ми элементами этого окружения явились:

> рациональная организация и сбалансированность про­изводства;

> всеобщий контроль качества на всех стадиях произ­водственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

> партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

> повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.

Микрологистическая система KANBAN, впервые при­мененная корпорацией Toyota Motor в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), используется для эффек­тивной организации производства, нуждающегося в гиб­кой, постоянно повторяющейся и быстрой перестройке, спо­собной протекать без страховых запасов.

Система «KANBAN» - информационная система, обес­печивающая оперативное регулирование количества про­изведенной продукции и организацию непрерывного про­изводственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.

Сущность данной системы заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необ­ходимы для выполнения заказа, заданного подразделени­ем-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству (когда на каждом этапе имело место «выталкивание» обрабатываемого изделия на сле­дующий этап, независимо от того, готово ли производ­ство принять его на следующий этап или нет) структур­ное подразделение-производитель не имеет общего жес­ткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляю­щего операции на последующей стадии производствен­но-технологического цикла.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производствен­ного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), кото­рое должно быть взято на предшествующем участке обра­ботки (сборки), в то время как в карточке производствен­ного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производствен­ном участке. Эти карточки циркулируют внутри предпри­ятия-производителя, его филиалов и между многочислен­ными фирмами-поставщиками.

Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию «точно в срок». Например, при изготовлении нродукции А, В, С на сбо­рочной линии (рис.3) применяемые детали а и b изго­тавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а и b, произведенные на предше­ствующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикреп­ляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сбороч­ной линии, изготавливающей продукцию, на автопогрузчи­ке или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять опре­деленное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необхо­димым количеством деталей а, согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа.

Затем рабочий доставляет полученные детали на сбо­рочную линию с карточками отбора «kanban». В то же вре­мя карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на из­готовление новых деталей а, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке произ­водственного заказа «kanban».

складирование

Карточка заказа карточка заказа

“kanban” “kanban”

Рис.3. Движение карточек «kanban»: А, В, С - продукция; а, в - детали

Движение карточек «kanban», как отмечалось ранее, формирует график производства. Каждый рабочий узнает о том, что он будет производить только тогда, когда карта «kanban» на его продукцию откреплена от конвейера на складе, а продукция пошла в последующую обработку. При работе по системе «kanban» производство постоянно нахо­дится в состоянии настройки. План производства форми­руется ежедневно с учетом изменения рыночной конъюн­ктуры, но поток информации в бумажной форме сведен до минимума - до карточек «kanban».

Таким образом, в системе поддерживается минималь­ный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную рабо­ту производственно-технологических участков и персона­ла и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответству­ющего числа карточек «kanban». Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа «kanban» отправля­ется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддержи­вается на минимальном уровне, т.е. схема «тянущей» мик­рологистической системы «kanban» характеризуется пере­мещением деталей, составляющих минимальный производ­ственный запас, только в зависимости от потребления на последующих участках.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» микрологистической производственной системы, где кон­тейнеры с деталями (составляющие производственный за­пас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих стадиях производственного цикла.

Объем незавершенного производства в такой системе может быть определен по формуле

N = [С ∙ (Т u + Т s) ∙ (1 + k)] / Q,

где: N - общее количество контейнеров (карточек «kanban»);

С - среднедневное потребление;

Т u - время потребительского цикла (белая карточка), складывающееся из времени ожидания и времени транс­портировки;

T s - время снабженческого цикла (черная карточка), равного сумме времени ожидания и рабочего времени из­готовления компонентов;

Q - емкость контейнера для определенного компо­нента;

k - параметр страхового запаса (должен стремиться к нулю).

Внедрение системы «Канбан» предполагает применение таких систем, как:

> система всестороннего (всеобщего) управления каче­ством, направленная на снижение себестоимости продук­ции, повышение конкурентоспособности, гибкости в пере­наладке производства. Функционирует на основе постоян­ного повторения цикла контроля качества, известного под названием «цикл Демпинга» (по имени американского специалиста);

> система автономного контроля качества продукции - контроля качества продукции непосредственно на месте выполнения технологической операции (с установкой на технологической линии устройств, предупреждающих по­явление брака или выход из строя оборудования);

> комплексная система обеспечения высококачествен­ной работы оборудования, позволяющая оптимально соче­тать эффективное использование производственных мощ­ностей и расходы на поддержание их в исправном состоя­нии за счет сокращения поломок, а также повышения производительности оборудования и т.д.

Практическое использование системы KANBAN, а за­тем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микро­логистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачи­ваемости оборотных средств и повышении качества гото­вой продукции.