Главная › Оформление › Адаптация нового сотрудника в организации пример схема. Адаптация нового сотрудника: значимость периода, этапы процесса и план адаптации. Программа привыкания к рабочему месту

Адаптация нового сотрудника в организации пример схема. Адаптация нового сотрудника: значимость периода, этапы процесса и план адаптации. Программа привыкания к рабочему месту

Перевод на новое место работы всегда связан с большим волнением и стрессом. Это не зависит от опыта, навыков и квалификации человека.
Как правильно составить проект адаптации новых сотрудников и внедрить его, о целях проекта и особенностях разработки читайте в материале ниже.

Пример и особенности программы адаптации персонала в организации

Программа адаптации это план введения в должность. Она нужна для установления единого процесса приспосабливания к новым условиям во всех компаниях. Специалисты утверждают что сотрудник «акклиматизируется» окончательно только спустя год работы на новом месте.

Самый сложный для новичка период – первые три месяца. Часто этот период совпадает с испытательным сроком. Если проект составлен правильно, срок «акклиматизации» персонала на предприятии может быть сокращен до шести месяцев.

План по внедрению на новую должность должен обладать следующими характеристиками:

Четко определены роли всех тех, кто участвует в процессе;
Проект тщательно спланирован;
Его содержание предельно ясно.

Структура программы адаптации новых сотрудников

Адаптация новых сотрудников состоит из двух частей. Общая и индивидуальная.

Общая часть – призвана сформулировать некое общее представление об организации, особенностях, условиях труда, о коллективе и т.д. Включает в себя ознакомление с рабочим местом, личное знакомство со всеми сотрудниками организации, беседу с руководством.

Индивидуальная часть — как правило, составляется прямым руководителем, затем она должна быть согласована с руководителем направления и начальником отдела кадров. Включает в себя план по вступлению в должность, план оценки занятия должности и назначение куратора.

За 10 дней до окончания испытательного срока в отдел кадров отправляется отчет работника о проделанной работе за весь период. Кроме того, индивидуальный план с отзывами и оценками куратора и руководителя.

Цель программы

Главным образом проект адаптирования персонала в организации необходим чтобы была четко отработанная процедура приема новых работников. Самая главная цель – простое и быстрое введение в курс дела, знакомство с новыми обязанностями, уставом предприятия и коллективом. Правильно составленный план минимизирует ошибки, снижает первоначальный дискомфорт, повышает уровень квалификации работника уже на первой неделе.

Особенности разработки программы адаптации

Какого-то конкретного алгоритма составления программы нет. Документ должен быть ориентирован на специфику компании. Объединяет их только содержание нескольких этапов и похожие цели.

Кто отвечает за подготовку программы?

План по адаптации новых сотрудников, как правило, составляется менеджером по подбору кадров совместно с руководством, однако, в некоторых компаниях этим занимаются сами руководители. Часто они составляют только план вхождения в должность нового сотрудника, это относится больше к индивидуальной части программы.

В проекте участвуют:

Руководитель;
Специалист отдела кадров;
Куратор;
Претендент на вакантный пост.

План адаптирования на предприятии должны применять:

Руководитель подразделений;
Руководитель направлений;
Отдел кадров;
Генеральный директор;
Куратор.

Результаты

Если план правильно составлен, результат не придется долго ждать.

Издержки в период внедрения новичка в рабочий процесс будут сведены к минимуму;
Текучка кадров будет снижена на 20%;
У нового работника сформируется чувство удовлетворенности рабочим процессом;
Трата времени начальства и других специалистов также будет сведена к минимуму.

Образец программы адаптации новых сотрудников

Процесс адаптирования состоит из 4 этапов. Каждый из этих этапов предполагает решение определенных задач, каждая из которых закреплена за определенным участником. Проект адаптации персонала в организации можно составить ориентируясь на пример ниже.

Стоит отметить, что процедура адаптирования нового персонала на фирме не регулируется законодательством Российской Федерации.

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству. Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится. Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

План работы новичка в первый день и первую неделю 

План 1- го рабочего дня:  

Встреча со своим непосредственным начальником.
Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
Знакомится с куратором.
Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников:  

Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом.

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании. 

Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.

Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем. Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес., зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода.

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год.

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе. 

Примеры адаптации персонала 

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва 

Программа адаптации и наставничества в нашей компании нацелена на офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У нас установлены 2 правила – работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее – учитывая разный график загруженности, также проще оказывается общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.

Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай – представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника – убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.

1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.

Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором мы просим оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/

Адаптация, онбординг

1. Область применения

1.1 Настоящее положение регламентирует действия по проведению адаптационной работы с вновь поступающим персоналом или персоналом, приступившим к работе на новом рабочем месте либо в измененных условиях труда Частного предприятия "Литопласт-Мед" (далее - Предприятие).
1.2.Процедура адаптации работников Предприятия направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника в течение действия временного трудового договора .
1.3. Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком временного трудового договора.
1.4. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники Предприятия:
- Руководители структурных подразделений;
- Сотрудники предприятия, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;
- Сотрудники службы кадров.

2. Определения
2.1. В настоящем положении применяют следующие термины с соответствующими определениями:
- адаптация персонала - это процесс приспособления к потребностям, ценностей и профессиональной компетенции сотрудника, и требований, предъявляемым к нему Предприятием в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями;
- адаптант - человек, приспосабливающийся к новым условиям;

Наставники - инструкторы производственного/профессионального обучения.

3. Порядок адаптации персонала
3.1 Необходимость в адаптационной процедуре
3.1.1 Адаптационная процедура необходима для снижения экономических потерь предприятия, связанных с длительностью периода приобретения адаптантамм достаточных навыков работы на рабочем месте и достижения плановой производительности труда .
3.1.2 Ответственность за организацию работы с адаптантами возлагается на непосредственных руководителей.
3.1.3 Адаптационную процедуру начинают:

§ для вновь принятых работников начинают с собеседования кандидата на вакантную должность с руководителем подразделения (см. Положение. о найме, перемещении и увольнении персонала)

§ для работников с выхода приказа о внедрении изменений в технологии работ.

§ ознакомление с графиком работы;

§ ознакомление с порядком получения инструмента;

§ ознакомление с порядком получения спецодежды, средств индивидуальной защиты, моющих средств (если они положены);

5.7. В зависимости от должности/специальности дополнительно (либо совместно с планом адаптации) оформляется Индивидуальный план прохождения адаптации, по форме указанной в приложении №3

6. Подведение итогов адаптации
6.1 Адаптация считается полноценной, если достигнуты следующие цели:
1) Профессиональная подготовка (овладение специальностью):

§ знание требований технологии выполняемых работ;

§ устойчивое выполнение норм выработки;

§ высокое качество выполнения работ;

2) Соблюдение норм жизни коллектива:

§ дисциплинированность и организованность (отсутствие прогулов и опозданий, нарушений технологической дисциплины, правил техники безопасности);

З) Социальная активность адаптанта:

§ хозяйское, бережливое отношение к частной собственности ;

§ экономии сырья, электроэнергии, топлива, материалов.

6.2 По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник оформляет и представляет в указанный срок "Отзыв" руководителю подразделения (директору, заместителю директора) (Приложение) для рассмотрения вопроса о продлении трудовых отношений и в графе "рекомендации" отмечает уровень готовности работника.
6.3 Руководитель подразделения (директор, заместитель директора) рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и работником, чтобы принять одно из решений:

§ о возможности проведения экзамена и о продлении трудовых отношений путем заключения контракта либо продления срока трудового договора;

§ о дальнейшей профессиональной подготовке;

§ о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

6.4 В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и все материалы директор передает работнику службы кадров для формирования личного дела нового сотрудника.

Приложение

Форма плана адаптации и пример ее заполнения

УТВЕРЖДАЮ:
Директор
Частное предприятие «Литопласт-Мед»
__________
"___"____________ 200_г.

План адаптации сотрудника

На период с ___________________ по _________________
Ф. И.О. ___________________________________________________________________
Подразделение_____________________________________________________________
Должность ________________________________________________________________
Дата начала работы _________________________________________________________
Дата окончания испытательного срока _________________________________________
Ф. И.О. наставника __________________________________________________________
Должность наставника ______________________________________________________

	Мероприятие	Ответственное лицо	Срок исполнения	Отметка о выполнении	Подпись ответственного лица

С планом адаптации ознакомлены:
Адаптант _________________________________________ "___"____________ 200_г.
Наставник _________________________________________ "___"____________ 200_г.
Руководитель ______________________________________ "___"____________ 200_г.

Приложение

Оценка

нового сотрудника по результатам прохождения адаптации

(заполняется непосредственным руководителем/наставником)

Ф. И.О. адаптанта: __________________ Должность: __________________ Подразделение компании: __________________ Отдел: __________________ Дата выхода на работу: «___» ________ 20__ года срок ________ месяца, с ежемесячной проверкой знаний, умений и навыков. Непосредственный руководитель: __________________ Наставник: __________________

Оценка адаптанта за период: с ______________ по ______________ 20___ года

Критерии оценки:

· плохо - никак не проявляет данное качество;

· посредственно - редко проявляет данное качество;

· хорошо - часто проявляет данное качество;

· очень хорошо - обладает данным качеством.

Показатель	Оценка
плохо	посредственно	хорошо	очень хорошо
Результативность работы
Комментарий:
Знания по профилю должности/специальности
Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
Комментарий:
Инициативность, творческие способности

1. Общие положения
1.1. Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании.
1.2. Программа направлена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с началом деятельности, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
1.3. Данную программу должны знать и использовать:

генеральный директор;
руководители направлений;
начальники структурных подразделений;
сотрудники компании, назначаемые наставниками новых работников;
специалисты отдела персонала.

2. Программа адаптации
Состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной. Рассчитана на весь испытательный срок.
2.1. Общая часть предполагает формирование целостного представления о предприятии, направлениях его деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления зарплаты, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее наполненной. Проводится в течение первой недели, состоит из четырех этапов.

2.1.1. Вводное ориентационное собеседование .
Основная задача данной процедуры - сообщение новому работнику сведений о компании, оказываемых ею услугах и внутренних трудовых отношениях. Ориентационное собеседование проводится после приема окончательного решения о найме на работу и согласования даты выхода. Возможно также его назначение на первый трудовой день. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы; с кандидатом, принимаемым на ключевой пост, - возможно, руководитель направления, генеральный директор или учредитель.
Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании на рынке и ее внутренней структуры:

сфера и виды деятельности организации;
ее сильные стороны в сравнении с конкурентами, круг клиентов;
формы, методы, этапы работы;
общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;
история развития;
подразделения и их задачи;
руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
внутренние связи.

2.1.2. Ознакомление с компанией .
После оформления всех необходимых при приеме на работу документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу. В зависимости от его должности этот обход вместе с ним совершает непосредственный руководитель или по его поручению другой человек или специалист кадрового отдела.

2.1.3. Ознакомление со служебным местом .
2.1.3.1. Непосредственный руководитель показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.
2.1.3.2. Инструктаж по применению технических средств (например, персонального компьютера) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (диски и хранящаяся на них информация, общие директории и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании, какие у нее основные функции.
2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником . Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.
2.2. Индивидуальная часть определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала. Она включает более детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут взаимодействовать с клиентами или сторонними организациями), а также с должностью и спецификой предстоящей работы. Кроме того, в эту часть входит приобретение конкретных необходимых навыков (например, пользование программными продуктами, ведение внутренней документации и т.п.).
Данная схема действий рассчитана на одного сотрудника, фиксируется в «Индивидуальном плане работы на испытательный срок» (Приложение. В приложении только личный план и бланк обратной связи. Индивидуального плана нет). Она делится на две части:

вхождение в должность;
работа в должности.

Понятие адаптации несколько шире, чем понятие испытательного срока. Она может занять более продолжительный период (примером служат руководящие должности, где, по оценкам специалистов, полная адаптация длится не менее года). Но для целей настоящего документа достаточно оценить результаты адаптации новичка в конце испытательного срока, т.к. именно этот период обозначается в Трудовом кодексе РФ как «крайний срок» для увольнения при неудовлетворительном результате испытания (ст. 71 ТК РФ), и именно он является рубежом для оценки.
2.2.1. План вхождения в должность .
Рассчитан на один месяц работы со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Данный этап предполагает полное вхождение новичка в должность, т.е. освоение им своих обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. Закрепляется в первой части «Индивидуального плана работы на испытательный срок», где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.
2.2.2. План оценки работы в должности .
Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Как правило, этого времени достаточно для первичной адаптации. При приеме на работу сотрудников на некоторые должности (например, руководитель, главный бухгалтер) он может быть увеличен. Новичок самостоятельно составляет ежемесячную программу своей деятельности, согласовывает ее с непосредственным начальником и отделом персонала. Итоги ее выполнения фиксируются во второй части «Индивидуального плана работы на испытательный срок». В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.
2.2.3. Назначение наставника .
Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива во время прохождения им испытательного срока. «Подопечный» ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник, в свою очередь, докладывает о результатах руководителю.

2.2.4. За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

отчеты нового сотрудника;
индивидуальный план с оценкой его выполнения, выставляемой наставником и/или непосредственным начальником, а также отзыв с предложениями о дальнейшей деятельности работника, завизированный руководителем направления.

2.2.5. За семь рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.
2.2.6. При успешном прохождении испытательного срока непосредственный руководитель устно информирует работника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Личный план профессионального и служебного развития» (Приложение ), который является основой для определения должностных интересов сотрудника, возможных способов его мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации.
Оба документа - «Индивидуальный план работы на испытательный срок» (с результатами, комментариями и решением генерального директора) и «Личный план профессионального и служебного развития» - передаются в отдел персонала; копии приобщаются к личному делу сотрудника.
2.2.7. Если в ходе испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель сообщает об этом в служебной записке лицу, ответственному за направление. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительного итога прохождения испытания работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Posted On 02.11.2017

Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.

Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.

Основные цели мероприятий

Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.

Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:

минимизация затрат на обучение сотрудника;
быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.

Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий

Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.

Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.

Создание плана мероприятий

Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:

Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.

Состав адаптационных программ

Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.

При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.

При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:

предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.

Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:

Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю.
Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.
Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.

Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:

сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
новичка официально представили коллективу;
большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.

Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.

Пример составленной адаптационной программы

В отношении сотрудника магазина

1-й день

Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.

2-7 дни

Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.

8-10 дни

Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.

11-14 дни

Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.

15-20 дни

Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.

21-30 дни

Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.

Адаптация работника радиостанции

1 неделя

Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.

Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.

2 неделя

Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.

3 неделя

Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.

4 неделя

Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника.

Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.

5-8 неделя

Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.

Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.

Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.

Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки.

План адаптации персонала: все самое необходимое

Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.

Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.

Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.

Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.